Konflikt między właścicielami a zarządem

DO
NO
T
CO
PY
92
harvard business review polska
DO
Mediacja była zwykle postrzegana jako narzędzie
rozwiązywania sporów między różnymi podmiotami
lub między władzami firm a reprezentującymi
pracowników związkami zawodowymi. Dziś coraz
częściej korzysta się z niej przy rozstrzyganiu
konfliktów pojawiających się wewnątrz firm,
na najwyższych jej szczeblach, a zwłaszcza między
właścicielem a zarządem lub między udziałowcami.
NO
Konflikt między
właścicielami
a zarządem:
T
kiedy i jak może
pomóc mediator
Maciej Bobrowicz
ILUSTRACJE: DIGITAL VISION
PY
luty 2006
CO
Z
miana na stanowisku prezesa, odwołanie z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej lub wymiana jej członków oraz
sprzedaż udziałów w firmie przez jej właściciela – to sytuacje,
które często bywają efektem konfliktów pojawiających się między
osobami pełniącymi w organizacjach i w firmach najwyższe funkcje
właścicielskie i zarządcze.
Kiedy w jednej z prężnie działających firm, produkujących materiały budowlane, dwaj udziałowcy nie mogli dojść do porozumienia
przy wyborze nowego zarządu, żaden z nich nie przypuszczał, że w ciągu niespełna roku ich firma przestanie istnieć, a były prezes trafi za
kratki. Spór – jakich na co dzień wiele w każdej firmie – ze zwykłej
różnicy zdań przerodził się w poważny konflikt. Zderzenie przeciwstawnych opinii jeszcze bardziej zaostrzyło relacje udziałowców. Kłócili się nie tylko o nowe kandydatury do zarządu, lecz także o dotychczasowy sposób prowadzenia interesów. Jeden zarzucał drugiemu
chęć nieuczciwego przejęcia firmy. Każdy – broniąc się – stosował
czarny PR, aby zdyskredytować przeciwnika. Potem zatrudnili prawników, którzy skierowali do sądu sprawy: o brak zarządu i niegospodarność, co na koniec potwierdził urząd kontroli skarbowej. Wniosek
o upadłość był już tylko formalnością.
93
Ko n f l i k t m i ę d zy w ł a ś c i c i e l a m i a z a r z ą d e m …
DO
Takiej krańcowej sytuacji firma budowlana i jej właściciele mogli uniknąć, gdyby w porę zatrudnili mediatora.
W Polsce jednak nie ma na razie tradycji rozstrzygania
sporów – zwłaszcza tych wewnątrz firmy – na drodze mediacji. Z jednej strony wynika to z małej wiedzy na temat
tego procesu, z drugiej – same firmy nie chcą przyznać się
– nawet przed mediatorem – że nie potrafią rozwiązywać
swoich problemów. Często więc dochodzi do eskalacji
konfliktu.
A przecież konflikt jest w świecie biznesu wszechobecny. Wszędzie tam, gdzie ścierają się różne interesy, gdzie
trwa walka konkurencyjna, rywalizacja o miejsce firmy
na rynku, o lepsze kontrakty, o większą władzę i silniejszą
pozycję w zarządzie, radzie nadzorczej czy w grupie właścicieli lub dużych udziałowców, może dojść do konfliktu.
Pewien element napięcia i różnic interesów jest w takich
relacjach nieunikniony, czasami bywa twórczy i konstruktywny, bo doprowadza do zmian w firmie. Niestety,
istnieją także konflikty destrukcyjne, które mogą narazić
firmę na duże straty, lub wręcz zagrozić jej pozycji rynkowej. O niektórych z nich stało się głośno, gdy strony nie
mogły same dojść do porozumienia i skierowały sprawę
do sądu lub do arbitrażu (na przykład w Polskiej Telefonii
Cyfrowej, w firmie kurierskiej MS Stolica czy w portalu
Wirtualna Polska).
Nie zawsze jednak spór musi mieć taki finał. W wielu
przypadkach firmy szukają rozwiązań, które pozwoliłyby
im uniknąć nie tylko eskalacji konfliktu, ale także procesu
sądowego. Warto więc wiedzieć, kiedy i na jakim etapie
sporu zwaśnione strony mogą dojść do porozumienia same,
a kiedy powinny skorzystać z pomocy specjalisty – mediatora (patrz ramka Fazy eskalacji konfliktu: symptomy i rozwiązania).
próbować rozwiązywać je i nie doprowadzać do ich eskalacji. Gdy nie zdołają poradzić sobie same, mogą skorzystać z pomocy mediatora – specjalisty od rozwiązywania
sporów. Mediacja w porównaniu z procesem sądowym
jest na pewno tańszym i w dodatku poufnym sposobem
na rozwiązywanie sporów. Może być więc idealnym wyjściem dla firm – a przede wszystkim tym spośród ich właścicieli i zarządów, którym nie zależy na eskalacji konfliktu, lecz na jego rozstrzygnięciu. A ponadto nie chcą
nagłaśniać sprawy, bo dbają o swój dobry wizerunek. Lepsze poznanie zalet i atutów mediacji może zachęcić także
te firmy, w których spory dotychczas nie były destrukcyjne
i kończyły się szybko.
Jak przebiega proces mediacji?
NO
T
Fachowa literatura – głównie zagraniczna – opisuje wiele
różnych etapów w procesie mediacji. Niemieccy specjaliści od mediacji, Stefan Kessena i Markus Troja, podzielili
proces na 6 etapów. Czas ich trwania jest uzależniony od
sprawności mediatora oraz od otwartości stron konfliktu
i ich gotowości do współpracy.
Takie modelowe rozwiązanie w praktyce nie zawsze
musi być i nie zawsze jest stosowane. Pozwala jednak mediatorowi uporządkować proces mediacji i dobrze nim
zarządzać. A stronom konfliktu pokazuje, jaka jest rola
mediatora i w jaki sposób powinna wyglądać ich współpraca. Jednak sedno mediacji to głównie ujawnienie rzeczywistych przyczyn konfliktu oraz potrzeb i oczekiwań
zainteresowanych stron, jak również znalezienie najbardziej optymalnego rozwiązania. Bez spełnienia tych warunków żaden konflikt nie zostanie rozwiązany.
Rozwiązanie konfliktu
– szybciej, taniej, poufnie
94
Wstęp do mediacji
To początek procesu i niezwykle ważny moment w mediacji, w którym strony muszą wyrazić zgodę na sam proces i osobę mediatora. To warunek udanej mediacji. Często jej uczestnicy obawiają się, że zaproponowany przez
przeciwnika mediator może być jego emisariuszem i stronnikiem. Wówczas zmienia się osobę mediatora, szukając
takiej (na specjalnych listach, którymi dysponują m.in.
organizacje biznesowe), która zadowoli obie strony (patrz
ramka Idealny mediator). Warto, aby strona, która jako
pierwsza zdecydowała się na mediację, przedstawiła również kandydaturę mediatora. W Polsce wybór odpowiedniego mediatora jest jeszcze utrudniony – na razie nie ma
zbyt wielu osób, które mają odpowiednie umiejętności
i doświadczenie w mediacji. Z czasem takich ludzi będzie
przybywać. Pamiętam zdarzenie kiedy druga strona nie
chciała się ze mną spotkać – postrzegając mnie jako adwokata przeciwnika. A mediator musi być bezwzględnie
neutralny. Rozmawiając z nimi przez telefon, usłyszałem,
że mają własnego mediatora i nie będą ze mną rozmawiać.
PY
Spory i konflikty wewnątrz firmy, szczególnie na styku
właściciel – zarząd lub między udziałowcami, zdarzają
się w różnych firmach, bez względu na ich wielkość czy
branżę. Mogą je prowokować i wywoływać zarówno sytuacje kryzysowe: nieudana inwestycja, spadek sprzedaży czy
pogarszające się wyniki, jak również sukces firmy, związany
z jej dynamicznym rozwojem, ekspansją zagraniczną czy
przejęciem konkurencyjnej firmy. Każdy z tych procesów
i każde z tych zjawisk może stać się okazją do zaognienia
sytuacji wewnątrz firmy i doprowadzić do sporu między
właścicielami lub udziałowcami a menedżerami odpowiedzialnymi za zarządzanie. Różne bowiem mogą być
i są ich priorytety, cele oraz interesy. Różne sposoby i drogi ich realizacji. Różne stanowiska, poglądy, temperamenty i emocje. Punktów zapalnych jest więc dużo.
Idealna byłaby sytuacja, gdyby do takich konfliktów
nie dochodziło, ale nie jest to możliwe. Firmy mogą jednak
CO
ETAP PIERWSZY
harvard business review polska
Fazy eskalacji konfliktu: symptomy i rozwiązania
DO
Każdy konflikt przebiega zazwyczaj w kilku fazach. Różnią się one siłą negatywnych emocji między
stronami uczestniczącymi w sporze. Na wcześniejszych jego etapach, konflikt może być rozwiązany
przez skłócone strony. Jeśli tego nie zrobią, następuje eskalacja konfliktu. Wówczas na niektórych
poziomach, mogą skorzystać z pomocy mediatora. Ale nie jest to optymalne rozwiązanie w każdej
sytuacji.
Poniżej przedstawiamy stopnie eskalacji konfliktu.
Etap konfliktu
Sposób rozwiązania konfliktu
Rośnie napięcie we wzajemnych stosunkach.
Oddziel emocje od problemu i samodzielnie szukaj nowych rozwiązań.
Strony rozmawiają ze sobą, ale upierają się
przy swoich stanowiskach – dochodzi do
werbalnej konfrontacji. Eksponuje się różnice,
wzrasta nieufność. Blokowanie
porozumienia.
Przeciwnicy powinni spojrzeć na
problem „z góry”, ocenić zagrożenia,
jakie mogą się pojawić, i próbować
rozwiązać spór.
3. Czyny
zamiast słów
Dyskusja nie przynosi rezultatów, strony są
przekonane, że dalsze rozmowy już nic nie
zmienią. Celem staje się przeforsowanie
swoich zamiarów. Czyny dają poczucie
przewagi – powodują jednak silniejsze retorsje.
Ponieważ komunikacja jest ograniczona między stronami, by nie
zaogniać konfliktu, warto rozważyć
udział mediatora.
4. Budowanie
koalicji –
troska o image
Strony konfliktu szukają zwolenników.
Nie chcą ze sobą rozmawiać. Najważniejsza
staje się obrona własnej reputacji.
Gdy strony znajdą się na tym etapie,
zwykle tylko mediator może im
pomóc w rozwiązaniu konfliktu.
5. Utrata twarzy
Depersonalizacja przeciwnika, stronom zależy
na zniszczeniu tożsamości przeciwnika.
Odmawiają sobie nawzajem prawa do
wyjaśnień. Zrywają bezpośrednie kontakty.
Strony nie mają już szans na samodzielne rozstrzygnięcie konfliktu.
Udział mediatora jest niezbędny.
6. Groźby
Przeciwnicy stawiają sprawę na ostrzu noża.
Uciekają się do szantażu i gróźb. Ich działania
stają się niekonsekwentne, nacechowane
paniką. Napięcie wzrasta.
Działania stron mogą utrudniać
pracę mediatora. Nadal jednak
może on rozwiązać problem.
7. Ciosy
o ograniczonym
zasięgu
Strony za wszelką cenę chcą pozbawić
przeciwnika jakiejkolwiek władzy. Akceptują
własne straty, pod warunkiem że straty przeciwnika są większe: „twoja strata – to mój zysk”.
Na tym etapie może się okazać,
że jedynym rozwiązaniem będzie
sąd polubowny (arbitrażowy).
8. Dążenie
do rozbicia
Celem działań jest zniszczenie przeciwnika.
Tylko sąd może rozstrzygnąć spór.
9. Totalna
konfrontacja
Walka aż do samozagłady jednej ze stron.
Zadośćuczynieniem jest fakt, że upadając
na dno, można pociągnąć przeciwnika
i go totalnie zniszczyć.
Na tym etapie obaj przeciwnicy
ponoszą straty. W zasadzie nikt im
nie może pomóc.
1. Usztywnienie
stanowisk
NO
2. Debata –
polemika
T
CO
PY
luty 2006
Opis sytuacji i relacji
między stronami konfliktu
95
Ko n f l i k t m i ę d zy w ł a ś c i c i e l a m i a z a r z ą d e m …
Odpowiedziałem więc, że chętnie się z nim spotkam i razem poprowadzimy proces mediacji, ale wówczas koszty
dla stron też będą podwójne. Uzyskałem zgodę – przeciwna strona zaprosiła mnie na pierwsze spotkanie. Wzbudziłem ich zaufanie – bo ostatecznie zaakceptowali moją
kandydaturę.
DO
NO
Mediacja może być idealnym
wyjściem dla tych właścicieli
i zarządów, którym nie zależy
na eskalacji konfliktu, lecz
na jego rozstrzygnięciu.
A ponadto nie chcą nagłaśniać
sprawy, bo dbają o swój dobry
wizerunek.
T
Zmiana mediatora w trakcie mediacji jest oczywiście
możliwa (choć zdarza się rzadko). W zasadzie nie jest zagrożeniem dla procesu mediacji, choć wydłuża czas trwania konfliktu. Porozumienie co do osoby mediatora umożliwia kontynuację tego etapu, podczas którego mediator
musi wyjaśnić stronom, na czym polega mediacja i jaką
pełni on w niej rolę. Uczestnicy dowiadują się więc, że mediator zarządza całym procesem, bo skłócone strony bardzo często nie chcą ze sobą w ogóle rozmawiać lub robią
to w sposób niedoskonały. Mediator wprowadza określone procedury, które ułatwiają mu zarządzanie komunikacją – ustala terminy spotkań, określa ich czas i zakres
tematyczny.
Mediator nie może podejmować i nie podejmuje żadnych decyzji. Jest odpowiedzialny jedynie za przebieg
procesu, nie za jego wynik. Strony konfliktu muszą to zrozumieć i zaakceptować. Zdarzyła mi się taka sytuacja, gdy
przewodniczący rady nadzorczej, który zainicjował mediację, by rozwiązać konflikt na linii właściciel – prezes,
oczekiwał, że to ja powiem stronom, kto ma rację. Bardzo
się mylił. Nie podjąłem się więc mediacji. Podstawą sukcesu jest zrozumienie procesu i świadomość, że to skłóceni przeciwnicy powinni sami rozwiązać swój problem. Ja
im tylko pomagam, ułatwiając zrozumienie przyczyn konfliktu i zwiększając szanse na jego rozwiązanie. Mediacja
zmienia walkę między ludźmi na działania zmierzające
do rozwiązania konkretnego problemu. Jeśli tego nie rozumieją lub nie chcą zaakceptować – konfliktu nie da się
zażegnać. Narzucanie drugiej stronie swojego punktu widzenia bądź wymuszanie rozwiązań spowoduje, że jedna ze stron będzie niezadowolona z końcowego efektu.
Jak ważne jest zachowanie pewnego subtelnego poziomu
równowagi między stronami, dowodzi przykład, gdy jedna ze stron, choć zgodziła się na mediację, długo nie mogła
sobie darować, że to nie ona pierwsza wpadła na pomysł
rozwiązania sporu w ten sposób.
Pierwszy etap jest ważny także dla mediatora – wówczas zazwyczaj okazuje się, w jaki sposób będzie przebiegała mediacja. Bo choć przeciwnicy chcą rozwiązać konflikt i doprowadzić do porozumienia, często nie chcą już
ze sobą rozmawiać i przebywać w tym samym miejscu.
Czasami barierą do prowadzenia bezpośrednich rozmów
mogą też być duże emocje. Wówczas mediator nie powinien doprowadzać do konfrontacji stron, tylko szukać
innego rozwiązania. Wyjściem jest tzw. mediacja wahadłowa: mediator prowadzi rozmowy na zmianę z każdą
ze stron.
Najważniejszym celem na tym etapie jest zgoda stron
na mediację – bez tego proces nie może być kontynuowany. Bo choć mediacja nie daje żadnych gwarancji rozwiązania problemu, wyrażenie zgody ma dla stron duże
znaczenie psychologiczne. Pokazuje, że uczestnicy konfliktu chcą doprowadzić do jego rozwiązania. Wówczas
czas na kolejny etap.
Mediator musi poznać szczegóły konfliktu. Rozmawia więc
nie tylko z każdą ze stron, rejestrując ich problemy, oczekiwania oraz żądania, ale może korzystać z niezależnych
ekspertów. Wszystko po to, aby ustalić, co jest rzeczywiście
powodem konf liktu, dlaczego strony tak różnią się
w swoich poglądach i ocenach. Stara się dotrzeć do tego,
co jest naprawdę ważne dla obu stron.
Po fuzji dwóch niedużych firm komputerowych między współwłaścicielami doszło do sporu, który produkt
ma być ostatecznie podstawą ich oferty, na którym z nich
powinni skoncentrować marketing i reklamę. Dyskusja
o zaletach i wadach wyrobów przeniosła się do zarządu,
gdzie dwaj członkowie – prezes i zastępca, pochodzący
z dwóch połączonych firm – również nie mogli dojść
do porozumienia. Brak wspólnej strategii utrudniał działanie i finalizację połączenia. Zamiast odnotować przewidywany wzrost sprzedaży, nowa firma zaczęła tracić
udziały w rynku. A szefowie byłych firm obstawali przy
swoich decyzjach. Gdy na arenę wkroczył mediator, strony
(właściciele i ich przedstawiciele w zarządzie) prowadziły
ze sobą komunikację mailową. Mediator szukał wyjaśnienia, co tak naprawdę wywołało konflikt. Zadał im więc te
PY
96
Zbieranie informacji o konflikcie
CO
Maciej Bobrowicz jest radcą prawnym, mediatorem i prezesem Polskiego Stowarzyszenia Mediacji Gospodarczej. Jest
też autorem książki Mediacje gospodarcze – jak mediować
i przekonywać. Prowadził wiele procesów mediacyjnych,
rozwiązując konflikty pomiędzy przedsiębiorcami jak i wewnątrz firm. Można się z nim skontaktować pod adresem:
[email protected]
ETAP DRUGI
harvard business review polska
Ko n f l i k t m i ę d zy w ł a ś c i c i e l a m i a z a r z ą d e m …
Idealny mediator
DO
same pytania: „Dlaczego jest tak ważne, by akurat wasz
produkt był podstawą oferty firmy? Jakie z tego korzyści
będzie miała firma? Co dla was osobiście oznacza, że ten
właśnie produkt ma być wiodący?”. Analiza odpowiedzi
pozwoliła mu ustalić, jakimi priorytetami kierują się właściciele firmy. Po kilku spotkaniach okazało się, że jedna
ze stron upierała się przy swoim produkcie, bo właściciel
liczył na otrzymanie prestiżowej nagrody: produkt był
nominowany do konkursu. Jego wspólnik, nie znając
prawdy, bronił swoich racji. Konflikt miał podłoże emocjonalne, a nie merytoryczne.
Na tym etapie bardzo liczy się rzetelność i precyzja
mediatora w docieraniu do informacji. Często mediator
prowadzi tzw. mediację wahadłową – w sytuacji, gdy strony nie chcą się ze sobą spotykać. W ten sposób mając gwarancję poufności – uzyskują komfort rozmowy z mediatorem. Dlatego tak ważna jest osoba mediatora, do której
obie strony muszą mieć pełne zaufanie. Oznacza to, że nie
ujawni przeciwnikom informacji poufnych i że jest
w procesie mediacji bezstronny.
Poza tym niezwykle istotna jest otwartość uczestników
sporu wobec mediatora. Ludzie przeważnie nie chcą mówić
wszystkiego, ukrywają prawdziwe powody swoich decyzji,
choć powinni asertywnie komunikować swoje potrzeby
i oczekiwania.
Zagrożeniem dla procesu mediacji na tym etapie może
być ograniczone zaufanie i brak pełnej informacji na temat
konfliktu. W zasadzie tak się nie zdarza, by na tym etapie
któraś ze stron wycofała się z procesu mediacji. Pewnym
dyskomfortem dla stron mogą być trudne pytania. Czasami zamiast pełnej odpowiedzi słyszę: „Tego nie mogę
ujawnić. To tajemnica firmy”. Pytam: „Dlaczego, co się
stanie, jeśli się dowiem?”. Po pewnym czasie, w większości
sytuacji, możemy dalej rozmawiać.
NO
T
Ustalenie przyczyn konfliktu
luty 2006
Chce, aby własnymi słowami opowiadali o tym, o czym –
jak sądzą – przeciwnik powiedział lub czego – jak im się
wydaje – oczekuje. To pozwala stronom schłodzić emocje
i lepiej zrozumieć powody konfliktu.
Czasami któraś ze stron przyznaje, że nie podejrzewała,
by bardzo z pozoru błaha sytuacja mogła doprowadzić
wspólników biznesowych do tak nieracjonalnych zachowań. Jednym z powodów może być nieprofesjonalna komunikacja z typowymi zniekształceniami: mało precyzyjnym wysławianiem się czy złym odbiorem komunikatów
(w sposób świadomy lub najczęściej nieświadomy).
Kiedy trafiłem do średniej wielkości spółki, firma – ceniona przez pracowników jako jeden z najlepszych pracodawców – miała poważne kłopoty personalne. W ciągu
miesiąca wymówienia złożyło trzech ważnych menedżerów. Nie czekając na rozmowę z prezesem, poszli na
zwolnienia lekarskie. Rada nadzorcza zaczęła zarzucać
prezesowi, że nie potrafi zatrzymać w firmie ludzi ani ich
zmotywować. Dostał ultimatum, żeby jak najszybciej
znalazł następców oraz uporządkował i wyjaśnił sprawy
PY
Ten etap bardzo często jest płynną kontynuacją etapu
drugiego. Jednak jego celem jest dotarcie do sedna konfliktu i znalezienie odpowiedzi na to, o co tak naprawdę
chodzi zwaśnionym stronom. Zgromadzone informacje
o konflikcie nie zawsze dają pełny jego obraz – szczególnie gdy strony nie komunikują się otwarcie lub nie mówią całej prawdy. Rolą mediatora jest spowodować, by
bez obaw i zahamowań komunikowały się z nim i między
sobą. Uważnie słucha i precyzuje odpowiedzi uczestników mediacji, aby uczynić komunikację między stronami
bardziej czytelną i zrozumiałą. W pierwszej kolejności
stara się „zdetoksykować” język przeciwników. Zmienić
sposób artykułowania wypowiedzi z żądań: „Ja chcę, tak
ma być”, na konstruktywny dialog i szukanie odpowiedzi
na pytanie: „A co według ciebie trzeba zrobić?”. Zarzuty
strony: „To kłamstwo” – neutralizuje stwierdzeniem: „Jeśli
dobrze zrozumiałem, macie inną wiedzę na ten temat”.
CO
ETAP TRZECI
Idealny mediator to osoba neutralna i bezstronna, która nie ma prawa sugerować stronom rozwiązań ani podejmować za nie decyzji, nie
ma też prawa udzielać im życiowych rad czy
prawnych. Neutralność mediatora oznacza,
że nie może on wywierać nacisku na strony,
aby przyjęły preferowane przez siebie rozwiązania. Mediator nie jest bowiem „specjalistą
od rozwiązań”, bo takimi ekspertami mają być
sami uczestnicy, tylko „specjalistą od procedury”. Obowiązkiem mediatora jest dbałość
o takie zorganizowanie mediacji, by uczestnicy mogli sami podjąć świadomą decyzję,
popartą gruntowną analizą swoich potrzeb
i szczegółowym rozważeniem dostępnych
rozwiązań. Bezstronność zaś oznacza, że mediator ma absolutny zakaz faworyzowania
któregokolwiek z uczestników i popierania
go, bądź co bądź, kosztem drugiej strony.
Zadaniem mediatora jest zadbanie o to, by
każdy z uczestników czuł się pełnoprawnym
partnerem w procesie rozwiązywania problemu, aby jego obawy zostały wysłuchane
i dostrzeżone, aby jego punkt widzenia został
wzięty pod uwagę. Warto pamiętać, że mediator kontroluje przebieg procesu, a nie jego
wynik i to, co będzie się działo później.
97
Ko n f l i k t m i ę d zy w ł a ś c i c i e l a m i a z a r z ą d e m …
DO
NO
T
personalne, bo inaczej sam będzie musiał szukać pracy.
Główny udziałowiec spółki, nie chcąc stracić dobrego prezesa, poprosił o pomoc mediatora. Zgodziły się na niego
obie strony. Przewodniczący rady stawiał sprawę na
ostrzu noża i czekał na szybkie efekty działań prezesa.
Ten, wspierany przez głównego udziałowca, nie chciał się
poddać bez walki. Nerwowa atmosfera dotarła do pracowników. Ludzie zamiast pracować, zastanawiali się, co
się dzieje. Szukając źródeł konfliktu, rozmawiałem z wieloma osobami. Żaden z menedżerów, którzy złożyli wymówienia, nie podał prawdziwego powodu odejścia. Ale
rozmawiając z członkiem związków zawodowych, dowiedziałem się, że firma ma być restrukturyzowana. Tej informacji nie potwierdził prezes. Dopytywałem więc dalej
związkowców, skąd dowiedzieli się o tych zmianach.
Otrzymałem odpowiedź, że miesiąc przed wakacjami
prezes zamykał się często w gabinecie z dyrektorem ds.
personalnych i zapewne omawiali zwolnienia. Prezes na
początku nie chciał zdradzić, o czym rozmawiał z dyrektorem personalnym. Potem wyjawił, że obaj są fanatykami
gry w golfa. Zamykali się w gabinecie, by pogadać o kijach
i polach golfowych. Nie przyszło im do głowy, że wzbudzi
to podejrzenia i spekulacje. W firmie poszła fama o przygotowywanych zwolnieniach. Pominięci w „ważnej naradzie” pozostali członkowie zarządu i menedżerowie poczuli się zagrożeni. Zamiast zapytać o szczegóły spotkań,
zaczęli rozglądać się za nową pracą. Oliwy do ognia dolało kilka wcześniej zaplanowanych zwolnień. Gdyby nie
pomoc mediatora, który wyjawił prawdziwą przyczynę
nieporozumień i narastającego sporu między prezesem
a radą nadzorczą, firma miałaby dużo większe kłopoty
niż tylko problemy personalne. Wyjaśnienie sytuacji od
razu poprawiło relacje.
Jednak brak otwartej i jasnej komunikacji, ukrywanie
rzeczywistych powodów decyzji to częsta przyczyna konfliktów wewnątrz przedsiębiorstw. Upór, z jakim menedżerowie obstają przy swojej koncepcji, bywa dla zewnętrznego obserwatora niezrozumiały. Strony konfliktu
tak się zapamiętują w dążeniu do przeforsowania swojej
opcji, że przestają się nawzajem słuchać. Ich celem jest
chęć zrealizowania własnych żądań, często irracjonalnie,
nawet po trupach, wbrew zdroworozsądkowej logice.
W firmie handlowej udziałowców poróżniły plany inwestycji. Dwóch wspólników (obaj zasiadali w radzie nadzorczej) dążyło do zwiększenia ekspansji przedsiębiorstwa na nowe, zagraniczne rynki – planowali otworzyć
biuro poza wschodnią granicą Polski. Oczekiwali więc, że
prezes (był nim trzeci udziałowiec) zajmie się finalizowaniem pomysłu. Środki na ten cel miały pochodzić z wypracowanego przez firmę zysku. Prezes był jednak przeciwny inwestycji, choć informacje z rynku potwierdzały,
że ma ona szansę na powodzenie. Torpedował jednak
propozycję wspólników, zasłaniając się tym, że to on jest
odpowiedzialny za kierowanie firmą. Różnice zdań w ciągu kilku dni wprowadziły ich spór z poziomu merytorycznego na poziom silnych emocji. Licytowali się więc, kto
miał większy wkład w rozwój firmy, i jednocześnie dyskredytowali swoje dokonania. Mediator zaczął od spotkania z prezesem. Ten, wzburzony, od razu powiedział, że
ma dość tej pracy. „Żona od lat mi powtarza, że haruję
dzień i noc i nic z tego nie mam”. Domyśliłem się, że może
to być jedną z przyczyn konfliktu. Pytany o jego opinię
w sprawie inwestycji mówił, że będą to pieniądze wyrzucone w błoto. Od słowa do słowa opowiedział mi, że rodzina chciałaby zbudować nowy dom i liczył, że tym razem
wykorzysta na ten cel dywidendę. Zabrakło mu jednak odwagi, by otwarcie powiedzieć wspólnikom o swoich zamiarach, przyznać się, że ważniejszy jest dla niego własny interes niż interes firmy. Łatwiej było mu krytykować plany
inwestycyjne.
Na etapie wyjaśniania prawdziwych interesów stron
niezwykle ważna jest wysoka świadomość samych uczestników mediacji i gotowość do współpracy z mediatorem.
Liczy się ich poziom otwartości i szczerości w rozmowach.
Bardzo często są zdziwieni, że pytania mediatora sięgają
głęboko. Dotyczą bowiem zarówno spraw firmowych, jak
też motywów osobistych. Wiele konfliktów – szczególnie
w firmach rodzinnych, gdzie członkowie zarządu lub właściciele są w prowadzeniu biznesu niejako skazani na siebie,
łączą ich bowiem więzy nie tylko majątkowe, ale i rodzinne – charakteryzuje się dużą ostrością. Spory idą zarówno
o to, co robić z dywidendą, jak również o to, co firma powinna produkować, kogo zatrudniać, komu przekazać
sukcesję, co zrobić z udziałami po rozwodzie małżonków-wspólników. Ale o tym bardzo często dowiadywałem się
dopiero w ciągu ostatnich 10 minut wielogodzinnych roz-
CO
PY
98
harvard business review polska
Ko n f l i k t m i ę d zy w ł a ś c i c i e l a m i a z a r z ą d e m …
DO
mów. Nawet jeśli domyślałem się prawdziwych przyczyn
konfliktu, to nie mogłem podsuwać ich stronom. One same muszą dostrzec ten problem.
W tym przypadku rola mediatora ma fundamentalne
znaczenie. Brak doświadczenia i profesjonalizmu może
bowiem zniweczyć dotarcie do sedna konfliktu. Mniej
wprawny mediator zbyt pochopnie może uznać, że znalazł
przyczynę sporu. Co wcale nie jest takie łatwe i oczywiste.
W praktyce tylko około 30% oczekiwań, czy też potrzeb,
ludzie chcą otwarcie ujawnić, pozostałe skrywają „pod stołem”. Mediator musi więc umieć dotrzeć do tych 70%.
A tego może nauczyć się tylko dzięki praktyce i znajomości psychiki ludzi. U podstaw większości konfliktów, jakimi dotychczas się zajmowałem, leżą bowiem osobiste
przekonania, wartości, ambicje, o których ludzie niechętnie mówią. Trzeba umieć – posiadając zaufanie, tak komunikować się z uczestnikami mediacji, by informacje
były dobrej jakości. Przeprowadziłem wiele rozmów, zadawałem wiele pytań, doprowadzając do tego, że zasady
i przekonania skonfliktowanych stron ulegały zmianom.
Pod wpływem dyskusji, wymiany informacji, strony zmieniają swoje poprzednie poglądy i stanowiska.
NO
ETAP CZWARTY
Poszukiwanie nowych rozwiązań
Mniej wprawny mediator
zbyt pochopnie może uznać,
że znalazł przyczynę sporu.
Co wcale nie jest takie łatwe
i oczywiste. W praktyce tylko
30% zamierzeń czy interesów
ludzie chcą otwarcie ujawnić,
pozostałe skrywają „pod stołem”.
Mediator musi więc umieć
dotrzeć do tych 70%.
T
Znalezienie właściwych przyczyn konfliktu jeszcze go nie
rozwiązuje, jednak oczyszcza atmosferę między stronami.
Zazwyczaj na tym etapie powinny one usiąść przy jednym
stole. (Jeśli nie chcą tego zrobić, to oznacza, że mediacja
była źle prowadzona). Natężenie negatywnych emocji wyraźnie opada. Komunikację między stronami moderuje nadal mediator. Stara się uzmysłowić uczestnikom, do czego
może doprowadzić eskalacja ich konfliktu, gdyby nie doszli do porozumienia. Jak będzie wyglądała ich firma, kiedy konflikt się zakończy. Na jakiej pozycji będą wówczas
skłócone strony. Kto na tym straci, a kto zyska. Taka autodiagnoza daje lepsze efekty niż wzajemne groźby.
Mediator stawia przed uczestnikami mediacji pytanie:
„Jak sobie wyobrażają dalsze działania? Co powinno się
zdarzyć?”. Zmusza ich w ten sposób do poszukiwania różnych rozwiązań, które mogą pomóc im wyjść z impasu.
Wymaga to od stron konfliktu wyjątkowej kreatywności
i determinacji w osiągnięciu porozumienia. To etap wymiany – strony szukają rozwiązań, które mogą zaspokoić
oczekiwania przeciwnika, a jednocześnie są dla nich możliwe do zaakceptowania.
Mediator może pełnić tu dwie role: być nadal neutralny
lub – za zgodą stron – pomagać im w szukaniu najlepszych rozwiązań. Zazwyczaj znajduje elementy, które ich
łączą lub na których w równym stopniu im zależy. Może
to być wzrost firmy, zwiększenie sprzedaży, wprowadzenie
nowego produktu na rynek czy podział dywidendy. Pomaga znaleźć najbardziej optymalne wyjście z sytuacji. Strony
zaczynają walczyć z problemem, a nie ze sobą.
W spółce giełdowej, kontrolowanej przez trzy różne
fundusze, doszło między udziałowcami do konfliktu o to,
w jakim kierunku firma powinna się rozwijać. Nie było
też zgody na wykorzystanie wypracowanego zysku. Mediator dotarł do informacji, że jeden z funduszy musi zasilić swój kapitał, więc jest niechętny inwestycjom spółki
w nową branżę. Gdy odkrył rzeczywiste potrzeby funduszu, pomógł mu znaleźć inne rozwiązanie. „Czy wzięcie
kredytu nie byłoby dla was bardziej opłacalne niż finansowanie inwestycji z dywidendy?”– zapytał. Opcja ta została
zaakceptowana. W takich sytuacjach trzeba umieć rozważyć wiele scenariuszy. Jednak odpowiedzialność za rezultat zawsze ponoszą skonfliktowane strony – mediator
bowiem zarządza procesem negocjacji.
Poważnym zagrożeniem może być niemożność znalezienia rozwiązania, które byłoby satysfakcjonujące dla
CO
ETAP PIĄTY
PY
luty 2006
obu stron, lub opór stron przed taką ewentualnością. Ja nie
miałem jeszcze takiej sytuacji, ale nie można jej wykluczyć.
Wówczas stronom pozostaje skierowanie sprawy do sądu
polubownego.
Wybór właściwych rozwiązań
Ta faza integruje proces negocjacji. Obie strony muszą
dostrzec zalety kompromisu. Między stronami budowane
są mosty porozumienia. Następuje ocena przygotowanych
rozwiązań i wybór najlepszego z nich. Mediator zazwyczaj
proponuje, by sprawdzić realność tych pomysłów. Czy
właściciel dotrzyma zobowiązania, że nie będzie ingerować w pracę prezesa? Czy rzeczywiście kredyt bankowy
pozwoli spełnić oczekiwania udziałowców w sprawie dywidendy i planowanych inwestycji? Jeśli pojawiają się jakieś
wątpliwości, wówczas mediator może zaprosić na spotka99
Ko n f l i k t m i ę d zy w ł a ś c i c i e l a m i a z a r z ą d e m …
nie niezależnego eksperta, który może obiektywnie ocenić, które rozwiązanie jest opłacalne, a które niemożliwe
do realizacji. Nad sprawdzaniem realności swoich pomysłów strony pracują razem.
DO
ETAP SZÓSTY
Uzgodnienia
NO
Jest to formalne zakończenie procesu mediacji. Zazwyczaj finalizuje je podpisanie przez obie strony porozumienia. Taki dokument jest ważny zarówno dla mediatora,
bo świadczy o tym, że strony ostatecznie zaakceptowały
wypracowane stanowisko, jak również dla samych uczestników mediacji. Z praktyki wiem, że jeśli uzgodnienia
pozostają jedynie w sferze rozmów, to potem zdarzają się
nieporozumienia i nadinterpretacje ustalonych warunków. Dlatego taki końcowy dokument jest przydatny dla
stron konfliktu. Widzą czarno na białym, w jakich kwestiach i na jakich zasadach doszli do porozumienia oraz
w jakim kierunku będą zmierzać.
Od mediacji „interwencyjnej”
do „strategicznej”
***
Mediacja jako sposób na rozwiązywanie sporów między
przedsiębiorcami, wewnątrz firm i na najwyższych szczeblach zarządzania ma przed sobą duże perspektywy.
Przedsiębiorstwa, ich szefowie i właściciele muszą jednak
mieć świadomość, że mediacja opłaca się nie tylko finansowo – jeśli się powiedzie, strony konfliktu nie będą dążyć
do jego eskalacji, a skierowanie sprawy do sądu będzie
ostatecznością.
Duże międzynarodowe korporacje – działające także
w Polsce – tworzą specjalne stanowiska, na których zatrudniają mentorów, moderatorów (często byłych pracowników, specjalistów od coachingu). Są to osoby znające
firmę i cenione zarówno przez pracowników, jak i przez
szefów. Potrafią odpowiednio wcześnie wykrywać w firmie
punkty zapalne, które mogą grozić konfliktem, a potem
sprawnie je neutralizować, by nie nabrały destrukcyjnego charakteru.
Zanim jednak zalety mediacji dostrzegą i w pełni docenią polskie firmy i polscy menedżerowie, musi upłynąć
trochę czasu, by wiedza o mediacji stała się bardziej powszechna. Sytuację może poprawić nowelizacja kodeksu
postępowania cywilnego (weszła w życie w grudniu 2005
roku), w której wprowadzono zapis o instytucji mediacji
jako alternatywnym sposobie rozwiązywania wszelkich
sporów w sprawach cywilnych, gospodarczych, handlowych, a także w prawie pracy. Zgodnie z nowym prawem,
mediator będzie dodatkową alternatywą rozwiązywania
konfliktów, zanim strony skierują sprawę do sądu.
Już dziś mogę podać przykład jednego polskiego konsorcjum, składającego się z kilkunastu firm, które w umowie
o współpracy ma zapis, że w razie konfliktu jego rozwiązaniem zajmie się mediator. Takie same zapisy mogą niebawem pojawiać się w statutach lub w kontraktach członków
zarządu również w innych polskich firmach.
T
Skutecznie przeprowadzony proces mediacji stwarza
szansę na zmniejszenie liczby destrukcyjnych konfliktów.
Wiedza i świadomość, że zwaśnione strony mogą próbować rozwiązać konflikt samodzielnie, a w razie konieczności skorzystać z pomocy mediatora, jest ważną informacją. Firmy oraz ich właściciele i szefowie, którzy choć
raz skorzystali z usług mediatora, wiedzą, że im szybciej
– to znaczy we wcześniejszej fazie konfliktu – zdecydują
się na jego rozstrzygnięcie, tym szansa na ugodę będzie
większa. Ponadto uczestnicy mediacji zdobywają unikalne
doświadczenie, jak komunikować się w sytuacji konfliktowej, w jaki sposób określać swoje oczekiwania i jak formułować żądania, by nie doprowadzać do eskalacji sporu.
Poza tym potrafią szybciej niż osoby, które nie były zaangażowane w podobny spór, dostrzec jego pierwsze sygnały. Mogą więc szybciej przeciwdziałać bezproduktywnym konfliktom, które mogą pojawić się w ich firmach.
Z kolei mediator, wchodząc do firmy, odkrywa problemy, które doprowadziły do konfliktu. Jako osoba z zewnątrz ma świeże spojrzenie na to, co dzieje się w firmie.
Czasami początek konfliktu ma swoje podłoże w źle funkcjonującej firmie (gdy właściciel ingeruje w pracę prezesa), innym razem – w złej komunikacji (gdy firma działa
mało przejrzyście i niepokoje wywołują tajemnicze rozmowy kierownictwa) czy w braku określonych procedur
(gdy nie wiadomo, kto zarządza firmą, a kto sprawuje
nad nią kontrolę). Rola mediatora w tej sytuacji rozszerza
się. Nie gasi on tylko pożarów, ratując firmę przed kolejnym konfliktem, ale coraz częściej nawiązuje z nią długotrwałe relacje. Może pokazywać rozwiązania, które pozwa-
lają zmniejszyć liczbę konfliktów. Raz zdobyte zaufanie
procentuje. Wówczas proces kolejnej mediacji trwa krócej, strony szybciej decydują się na skorzystanie z pomocy
mediatora.
Zakończenie procesu mediacji nie daje pełnej gwarancji, że jej uczestnicy znów nie staną się stronami kolejnego
konfliktu. Jednak zagraniczne doświadczenia pokazują,
że w firmach, gdzie przynajmniej raz zastosowano proces
mediacji, zaobserwowano zmniejszenie liczby sporów.
W amerykańskiej Toyocie liczba sporów wewnątrz firmy
spadła w ciągu trzech lat z poziomu trzycyfrowego do
dwucyfrowego. Z tego powodu oszczędności w finansach
firmy wyniosły około 1 miliarda dolarów. Kilkakrotnie
niższe koszty mediacji w porównaniu z postępowaniem
sądowym (w Stanach Zjednoczonych są one przynajmniej o połowę niższe, a w Europie nawet czterokrotnie)
są na pewno silnym argumentem za jej stosowaniem.
CO
PY
100
Artykuł numer a0602b
harvard business review polska