Znaleźliśmy dobry przepis na fuzję

Strategia Geneza połączenia Epicor Software i Scala Business Solutions
Znaleźliśmy dobry przepis na fuzję
Przejęcia i fuzje na rynku IT, choć nieuniknione, nie zawsze kończą się sukcesem. Epicorowi i Scali
się udało.
Proces łączenia się dostawców
oprogramowania
klasy
ERP
(wspomaganie
zarządzania
przedsiębiorstwem) — szwedzkiej
firmy Scala Business Solutions i
amerykańskiej Epicor Software
Corporation
trwał
prawie
dziewięć miesięcy, począwszy od
października 2003 r. W jego
wyniku
powstało
jedno
z
największych
na
świecie
przedsiębiorstw,
oferujących
rozwiązania dla średnich firm.
Było to naturalną konsekwencją
wydarzeń
w
całej
branży
informatycznej — światowy rynek
systemów zarządzania tworzy
około 40 dużych graczy, wciąż
dochodzi do fuzji i przejęć.
Wyprzedzić nieuniknione
Koszty
tworzenia
oprogramowania
są
bardzo
wysokie i mogą sobie na nie
pozwolić tylko duże, efektywne
firmy, które przejmują mniejsze i gorzej zarządzane — często wbrew ich woli.
— Przeczuwaliśmy, że taki los może spotkać Sc/alę. Pod koniec lat 90. mieliśmy kiepskie wyniki i mały udział w rynku.
Centrala Scali wolała uprzedzić fakty i znaleźć firmę, z którą mogłaby wynegocjować korzystne warunki połączenia —
opowiada Piotr Żeromski, dyrektor zarządzający Epicoru-Scali w Polsce.
Takim partnerem okazał się Epicor, który od dłuższego czasu realizował strategię przejmowania kolejnych firm, aby
zdobyć dominującą pozycję w sektorze systemów wspomagających zarządzanie. W połowie czerwca sfinalizowano
transakcję. Jej wartość osiągnęła około 87 mln USD. Właściciele Scali sprzedali Epicorowi niemal 98 proc. akcji.
Amerykanie upraszczają
Droga do udanego związku była jednak długa i trudna. Sam proces due diligence, czyli sprawdzanie kondycji
finansowej Scali i wycena przedsiębiorstwa trwały prawie sześć miesięcy. Sytuację komplikowały odrębne regulacje
prawne, którym podlegały obie spółki. Scala była notowana na giełdzie Euronext w Amsterdamie, a Epicor na New
York Stock Exchange. Dużą barierą było też zderzenie dwóch odmiennych kultur organizacyjnych. Scala działa na
rynkach europejskim i azjatyckim, natomiast Epicor w Stanach Zjednoczonych.
Amerykanie chcieli wszystko upraszczać, zwłaszcza strukturę organizacyjną i procedury. W efekcie 15 proc. liczącej
1500 osób centrali Scali straciło pracę. Jednak sam zarząd Scali podchodził do fuzji z entuzjazmem, więc udało mu się
sprzedać pracownikom ideę połączenia jako szansę na rozwój i nowe możliwości.
Efekt skali
Największym wyzwaniem była zmiana struktury organizacyjnej z geograficznej na funkcjonalną.
— Oddziały krajowe przestały być samodzielne. Raportowanie odbywa się teraz wyłącznie w ramach określonych
funkcji: sprzedaży, marketingu czy administracji — nie ma już osób odpowiedzialnych za całość działań w danym
regionie. Zniknęły stanowiska szefów oddziałów krajowych, a kierownicy określonych działów odpowiadają
bezpośrednio przed swoimi szefami na poziomie centralnym — wyjaśnia Piotr Żeromski.
Amerykanie zakładają, że nikt nie może znać się na wszystkim.
— Czas pokaże, czy takie podejście sprawdzi się w Europie — dodaje Marcin Sokołowski,
szef marketingu Epicoru-Scali w Polsce.
Jednak już można powiedzieć, że jest to rozwiązanie efektywne biznesowo. Przychody
Epicoru-Scali za trzeci kwartał wyniosły 62,2 mln USD, czyli wzrosły o 54 proc., a bez
udziału Scali — o 11 proc., w porównaniu z 2003 r.
— Udało nam się osiągnąć synergię kosztów i wydatków wcześniej niż planowaliśmy —
twierdzi George Klaus, prezes Epicoru.
Przychód polskiego biura wzrósł o 23 proc. i przekroczył zakładane zyski w trzecim
kwartale o 28 proc.
Powolne zmiany
Mimo wspólnej nazwy dotychczasowe oddziały Epicoru na świecie koncentrują się na
dostarczaniu systemów CRM (zarządzanie relacjami z klientami), ERP (zarządzanie
zasobami) oraz SCM (zarządzanie łańcuchem dostaw) dla przemysłu, rynku usług,
dystrybucji oraz sektora medycznego. Te, które były oddziałami Scali, sprzedają przede
wszystkim rozwiązania dla średnich firm oraz lokalnych oddziałów korporacji działających
w różnych krajach.
Magdalena Krukowska
Strategie
Dokładny bilans korzyści
Połączenie firm z nieco innych segmentów to dobra wiadomość dla
klientów.
Najczęstszą przyczyną porażek fuzji jest odejście klientów, którzy boją się, że znikną
oferowane im wcześniej rozwiązania.
— Kiedy łączą się bezpośredni konkurenci, jest to często nieuniknione, ponieważ nie opłaca się później utrzymywać
np. kilku nakładających się systemów ERP — mówi Tomasz Słoniewski z firmy IDC Poland, zajmującej się badaniem
rynku IT.
W przypadku Epicoru i Scali takiego ryzyka nie ma. Połączyły się przedsiębiorstwa z tej samej branży, ale działające w
nieco innych segmentach i na różnych rynkach. Dlatego połączenie umożliwiło im zwiększenie bazy klientów i
obniżenie kosztów tworzenia nowych rozwiązań.
Zyska Epicor, który będzie mógł kilkakrotnie taniej tworzyć swoje oprogramowanie w centrum deweloperskim Scali w
Moskwie. Ale zyska też Scala, która dostała porządny zastrzyk kapitału, nowe możliwości marketingowe i tysiące
klientów korporacyjnych Epicoru.
Dla rynku ta fuzja oznacza pojawienie się nowego gracza, który dobrze sobie radzi.
— Nowy podział sił na rynku poznamy dopiero w przyszłym roku, kiedy będzie można porównać całoroczne wyniki
Epicoru-Scali z konkurencją — zaznacza Tomasz Słoniewski.
Ale już teraz wiadomo, że zarówno Epicor-Scala, jak i konkurenci planują nowe przejęcia, więc nowych przepisów na
fuzje może pojawić się więcej.
Magdalena Krukowska