Przez koszty jakości - Wydział Biologii UW

Transkrypt

15 ‐ 16 Ekonomia nowoczesnych technologii
System zarządzania jakością
Total Quality Management
Rafał Derlacz
Zakład Regulacji Metabolizmu, Wydział Biologii, UW
[email protected]
[email protected]
Rafał Derlacz ‐‐ Zakład Regulacji Metabolizmu UW
?
Katastrofa promu Challenger miała miejsce 28 stycznia 1986. Zespół wahadłowca Challenger rozpadł się na skutek uszkodzenia pierścienia uszczelniającego w prawym silniku rakiety dodatkowej na paliwo stałe. Na pokładzie promu zginęła cała siedmioosobowa załoga misji STS‐51‐L. Program lotów kosmicznych przerwano na 32 miesiące. Wznowienie programu lotów kosmicznych w październiku 1988 roku wiązało się z dokonaniem ponad 400 zmian konstrukcyjnych, co kosztowało 2,4 miliarda dolarów. W ciągu prawie trzech lat, NASA została kompletnie zreorganizowana.
Wydarzenia, które doprowadziły do „poważnej awarii” Challengera, stanowią gotowy materiał do opracowania, jak nie należy kierować złożonym projektem technologicznym. Śmierć siedmiorga ludzi i ogromne koszty poniesione w wyniku zastosowania kiepskiej jakości technologii i niedoskonałych procesów produkcyjnych świadczą o potrzebie zastosowania w NASA zarządzania przez jakość.
John Bank „Zarządzanie Przez Jakość” Gebethner & Ska. Warszawa 1997
Zła jakość procesów technologicznych w zakładzie produkcji środków owadobójczych w Bhopal
kosztowała Union Carbide Corporation 420 milionów funtów odszkodowań w marcu 1989. Ponad 3 400 osób poniosło śmierć w wyniku wycieku metyloizocyjanku (substancji powstającej przy produkcji pestycydów), którego trująca chmura wydostała się ze zbiornika w zakładach w Bhopal
rankiem 3 grudnia 1984 roku i pokryła miasto liczące 672 000 mieszkańców. Był to najstraszniejszy wypadek przemysłowy w historii, w którym 200 000 osób zostało rannych, a 15 000 ‐ 20 000 odniosło trwałe obrażenia. W Bhopal po prostu nie było odpowiedniej jakości systemu bezpieczeństwa, w innych tego zakładach w skład takiego systemu wchodziły specjalne wieże, z których rozpylano pianę neutralizującą wydostający się gaz. Trzech ludzi z wężami ogrodowymi, z których dwóch miało na tyle rozsądku, by uciec, stanowiło absurdalną namiastkę systemu bezpieczeństwa.
John Bank „Zarządzanie Przez Jakość” Gebethner & Ska. Warszawa 1997
Opinią publiczną w Wielkiej Brytanii wstrząsnęła katastrofa brytyjskiego promu Herald of Free
Enterprise, który zatonął 6 marca 1987 r., wypłynąwszy z Zeebrugge z nie domkniętymi wrotami dziobowymi. Wrogie nastawienie spowodowane śmiercią 193 osób znalazło swój wyraz w październiku 1990 roku podczas przebiegu procesu, w którym pracownicy linii P&O European
Ferries zostali oskarżeni o zabójstwo. Choć oskarżonych uniewinniono, angielskie sądy uznały jednak tego rodzaju czyn właśnie za zabójstwo. John Bank „Zarządzanie Przez Jakość” Gebethner & Ska. Warszawa 1997
Koncepcje jakości:
(gr. poiotes) pewien stopień doskonałości [Platon, Cyceron (łac qualitas)].
‐‐ jakość posiada cechy obiektywne, które można zmierzyć, jak masa, kształt czy wielkość
oraz subiektywne, oceniane przez każdego indywidualnie, jak kolor czy zapach, smak….
Koncepcje jakości:
Zgodność z normami prakseologicznymi (efektywność i skuteczność) normami warunkującymi sprawne działanie [Tadeusz Kotarbiński]
Stosunek efektu użytkowego do kosztów [Krystyna Cholewicka‐Goździk]
Sposób (metoda) zarządzania, Total Quality Control ( kompleksowe sterowanie jakością ) [Armand Feigenbaum]
Pełne zaspokojenie potrzeb klienta, ludzie wybierają tylko te restauracje, które w pełni odpowiadają ich oczekiwaniom [John Bank]
Stopień zgodności z wzorcem, gotowość do użycia, jakość musi być zaplanowana [Joseph Juran]
Zgodność z wymaganiami, zero braków, idealne spełnienie specyfikacji [Philip Crosby]
Spełnienie potrzeb klienta, skutkujące jego zadowoleniem [William Deming]
Spełnienie wspólnie uzgodnionych oczekiwań [Departament Obrony USA]
Jakość definiuje klient
W sklepach, biurach i fabrykach można natknąć się na popularny plakat, stanowiący kwintesencję zasady zarządzania przez jakość. Klienci:
‐ Są najważniejszymi osobami w każdej działalności.
‐ Nie są zależni od nas. To my jesteśmy zależni od nich.
‐ Nie zakłócają naszej pracy. Są jej celem.
‐ Robią nam uprzejmość, kiedy przychodzą. My nie robimy im uprzejmości, obsługując ich.
‐ Są częścią naszej organizacji, a nie osobami z zewnątrz.
‐ Nie są tylko częścią statystyki. Są ludźmi z krwi i kości, którzy czują i reagują jak my. ‐ Przychodzą do nas ze swoimi potrzebami i życzeniami, a naszym zadaniem jest je zaspakajać.
‐ Zasługują na tyle uprzejmości i uwagi, ile tylko możemy im poświęcić.
‐ Są istotą tego i każdego interesu. Bez nich nie byłoby nas. (Nigdy o tym nie zapominaj!). Rafał Derlacz ‐‐ Zakład Regulacji Metabolizmu UW
Kroki planowania jakości wg Joseph Jurana
Określ, kto jest Twoim klientem. Czasem może nam się wydawać, że doskonale wiemy, kto jest naszym klientem. Okazuje się jednak, że często się mylimy. Nie znamy dobrze naszych klientów. Spotkałem się z przypadkiem, gdzie za klienta uważano detalicznego nabywcę, a tymczasem zupełnie zapomniano o dystrybutorach. Skończyło się to dla firmy utratą rynku. Określ potrzeby swoich klientów. W szerszym ujęciu należy określić wymagania, potrzeby i oczekiwania. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji.
Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby.
Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta, zaspokajały także potrzeby firmy.
TQM to nie altruizm. TQM to koncepcja, która ma doprowadzić organizację do rozwoju, przynieść zyski. Nie można zatem oferować nadjakości. Są też funkcje produktu, za które klient nie jest skłonny zapłacić, bo dają mu zbyt małą wartość, a dla firmy są dodatkowym kosztem produkcji. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu.
Zoptymalizuj go. Można tu korzystać z metod ilościowych, kaizen, czy działań doskonalących
Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy zastosowanych definicjach operacyjnych. Walidacja procesu pozwala znaleźć ewentualne błędy. Przełóż proces na poszczególne operacje. W zależności od technologii i charakteru produktu przełożenie to może w efekcie dać np. procedury i instrukcje lub programy do sterowania maszynami. Rafał Derlacz ‐‐ Zakład Regulacji Metabolizmu UW
Absoluty jakości: wg Philipa Crosby
Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt. Jakość osiąga się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie. Standard jakości oznacza brak usterek. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami. Rafał Derlacz ‐‐ Zakład Regulacji Metabolizmu UW
14 etapów programu doskonalenia jakości wg Philipa Crosby
Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości. Powołanie zespołów doskonalenia jakości. Wprowadzenie kryteriów jakościowych. Określenie kosztu jakości. Zwiększenie świadomości jakości oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy. Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt. 5. Zaprogramowanie produkcji wolnej od usterek. Przeszkolenie kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości. Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych usterek". Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia. Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach jakie napotykają przy realizacji celów. Docenianie i nagradzanie pracowników. Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych informacji. Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą.
Jakość definiuje klient
Klienci Projektu Badawczego
A. Zarząd firmy
B. Instytucje/osoby zainteresowane kupnem projektu/produktu
C. Klienci pośredni (firmy CRO wykonujące część projektu na zlecenie), apteki
Wymagania merytoryczne (atrakcyjność terapii, przewagi konkurencyjne, cena technologii, wysoka skuteczność i bezpieczeństwo)
Wymagania techniczne (wiarygodność i udokumentowanie)
Jakość w Projekcie Badawczym
• Produkt
– Molekuła lub grupa molekuł
– Wynik badania
– Etap Projektu
– Raport/dokument
• Projekt
– Wskaźniki realizacji – Wydajność techniczna (gęstość błędów)
– Sposób prowadzenia projektu
– Zgodność z prawem i systemami organizacji
– Stosowalność procesów doskonalenia
Jakość a Klasa, Precyzja a Dokładność
A. Klasa to liczba możliwość
‐ niska klasa może być w wysokiej jakość
‐ wysoka klasa może być słabej jakości
B. Precyzja to stopień w jakim kolejne egzemplarze są do siebie zbliżone
‐ powtarzalność procesu
C. Dokładność to poprawność pomiaru wyrobu lub usługi
‐ zgodność ze specyfikacją
Jakość a potrójne ograniczenie
czas
koszt
zakres
Jakość wpływa na każdy element ale ściśle związana jest z zakresem
Jakość nie podlega negocjacjom, możemy zejść z klasą ale nie z jakością!!!
Koszt Jakości
„Jakość NIC nie kosztuje …
pod warunkiem, że zgodzimy się za nią zapłacić”
Koszty niezgodności
Koszty zgodności
• Wewnętrzne
 Odrzuty
 Poprawki
• Zewnętrzne
 Zwroty
 Odpowiedzialność
za produkt
• Koszty Zapobiegania
 Planowanie
 Szkolenie
• Koszty oceny
 Inspekcja
 Testy
+ Koszty utraconych korzyści! (trudno oszacować)
Koszt Jakości
Jakość nic nie kosztuje. Nie jest prezentem – ale mamy ją za darmo. Kosztuje brak jakości – czyli działanie spowodowane niewykonaniem pracy dobrze za pierwszym razem. (P. Crosby)
Koszty stanowią zawsze punkt wyjścia w działaniu podejmowanym przez podmioty gospodarcze. Każde działanie związane jest z ponoszeniem kosztów – nie ma działań
bezkosztowych.
Koszty należą więc do podstawowych kryteriów decyzyjnych w każdym przedsiębiorstwie. Wysokość kosztów wzrasta proporcjonalnie do czasu, dzielącego moment ustalenia błędu (wyrobu niezgodnego) do jego usunięcia.
Koszt Jakości
Cel określania kosztów jakości




dostarczanie kierownictwu (różnych szczebli) informacji dot. wielkości i struktury ponoszonych kosztów jakości
identyfikacja miejsc powstawania kosztów
ustalanie przyczyn powstawania i struktury kosztów
optymalizacja kosztów
Praktycznie 


Rozpoznanie słabych punktów i tendencji
Eliminowanie źródeł błędów
Obniżanie kosztów (produkcji i serwisu)

Ocena skuteczności i efektywności systemu
Koszt Jakości
Trzy rodzaje podejścia
 Przez koszty jakości ‐ A
 Przez koszty wytwarzania ‐ B
 Przez straty jakościowe ‐ C
Szczególnie popularne jest podejście A ; podejście C jest w praktyce rozszerzonym lustrzanym odbiciem A ; podejście B jest najbardziej biznesowe i procesowe !!!.
Model PAF
Koszt Jakości
/ Prevention, Apraisal, Failure / ‐ 1957
 Zapobieganie ‐ przeciwdziałanie potencjalnym przyczynom braku jakości
 Ocena ‐ pomiary, sprawdzanie, kontrola jakości
 Błędy ‐ szkody, koszt niespełnienia wymagań – przed i po dostawie
Przyjmuje się, że koszty zapobiegania i oceny są rodzajem inwestycji ; szkody są oczywistą stratą.
Im efektywniejsze P i A , tym mniejsze powinny być koszty F
Koszt Jakości
Szkody …
… wewnątrz organizacji – ponowne wykonanie wyrobu lub usługi, przeróbki i poprawki, ponowne badanie, złomowanie
… na zewnątrz organizacji – obsługa i naprawa wyrobu, koszty gwarancji i zwrotów, koszty wycofania z rynku, koszty z tytułu odpowiedzialności prawnej, upusty i rabaty
Koszt Jakości
Model normowy – ISO 9004
Koszty
jakości
Koszty wewnętrznego
zarządzania jakością (operacyjne)
Koszty niezgodności
Koszty błędów
wewnętrznych
Koszty błędów
zewnętrznych
Koszty zewnętrznego
zarządzania jakością
Koszty zgodności
Koszty
zapobiegania
Koszty
oceny
Koszt Jakości
Koszty wewnętrzne (operacyjne)


zgodności – koszty zaspokojenia wszystkich ustalonych potrzeb klienta, przy równoczesnym prawidłowym przebiegu procesu
niezgodności ‐ koszty spowodowane nieprawidłowym przebiegiem procesu
Koszty zewnętrzne
 niestety już musimy płacić klientowi …
Model procesowy
… grupuje koszty wewnętrzne (zgodności i niezgodności) dla każdego procesu, przy założeniu, że obie kategorie mogą być źródłem oszczędności, czyli obniżenia kosztów.
Obecnie przyjmuje się, że ocena procesu bez uwzględnienia kosztów zewnętrznych nie daje pełnego obrazu jakości zarządzania, a także wyrobu.
Koszt Jakości, zgodność
Koszty zapobiegania







Planowanie jakości (system)
Poprawa jakości (programy naprawcze)
Przeglądy jakości projektów Ocena podwykonawców
Koszty oceny jakości
Auditowanie wewnętrzne
Szkolenia jakościowe
 Kontrola surowców i innych materiałów
Ocena satysfakcji klienta
 Kontrola i monitoring procesu
 Pomiary i badania wyrobu
 Zakupy i utrzymanie AKP
 Badania pilotowe
Koszt Jakości, niezgodność
Koszty błędów wewnętrznych
 Koszty braków – straty wyrobu
 Zagospodarowanie braków / sortowanie, naprawa,
Koszty błędów zewnętrznych likwidacja, przekwalifikowanie /
 Koszty analizy przyczyn błędów
 Reklamacje i naprawy gwarancyjne
 Koszty ponownej kontroli
 Rękojmia i jej skutki
 Przestoje, awarie
 Zwroty wyrobów
 Błędy dostaw, terminy
 Procesy, odpowiedzialność prawna
 Straty biznesowe – rynki zbytu, klienci, marka Rafał Derlacz ‐‐ Zakład Regulacji Metabolizmu UW
Koszt Jakości
Koszty zewnętrznego zarządzania jakością
 Opłaty za audyty zewnętrzne niesystemowe – w konsekwencji opłaty za uzyskanie i utrzymanie certyfikatu, atestu, świadectwa wyrobu
 Opłaty certyfikacyjne systemowe
 Koszty pomocy zewnętrznej w doskonaleniu systemu – konsultacje, doradztwo
 Koszty uczestnictwa w programach jakościowych (np. Polska Nagroda Jakości )
Koszt Jakości
Spirala kosztów jakości
Wykrycie błędu
• Na etapie projektowania • Na etapie produkcji • U klienta ‐
‐
‐
1 zł
10 zł
100 zł
Zasada dziesięciokrotności mówi o potrzebie jak najwcześniejszego wykrycia wyrobu niezgodnego ze specyfikacją i likwidacji przyczyn wadliwości.
Koszt Jakości
Wskaźniki kosztów jakości
Wybrane jako mierniki wartości kosztowe muszą być rozpatrywane w powiązaniu z miernikami biznesowymi – np. sprzedaż netto, koszty ogólne.
Przykładowe analizy:
 całkowite koszty jakości / przychody ze sprzedaży
 ilość braków wewnętrznych / całkowity wolumen produkcji
 wartość braków wewn. i zewn. / zysk firmy
 wskaźnik reklamacji
 koszty niezgodności / koszty produkcji
 braki wewnętrzne / braki zewnętrzne
Koszt Jakości
Analiza kosztów jakości / ABC ~ Pareto /
Activity Based Costing
1 – wysokie koszty wad 3 – niskie koszty wad
w produkcie podstawowym
7 – wysokie koszty wad
9 – niskie koszty wad w produkcie marginalnym
OBROTY (malejąco) Activity
Typ analizy opartej na zasadach znanej matrycy.
7
8
9
4
5
6
1
2
3
KOSZTY WAD / malejąco / Costs
Koncepcja wdrożenia rachunku kosztów jakości






Identyfikacja kosztu i kategorii kosztu jakości
Stworzenie listy rankingowej w poszczególnych kategoriach
Powiązanie wybranych kosztów z miernikami biznesowymi
Określenie wskaźników syntetycznych
Wykonanie analizy na bazie w/w wskaźników (wg dowolnej metodyki) Określenie sposobów wykorzystania i wdrożenia wyników
 Systematyczny nadzór
Metody prowadzenia ewidencji kosztów
 Jednorazowa diagnoza – szybkość, duże przybliżenie, ocena potencjalnych możliwości doskonalenia
 Systematyczna rejestracja – ocena trendów, możliwość szybkiej reakcji w przypadku nagłych odchyłek, możliwość ustalania związków przyczynowo – skutkowych, duży koszt i biurokracja
 Rejestracja wyrywkowa – tylko w wybranych obszarach (koniecznych i możliwych) ; na bazie jednorazowej diagnozy lub analizy danych księgowych
Ponieważ rachunek kosztów jakości jest kosztem, musi być
uzasadniony ekonomicznie. Rafał Derlacz ‐‐ Zakład Regulacji Metabolizmu UW
W publikacjach …
 Koszty błędów
- wewnętrzne
- zewnętrzne
 Koszty oceny
 Koszty zapobiegania
65 – 70 %
do 30 %
do 40 %
20 – 25 %
5 – 10 %
Koszty zapobiegania stanowią więc 1/20 całkowitych kosztów jakości.
Elementy Zarządzania Jakością
• Planowanie Jakości – określenie norm jakości istotnych dla Projektu i metod spełniania tych norm
• Zapewnienie Jakości – stosowanie zaplanowanych, metodycznych działań potrzebnych do spełnienia wymagań
• Kontrola Jakości – monitorowanie spełniania norm jakościowych
Planowanie Jakości
Aktywa Procesów Organizacyjnych
Normy branżowe, lokalizacyjne, prawne
Specyfikacje biznesowe i techniczne
Systemy jakości dostawców materiałów i usług
Interesariusze i ich piorytetyzacja
Klient ≠ Interesariusz
Sponsor
Użytkownicy
Interesariusze mają różną
możliwość wpływania na Projekt
Instytucje
nadzorujące
Podmioty
zewnętrzne
Członkowie
zespołu
Projekt
Podmioty
wewnętrzne
Podwykonawcy
Ważne jest aby zbadać, kto może zabić Projekt. Wymagania tego podmiotu należy spełnić w pierwszej kolejności.
Wyższe
kierownictwo
Dostawcy
Wymagania Jakościowe
Chęci i
oczekiwania
interesariuszy
WYMAGANIA
FUNKCJONALNE
WYMAGANIA
TECHNICZNE
Funkcje lub możliwości
Produktu
Szczegółowy, techniczny
Opis właściwości Produktu
NORMA
obiektywny i wymierny sposób wyrażenia wymagania
Sprecyzowane – Mierzalne – Akceptowalne – Realistyczne - Terminowe
Zapewnienie Jakości
Działanie zapewnienia jakości opisuje kto?, co?, kiedy?, gdzie? i jak ?mierzyć będzie normy jakości.
Wymaganie
Norma
Działanie
zapewnienia
jakości
Przeprowadzenie audytu jakości
Aktualizacja planu zarządzania jakością
Metodyka ZJ
Prowadzenie doskonalenia procesów
Określenie możliwości organizacji do prowadzenia działań ZJ
Określenie działań ZJ potrzebnych do zmierzenia norm
Audyt Jakości
„Audytor: to ktoś kto zjawia się po bitwie i dobija rannych”
Pytania audytu:
• Czy określono wszystkich kluczowych interesariuszy
• Czy dla każdego wymagania technicznego określono potrzebne wymagania funkcjonalne
• Czy tam gdzie to możliwe wymagania określono w wymierny sposób
• Czy dla każdego wymagania istnieje oczywiste zadanie lub pakiet roboczy zaplanowany tak, by bezpośrednio odnosił się do wymagania
• W jaki sposób, kto i kiedy będzie mierzyć, monitorować lub obserwować te zadania w czasie projektu
Doskonalenie Procesów
„Szaleństwem jest robić coś tak jak dotychczas i oczekiwać innych efektów”
Innowacje skokowe a ciągłe doskonalenie
Działaj
Zaplanuj
Sprawdź
Spróbuj
Ciągłe doskonalenie
„Kaizen”
(PDCA – Plan-Do-Check-Act)
Innowacje skokowe
Kontrola Jakości
Podejście „wystarczająco dobre”
Funkcja strat jakości Taguchiego
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
Poniżej
Norma
Powyżej
0
Znacznie
odbiega
Częściowo
zgodna
Całkowicie
zgodna
Częściowo
zgodna
Znacznie
odbiega
•
Główne aspekty planowania,zapewniania i kontroli jakości
Planowanie Jakości
– Kim są interesariusze
– Jakie są ich wymagania
– Jak zmierzyć wymagania (określić normy)
•Zapewnienie Jakości
–Co trzeba zrobić by zmierzyć normy
–Czy zespół projektu jest w stanie wykonać działania ZJ
–Jakie ulepszenia procesów są
potrzebne, by zespół projektu przeprowadzał działania ZJ
• Kontrola Jakości
– Czy działania zapewnienia jakości pokazują, że produkty i usługi spełniają normy

Przez koszty jakości - Wydział Biologii UW

Transkrypt

Podobne dokumenty

Ekonomia - Wydział Biologii UW

Ocena możliwości rozwoju projektu

Ekonomia menedżerska i doradztwo finansowe

Prawo własności intelektualnej

struktura liniowo – sztabowa

Zarządzanie projektem

Jędrzejczyk Rafał (1957 )

nr 70/2001 i rozszerzające jego zakres w celu

w biznesie warto na nas liczyć

GLP - Wydział Biologii UW