docKrasnodębska_wer5.vp:CorelVentura 7.0
download 
Reklamacja Transkrypt
Krasnodębska_wer5.vp:CorelVentura 7.0
Anna Krasnodêbska Badanie oczekiwañ pracodawców wobec potencjalnych pracowników, ich umiejêtnoœci i kwalifikacji w kontekœcie zjawiska migracji Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji w Opolu Anna Krasnodêbska Badanie oczekiwañ pracodawców wobec potencjalnych pracowników, ich umiejêtnoœci i kwalifikacji w kontekœcie zjawiska migracji redakcja naukowa projektu Wojciech Duczmal Opole 2009 Preferencje zawodowe opolskich studentów a kwestia zagranicznych migracji... Anna Krasnodêbska Recenzja prof. dr hab. Adam Bartoszek Redakcja i korekta Ma³gorzata Polzer-Rudy Redakcja techniczna Agata Miemus Opracowanie w zakresie projektu Wy¿szej Szko³y Zarz¹dzania i Administracji w Opolu „Usuwamy bariery. Badania potrzeb edukacyjnych pracodawców i pracobiorców w województwie opolskim” nr POKL.09.03.00-16-005/08. Projekt realizowany w ramach Priorytetu IX Rozwój wykszta³cenia i kompetencji w regionach, Poddzia³anie 9.3. Upowszechnienie formalnego kszta³cenia ustawicznego, wspó³finansowany ze œrodków Europejskiego Funduszu Spo³ecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapita³ Ludzki i bud¿etu pañstwa ISBN 978-83-88980-80-0 ISBN 978-83-7511-126-2 WYDAWNICTWA WY¯SZEJ SZKO£Y ZARZ¥DZANIA I ADMINISTRACJI W OPOLU W Y D A W N I C T W O I N S T Y T U T L ¥ S K I Sp. z o.o. Opole, ul. Piastowska 17, tel. 077 4 540 123, e-mail: [email protected] Nak³ad 500 egz. Objêtoæ 4,80 ark. wyd., 5,00 ark. druk. Anna Krasnodêbska Preferencje zawodowe opolskich studentów a kwestia zagranicznych migracji... Spis treœci Wprowadzenie 7 Rozdzia³ 1 Kwestie metodologiczne prowadzonych badañ 1.1. Problematyka badawcza 1.2. Metoda badawcza 1.3. Kryteria doboru próby badawczej 11 13 17 18 Rozdzia³ 2 Charakterystyka badanych firm i osób 20 Rozdzia³ 3 Kwalifikacje i umiejêtnoœci pracowników w opinii pracodawców 3.1. Sposoby naboru do firmy – czynniki decyduj¹ce o zatrudnieniu 3.2. Ocena cech i postaw wa¿nych w pracy 3.3. Sposoby kszta³cenia i dokszta³cania w przedsiêbiorstwach 3.4. Sposoby motywowania pracowników R oz d z i a ³ 4 Ocena oferty edukacyjnej szkó³ i uczelni 4.1. Nieobecne profile kszta³cenia 4.2. Wspó³praca ze szko³ami i uczelniami jako mo¿liwoœæ przygotowania i doboru do pracy potencjalnego pracownika 4.3. Oczekiwania wobec szkó³ i uczelni – ocena spe³niania kryterium zawodowego Rozdzia³ 5 Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych 5.1. Ocena zjawiska migracji 5.2. Problem migracji a polityka zatrudnienia w firmie 5.3. Stosunek do imigrantów jako aktualnych i potencjalnych pracowników 22 22 30 33 38 42 42 44 47 50 50 53 57 ! Rozdzia³ 6 Bariery i zjawiska dyskryminacji w opinii badanych pracodawców 6.1. Sytuacja i mo¿liwoœci zatrudniania kobiet w ocenie przedstawicieli badanych firm 6.2. Wiek jako wyznacznik zatrudnienia 6.3. Zjawisko nielegalnego zatrudnienia 6.4. Zatrudnianie cudzoziemca 63 65 66 68 Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania 70 Bibliografia 77 63 Wprowadzenie Niniejsze opracowanie dotyczy projektu badawczego „Badanie oczekiwañ pracodawców wobec potencjalnych pracowników, ich umiejêtnoœci i kwalifikacji w kontekœcie zjawiska migracji, realizowane za pomoc¹ indywidualnych wywiadów pog³êbionych (in-depth interview – IDI)”. Projekt ten jest jednym ze sk³adników szerszego badania zatytu³owanego „Usuwamy bariery. Badania potrzeb edukacyjnych pracodawców i pracobiorców w województwie opolskim” przeprowadzanego na zlecenie Wojewódzkiego Urzêdu Pracy w Opolu. Przedmiotem zainteresowania w ca³ym ogólnym projekcie s¹ przede wszystkim potrzeby edukacyjne na rynku pracy województwa opolskiego, a tak¿e ró¿nego typu bariery, jakie dyskryminuj¹ lub mog¹ dyskryminowaæ pracobiorców w okreœlonych sytuacjach. Specyfik¹ niniejszego subprojektu s¹ dwa elementy, z których jeden ma naturê metodologiczn¹, drugi zaœ – merytoryczn¹. Owa metodologiczna szczególnoœæ na tle pozosta³ych czêœci wyra¿a siê w narzêdziu, jakie zosta³o wykorzystane w badaniu – wybrano technikê pog³êbionych wywiadów indywidualnych (IDI). Zgodnie z zasad¹ triangulacji wyniki uzyskane t¹ metod¹ wejd¹ w dialog z wynikami uzyskanymi w pozosta³ych czêœciach badania przy zastosowaniu ankiet, zogniskowanych wywiadów grupowych oraz analizy treœci anonsów prasowych. Pog³êbione wywiady indywidualne – jako jedna z jakoœciowych technik wykorzystanych w projekcie – pozwoli³y: – uszczegó³owiæ i pog³êbiæ wyniki uzyskane na tej samej populacji respondentów metod¹ ankietow¹; – ukazaæ zjawiska, prawid³owoœci i zale¿noœci trudne do uchwycenia w badaniu iloœciowym; – ods³oniæ te elementy sytuacji, które nie zostan¹ uwzglêdnione w badaniu ankietowym; – dostarczyæ materia³u i wskazaæ zagadnienia do badania metod¹ ankietow¹ w przysz³oœci; – sprawdziæ i zweryfikowaæ wyniki analizy anonsów prasowych; – byæ mo¿e odkryæ zasady tabuizacji i przemilczania pewnych typów barier w procesie redagowania og³oszeñ i ofert pracy; – uzupe³niæ siê z wynikami uzyskanymi metod¹ zogniskowanych wywiadów grupowych prowadzonych na tej samej populacji respondentów. Wprowadzenie Wprowadzenie & Wprowadzenie Merytoryczn¹ unikalnoœæ niniejszego subprojektu na tle ca³ego badania stanowi natomiast podjêcie analizy nastêpstw procesów migracyjnych dla wymagañ i oczekiwañ pracodawców wobec zatrudnionych pracowników. Wprowadzenie do badania tematyki migracyjnej oznacza, ¿e analizowane w prezentowanym opracowaniu zjawiska powinny byæ przedmiotem zainteresowania badawczego w dwojaki sposób: – ogólnie i szeroko, tak by mo¿liwe by³o zestawienie wyników tego raportu z wynikami pozosta³ych trzech czêœci badania; – w ujêciu szczegó³owym w kontekœcie migracji, tak by mo¿liwe by³o po³¹czenie obrazu zjawisk migracyjnych z potrzebami edukacyjnymi oraz barierami na rynku pracy województwa opolskiego. Dziêki temu drugiemu ujêciu niniejsze opracowanie mo¿e dostarczyæ dodatkowej wiedzy, koresponduj¹cej z migracyjn¹ specyfik¹ badanego terenu. Mo¿e staæ siê dope³nieniem wczeœniej prowadzonych badañ zwi¹zanych z preferencjami zawodowymi uczniów i studentów oraz zjawiskiem zagranicznej migracji zarobkowej. Jest te¿ swoistym jakoœciowym odniesieniem siê do badañ dotycz¹cych oczekiwañ pracodawców wobec kwalifikacji pracowników . Tak nakreœlone za³o¿enia projektu badawczego wpisuj¹ siê celnie tak¿e w IV Priorytet Wieloletniego planu dzia³añ na rzecz zatrudnienia do 2015 roku opracowanego przez Wojewódzki Urz¹d Pracy w Opolu. Priorytet ten – zdefiniowany jako „rozwój badañ i lepszy dostêp do informacji” – k³adzie nacisk na pozyskiwanie i gromadzenie wiedzy o zjawiskach istotnych z punktu widzenia rynku pracy województwa opolskiego. Szczególn¹ uwagê poœwiêca siê w nim tak¿e zjawiskom migracyjnym i ich skutkom!. W nowoczeœnie funkcjonuj¹cych i zarz¹dzanych firmach wzrasta znaczenie umiejêtnoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi, czyli takie ich motywowanie i tworzenie warunków, które pozwol¹ im staæ siê bardziej zaanga¿owanymi i kreatywnymi w realizacji celów i zadañ przedsiêbiorstwa, w którym funkcjonuj¹. Takie myœlenie odnosi siê do koncepcji Human Resources Management, która postuluje nastawienie na ludzi i przekonanie, ¿e to oni s¹ najcenniejszym kapita³em firmy. Kapita³em, który nale¿y pozyskaæ i utrzymaæ w swoim przedsiêbiorstwie w taki sposób, aby to lokalny rynek by³ bardziej atrakcyjny ni¿ ten poza granicami kraju. Istotne znaczenie zasobów ludzkich powinno powodowaæ, ¿e w ka¿dej organizacji „na plan pierwszy wysuwa siê racjonalne nimi gospodarowanie, wy- Por.: A. K r a s n o d ê b s k a, Preferencje zawodowe opolskich studentów a kwestia zagranicznych migracji zarobkowych, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2008. Por.: A. U s t r z y c k i, Oczekiwania pracodawców wobec kwalifikacji pracowników, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2007. ! Por.: Wieloletni plan dzia³añ na rzecz zatrudnienia do 2015 roku, Wojewódzki Urz¹d Pracy w Opolu, http://www.wup.opole.pl/dokumenty/Wieloletni2015.pdf , s. 79 i nast. Wprowadzenie korzystanie potencja³u ich wiedzy i kwalifikacji, lojalnoœci i motywacji oraz ³amanie barier, które utrudniaj¹ to wykorzystanie dla celów efektywnoœciowych danej organizacji”". Dlatego warto inwestowaæ w zasoby ludzkie, dobieraæ w³aœciwych pracowników oraz pobudzaæ ich do dobrej pracy, do sta³ego podnoszenia kwalifikacji i zdobywania nowej wiedzy. Niniejszy raport ma na celu pokazanie, czy tak jest. Czy badani pracodawcy oraz osoby odpowiedzialne za zatrudnienie, politykê kadrow¹ swoich przedsiêbiorstw preferuj¹ takie podejœcie. Podejœcie, w którym dostrzec mo¿na wykorzystanie potencja³u pracowników, których energia i inicjatywa to podstawowe dobro firmy, w które warto inwestowaæ. Opracowanie sk³ada siê z szeœciu rozdzia³ów. Pierwszy, metodologiczny, prezentuje za³o¿enia badawcze, metodê, technikê i organizacjê przeprowadzonych badañ. Drugi jest poœwiêcony charakterystyce wybranych firm i krótkiemu ich opisowi. Rozdzia³ trzeci to prezentacja i analiza tych wypowiedzi badanych, które dotycz¹ kwalifikacji i umiejêtnoœci pracowników. Sk³ada siê on z czterech czêœci, w których pokazane s¹ procedury pozyskiwania pracowników do firm, preferowane przez pracodawcê cechy pracownika, stosowane w przedsiêbiorstwach sposoby kszta³cenia i dokszta³cania oraz mo¿liwoœci motywowania pracowników. Czwarty rozdzia³ traktuje o stosunku badanych do ofert edukacyjnych, za które s¹ odpowiedzialne szko³y i uczelnie. Tym samym oceniany jest proces kszta³cenia w tych placówkach i wspó³praca firm z nimi, ³¹cznie z mo¿liwoœciami sponsorowania. Pi¹ty rozdzia³ w niniejszym opracowaniu zawiera zarejestrowane w badaniach zale¿noœci dostrzegane miêdzy polityk¹ zatrudnienia a zjawiskiem migracji. Zawarta jest w nim miêdzy innymi ocena zjawiska migracji oraz stosunku pracodawców do migrantów, reemigrantów i imigrantów. Opinie i oceny pracodawców pozwoli³y tak¿e dostrzec bariery i zjawiska dyskryminuj¹ce, jakie pojawiaj¹ siê w firmach, i to przedstawia rozdzia³ szósty. Zakoñczeniem ksi¹¿ki jest próba podsumowania i rekapitulacji uzyskanych wyników badañ. Zebrany materia³ powsta³ dziêki pracy zespo³u, który uczestniczy³ w realizacji tej czêœci badañ jakoœciowych. Chcia³abym tutaj podkreœliæ udzia³ w tworzeniu koncepcji badawczej dr Magdaleny £ukasiuk. To przy jej wspó³udziale i wspó³pracy powstawa³ zarys teoretyczno-koncepcyjny. Znacz¹ca by³a tak¿e praca zaanga¿owanych do projektu studentów, doktorantów, a tak¿e pracowników Wy¿szej Szko³y Zarz¹dzania i Administracji, którzy przeprowadzali wywiady. Byli to: Katarzyna Bialik, Daniel Bialik, Marta Biegiesz, Miros³aw Hanulewicz, Agnieszka Kaliciñska i Przemys³aw Zdybek. Podziêkowania sk³adam przede wszystkim reprezentantom badanych firm, których ¿yczliwoœæ pozwoli³a zrealizowaæ nasze badawcze poszukiwania. My" J.Penc, Nowoczesne kierowanie ludmi. Wywieranie wp³ywu i wspó³dzia³anie w organizacji,Difin, Warszawa 2002, s. 68. ' Wprowadzenie œlê o tych wszystkich osobach, które czêsto w trudnym dla firmy okresie zdecydowa³y siê na przeprowadzenie tak dog³êbnych rozmów i z du¿ym zaanga¿owaniem dzieli³y siê swoim doœwiadczeniem, wiedz¹ oraz odczuciami. Rozdzia³ 1 Kwestie metodologiczne prowadzonych badañ Wspó³czesny œwiat jawi siê nam jako œwiat ludzi w ruchu. Nigdy wczeœniej nie obserwowano tak intensywnego dobrowolnego przemieszczania siê mas ludzkich#. Globalizacja ma wp³yw na te procesy migracyjne, s¹ one powi¹zanie ze œwiatow¹ ekonomi¹, systemami spo³ecznymi i politycznymi. Wspó³czesne przeobra¿enia ekonomiczne, nowe technologie informatyczne, komunikacyjne oraz globalizacja gospodarki i rynku pracy doprowadzi³y do segmentacji rynku pracy$. Wed³ug teorii segmentacji, nie istnieje jeden, lecz wiele wydzielonych rynków pracy%. Stosunkowo czêsto wiêc w poszukiwaniu pracy, jak równie¿ chêci zaspokojenia nie tylko ekonomicznych potrzeb potencjalni pracownicy swoje cele i d¹¿enia orientuj¹ poza w³asne œrodowisko lokalne. Œwiadomoœæ istnienia zagranicznego rynku pracy, szczególnie silnie dostrzegana w naszym regionie, wzmacniana powi¹zaniami i sieci¹ migracyjn¹, mo¿e powodowaæ, ¿e m³odzi ludzie swoje ¿ycie prywatne i zawodowe bêd¹ uk³adaæ, bior¹c pod uwagê tak¹ perspektywê, zw³aszcza ¿e poza granicami kraju pracuj¹ ich rodzice, najbli¿si, a czêsto tak¿e oni sami maj¹ ju¿ takie doœwiadczenia migracyjne&. Dlatego badaj¹c potrzeby pracodawców odnoœnie do potencjalnych pracowników, ich umiejêtnoœci i kwalifikacji, warto poznaæ, czy i na ile na naszym lokalnym rynku pracy powinno siê uwzglêdniaæ zjawisko migracji. Choæ zjawisko migracji nie jest charakterystyczne jedynie dla Œl¹ska Opolskiego, tu nasili³o siê i ujawni³o w szczególny sposób. Opolszczyzna jest regionem, który od dawna charakteryzuje siê silnymi procesami migracji zewnêtrznych. Historia ruchów migracyjnych ludnoœci z tego obszaru swoj¹ tradycj¹ siê- A. H. R i c h m o n d, Social Exclusion: Belonging and not Belonging in the World System, Refuge2002,Vol.21,No.2;S.Sassen, Global Cities and Survival Circuits.W: Global Women: Nannies, Maids, and Sex Workers in the New Economy, eds.B.Ehrenreich,A.R.Hochschild,HenryHoltand Company, New York 2003. $ J. G u i c h a r d, M. H u t e a u, Psychologia orientacji i poradnictwa zawodowego, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2005, s.14. % Tanguy, 1986 podajê za: ibidem, s. 21. & Por. K r a s n o d ê b s k a, op.cit. # Rozdzia³ 1 Kwestie metodologiczne prowadzonych badañ Rozdzia³ 1 ga co najmniej II po³owy XIX wieku. Jednak po drugiej wojnie œwiatowej ruchy emigracyjne sta³y siê bardziej masowe i dynamiczne. Ich istotn¹ cech¹ by³o czêsto etniczne uwarunkowanie i jeden kierunek emigracji (Niemcy). Sk³onnoœæ mieszkañców Opolszczyzny do migracji ma swoje historyczne i spo³eczno-polityczne uwarunkowania. W fazie transformacji ustrojowej znacz¹cym impulsem dla migracji, w tym i migracji zarobkowej, by³o miêdzy innymi powstanie i uznanie mniejszoœci niemieckiej oraz mo¿liwoœæ posiadania podwójnego obywatelstwa'. Sytuacja migracyjna zmieni³a siê tak¿e wraz z wst¹pieniem Polski do Unii Europejskiej, kiedy czêœæ mieszkañców naszego województwa poprzez zachowanie obywatelstwa niemieckiego posiada³a prawo do podejmowania pracy zarówno w Niemczech, jak i w innych pañstwach Unii Europejskiej. Dzisiaj, kiedy ma miejsce otwarcie dla Polaków granic i rynków pracy Unii, migracje zarobkowe i tym samym badania nad nimi mog¹ mieæ nowy wymiar. Dziœ jesteœmy œwiadkami procesu o szerszym zasiêgu. Stephen Castles i Mark Miller stwierdzaj¹, ¿e „¿yjemy w wieku migracji”. Równie¿ na OpolszczyŸnie ta „masowa mobilnoœæ wynika ze swoistej rewolucji œwiadomoœciowej, wykszta³cenia siê silnych, zindywidualizowanych motywacji do wêdrówek, wreszcie z ukszta³towania siê «profesjonalizmu» migracyjnego w spo³ecznoœciach, które – tak jak ludnoœæ œl¹ska – migracje traktuje jako sposób na ¿ycie”. Zasadne wydaje siê byæ pytanie: w jakim stopniu migracja zarobkowa m³odzie¿y, studentów, którzy jako absolwenci swoich szkó³ mog¹ wybraæ czy wrêcz wybieraj¹ zagraniczny rynek pracy, mo¿e byæ problemem dla pracodawców funkcjonuj¹cych na opolskim rynku pracy? . Tutaj nale¿y podkreœliæ znaczenie edukacji i posiadanych kwalifikacji jako czynników, które mog¹ os³abiæ chêæ migracji, a z drugiej strony wyrównaæ szanse tych migruj¹cych ludzi. Takie rozwi¹zanie formu³owane jest jako tzw. root casus – stanowisko wyra¿aj¹ce siê w³aœnie w dokonywaniu inwestycji, promowaniu edukacji i podnoszeniu kwalifikacji zawodowych w krajach, regionach, gdzie jest du¿y odp³yw si³y roboczej!. Tym samym zasadne jest rozpoznanie potrzeb przysz³ych lokalnych przedsiêbiorców w zakresie umiejêtnoœci i kwalifikacji pracowników, aby móc zweryfikowaæ sam proces kszta³cenia zawodowego m³odzie¿y. K.Heffner, Przyjazdy z Niemiec na l¹sk Opolski w wietle procesów i powi¹zañ migracyjnych, l¹sk Opolski 1999, nr 2, s. 15. Patrz tytu³ ksi¹¿ki cytowanych autorów: The Age of Migration. International Population Movements in the Modern World, London 1993. B. S o l g a, Migracje polsko-niemieckie i ich konsekwencje spo³eczno-ekonomiczne na obszarach wiejskich l¹ska Opolskiego, Stowarzyszenie Instytut l¹ski w Opolu, Dom Wspó³pracy Polsko-Niemieckiej, Opole 2002, s. 9. Por. K r a s n o d ê b s k a, op.cit. ! R i c h m o n d, op.cit. ' Kwestie metodologiczne prowadzonych badañ Oprócz emigrantów wa¿n¹ rolê mog¹ odgrywaæ imigranci. Coraz czêœciej s¹ oni zatrudniani, kiedy brak okreœlonych specjalistów lub ci do tej pory pracuj¹cy emigrowali. Mamy tak¿e do czynienia ze zjawiskiem reemigracji, czyli powrotem do kraju i poszukiwaniem w³aœnie tu miejsca pracy. 1.1. Problematyka badawcza Zgodnie z nakreœlonymi powy¿ej zjawiskami, specyfikê prowadzonych poszukiwañ, ich problematykê badawcz¹ podzielono na dwie czêœci: rozpoznanie oczekiwañ oraz potrzeb edukacyjnych i – w niektórych wypadkach poœrednio – wnioskowanie o barierach rynku pracy w województwie opolskim oraz wstêpn¹ diagnozê tych zjawisk w kontekœcie migracji. Problematyka brana pod uwagê w poszczególnych czêœciach badania przedstawiona zosta³a poni¿ej. Czêœæ pierwsza A. Ocena oferty edukacyjnej Opolszczyzny i jakoœci zasobów pracy: – Czy spektrum kierunków kszta³cenia na poziomie zawodowym, wy¿szym zawodowym i wy¿szym magisterskim jest w regionie wystarczaj¹ce? – Jaki jest stopieñ dopasowania oferowanych profilów kszta³cenia do wymogów badanego przedsiêbiorstwa? – Jak oceniany jest poziom kszta³cenia oferowany przez placówki edukacyjne Opolszczyzny widziany poprzez poziom kompetencji absolwentów? – Jakie profile kszta³cenia s¹ nieobecne, a z punktu widzenia rynku pracy potrzebne? – Jakie instytucje edukacyjne ka¿dego poziomu uznawane s¹ za liderów, a jakie za najs³absze? – Jakie jest nasycenie rynku instytucjami kszta³cenia ustawicznego (oferuj¹cymi kursy, szkolenia, uniwersytetami trzeciego wieku itd.) i jakiej oferty w tym sektorze brakuje? – Jakie s¹ oczekiwania pracodawców w kwestii cech osobowoœciowych pracowników, jakie cechy s¹ przez nich cenione i dlaczego? – Jakie s¹ oczekiwania pracodawców wobec stopnia zaanga¿owania pracowników w ¿ycie zawodowe (dyspozycyjnoœæ, mo¿liwoœæ pracy w nadgodzinach, gotowoœæ podjêcia uzupe³niaj¹cej edukacji, gotowoœæ do wyjazdów s³u¿bowych itd.)? – Jakie s¹ oczekiwania pracodawców wobec doœwiadczenia zawodowego przyjmowanych pracowników. Czy ma tutaj znaczenie miejsce zdobycia tego doœwiadczenia (Opolszczyzna, kraj, zagranica)? B. Deficyty i nadwy¿ki kadrowe: – Jakie trudnoœci w dostêpie do kadr o okreœlonych kwalifikacjach dotykaj¹ pracodawców Opolszczyzny? ! " Rozdzia³ 1 – Jakie zawody/specjalnoœci postrzegane s¹ jako najbardziej deficytowe? – Z czego wynikaj¹ owe deficyty, jakie jest ich Ÿród³o (brak oferty edukacyjnej, powszechna emigracja osób o pewnym typie kwalifikacji, odp³yw z zawodu spowodowany niskim poziomem wynagrodzeñ itd.)? – Czy takim deficytowym dobrem w opinii pracodawców jest wy¿sze wykszta³cenie, którego wskaŸnik w województwie opolskim jest na tle kraju wyj¹tkowo niski i wynosi zaledwie 8,5%"? – Czy pracodawcy odnotowali nadwy¿kê osób o pewnych kwalifikacjach, których nie mo¿e wch³on¹æ lokalny rynek pracy? – Czy istniej¹ utrwalone praktyki importu/eksportu pracowników z okreœlonymi kwalifikacjami miêdzy Opolszczyzn¹ a regionami i krajami oœciennymi? C. Efekty deficytów i nadwy¿ek kadrowych: – Jakie strategie biznesowe przyjmuj¹ pracodawcy wobec braku dostêpu do osób o konkretnych kwalifikacjach (np. koniecznoœæ ograniczenia produkcji, import pracowników zagranicznych, rezygnacja z projektów inwestycyjnych, zatrudnianie osób bez kwalifikacji, systemy szkoleñ zawodowych itd.)? – Jaka jest efektywnoœæ tych strategii? – Jakie s¹ zawodowe losy osób posiadaj¹cych zbyt rozpowszechniony profil zatrudnienia; czy pracodawcy maj¹ dla nich jak¹œ ofertê zastêpcz¹? – Czy dostêp do licznej kadry o okreœlonym profilu generuje decyzje biznesowe, np. inwestycje w okreœlon¹ bran¿ê, rozszerzenie produkcji, dodatkowe miejsca pracy, obni¿enie wynagrodzeñ? Czêœæ druga A. Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych: – Czy i jak badani pracodawcy postrzegaj¹ problem migracji? – Czy i w jakim zakresie zjawisko migracji ma wp³yw na politykê zatrudniania w ich firmach? – Czy badani pracodawcy s¹dz¹, ¿e w ich firmach mog¹ zostaæ zatrudnieni reemigranci? – Jakie umiejêtnoœci i kwalifikacje decydowa³yby o takim zatrudnieniu? – Czy badani s¹dz¹, i¿ zaoferowane warunki finansowe i socjalne s¹ na tyle atrakcyjne, ¿e mog¹ konkurowaæ z decyzj¹ o emigracji zarobkowej? – Jakie widz¹ mo¿liwoœci wspó³pracy ze szko³ami i uczelniami w celu okreœlenia kwalifikacji i przygotowania do pracy przysz³ych absolwentów? – Je¿eli poszukuj¹ do swoich firm reemigrantów lub imigrantów, to jakie stanowiska pracy wchodz¹ w rachubê? Jakie s¹ wobec nich oczekiwania i jakie maj¹ oni spe³niaæ kryteria (kwalifikacje, umiejêtnoœci)? – Czy s¹ gotowi na wprowadzenie grupy odmiennej etnicznie? " Por. ibidem. Kwestie metodologiczne prowadzonych badañ B. Praktyki emigracyjne mieszkañców Opolszczyzny: – Jakie typy migracji pracobiorców przewa¿aj¹ w badanych przedsiêbiorstwach (emigracja na pobyt sta³y, migracje wahad³owe, migracje sezonowe)? – Jaki jest wp³yw tych migracji na funkcjonowanie przedsiêbiorstwa, ci¹g³oœæ produkcji i dostêp do odpowiednio wykwalifikowanych kadr? – Jakie jest szacowane przez respondentów natê¿enie zjawisk emigracyjnych w poszczególnych bran¿ach, œrodowiskach lokalnych, subregionach Opolszczyzny? – Jakie osoby decyduj¹ siê na emigracjê (cechy demograficzne, zespo³y motywacji, koneksje rodzinne, pochodzenie etniczne, wczeœniejsze praktyki migracyjne itd.)? – Jakie kwalifikacje zapewniaj¹ sukces emigracyjny mieszkañcom Opolszczyzny, a jakie determinuj¹ pora¿kê albo degradacjê zawodow¹? – Jakie s¹ typowe kierunki emigracji dla poszczególnych kategorii emigrantów, zarówno w odniesieniu do emigracji zagranicznej, jak i wewnêtrznej? – Jakie braki kadrowe mo¿na przypisaæ efektowi emigracji? C. Imigracja na teren Opolszczyzny: – Jakie jest natê¿enie imigracji na teren Opolszczyzny i sk¹d zazwyczaj nap³ywaj¹ przybysze? – Jakie cechy popytowe rynku pracy województwa stanowi¹/mog¹ stanowiæ czynnik przyci¹gaj¹cy imigrantów? – Jakie osoby nap³ywaj¹ do województwa z kraju i z zagranicy: p³eæ, wiek, wykszta³cenie, miejsce pochodzenia itd.? – Jakie s¹ doœwiadczenia respondentów z legalnym zatrudnianiem cudzoziemców (case studies)? – Jak respondenci oceniaj¹ polsk¹ politykê imigracyjn¹, rozstrzygniêcia prawne i regulacje proceduralne w zakresie importu si³y roboczej? – Czy respondenci zetknêli siê z nielegalnym rynkiem pracy imigrantów na OpolszczyŸnie? w jakich bran¿ach? za jakie szacunkowe uposa¿enie? na jakich warunkach (case studies)? – Jaka jest szacunkowa skala nielegalnej imigracji zarobkowej z zagranicy w œrodowiskach respondentów? – Jakie s¹ spo³ecznie rozpowszechnione uzasadnienia i motywacje sk³aniaj¹ce do zatrudniania cudzoziemców (ni¿sze koszty pracy, lepsze przygotowanie, brak dostêpu do lokalnych pracowników, zalety podatkowe szarej strefy, cechy mentalne pracowników zagranicznych itd.)? – Czy daj¹ siê zaobserwowaæ jakieœ tendencje na rynku pracy legalnej i nielegalnej imigrantów? – Jaka jest rola œrodowisk w upowszechnianiu praktyk zatrudniania imigrantów? jakie s¹ spo³eczne drogi upowszechniania wiedzy i doœwiadczeñ w sektorze legalnym i nielegalnym? # $ Rozdzia³ 1 D. Zjawiska reemigracji: – Czy na lokalnym rynku pracy mo¿na zaobserwowaæ zjawiska reemigracji (z zagranicy lub z terenu Polski)? – Jaka jest szacowana przez respondentów skala tych zjawisk i ich dynamika? – Jakie czynniki wp³ywaj¹ na reemigracjê (dekoniunktura gospodarcza, kursy walut, plany dotycz¹ce w³asnej dzia³alnoœci gospodarczej, choroba i inne osobiste wydarzenia losowe, wzglêdy sentymentalne i rodzinne itd.)? – Kto wraca na Opolszczyznê? – Czy respondenci znaj¹ jakieœ programy skierowane do potencjalnych reemigrantów; jak oceniaj¹ ich skutecznoœæ? – Jakie cechy rynku pracy województwa opolskiego mog¹ w przekonaniu respondentów sk³oniæ emigrantów do powrotu? Czêœæ trzecia A. Cechy dyskryminuj¹ce na rynku pracy: – Jakie cechy potencjalnych pracowników s¹ czynnikami dyskryminuj¹cymi na rynku pracy? – Czy wystêpuje tutaj typowa dyskryminacja ze wzglêdu na wiek, p³eæ, wykszta³cenie, okreœlone doœwiadczenie zawodowe lub jego brak, karalnoœæ, stosunek do s³u¿by wojskowej, brak obywatelstwa UE (innego ni¿ polskie), œrodowisko zamieszkania, niepe³nosprawnoœæ fizyczn¹ lub intelektualn¹? – Jeœli tak, to jak spo³ecznie definiowane s¹ poszczególne z tych cech, np. jaki wiek uznawany jest za dyskryminuj¹cy, jaka wystêpuje tu tolerancja lub odstêpstwa od tej zasady? – Czy da siê okreœliæ inne, równie¿ dyskryminuj¹ce cechy specyficzne dla Opolszczyzny (pochodzenie etniczne, praktyki migracji wahad³owej czy sezonowej, doœwiadczenie zdobyte za granic¹ lub jego brak itd.)? – Czy wystêpuje w badanej rzeczywistoœci zjawisko autodyskryminacji ze wzglêdu na jakieœ cechy? – Jeœli tak, to czym siê ono przejawia (case studies)? B. Natê¿enie zjawiska dyskryminacji: – Jakie jest natê¿enie zjawiska dyskryminowania potencjalnych pracowników o okreœlonych cechach (powszechne, czêœciowe lub sporadyczne)? – Czy mo¿na sporz¹dziæ geograficzn¹ mapê natê¿enia dyskryminacji dla poszczególnych cech dyskryminuj¹cych, a tym samym zobrazowaæ spo³eczne ró¿nice w ich definiowaniu? – Jaki jest wp³yw innych czynników, takich jak: wielkoœæ przedsiêbiorstwa, bran¿a, poziom wykszta³cenia pracobiorcy, jego sta¿ pracy, historia zatrudnienia itd., na dyskryminacjê zawodow¹? – Jak przejawia siê ta dyskryminacja, jakie praktyki spo³eczne ze strony pracodawców mog¹ zostaæ zaklasyfikowane jako dyskryminuj¹ce? Kwestie metodologiczne prowadzonych badañ – Czy mo¿na zbudowaæ jak¹œ skalê dyskryminuj¹cych praktyk w miejscu pracy? C. ród³a barier i dyskryminacji: – Jakie s¹ Ÿród³a barier na rynku pracy wobec osób o okreœlonych cechach i kwalifikacjach (strukturalne, ekonomiczne, kulturowe, inne)? – Sk¹d wziê³y siê dyskryminuj¹ce przekonania i jak¹ drog¹ siê rozpowszechniaj¹ tudzie¿ utrwalaj¹? D. Dynamika dyskryminacji na rynku pracy: – Jaka jest dynamika powstawania, funkcjonowania i zanikania barier na rynku pracy wobec osób o okreœlonych cechach i kwalifikacjach? – Od czego ona zale¿y? czy jest np. wynikiem cykli koniunkturalnych? jakie zjawiska popytowo-poda¿owe na ni¹ wp³ywaj¹? – Czy mo¿na zaobserwowaæ jakieœ specyficzne tendencje zwi¹zane z dyskryminacj¹ w miejscu pracy (np. zwiêkszaj¹c¹ siê gotowoœæ zatrudniania osób po 45. roku ¿ycia)? – Jakie projekty antydyskryminacyjne realizowane w województwie opolskim i w ca³ym kraju (np. kampanie promuj¹ce zatrudnianie osób niepe³nosprawnych) znane s¹ respondentom, jak s¹ one oceniane przez nich samych oraz w ich œrodowiskach? 1.2. Metoda badawcza Metod¹ badawcz¹ wykorzystywan¹ w niniejszych badaniach by³ indywidualny wywiad pog³êbiony (IDI). Piêtnaœcie wywiadów indywidualnych przeprowadzonych zosta³o na prze³omie lutego i marca w 2009 roku. Ka¿dy wywiad trwa³ od 1,5 do 2 godzin. Wszystkie wywiady by³y prowadzone osobiœcie przez badaczy terenowych, bez poœrednictwa telefonu ani ¿adnych komunikatorów elektronicznych. Telefonicznie przeprowadzone zosta³y jedynie badania pilota¿owe. Ich celem by³o rozpoznanie oczekiwañ pracodawców w wybranych firmach oraz weryfikacja narzêdzia badawczego. Przeprowadzone rozmowy pozwoli³y na bezpoœrednie rozpoznanie i wstêpn¹, praktyczn¹ weryfikacjê badanych zagadnieñ. Da³y te¿ okazjê do poznania, jak potencjalni rozmówcy ustosunkowuj¹ siê do badañ i na ile s¹ zainteresowani tego rodzaju poszukiwaniami. Rozmowy te pozwoli³y okreœliæ nie tylko merytoryczne kwestie, ale tak¿e techniczne (charakter pytañ, czas trwania rozmowy itp.). Narzêdziami badawczymi u¿ywanymi przez badaczy terenowych by³y: a) kwestionariusz wywiadu ustrukturyzowanego, b) karta wywiadu wype³niana przez badacza po ka¿dym przeprowadzonym wywiadzie, zawieraj¹ca nastêpuj¹ce informacje: – nazwa firmy, – bran¿a, rodzaj dzia³alnoœci, % & Rozdzia³ 1 – miejscowoœæ, – skala i specyfika zatrudnienia, – opis przebiegu badania (warunki, nastawienie respondenta, zak³ócenia itd.), – szczególnie istotne w¹tki, konkluzje, nowe elementy, – ¿yczenia respondenta (np. przes³anie raportu, zaproszenie na konferencjê podsumowuj¹c¹ badanie, chêæ uczestnictwa w projektach badawczych lub w programach realizowanych przez Wojewódzki Urz¹d Pracy itd.), – uwagi dodatkowe. Ten ostatni element narzêdzia badawczego pozwoli³ lepiej poznaæ sytuacjê badania, przypisaæ istotne z punktu widzenia analizowanej problematyki cechy do poszczególnych sytuacji badawczych oraz wype³niæ ¿yczenia i zobowi¹zania powziête wobec respondentów. Jest to tak¿e skuteczne narzêdzie dyscyplinuj¹ce badaczy terenowych. Wszystkie wywiady by³y nagrywane. Pozyskany materia³ dŸwiêkowy zosta³ transkrybowany i w formie plików tekstowych poddany analizie. 1.3. Kryteria doboru próby badawczej Próba do badania pobrana zosta³a z populacji pracodawców województwa opolskiego metod¹ doboru celowego. Wybrano 15 przedsiêbiorstw. Podczas doboru próby nacisk zosta³ po³o¿ony na kontrolowanie nastêpuj¹cych zmiennych: wielkoœæ oœrodka, struktura w³asnoœci przedsiêbiorstwa, dominuj¹ce bran¿e, specyfika poszczególnych powiatów województwa, zatrudnianie imigrantów. Wielkoœæ oœrodka. Uwzglêdniono trzy typy oœrodków, w których oferowane s¹ miejsca pracy: Opole jako centrum regionu i jego najwiêksze miasto, subregionalne oœrodki z takimi miastami jak: Brzeg, Nysa, Kêdzierzyn-KoŸle, Kluczbork oraz oœrodki ponadlokalne i lokalne. Wœród wytypowanych respondentów pojawili siê reprezentanci wszystkich tych typów oœrodków. W niewielkim stopniu badaniami objêto obszary wiejskie, które skupiaj¹ niespe³na 1/3 przedsiêbiorczoœci ca³ego województwa#. Struktura w³asnoœci przedsiêbiorstwa. Ze wzglêdu na ograniczon¹ liczbê wywiadów próba zawiera przede wszystkim reprezentantów przedsiêbiorstw z sektora prywatnego, który zdecydowanie dominuje w regionie (94,3%)$. Dominuj¹ce bran¿e. Dobór próby do badañ uwzglêdnia³ dominacjê czterech bran¿ na gospodarczej mapie regionu. S¹ to wed³ug danych z 2006 roku: handel i naprawy (28,9%), obs³uga nieruchomoœci i firm (18,6%), budownictwo # $ Por. Wieloletni plan dzia³añ..., s. 20. Por. ibidem. Kwestie metodologiczne prowadzonych badañ (11%), przetwórstwo przemys³owe (9,2%)%. Uwzglêdniono te¿ obecnoœæ w badaniu reprezentacji najwiêkszych pracodawców regionu. Specyfika poszczególnych powiatów województwa. Ze wzglêdu na odmienny krajobraz gospodarczy obserwowany we wschodnich i zachodnich powiatach województwa opolskiego&, w doborze próby uwzglêdniono tak¿e te ró¿nice. Mog¹ one okazaæ siê istotne np. dla kwestii zwi¹zanych z barierami zatrudnienia, w zakresie p³ci, wieku, wykszta³cenia, doœwiadczenia zawodowego itp. Odmienny sk³ad ludnoœciowy powiatów wschodnich i zachodnich bêdzie tak¿e z pewnoœci¹ istotnym czynnikiem ró¿nicuj¹cym w wypadku migracji, tak wewnêtrznych, jak i zagranicznych. Zatrudnianie imigrantów. To specyficzne kryterium doboru próby ze wzglêdu na rozmiar badania jest prezentowane w bardzo niewielkim stopniu. Trzeba te¿ pamiêtaæ, ¿e odnosi siê ono do niewielkiej liczby przedsiêbiorstw i prawdopodobnie pokaŸnej liczby osób prywatnych, daj¹cych zatrudnienie imigrantom w szarej strefie w charakterze np. pomocy domowych, sprz¹taczek, opiekunek dzieci i osób starszych, robotników budowlanych itd. Warto jednak, w miarê mo¿liwoœci, dowiedzieæ siê czegoœ tak¿e o tym sektorze rynku pracy, by uzupe³niæ jego obraz – nawet jeœli wiedza ta mia³aby mieæ charakter wstêpny i eksploracyjny. % & Por. ibidem. Por. ibidem, s. 23. ' Rozdzia³ 2 Charakterystyka badanych firm i osób Dobór próby przeprowadzony zosta³ w ten sposób, by mo¿liwie najpe³niej uwzglêdniaæ wymienione wczeœniej kryteria. Dla za³o¿onej liczby 15 wywiadów starano siê zachowaæ reprezentatywnoœæ typologiczn¹ badanych respondentów. Respondenci, z którymi przeprowadzone zosta³y wywiady, rekrutowali siê spoœród trzech kategorii, które ogólnie mo¿na okreœliæ jako „pracodawców”. S¹ to: – w³aœciciele prywatnych przedsiêbiorstw, – mened¿erowie najwy¿szego szczebla, – specjaliœci human resources odpowiedzialni za rekrutacjê w firmie. Natomiast przedsiêbiorstwa dobrano z ró¿nych bran¿. By³y wœród nich takie, które zajmowa³y siê: handlem, przetwórstwem przemys³owym, us³ugami, budownictwem. Badane firmy charakteryzowa³a ich wielkoœæ. Znalaz³y siê wœród badanych ma³e przedsiêbiorstwa (5 reprezentantów), œrednie (6 reprezentantów) i du¿e (5 firm) o odmiennej tradycji i historii funkcjonowania na lokalnym rynku. Wybrano firmy, które dzia³aj¹ w ró¿nych czêœciach, powiatach naszego regionu. I tak pojawi³y siê przedsiêbiorstwa z: Opola, Kêdzierzyna-KoŸla, Brzegu, G³ubczyc, Prudnika oraz powiatów nyskiego, oleskiego, strzeleckiego, kluczborskiego. Szacunkowe dane uzyskane od naszych respondentów pozwalaj¹ stwierdziæ, ¿e œrednia wieku pracowników zatrudnionych w tych wszystkich przedsiêbiorstwach wynosi³a 40,7 lat. Wœród zatrudnionych przewa¿ali mê¿czyŸni. Liczbowo przedstawia³o siê to w ten sposób – oko³o 2747 mê¿czyzn i 1166 kobiet. Wykszta³cenie ogó³u zatrudnionych wskazuje, ¿e najbardziej liczn¹ grup¹ s¹ osoby ze œrednim wykszta³ceniem (2047 pracowników) i kolejno: z zasadniczym zawodowym (830), wy¿szym (582) oraz podstawowym (454 osoby). Badanych przedstawicieli przedsiêbiorstw poproszono tak¿e o podanie œrednich zarobków w ich firmach. Nie wszyscy podali œrednie dochody, t³umacz¹c siê trudnoœci¹ w ich oszacowaniu lub stwierdzaj¹c, ¿e dochód jest du¿o wy¿szy od œredniej krajowej. Uczyni³o to jedynie 7 firm reprezentuj¹cych g³ównie du¿e przedsiêbiorstwa. Œrednie dochody w tych wymienionych wynosz¹ 3377 z³ miesiêcznie. Nie s¹ to pe³ne dane, poniewa¿ rozmówcy zaznaczali nieraz, ¿e kwota ta nie uwzglêdnia dochodów zarz¹du firmy. Rozdzia³ 2 Charakterystyka badanych firm i osób Charakterystyka badanych firm i osób Rozmowy prowadzono w 15 firmach. Dwie firmy wyznaczy³y do przeprowadzenia wywiadu wiêcej ni¿ jednego rozmówcê. Ze wzglêdu na p³eæ naszym Ÿród³em informacji by³o 8 kobiet i 9 mê¿czyzn. Mo¿na za³o¿yæ, ¿e wszystkie badane osoby dysponowa³y dog³êbn¹ wiedz¹ i orientacj¹ w swoim przedsiêbiorstwie chocia¿by ze wzglêdu na role i funkcje, jakie tam pe³ni¹. I tak, rozmowy prowadzono z w³aœcicielami firm, prezesami, prezesami i wiceprezesami zarz¹du, cz³onkami zarz¹du, kierownikami dzia³u ekonomicznego i kadr, kierownikami dzia³u planowania i rozwoju personelu, kierownikami dzia³u spraw osobowych i socjalnych, kierownikami kadr i p³ac, kierownikami dzia³u zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Ka¿da z tych osób mia³a wy¿sze wykszta³cenie, du¿e doœwiadczenie zawodowe oraz znajomoœæ kierowania i zarz¹dzania firm¹ oraz ludzkimi zasobami. Ich wypowiedzi stanowi¹ podstawê analizy jakoœciowej, która zostanie zaprezentowana w dalszej czêœci opracowania. Bêdzie ona przebiega³a zgodnie z kategoryzacj¹ materia³u wed³ug zasad analizy treœci. Wypowiedzi respondentów zaklasyfikowane zostan¹ do jednego z ni¿ej podanych typów': 1. fakty, a wiêc materia³ informacyjny odnosz¹cy siê do „twardych danych”, jak np. wydarzenia z przesz³oœci, obowi¹zuj¹ce zalecenia i procedury, informacje biograficzne itd.; 2. przekonania dotycz¹ce faktów, a wiêc uzasadnienia faktów, opinie, oceny; 3. uczucia i motywy, a wiêc osobiste zespo³y motywacji i uczuæ wyra¿anych przez respondenta; 4. standardy dzia³ania, a wiêc przekonania o optymalnych/praktykowanych/zaniechanych itd. sposobach postêpowania w danych sytuacjach. Ta kategoria mo¿e dotyczyæ zarówno praktyk spo³ecznych (uogólnionych), jak i jednostkowych narracji biograficznych; 5. obecne i przesz³e zachowania, a wiêc faktyczne sytuacje z przesz³oœci; 6. œwiadome powody, a wiêc uœwiadomione systemy przekonañ, norm, wartoœci i regu³, którymi w opinii respondenta kieruje siê badany wycinek œwiata spo³ecznego oraz on sam. W ramach wymienionych typów, posi³kuj¹c siê metod¹ teorii ugruntowanej, wy³onione zostan¹ kategorie, poddane nastêpnie wysyceniu, analizie jakoœciowej i pog³êbionemu opisowi. Umo¿liwi to w takiej mierze, na jak¹ pozwala liczebnoœæ wywiadów, zrekonstruowanie obrazu badanej problematyki, zdiagnozowanie kwestii w nim obecnych tudzie¿ znacz¹cej nieobecnoœci innych, odkrycie zale¿noœci i prawid³owoœci, zauwa¿enie zjawisk rozproszonych, zyskanie przekonania o tendencjach czy trendach funkcjonuj¹cych w dyskursie lokalnym i œrodowiskowym. Por. D. S i l v e r m a n, Interpretacja danych jakociowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 116. ' Rozdzia³ 3 Kwalifikacje i umiejêtnoœci pracowników w opinii pracodawców W tej czêœci zosta³y poddane analizie te fragmenty wypowiedzi pracodawców, które dotykaj¹ problemów zwi¹zanych z: – pozyskiwaniem przez firmy pracowników oraz z czynnikami, które ten nabór determinuj¹; – czynnikami decyduj¹cymi o zwolnieniu pracownika; – ocen¹ cech, postaw i umiejêtnoœci pracowników wa¿nych w pracy w œrodowisku badanych przedsiêbiorstw; – sposobami kszta³cenia i dokszta³cania w zak³adzie pracy; – sposobami motywowania pracowników do pracy i z utrzymaniem wa¿nych dla firmy pracowników. 3.1. Sposoby naboru do firmy – czynniki decyduj¹ce o zatrudnieniu Wspó³czesne firmy dostosowuj¹ siê do nowych sytuacji, staj¹ siê organizacjami opartymi na wiedzy, a pracodawcy mog¹ odkrywaæ mo¿liwoœci swoich pracowników traktuj¹c ich jako swoisty zasób, kapita³ intelektualny, w którym wiedza, kwalifikacje, talenty i motywy mog¹ byæ podstaw¹ zmian i postêpu w przedsiêbiorstwie . Oprócz prezesów, w³aœcicieli firm, mened¿erów to w³aœnie pracownicy pe³ni¹ wa¿n¹ rolê w tworzeniu dobrej reputacji firmy . Dlatego wa¿ne s¹ sposoby naboru do firm, przyjête kryteria klasyfikacyjne oraz przebieg procesu kwalifikacyjnego. Wykorzystuje siê ró¿ne mo¿liwoœci, aby pozyskaæ pracownika – og³oszenia w prasie, Internecie, urzêdy pracy, polecenia innych osób. W trakcie rozmów z pracodawcami pojawi³ siê równie¿ ten problem. Wielu pracodawców zaznaczy³o, tak jak w³aœciciel rodzinnej firmy, ¿e takiej du¿ej P e n c, op.cit., s. 9. Por. F. K r a w i e c, Kreowanie i zarz¹dzanie reputacj¹ firmy, Difin, Warszawa 2009. Rozdzia³ 3 Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców p³ynnoœci w zatrudnianiu u nas nie ma, bo ci, którzy siê sprawdzaj¹, to oni siê sprawdzaj¹ po miesi¹cu, po dwóch i wówczas nie ma ¿adnych problemów. Natomiast po rozmowie mo¿na os¹dziæ, czy dany pracownik po tygodniu nadaje siê do pracy, wspó³pracy, czy nie. Niejednokrotnie tak bywa, ¿e przychodzi i ja wiem, ¿e nie bêdziemy wspó³pracowaæ i wtedy od razu dziêkujê, bo troszku w tej bran¿y prze¿y³em i wiem, jak to wygl¹da (F1M) . Na rozmowê jako podstawow¹ formê rozpoznania pracownika wielokrotnie zwracano uwagê. By³a ona czasami pierwszym etapem selekcji: przeprowadzamy normaln¹ rozmowê, [...] sprawdzamy, jakie jest wykszta³cenie, jaki jest zawód, czy odbycie s³u¿by zdrowotnej, wojskowej. Czyli takie podstawowe pytania, które ka¿dy w swoim CV powinien przedstawiæ. Nastêpnie [...] staramy siê patrzeæ i trochê wyczuæ intuicyjnie. Intuicja jest tutaj wa¿na, czy dana osoba, wed³ug nas, siê nadaje, czy nie. No i spoœród tych osób wybieramy dwie, trzy i prosimy o to, ¿eby sprawdzi³y siê na hali. Je¿eli siê sprawdz¹, to zostaje dana osoba i tak to wygl¹da (F2M). Podawano, jakich sfer dotyczy taka rozmowa: [...] tak¿e to s¹ nieraz takie pytania niestandardowe, ale potrzebne w wywiadzie, ¿eby siê coœ o nowym cz³owieku dowiedzieæ w ci¹gu 10–15 minut, które mu mo¿emy poœwiêciæ (F11D). Na krótkie i rzeczowe prowadzenie rozmowy wskazywali tak¿e inni badani: Przeprowadzamy krótk¹ rozmowê, ¿eby dowiedzieæ siê, jakie jest jego dotychczasowe doœwiadczenie zawodowe, co potrafi, gdzie pracowa³, na jakim stanowisku, czego oczekuje – by zorientowaæ siê co do umiejêtnoœci i doœwiadczenia (F4M). Cytowany pracodawca zwraca³ uwagê tak¿e na wa¿ny aspekt rozmowy, a mianowicie na mo¿liwoœæ bezpoœredniego poznania kandydata, tego, jak siê prezentuje w interpersonalnych relacjach: [...] a dwa co do takiego jakby wstêpnego nastawienia, to te¿ jest wa¿ne, ¿e gdzieœ tam te pierwsze zdania potrafi¹ pokazaæ, czy pracownik, ¿e tak powiem, jest interesuj¹cy, czy nie. Badani stwierdzali, ¿e sama rozmowa kwalifikacyjna, jej charakter zale¿y od wielkoœci rotacji: U nas takiej rekrutacji z prawdziwego zdarzenia – jak pisz¹ ksi¹¿ki – nie ma, bo jak mówiê, ta rekrutacja bardzo ma³a. Bo taka prawdziwa jak na szkoleniach nas ucz¹ to moje kole¿anki z zak³adów wspó³pracuj¹cych tam maj¹, rotacjê naprawdê bardzo du¿¹ i tam musz¹ robiæ. U nas tego po prostu nie ma. U nas po prostu to wygl¹da tak, ¿e jak przychodzi pracownik do marketingu, to dyrektor marketingu i prezes przeprowadzaj¹ z nim rozmowê: robi³ to, tamto, siamto, wie, zna bran¿ê, a jak nie zna, to siê nauczy. Spisuje siê z tym cz³owiekiem umowê na czas okreœlony – albo siê sprawdzi, albo siê nie sprawdzi w pracy takiej codziennej. Tak¿e u nas rekrutacji z prawdziwego zdarzenia nie ma [...] potrzeby robiæ (F6Œ). Patrzono te¿ na rozmowê jako na konkretny etap pozwalaj¹cy zorientowaæ siê pracownikowi w warunkach i zobowi¹zaniach, jakie s¹ przed nim. Jeden z prezesów firmy w taki sposób to opisa³: Ostatnim etapem jest ju¿ rozmowa taka Dokonuj¹c prezentacji wypowiedzi, zastosowano okrelone symbole: F oznacza firmê, M ma³¹, redni¹, D du¿¹. Cyfry oznaczaj¹ kolejnoæ kodowania materia³u empirycznego w postaci transkrypcji wywiadu. ! " Rozdzia³ 3 kwalifikacyjna, taka o warunkach i umowa o ewentualnych warunkach zatrudnienia. Nikt nie jest zatrudniany na okres bezterminowy. Jest zatrudniany na okres krótszy. Osoby, które pracuj¹ z produktem, czyli te, które próbuj¹ sprzedawaæ na rynku albo próbuj¹ promowaæ marketing, wszyscy musz¹ odbyæ sta¿ na produkcji, ¿eby znaæ produkt, wiedzieæ w ogóle, o czym tu siê mówi (F7Œ). W nieco inny sposób s¹ przyjmowani pracownicy na wy¿szych szczeblach. Ma miejsce rekrutacja wewnêtrzna, bo s¹ tu potrzebne okreœlone atrybuty, takie jak doœwiadczenie i praktyka: Je¿eli jest to stanowisko na wysokim szczeblu, to oczywiœcie praktyka, doœwiadczenie zawodowe, to ju¿ nie ulega w¹tpliwoœci, nam jest ciê¿ko przyj¹æ na wysokie stanowisko tylko po szko³ach, no nie da siê przyj¹æ cz³owieka tylko po szkole –zauwa¿a osoba odpowiedzialna za zatrudnienie. Równoczeœnie dodaje, ¿e kadra m³oda by³a, teraz 50 lat i po piêædziesi¹tce. Kierownictwo siê te¿ nam starzeje, bêdzie taka mo¿liwoœæ, aczkolwiek niektórzy ju¿ czekaj¹ na ten swój awans. Pracuj¹, szkol¹ siê. S¹ bliziutko tego szefa, ogl¹daj¹, ucz¹ siê (F15D). Badania pokaza³y, ¿e to przede wszystkim w du¿ych i œrednich firmach rekrutacja mia³a charakter wewnêtrzny i zewnêtrzny. Dobrze obrazuje tak¹ sytuacjê wypowiedŸ przedstawicielki du¿ego przedsiêbiorstwa, która równoczeœnie pokazuje, jakie jest nastawienie pracowników do tego typu oferty: W momencie, kiedy wystêpuje wakat, pierwsz¹ rzecz¹, jak¹ robimy, [...] jest rekrutacja wewnêtrzna, czyli szansê najpierw dajemy naszym pracownikom, ¿eby mo¿e zmienili zakres obowi¹zków, przenieœli siê do innej komórki. I z ró¿nym skutkiem, powiem: raczej rzadko siê udaje znaleŸæ kogoœ, kto by chcia³ siê przenieœæ, ludzie siê jednak boj¹, nie chc¹ pokazywaæ swojemu kierownikowi, ¿e ja bym chcia³ siê st¹d wynieœæ i iœæ gdzieœ, wiêc rzadko siê to udaje, ale s¹ te¿ takie rekrutacje, ¿e uda³o nam siê miêdzy innymi kierowników znajdywaæ (F13D). Potem, jak zauwa¿a rozmówczyni, ma miejsce rekrutacja zewnêtrzna, która w tej konkretnej firmie jest roz³o¿ona w czasie i w której wykorzystuje siê ró¿ne Ÿród³a pozyskania potencjalnego pracownika. Potem po takiej rekrutacji wewnêtrznej, która trwa oko³o dziesiêæ dni, dajemy og³oszenie do „Gazety Wyborczej” o naborze i te¿ patrzymy, ile tych ofert, ile tych aplikacji wp³ywa, je¿eli jest ich niewiele, to jeszcze decydujemy siê na rekrutacjê przez portal internetowy albo pracuj. pl, albo jobpilot.pl, czyli to idzie dwutorowo: z jednej strony gazeta, z drugiej strony ten portal, no i jak mamy tych ofert powiedzmy oko³o co najmniej dwadzieœcia, to dopiero taka iloœæ pozwala wybraæ jakiegoœ kandydata, który odpowiada naszym wymaganiom. PóŸniej ta osoba jest proszona na rozmowê, czy te osoby. Z tej górki CV wybieramy oko³o dziesiêciu, raczej nie wiêcej ni¿ dziesiêæ, i pilnujemy siê, ¿eby by³o tyle. To jest taka iloœæ, ¿e jesteœmy w stanie jeszcze pamiêtaæ, jakoœ koordynowaæ tê rekrutacjê, wiêksza iloœæ – ja sama w zasadzie te rekrutacje prowadzê wespó³ z tym kierownikiem, który chce tê osobê, no to jest taka iloœæ, któr¹ potrafimy jeszcze ogarn¹æ. No i z tych dziesiêciu wybieramy mniej wiêcej trzy–cztery osoby do dalszego etapu. Drugi etap rekrutacji to s¹ w³aœnie testy, no i je¿eli po tych testach i po tych rozmowach wstêpnych dalej nie potrafimy siê zdecydowaæ, kogo tu wzi¹æ, albo mamy w¹tpliwoœci, to jest trzeci etap i to jest ju¿ jakiœ case najczêœciej albo jakaœ analiza ekonomiczna, Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców albo jakaœ analiza techniczna, albo jakaœ analiza organizacyjna w zale¿noœci od tego, do jakiej komórki ten ktoœ startuje (F13D). Wewnêtrzna i zewnêtrzna rekrutacja w firmach jest podyktowana rang¹ stanowiska, i tak: Awanse produkcyjne to wewnêtrzne, bo trudno, ¿eby specjalistê karmelarza wzi¹æ z ulicy, to jest naturalne, ¿e pracodawca tak siê zachowuje. Albo takie rekrutacje zdarzaj¹ siê: mam kilku mistrzów przyjêtych z zewn¹trz po szko³ach in¿ynierskich. Te¿ czêsto mistrzowie s¹ to ludzie wychodz¹cy z produkcji, s¹ to fachowcy. S¹ fachowcami „nie do przegryzienia”, jego nie oszuka ¿aden pracownik (F15D). G³ównie w du¿ych firmach sama rekrutacja mia³a ró¿norodny charakter i odrêbne rodzaje. Z relacji pracodawcy wynika, ¿e pojawiaj¹ siê: trzy kategorie i jak to zawsze bywa, mamy tak zwan¹ rekrutacjê ogóln¹ i mamy na stronie internetowej podane wymogi, jakich oczekujemy od kandydatów, ¿eby nam przesy³ali oczywiœcie ¿yciorysy listem, znaczy poczt¹ elektroniczn¹ [...]. Mamy te¿ drugi typ rekrutacji. Nie wiem, czy w tym roku bêdziemy go kontynuowali ze wzglêdu na te uwarunkowania makroekonomiczne. Co pó³tora roku przeprowadzamy cykliczne rekrutacje nazywane przeze mnie rekrutacjami permanentnymi. Publikujemy og³oszenia na przedstawicieli handlowych i product managerów, no i z tego Ÿród³a bardzo czêsto pozyskujemy nie wiem nawet czy nie najciekawszych kandydatów. No i oczywiœcie rekrutacje stricte dedykowane. Mamy wakat na konkretnym stanowisku i wtedy przychodz¹ aplikacje (F12D). Czêsto kandydat przesy³a swoje dokumenty aplikacyjne i ewentualnie jest dopuszczany do rozmowy: Zapraszam na rozmowê kwalifikacyjn¹ minimaln¹ iloœæ osób, to jest mo¿na powiedzieæ jedna [...] dwie zakwalifikowane do dalszego etapu ze wzglêdu, ¿e mamy macierzow¹ strukturê. Czasami s¹ jeszcze spotkania z szefami potencjalnymi, no i od czasu do czasu szef spotka siê z kandydatem. To oczywiœcie zale¿y od stanowiska, na które przyjmujemy pracownika i kolejnym etapem jest analiza psychografologiczna, która pojawia siê jako wspomagaj¹ca, kiedy mamy w¹tpliwoœci, który z kandydatów bêdzie najlepszym pracownikiem (F12D). W sytuacji naboru firmy czêœciej korzystaj¹ z og³oszeñ w prasie: Publikujemy powiedzmy sobie tam piêæ czy cztery og³oszenia w sprawie zatrudnienia. Zbieramy informacje, to znaczy wype³niaj¹ kwestionariusze i ze wszystkimi indywidualnie spotykam siê, a póŸniej, po podjêciu decyzji kontaktujê siê z tymi, z którymi ewentualnie widzia³bym wspó³pracê (F1M), ani¿eli z pomocy agencji pracy tymczasowej: jak na razie jest taka sytuacja, ¿e no jest tych agencji pracy tymczasowej, ró¿nych firm, które chc¹ nam pomóc w rekrutacji, no odmawiamy, odmawiamy dlatego, ¿e [...] nie mamy takich potrzeb (F11D). W zasadzie to z jakiejœ takiej firmy, agencji, która siê tym para, [...] korzystamy rzadko, nie kojarzê, ¿ebyœmy korzystali, mo¿e korzystaliœmy w tym okresie zmiany, zmian organizacyjnych, ale to nie jakieœ takie nagminne (F14D). Nie korzysta siê z biur i agencji, bo albo nie ma wolnych etatów, albo przedsiêbiorstwo ma w³asn¹ bazê danych w oparciu o wp³ywaj¹ce oferty. Zaistnia³¹ sytuacjê tak komentowano: Do naszego biura kadry wp³ywa mnóstwo CV dziennie, mnóstwo ludzi przynosi oferty, no a staramy siê te¿ wybieraæ te osoby, które maj¹ przynajmniej zgodne wykszta³cenie z tym stanowiskiem, z tym rodzajem pracy, któr¹ ma wykonywaæ # $ Rozdzia³ 3 (F11D). Tak jak w wy¿ej cytowanej firmie, w innych tak¿e tworzono bazê danych i do niej siêgano: Korzystamy z bazy tych podañ, które wp³ynê³y od pracowników, którzy zg³aszali siê sami (F4M). Badani stwierdzali, ¿e inne firmy z ich bran¿y maj¹ podobn¹ sytuacjê: Podobnie musz¹ to robiæ, pewnie podobnie tak jak my maj¹ po prostu bazy kandydatów, które im puchn¹ i pêkaj¹ (F11D). A nowych stanowisk do obsadzenia jest niewiele, nawet w tych du¿ych firmach, w których powstaj¹ nowe inwestycje: Nawet jak powstaje jakaœ nowa instalacja, to powstaj¹ nowe miejsca pracy, ale coœ starego jest zamykane, i teraz na przyk³ad bêdziemy zmieniaæ opakowania worków. I tam wykonywa³a to prawie setka ludzi i teraz co najmniej dwadzieœcia tych osób bêdzie nadmiarowych i my po prostu bêdziemy zatrzymywaæ jakiekolwiek przyjêcia i próbowaæ ludzi przesuwaæ tych do innych. Tak, bêdziemy ich po prostu przesuwaæ (F11D). Zatem pozostaje wolnych stanowisk niewiele, co znalaz³o potwierdzenie w prawie wszystkich firmach. WypowiedŸ prezentowana ni¿ej oddaje charakter spostrze¿eñ innych osób: W zasadzie tych stanowisk do obsadzenia nie mamy du¿o, s¹ to tylko przyjêcia ze wzglêdu na naturalne odejœcia na emeryturê, rentê, czyli [...] s¹ pojedyncze (F11D). Opisuj¹c sposoby naboru i formy pozyskiwania pracowników, oceniano przy okazji tak¿e rangê urzêdu pracy, zauwa¿aj¹c, ¿e jest pomocny dla ich przedsiêbiorstw: Korzystamy z urzêdu, który podsy³a nam pracowników (F1M). Przede wszystkim jest kluczborski urz¹d pracy (F4M). Je¿eli okazuje siê, jak zauwa¿a jedna rozmówczyni, ¿e nie mamy takiej osoby, no to robimy nabór na dane stanowisko, te¿ jeszcze zawsze sk³adamy ofertê [...] w urzêdzie pracy [...] (F14D). Jednak nie zawsze pracodawcy s¹ zadowoleni z takich kandydatów. Faktycznie zg³aszaliœmy siê do urzêdu pracy z proœb¹ o skierowanie do nas pewnej gamy ludzi, ale nie ukrywam, ¿e byliœmy bardzo zawiedzeni. Zazwyczaj przychodz¹ m³odzi ludzie, którzy nie maj¹ kompletnie ¿adnego wykszta³cenia. Ju¿ nie mówiê o zawodowym (F2M). I firmy rzadko decyduj¹ siê zatrudniæ takie osoby. Jeden z rozmówców okreœla to w³asne wieloletnie doœwiadczenie w ten sposób: Spoœród takich ludzi wybraliœmy chyba tylko jednego pracownika (F2M). Urz¹d pracy nie wydaje siê pomocnym tak¿e wówczas, gdy potrzeba zatrudniæ pracownika, który móg³by podj¹æ pracê na bardziej wyeksponowanych stanowiskach: na te bardziej, takie stanowiska mened¿erskie, kierownicze no to praktycznie trudno jest tak szukaæ z urzêdów pracy (F14D). Zamiast z us³ug urzêdu pracy wol¹ niektórzy korzystaæ z innych mo¿liwoœci: Przede wszystkim korzystamy z us³ug Sklepu z prac¹ w Opolu. Jest taki sklep. To chyba oni najprê¿niej dzia³aj¹. Do nich sk³adamy zapotrzebowanie i oni gdzieœ to mocno rozplanowuj¹. Z nich jesteœmy chyba najbardziej zadowoleni. Oni to dla mnie, to jest najlepsza jakoœæ, taka instytucja rekrutacyjna. Z kontaktu z urzêdem pracy jesteœmy mniej zadowoleni. Jest tak, ¿e my mamy do nich zapotrzebowania, ale ja nie uwa¿am, ¿e jak ja mam zapotrzebowanie, to ktoœ to wywiesi albo na jakiejœ stronie internetowej opublikuje i to wszystko (F10Œ). Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców Badane osoby nie od¿egnywa³y siê od takich sposobów zatrudniania pracowników, w których wykorzystuje siê znajomoœci i rekomendacje oraz wzajemne powi¹zania. O takim pozyskaniu swoich pracowników tak mówi³ jeden z pracodawców: Wiêkszoœæ jest z polecenia, nie ukrywam, ¿e wiêkszoœæ jest z polecenia. A rekrutacja zazwyczaj wygl¹da w ten sposób, ¿e albo rzeczywiœcie jest to osoba polecona poprzez pracowników i oni znaj¹ ju¿ tego cz³owieka i wiedz¹, czy siê nadaje, czy nie (F2M). Pracodawcy przyznawali, ¿e czêsto kieruj¹ siê opini¹ i poleceniem innych pracowników. Bywa, ¿e polecane osoby to krewni pracowników: Dzieci pracowników przyjmujemy. Tak samo tutaj, je¿eli chodzi o odbycie sta¿u, bo w tej chwili te¿ mamy dziewczynê na sta¿u, to te¿ jest córka pracownika. Tak to jest, ¿e tak powiem polecone osoby, to nie s¹ wybierane osoby drog¹ tak¹ jakichœ rozmów (F5M). Zaraz potem pojawia siê stwierdzenie, ¿e oczywiœcie musz¹ byæ wykszta³ceni, mieæ wykszta³cenie odpowiednie. To nie mo¿e byæ tak, ¿e ktoœ nie ma wykszta³cenia, a tylko dlatego, ¿e jest synem czy córk¹ pracownika, to ju¿ siê przyjmuje. To nie jest tak, tylko oczywiœcie kwalifikacje odpowiednie musi mieæ. Z rozmowy wynika³o, ¿e tak¿e przyjmowanie na sta¿ odbywa siê poprzez polecenie: Tak samo tutaj przysz³a, mówiê, córka kolegi, te¿ g³ównego mechanika. Chcia³a odbyæ sta¿, no to odby³a ten sta¿, bo tego siê nie broni. Tym bardziej, je¿eli to s¹ dzieci naszych pracowników (F5M). Inny rozmówca tak¿e zwraca³ uwagê, ¿e polecane osoby to czasami ju¿ sprawdzone przez samych rekomenduj¹cych: Z polecenia tu tak¿e przychodz¹, ale nie jest to na takiej zasadzie, ¿e przyjdzie tu ktoœ i powie: wie pan, a moja córka szuka pracy, a siê przyjaŸnimy, i ja zatrudniê. Szukamy konkretne osoby, na konkretne stanowiska i jeœli w tym czasie przyjdzie ta osoba do bazy danych, ale je¿eli my j¹ znamy, wiemy, ¿e ta osoba j¹ rekomenduje, to my nie musimy sprawdzaæ jej danych, pewnych cech charakteru (F7Œ). Czasami sami pracownicy wspó³uczestnicz¹ w rekrutacji i równoczeœnie w ocenie pracy nowo przyjêtego sta¿ysty: I zawsze robimy tak, ¿e dajemy tydzieñ czasu takiej osobie do przepracowania i zazwyczaj rozmawiamy z majstrami, którzy, ¿e tak powiem, nadzoruj¹ tê pracê na hali i oni mi mówi¹, czy ta osoba siê bêdzie nadawa³a do tej pracy, czy nie. Oni s¹ tym decyduj¹cym czynnikiem, który wska¿e, czy wybieramy tê osobê, czy nie. Bo ja nie ukrywam, ¿e sami pracownicy weryfikuj¹ tak¹ osobê. Ja nie muszê weryfikowaæ. Oni po prostu, je¿eli ta osoba nie pasuje naszej za³odze, to ona przez resztê pracowników zostanie albo napiêtnowana, albo nie, ¿e owszem sprawdza siê (F2M). W ocenie pracodawców wa¿ny jest sta¿, praktyki, okres próbny, bo pozwala poznaæ pracownika i przyuczyæ do zawodu. Oto przyk³ad wypowiedzi: wydaje mi siê, ¿e nie [zatrudniamy] tak¹ osobê, ¿e otworzy drzwi i „dzieñ dobry, ja bym chcia³ pracowaæ” – to niech popróbuje przez miesi¹c. To na takiej praktyce lepiej ni¿ od razu. Je¿eli rzeczywiœcie chce coœ skorzystaæ, przyuczyæ siê, chcia³by tu przyjœæ na sta¿, pracowaæ, skoñczy³ taki kierunek – mówimy: dobrze, niech przyjdzie. Taka pani technolog ¿ywienia studiuje i na wakacjach, bo musi mieæ praktykê i zgodzi³em siê bardzo chêtnie. Mo¿e ta pani skoñczy [studia] za rok, dwa i mo¿e bêdzie chcia³a wróciæ. % & Rozdzia³ 3 Uwa¿am, ¿e trzeba obserwowaæ ludzi i na tej podstawie najlepiej siê trafia. Zawsze jest okres próbny, gdzie mo¿na zaobserwowaæ (F9Œ). Opisuj¹c proces rekrutacji z wykorzystaniem rozmowy wskazywano, ¿e wa¿n¹ rolê odgrywa osoba odpowiedzialna za tego typu dzia³ania, ale tak¿e ta, pod opiek¹ której bêdzie bezpoœrednio pracowa³ dany pracownik. Jeden z przedsiêbiorców, oceniaj¹c rekrutacjê do firmy, pokaza³, jakie znaczenie ma osoba prowadz¹ca rozmowê kwalifikacyjn¹ i czym powinna siê charakteryzowaæ: ten, kto rekrutuje, czyli nabywa, musi byæ zarówno, musi mieæ dobrego nosa, musi byæ dobrym psychologiem [...] jakkolwiek trzeba równie czytaæ, co ze sob¹ niesie dany pracownik, gdzie pracowa³, ile ma lat (F8Œ). Inne czynniki, jakie mia³y znaczenie dla samej rekrutacji, dotyczy³y œrodowiska lokalnego. Przy doborze pracowników preferowano osoby z najbli¿szego otoczenia. Motywowano to w ten sposób: Przede wszystkim kojarzyliœmy pracowników z ludnoœci¹ tutaj obecn¹. Dlatego, ¿e myœl¹ tutaj przewodni¹ powstania na tym terenie firmy by³o to, ¿eby daæ zatrudnienie ludziom, którzy potrzebuj¹ tego zatrudnienia. A wiadomo, ¿e tereny Nysy oraz tereny przyleg³e do Nysy cechuje olbrzymi wskaŸnik bezrobocia (F8Œ) lub bardziej precyzyjnie to opisuj¹c i argumentuj¹c swoje preferencje: Wiêkszoœæ naszych pracowników jest z województwa, spoza miasta. Mamy wiêksze zaufanie dla ludzi, którzy mieszkaj¹ w mniejszych miejscowoœciach, czyli we wioskach, ni¿ w mieœcie. Wydaje nam siê, ¿e cz³owiek, który mieszka w mniejszej miejscowoœci, jest mniej zmanierowany. Ludzie z Opola s¹ bardzo zmanierowani pod wzglêdem zawodowym. Maj¹ bardzo rozdmuchane wymagania pod wzglêdem finansowym, natomiast s¹ bardzo ma³o krytyczni w stosunku do siebie. I bardzo czêsto niewiele sob¹ reprezentuj¹ (F2M). Opisuj¹c etapy kwalifikacyjne przy naborze do pracy stwierdzano, ¿e w pierwszym etapie wykorzystujemy z grona te osoby, które nie maj¹ pracy na tym terenie zw³aszcza jeœli chodzi o fachowców, takich na stanowiska robotnicze bardziej (F14D). Opisywano te¿ pojedyncze sposoby poszukiwania pracowników, jak choæby ten: kiedyœ szukaliœmy szwaczek, wieszaj¹c og³oszenia, ale to siê okaza³o byæ ma³o efektywne (F4M). Przy okazji oceny procesu rekrutacji podkreœlano znaczenie aktualnego rynku pracy, który zmienia zasady doboru pracowników. Zwiêksza siê na przyk³ad liczba sk³adanych ofert: Zupe³nie inaczej siê rekrutowa³o, nie wiem, trzy kwarta³y temu, inaczej siê rekrutuje teraz, na przyk³ad na stanowiska asystenckie, gdzie jest aplikacji rzêdu 500–600 na dane stanowisko. Nie da siê spoœród 600 aplikacji wybraæ sensownie, nie ma ¿adnego kryterium wybrania (F12D). Nie najlepiej oceniano tak¿e to, jak w warstwie organizacyjnej funkcjonuje w naszym regionie poœrednictwo pracy: Wydaje mi siê chyba, ¿e w naszym regionie [...] ma³o zorganizowane[s¹] pañstwowe jakieœ organizacje, które poœrednicz¹ pomiêdzy szukaj¹cymi pracy a szukaj¹cymi pracowników (F10Œ). Z wypowiedzi wynika³o, ¿e lepiej funkcjonuj¹ biura poœrednictwa pracy za granic¹. Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców Pracodawcy w niewielkim stopniu zatrudniaj¹ nowych pracowników, ale tak¿e staraj¹ siê nie zwalniaæ dotychczasowych mimo obaw i kryzysowych sytuacji. W trakcie rozmów podkreœlano, ¿e podstawow¹ przyczyn¹ zwolnienia pracownika mo¿e byæ jego wyj¹tkowa niesubordynacja, wyra¿aj¹ca siê w sposobie podchodzenia do pracy: Ja myœlê, ¿e... niesolidnoœæ, alkohol i po prostu opuszczanie stanowiska pracy w sposób bez okreœlenia przyczyny i zbyt czêsto, tak bym to powiedzia³. No i oczywiœcie je¿eli pracownik w jakiœ sposób zaniedbuje swoj¹ pracê, w sensie wykonywania Ÿle swojej pracy (F2M). Podobne powody dotycz¹ce zaniedbañ i uzale¿nienia wystêpowa³y równie¿ w innych relacjach: [...] myœlê, ¿e nadu¿ywanie alkoholu, bo to niestety w ka¿dym œrodowisku siê zdarza, i u nas niestety te¿ (F5Œ). Musia³by mocno popiæ, zapiæ i tak dalej, ale je¿eli to s¹ jakieœ takie tam drobne przewinienia, to my siê miêdzy sob¹ umiemy tak dogadaæ, ¿eby to mia³o rêce i nogi (F1M). Podkreœlano, ¿e pracownicy s¹ rzadko zwalniani: Ja nie zwalniam pracowników. Bardzo rzadko. Sprawa jest zupe³nie prosta – ja pomagam ludziom spe³niaæ swoje obowi¹zki i musia³by byæ wyj¹tkowy drañ albo coœ wyj¹tkowego, ¿ebym ja zwolni³ z pracy. To jest prawie niespotykane, chyba ¿e muszê kogoœ z³apaæ na z³odziejstwie albo wyj¹tkowym drañstwie, ale to siê rzadko zdarza (F3M). Wa¿nym powodem do zwolnienia pracownika bywa jego postawa i stosunek do klienta i firmy, co t³umaczono w ten sposób: brak kompetencji. Przede wszystkim je¿eli ktoœ, jakby to powiedzieæ [...], nie znajduje siê na danym stanowisku, to: o, na przyk³ad kasjerka, która bardzo nonszalancko obchodzi siê z klientem, mo¿e byæ zwolniona, to jest takie, jakby to powiedzieæ, najistotniejsze. Brak kompetencji, ktoœ, kto jest bardzo obojêtny na to, co siê dzieje w firmie, mo¿e zostaæ zwolniony, to jest chyba takie wa¿ne (F10Œ). Równoczeœnie badany przedsiêbiorca stwierdza, ¿e ka¿dy pracownik doœwiadczony jest cenny i ja uwa¿am, ¿e nie mogê pracownika zwalniaæ, bo ja nie bêdê mia³ dla ciebie roboty. Nie, lepiej niech robi¹ porz¹dki przez te 3 miesi¹ce albo wybieraj¹ zaleg³e urlopy, ni¿ mia³bym kogoœ zwalniaæ (F10Œ). Zwolnienia wynikaj¹ ze s³abn¹cej koniunktury, mimo to czêœæ pracodawców deklarowa³a, ¿e nie bêdzie zwolnieñ, a wrêcz odwrotnie, bêd¹ zatrudniani dodatkowi pracownicy: mam nadziejê, ¿e zwolnieñ nie bêdzie [...]. Mam nadziejê w tym roku zatrudniæ pracowników, a nie ich zwalniaæ [...] jeœli wszystko pójdzie zgodnie z planem, to od 3 do 6 osób (F4M). Je¿eli dojdzie do zwolnieñ, to odbywaæ siê one mog¹ na zasadzie rotacji; jak to okreœli³ jeden z badanych – zwalniani bêd¹ pracownicy czwartej i pi¹tej kategorii, czyli osoby wykonuj¹ce podczas wzmo¿onej aktywnoœci zamówieniowej czynnoœci pomocnicze (F8Œ). Dane liczbowe, jakie przekazali rozmówcy, œwiadcz¹, ¿e wiêcej bêdzie osób zatrudnionych ni¿ zwolnionych we wszystkich badanych firmach. Wielkoœæ firmy nie decyduje o przewidywanej iloœci zwolnieñ i przyjêæ pracowników. Planuje siê oko³o 160 osób zatrudniæ w tych wszystkich badanych firmach, a zwolnieniami objêtych bêdzie 12 osób. Przyczyny: likwidacja obiektu – 10 osób, niezadowolenie z pracy pracownika – 2 przypadki. Liczby te nie dotycz¹ „naturalnych zwolnieñ” – przejœcie na eme- ' ! Rozdzia³ 3 ryturê i uzupe³nienia wakatów. Zwolnienia dotycz¹ po prostu likwidacji stanowisk, i to g³ównie zamkniêcia jakiejœ linii produkcyjnej, no i to jest wtedy szczególny powód. W zasadzie przyczyna le¿¹ca po stronie pracodawcy i wtedy p³acimy odprawy, i pracownik po prostu odchodzi. No trudno siê mówi (F14D). Opowiadaj¹c o polityce zatrudnienia w swoich firmach, determinowanej sytuacj¹ kryzysu, która w wiêkszoœci firm zosta³a zarejestrowana, zastanawiano siê, jakie dzia³ania bêd¹ podjête. Jeden z badanych oceni³ funkcjonowanie swojej firmy w ten sposób: Nasza firma jest przyjazna, gdzie pracownik jest bardzo wielk¹ wartoœci¹ i moment zwalniania na razie w ogóle nie wchodzi w grê. Nawet gdyby nas to dotknê³o, ró¿ne inne s¹ sposoby rozwi¹zywania problemów, nawet kadrowych, gdzie mo¿na podejmowaæ dzia³ania razem ze zwi¹zkami zawodowymi. Na przyk³ad skrócony tydzieñ pracy, zmniejszanie wynagrodzeñ, ale ¿eby ten etat ostatni by³. Je¿eli coœ by siê dzia³o, to ostatnim etapem, tak jak powiedzia³am, by³oby zwalnianie ludzi (F15D). 3.2. Ocena cech i postaw wa¿nych w pracy Zasoby ludzkie s¹ niezwykle istotne w ka¿dym przedsiêbiorstwie. Pracownicy s¹ jednym z elementów tworz¹cych kapita³ intelektualny danej firmy. Dlatego wa¿ne jest rozpoznanie, jakimi pracownikami dysponuj¹ badani pracodawcy oraz jaka jest wizja tego idealnego pracownika, który znalaz³by miejsce pracy w danym przedsiêbiorstwie. Oczekiwania wobec cech i umiejêtnoœci pracowników by³y determinowane stanowiskiem i rodzajem czynnoœci oraz zadañ zawodowych. Oto fragment wypowiedzi ilustruj¹cy tak¹ zale¿noœæ: Na produkcji to s¹ proste stanowiska, proste troszeczkê... S¹ pakowania. Jeœli ktoœ ma zdolnoœci manualne, bardzo szybko bêdzie pakowa³. Na innych wydzia³ach tak wiêc bardziej skomplikowane. S¹ prace w kuchni przy wyrobie masy karmelowej, tzw. karmelarze, czy masy czekoladowej. Tam ju¿ szczególnie, bo tam s¹ procesy skomplikowane. S¹ wymagania, tak¿e trzeba tu dobieraæ ludzi. W pewnym sensie musi to byæ cz³owiek, który ma mieæ ju¿ wiêcej wyobraŸniê, horyzonty jakieœ wiêksze. To tak trudno powiedzieæ, jakie. Taka osoba musi byæ ju¿ z poziomem wy¿szym. Dla kadry zarz¹dzaj¹cej to bym sobie ju¿ ¿yczy³a wielu rzeczy oprócz wiedzy tej naukowej, czyli skoñczonej uczelni. W zale¿noœci od stanowiska mile widziana jest wielozawodowoœæ, nie tylko skoñczenie jednego kierunku, ale 2 podyplomowe studia. Tak jest lepiej postrzegane, tak do tej pory wolimy zatrudniaæ. Je¿eli jest to stanowisko na wysokim szczeblu, to oczywiœcie praktyka, doœwiadczenie zawodowe, to ju¿ nie ulega w¹tpliwoœci. Nam jest ciê¿ko przyj¹æ na wysokie stanowisko tylko po szko³ach (F15D). Dostrzec mo¿na by³o, ¿e znacz¹c¹ w pracy firm jest przedsiêbiorczoœæ wewnêtrzna lub intraprzedsiêbiorczoœæ, czyli takie podejœcie zaszczepione mened¿erom i pracownikom, które daje szanse i okazje do kreatywnoœci, innowacji i rozwoju. A profesjonalizacja zarz¹dzania i „towarzysz¹cy jej wzrost formalizacji pro- Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców cedur i struktur nie musi prowadziæ do zbiurokratyzowania i charakterystycznego dla du¿ych, dojrza³ych przedsiêbiorstw skostnienia” !. Przyk³adem mo¿e byæ wypowiedŸ jednej z kierowniczek œwiadomej w³asnego uczestnictwa w formowaniu strategii wzrostu: Ja jestem dosyæ wymagaj¹cym szefem, mo¿e tak wygl¹dam przyjaŸnie, ale jestem wymagaj¹cym szefem. Ale powiem tak, powiem w ten sposób: lubiê ludzi b³yskotliwych, ludzi, którzy inicjuj¹, ludzi twórczych. Moja praca – mojego dzia³u – nie polega tylko na odtwarzaniu danych, tu te¿ trzeba wykonywaæ mnóstwo zadañ, mnóstwo organizacyjnych. Trzeba tu równie¿ i ludzi przewiduj¹cych, dobrze rz¹dz¹cych. Czasem strasznie sobie ceniê, je¿eli pracownik wykonuje zadania, a w miêdzyczasie ju¿ myœli o nowych zadaniach i mi mówi, czy rzuca jak¹œ now¹ myœl. Ja sama lubiê inicjowaæ, lubiê tworzyæ (F15D). Szukano pracowników, którzy maj¹ coœ do zaoferowania, s¹ samodzielni w sposobie myœlenia i dzia³ania: Dla mnie pracownik, którego ja chêtnie zatrudniam, to jest osoba, która po pierwsze nie przychodzi do mnie z problemami, tylko ja jestem w stanie z ni¹ dyskutowaæ i rozmawiaæ nad sposobami rozwi¹zywania tych problemów (F7Œ). Dostrzegano jako istotne w zatrudnieniu nie tylko posiadane kwalifikacje zawodowe pracowników, ale tak¿e inne cechy osobowoœciowe, które sprzyjaj¹ zatrudnieniu: To musi byæ osobowoœæ, cechy osobiste, takie równie¿ behawioralne. To jest osoba, która oprócz tych skoñczonych szkó³ wiadomo, bo jest taryfikator. Ten poziom musi byæ jakoœ osi¹gniêty z wy¿szym wykszta³ceniem. Oprócz tego wymagam wiêkszych uprawnieñ powiedzmy tego doœwiadczenia. To jest mniejsze [...] najwa¿niejsz¹ cech¹ to s¹ cechy osobiste tego cz³owieka (F15D). Bardziej wyraziœcie i precyzyjnie opisa³a listê cech inna badana osoba: Wa¿ny jest „wydŸwiêk osobowoœci”, to znaczy mo¿e nie jest to w³aœciwe okreœlenie „wydŸwiêk”, ale na pewno etyczny, na pewno z krêgos³upem moralno-etycznym. Nie mówiê, ¿e taki kryszta³owy, ale taki, który ma dobrze pouk³adane w g³owie i ma pewne priorytety, moralno-etyczne równie¿. Na pewno w miarê b³yskotliwy [...]. Sprawnoœæ intelektualna [...] Bêdê od niego oczekiwa³a twórczoœci, takiej elastycznoœci myœlenia [...] odpowiedzialny, obowi¹zkowy oczywiœcie odpowiednio przygotowany zawodowo (F12D). Autor wypowiedzi zdaje siê odnosiæ do norm postêpowania, wype³niania zadañ zgodnie z etyk¹ ogóln¹ i zawodow¹ ". W kolejnej wypowiedzi pojawia siê podobny tok myœlenia o pracowniku: powinna to byæ osoba otwarta, gotowa do wspó³pracy, z du¿¹ jak¹œ tak¹ inicjatyw¹ w³asn¹, wykszta³cona, która [...] jest gotowa na wyzwania, które stawia firma, na jakieœ oczekiwania, które ma w stosunku do niej. Która jest po prostu jakaœ taka twórcza w kierunku w³asnych pomys³ów na danym stanowisku. Która praktycznie sama organizuje sobie pracê nie trzeba po prostu ni¹ kierowaæ. Praktycznie powierzone zadania wykonuje bardzo dobrze i jak jeszcze ma inicjatywê, no to ju¿ Przedsiêbiorczoæ i zarz¹dzanie, red. J. Targalski, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2003, s. 120. " I.Lazari-Paw³owska, Etyka. Pisma wybrane,Ossolineum,Wroc³aw1992,s.36iin. ! ! ! Rozdzia³ 3 by by³o super, no bo czasami to ró¿nie jest [...]? ¯e trzeba pracownika po prostu w kierunku tej inicjatywy trochê popchn¹æ (F14D). Ostatni fragment cytowanej wypowiedzi sugeruje, ¿e badane osoby tworzy³y swoist¹ wizjê, obraz pracownika, który nie zawsze tak idealnie funkcjonuje w realnych sytuacjach, w trakcie wype³niania okreœlonych zadañ i czynnoœci. I tutaj znowu wa¿n¹ rolê mo¿e odegraæ osoba, która potrafi zmotywowaæ („trochê popchn¹æ”) lub ca³y system organizacyjny aktywizuj¹cy danego pracownika czy pracowników. Zwracano uwagê tak¿e na cechy miêkkie, na kompetencje interaktywne, na sposób komunikowania siê z innymi. Czy to jest pracownik ch³onny, czy potrafi siê zorganizowaæ, czy potrafi siê szkoliæ, czy potrafi korzystaæ z jêzyka, którego siê nauczy³, innego ni¿ polski naturalnie, czy potrafi rozmawiaæ z klientami, przede wszystkim czy potrafi nawi¹zaæ kontakt, potrafi zrobiæ ofertê, czy potrafi wzi¹æ samochód s³u¿bowy i pojechaæ porozmawiaæ z klientem, czy potrafi na targach przyci¹gn¹æ klienta, i tak dalej (F8Œ). Zasady, jakimi kieruj¹ siê pracodawcy, s¹ niekiedy bardzo proste: Podstawowa zasada to jest chêæ do pracy i umiejêtnoœæ szybkiego ³apania tego, co siê robi. Czyli po prostu, no, dana osoba musi siê szybko uczyæ i byæ w miarê odpowiedzialna przy swoim wykonaniu. Je¿eli spe³nia te warunki, to zostanie u nas. Ja nie ukrywam, ¿e my nie mamy zbyt du¿ej fluktuacji pracowników, staramy siê dobieraæ [...] pracowników [...] w miarê [...] trafnie (F2M). Czêsto podkreœlano, ¿e wykszta³cenie nie jest jedynym gwarantem zatrudnienia, a pracownik powinien byæ: przede wszystkim lojalny, powinien byæ uczciwy... jak by to powiedzieæ... dobro firmy musi traktowaæ, jakby to by³o dobro jego prywatne, i to jest podstawowe dla mnie. Nie ma znaczenia, czy ktoœ ma wy¿sze wykszta³cenie [...] mo¿e inaczej: czasami siê zdarza, ¿e ktoœ z wy¿szym wykszta³ceniem pracuje na stanowisku magazyniera, a ktoœ z ni¿szym wykszta³ceniem jest kierownikiem dzia³u handlowego, bo dla mnie to œwiadectwo nie ma absolutnie ¿adnego znaczenia (F10Œ). Mo¿e miêdzy innymi dlatego firmy wol¹ zatrudniaæ – jak to okreœli³a jedna rozmówczyni – „œwie¿ego pracownika”, bo taki cz³owiek pozna kulturê organizacyjn¹ spó³ki, chêtniej siê zapoznaje z wszystkimi instrukcjami, szkoleniami, uczestniczy chêtniej i adaptacja przebiega chyba lepiej ni¿ zatrudniaj¹c osobê, która zwiedzi³a ju¿ tam coœ (F11D). Podobnie zdefiniowane zosta³y oczekiwania pracodawcy przez kolejn¹ badan¹ osobê: Prezes wola³by przyj¹æ pracownika od razu po studiach i od pocz¹tku go uczyæ, bo ³atwiej jest takiego nauczyæ ni¿ przestawiæ pracownika, nawet m³odego, je¿eli gdzieœ tam w ca³kiem innej bran¿y pracowa³. Je¿eli chodzi o stanowiska fizyczne, to na pewno prezes chcia³by przyj¹æ kogoœ ju¿ z uprawnieniami, ¿eby nie ponosiæ dodatkowych kosztów (F5Œ). W innej firmie badana rozmówczyni u¿y³a bardzo zbli¿onego okreœlenia „œwie¿ynka”, ukazuj¹c, jakich preferuje siê w ich firmie pracowników: S¹ rekrutacje osób do dzia³ów, gdzie powiedzieliœmy na wstêpie, ¿e tam ma byæ tak zwana „œwie¿ynka”, czyli ktoœ bez ¿adnego doœwiadcze- Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców nia, od razu po studiach, bo my chcemy sobie kogoœ takiego ulepiæ, nauczyæ, pokazaæ. On siê ma tutaj uczyæ. No i mamy akurat teraz osobê, która koñczy studia (F13D). Pracodawcy, wyra¿aj¹c swoje oczekiwania wobec cech i postaw pracowników, dzielili siê te¿ problemami, na jakie natrafiaj¹ w relacjach z pracownikami: Poza wszystkimi umiejêtnoœciami, takimi, którymi powinien siê cechowaæ tapicer, jakieœ doœwiadczenie zawodowe czy zdolnoœci manualne, to przyznam szczerze, ¿e chyba najwiêksz¹ bol¹czk¹ pracodawców jest brak identyfikacji, to znaczy pracownicy rzadko identyfikuj¹ siê z firm¹, z jej problemami i jej sytuacj¹. Byæ mo¿e wynika to z tego, ¿e z kolei pracodawcy staraj¹ siê utrzymywaæ jakiœ tam dystans i nie we wszystko pracowników wtajemniczaæ. Ale tak to, brutalnie mówi¹c, wygl¹da: pracownicy nie interesuj¹ siê tym, w jakiej sytuacji jest firma. Maj¹, zdaje siê, doœæ niskie pojêcie o problemach natury rynkowej i jak gdyby tutaj jest najwiêkszy problem. To znaczy, im bardziej pracownik jest zaanga¿owany w ¿ycie firmy, tym jestem przekonany, ¿e ma wiêksze szanse na zdobycie i utrzymanie potem swojej pracy (F4M). Reprezentantka firmy, w której s¹ bardzo doœwiadczeni pracownicy, podkreœla³a stosunek pracowników do wykonywanej pracy. Zauwa¿a³a, ¿e ma do czynienia z ludŸmi, którzy nauczyli siê szanowaæ pracê, szanuj¹ tê pracê. S¹ bardzo dobrymi pracownikami. S¹ bardzo obowi¹zkowymi pracownikami, wykonuj¹ tak¹ pracê, której ich koledzy po studiach nawet by nie zrobili, bo to jest praktyka. To jest praktyka i to s¹ lata przepracowane na tych maszynach, na tej linii produkcyjnej. I idealny pracownik to jest taki, co po prostu postêpuje zgodnie z liter¹ prawa, zgodnie z regulaminem pracy, z kodeksem pracy i nie ma ¿adnych uchybieñ. Jest obowi¹zkowy, nie uchyla siê od pracy. Nie mówi, ¿e ja tego nie zrobiê, bo to do mnie nie nale¿y, czyli takich pracowników nie ma, a jak siê to zdarza, to siê ich odpowiednio pilnuje (F6Œ). W literaturze i praktyce dotycz¹cej zarz¹dzania pojawia siê przekonanie, ¿e reputacja firmy jest budowana poprzez mened¿erów. Dobra reputacja to ich ciê¿ka praca, to im przypisuje siê zas³ugi #. Prezentowane powy¿ej fragmenty wypowiedzi badanych pracodawców œwiadcz¹, ¿e reputacja i respekt w oparciu o zasady uczciwoœci i zaufania s¹ tymi, których oczekuj¹ od swoich pracowników oprócz przygotowania i umiejêtnoœci zawodowych. Wydaj¹ siê te¿ ceniæ doœwiadczonych pracowników i staraj¹ siê ich zatrzymaæ, bo maj¹ œwiadomoœæ, ¿e ich potencja³ to coœ wiêcej ni¿ jedynie wykszta³cenie. 3.3. Sposoby kszta³cenia i dokszta³cania w przedsiêbiorstwach W tej czêœci pokazane zostan¹ sposoby doskonalenia kompetencji, jakie badane firmy oferuj¹ swoim pracownikom. Z literatury i badañ wynika, ¿e # J. D o o r l e y, H. G a r c i a, Reputation Management: The Key to Successful Public Relations and Corporate Communication, Routledge, New York 2006; G. D o w l i n g, Creating Corporate Reputations. Identity, Image, and Performance, Oxford University Press, New York 2001. !! !" Rozdzia³ 3 szkolenia, zarówno te wewnêtrzne, jak i przeprowadzane poza firm¹ (off-job), przyczyniaj¹ siê do poprawy jakoœci, wzrostu œwiadomoœci, wp³ywaj¹ na postawy i zachowania pracowników $. Badani pracodawcy w du¿ym stopniu podkreœlali potrzebê dalszego kszta³cenia, szkolenia i dokszta³cania swoich podw³adnych. W wypowiedziach pojawi³y siê opisy przygotowania pracownika do wykonywania pracy. Mia³o ono charakter przyuczenia do pracy, które przebiega³o zarówno w formie indywidualnej, na stanowisku pracy pod kierunkiem doœwiadczonego pracownika, jak równie¿ kursowej. Celem by³o przystosowanie do pracy kogoœ, kto nie ma doœwiadczenia w wykonywaniu okreœlonego rodzaju czynnoœci zawodowych i wczeœniej nie ukoñczy³ ¿adnej szko³y pozwalaj¹cej na zatrudnienie. Dotyczy³o to opanowania poprawnego wykonywania ma³o skomplikowanych czynnoœci zawodowych, a tak¿e zagadnieñ teoretycznych zwi¹zanych z tymi zadaniami. Przygotowanie to najczêœciej obejmowa³o czêœæ pracowników zatrudnionych przy prostych pracach pomocniczych. Wielu z badanych mia³o œwiadomoœæ wprowadzania „doskonalenia zawodowego, czyli procesu systematycznego aktualizowania modernizowania pog³êbiania oraz uzupe³niania wiedzy i umiejêtnoœci w celu dostosowaniach do zmieniaj¹cych siê wymagañ stanowisk pracy, w zwi¹zku z postêpem naukowo-technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym i spo³ecznym” %. W mniejszym stopniu stosowano: seminaria, konferencje, warsztaty i sympozja. Te formy dokszta³cania pojawia³y siê w du¿ych przedsiêbiorstwach, które mia³y wiêkszy kontakt z oœrodkami badawczymi, uczelniami. Wiêksze przedsiêbiorstwa same ubiega³y siê o unijne dofinansowania pozwalaj¹ce na udzia³ w szkoleniach wszystkim pracownikom. Równoczeœnie rodzaj takiego dokszta³cania dostosowywano do wymogów firmy i jej pracowników. Na dofinansowanie studiów b¹dŸ nauki decydowa³y siê du¿e firmy, zarówno te ulokowane w Opolu, jak i w innych miastach naszego województwa. We wszystkich firmach podkreœlano potrzebê wewnêtrznego kszta³cenia i dokszta³cania. W zale¿noœci od stanowiska i oczekiwanych umiejêtnoœci odbywa³o siê to w podobny sposób. Jak to opisa³ jeden z w³aœcicieli firmy, z grona pracowników s¹ wyznaczone osoby oddzielnie wynagradzane za kursy na przyk³ad obs³ugi sprzêtu i wtedy: je¿eli dany pracownik sprawdzi³ siê jako pracownik, który wykonuje okreœlone czynnoœci, ale widaæ to, ¿e on chcia³by pracowaæ na sprzêcie, to mamy takich trzech pracowników, którym pokryliœmy koszty w zakresie doskonalenia tych prac w postaci operatorów kopo³adowarek, koparek. Oni ca³y czas wykonuj¹ takie czynnoœci. Osoby, które rozpoczynaj¹ pracê, reprezentuj¹ ró¿ny po$ D. J. L e m a k, N. M. M e r o, R. R e e d, When Quality Works: A Premature Post-Mortem on TQM, Journal of Business & Management 2002, No. 4, s. 203216. % R. G e r l a c h, Nauczyciel w pozaszkolnych formach owiaty zawodowej w Polsce, WSP, Byd- goszcz 1997, s. 23. Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców ziom przygotowania do wykonywania okreœlonych zadañ w firmie i dlatego przychodz¹ i ucz¹ siê, albo przychodz¹ i wykonuj¹ okreœlone roboty, albo chc¹ siê uczyæ i w przeci¹gu bardzo krótkiego okresu czasu wiedz¹, co maj¹ robiæ i jak (F1M). Szkolenie wewnêtrzne wybierano w przypadku pracownika zatrudnianego do wykonania prac fizycznych: Pracownika, który jest pracownikiem fizycznym na hali, to my sami szkolimy, [...] przekonaliœmy siê, ¿e bardzo czêsto ludzie, czy szko³y czy przedsiêbiorstwa, które oferowa³y szkolenia, do nas przychodzi³y, przyje¿d¿a³y, mniej wiedzia³y od nas (F2M). Dlatego rozmówca stwierdzi³, ¿e firmy, które sprzedaj¹ kleje, sprzedaj¹ jakieœ us³ugi, sprzêt i oni bardzo czêsto przyje¿d¿aj¹ tutaj robi¹c wszelkiego rodzaju szkolenia pokazowe. [...] oni po prostu posiadaj¹ 50 % wiedzy. Inaczej, oni posiadaj¹ tylko wiedzê ogólnikow¹. Nic poza tym. Tak¿e nie jesteœmy zainteresowani, ¿eby ktokolwiek szkoli³ naszych pracowników. Sami ich wyszkolimy. Mniej b³êdów bêd¹ pope³niaæ (F2M). Specyfika firmy, brak specjalistów wymusza wewnêtrzne kszta³cenie ewentualnie w ramach w³asnej bran¿y. Nie ma za bardzo pola do tego, ¿eby wysy³aæ pracowników na specjalistyczne szkolenia, bo ucz¹ siê ka¿dego dnia na nowych rzeczach. To my moglibyœmy ewentualnie szkoliæ nowych pracowników, a nie oni mogliby byæ wysy³ani gdzie indziej. Chocia¿ zdarza³o nam siê w kontaktach z innymi firmami z bran¿y, bo to jest kwestia niemal¿e pewnej integralnej innej szko³y. Jeœli pojedziemy do innej firmy i zobaczymy…, to jest sposób na zdobywanie dodatkowego doœwiadczenia, wiêc jakby w kontaktach pomiêdzy firmami z bran¿y to funkcjonuje (F4M). Badani nie rezygnuj¹ z ofert specjalistycznych firm, gdy s¹ potrzebne umiejêtnoœci na przyk³ad z zakresu komunikacji interpersonalnej, przygotowuj¹ce do obs³ugi klienta i kontaktu z nim. Wtedy, jak stwierdza jeden z pracodawców: Szkolimy pracowników poza przede wszystkim tych, którzy maj¹ bezpoœredni kontakt z klientem. Owszem, oni przechodz¹ szkolenia wspó³pracy i obs³ugi klienta. To s¹ szkolenia bardzo czêsto przez Pilkingtona organizowane i to takie doœæ solidne szkolenia (F2M). Inny pracodawca stwierdzi³, ¿e w³aœnie brak mu takich „miêkkich szkoleñ”, w których chodzi raczej o kontakty czy relacje handlowiec–klient, tego typu rzeczy. Powody okreœla³ w ten sposób: Ja myœlê, ¿e albo ja siê koncentrujê za ma³o na tego typu zagadnieniach, albo jeszcze ¿adna firma do mnie nie dotar³a w sposób taki godny zaufania, ¿eby mnie szkoliæ (F10Œ). Cytowany wy¿ej pracodawca nie mia³ problemów z innymi rodzajami dokszta³cania i prowadzenia szkoleñ: Bo twarde to szkolimy praktycznie na miejscu, bo to ja decydujê, ¿e wprowadzamy na przyk³ad jakiœ nowy produkt i wtedy pracownicy musz¹ siê zapoznaæ z tym materia³em, a je¿eli chodzi o pracowników dzia³u ksiêgowoœci, to tam takie szkolenia siê te¿ odbywaj¹. Potrzeba podniesienia kwalifikacji pracowników, zdobycia nowych umiejêtnoœci, które pozwalaj¹ pracownikowi byæ niezale¿nym w wykonywaniu swoich zadañ zawodowych opisywana by³a w ten sposób: nasi æwicz¹cy ludzie je¿d¿¹ na ró¿ne spotkania takie dokszta³caj¹ce [...] to chyba s¹ takie przyboczne dziedziny dziennikarstwa jak na przyk³ad fotografika, fotografowanie. My robimy czasem takie !# !$ Rozdzia³ 3 szkolenia, ¿eby by³o wiadomo, jak siê pos³u¿yæ aparatem, jak spowodowaæ, ¿eby zdjêcie dobrze potem wypad³o w gazecie (F3M). W niektórych firmach szkolenia s¹ programowe. Szczegó³owo oznacza to istnienie w firmie programu, który tak opisa³a jedna z rozmówczyñ: W naszych procedurach jest zapisane, ¿e ka¿dy z pracowników pisze oœwiadczenia, w jakim kierunku chcia³by podnieœæ swoje kwalifikacje, no i te oœwiadczenia wp³ywaj¹ do mnie. Zbiera siê komisja i wysy³aj¹ te osoby na te szkolenia. Komisja ustala, czy to, co tam napisa³ dany delikwent, jest zwi¹zane z jego stanowiskiem, czy to mu pomo¿e, czy to poprawi [...] jego wykonywanie zadañ. Ludzie je¿d¿¹ na szkolenia, poza tymi obowi¹zkowymi, na takie, które podnosz¹ ich kwalifikacje, wiedzê [...] Pracownik podpisuje umowê, ¿e zobowi¹zuje siê przepracowaæ w firmie 3 lata. W razie zerwania umowy przez pracownika zobowi¹zuje siê, ¿e ponosi koszty tego szkolenia (F6Œ). Sytuacja finansowa ma istotne znaczenie przy podejmowaniu przez firmy dzia³añ szkoleniowych. Przede wszystkim œrednie i du¿e przedsiêbiorstwa decyduj¹ siê na wielorakie formy kszta³cenia; pocz¹wszy od kursów, sympozjów, a skoñczywszy na dofinansowaniu studiów. Oto opis tego typu dzia³añ w jednej z firm: Szczególnie jeŸdzimy na kursy, które organizuje PTE [Polskie Towarzystwo Ekonomiczne]. Tak¿e tutaj bardzo du¿o z ksiêgowoœci. I te¿ chyba konsulting, organizujemy takie wyjazdowe szkolenia, jakieœ sympozja. Prezesostwo te¿ wyje¿d¿a na [...] zagraniczne [...] targi czy te¿ jakieœ sympozja. Tak¿e szkolenia to s¹ [...] przede wszystkim szkolenia jednodniowe. Owszem, s¹ te¿ szkolenia dla pracowników fizycznych, myœlê o takich na przyk³ad kursach spawacza. [...] oczywiœcie op³aca to wszystko prezes, nikt nie p³aci ze swoich œrodków. To tak samo jak mamy uczniów, uczniowie te¿ doje¿d¿aj¹, wyje¿d¿aj¹ na kursy takie czterotygodniowe, albo szeœciotygodniowe. Myœlê o szkole zawodowej. Oni s¹ u nas na zasadach pracownika i my ich jak gdyby zwalniamy do szko³y. No to musz¹ takie kursy odbywaæ, to te¿ to wszystko jest pokrywane przez firmê (F5Œ). Rozmówczyni przywo³a³a historiê z niedalekiej przesz³oœci pokazuj¹c¹, jakie inne mo¿liwoœci kszta³cenia i dokszta³cania stwarza jej firma: Jedna osoba by³a, no to ta osoba rzeczywiœcie rozpoczê³a u nas pracê jako szko³ê zawodow¹. Potem chodzi³a do technikum i potem skoñczy³a studia. Mia³a dofinansowanie tutaj do tych studiów, mia³a te¿ w zwi¹zku z tym udzielony wiêkszy urlop szkolny (F5Œ). Przedsiêbiorstwa dysponuj¹ specjalnymi funduszami i jak stwierdza jedna z badanych osób: My dostajemy z tego funduszu okreœlone pieni¹dze na dokszta³canie i je¿eli chodzi o ró¿nego rodzaju szkolenia, najczêœciej s¹ organizowane na Kortowie w Olsztynie, i dokszta³canie, robienie uprawnieñ dla ca³ej Polski, szkolenia wewnêtrzne, to wszystko robi Olsztyn..., w ró¿nym zakresie szkolenia, i z tego korzystamy (F9Œ). Opisywano zakres i cele takiego szkolenia: Tak szkolimy ca³y czas. Rynek mnie tego nauczy³, ¿eby szkoliæ w bardzo w¹skim zakresie. Tylko w takim, w jakim jest mi potrzebne; na takim szczególnym rynku zw³aszcza tym przez ostatnie 4 lata. Wyszkolenie pracownika w sposób bardzo dobry skutkowa³o tym, ¿e on szuka³ za wszelka cenê lepszych obietnic na rynku w sensie pieniêdzy i ucieka³ z tej pracy [...] podpisywanie ja- Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców kiegoœ rodzaju zobowi¹zañ, ¿e je¿eli odejdzie, to zap³aci, jest bardzo Ÿle postrzegane, a potem jest postrzegane jako szykanowanie na rynku pracy. To s¹ bardzo skomplikowane sprawy. Natomiast my szkolimy tak jak mówiê, w bardzo w¹skim zakresie, takim jaki mi jest akurat na ten okres potrzebny (F7Œ). WypowiedŸ tego pracodawcy œwiadczy, ¿e zakres i rodzaj dokszta³cania powinien byæ wczeœniej przemyœlany. WyraŸnie wskazywa³a na obawy, ¿e zbyt wszechstronnie i dog³êbnie przygotowany pracownik mo¿e byæ atrakcyjny dla konkurencji lub on sam bêdzie poszukiwa³ innego miejsca zatrudnienia, maj¹c œwiadomoœæ swoich mo¿liwoœci. W jednej z du¿ych, objêtych badaniami firm fundusze na szkolenia pozyskano poprzez unijne granty. Osoba udzielaj¹ca wywiadu tak opisywa³a planowane w ramach projektu dzia³ania: W sumie prawie siedemset pracowników zostanie przeszkolonych w przeci¹gu dwóch lat. S¹ osoby, które s¹ na kilku szkoleniach. To by³o maksimum – jedna osoba w piêtnastu szkoleniach uczestniczy, wiêc tego by³o bardzo du¿o, no i to jest na dwa lata. Ta ca³a akademia dzieli siê na piêæ jakby akademii: akademia umiejêtnoœci osobistych skierowana do wszystkich pracowników, niezale¿nie, czy to jest pracownik szeregowy, czy kierowniczy, akademia umiejêtnoœci mened¿erskich to jest dla kierowników, akademia wymiany wiedzy to jest coach, szkolenie miêdzy innymi coachingowe, action learning to jest te¿ mieszanka i kierowników, i pracowników, i akademia zarz¹dzania strategicznego to jest dla najwy¿szego zarz¹du, i ostatni pion to jest akademia ciep³ownicza dla pracowników na wytwarzaniu, czyli tych produkcyjnych (F13D). To w innej, tak¿e du¿ej firmie pracodawca dysponuje systemem finansowania kursów jêzykowych (F12D) i indywidualnym finansowaniem studiów oraz studiów podyplomowych. W tym ostatnim przedsiêbiorstwie zwracano uwagê na umiejêtnoœci komunikacyjne i dzia³ania integracyjne kszta³towane poprzez szkolenia: Najwiêksze to s¹ oczywiœcie takie typy szkoleñ doskonal¹cych miêkkie umiejêtnoœci handlowe, jak i mened¿erskie. To ju¿ s¹ takie du¿e programy. Na przyk³ad w tamtym roku przeprowadziliœmy taki du¿y cykl, to by³o dziesiêæ czy dwanaœcie sesji szkoleniowych: dziesiêæ handlowych, dwie mened¿erskie. No i mamy takie coroczne du¿e szkolenie dla mniej wiêcej po³owy firmy. Oczywiœcie ono równie¿ spe³nia walory integracyjne ze wzglêdu na ró¿ne lokalizacje w tym sensie, [...] ¿e czêœæ ludzi zna siê tylko przez telefon, z maila w firmie (F12D). Szkolenie staje siê koniecznoœci¹ w nowoczesnych zak³adach, gdzie technologia produkcji jest oparta na pracy bardzo precyzyjnego, elektronicznie sterowanego sprzêtu: Mamy niesamowicie nowe technologie. Owa automatyzacja, sprzêt wysokiej klasy. Mamy nowe hale produkcyjne, które ¿eby w zasadzie pracownik musia³ umieæ obs³ugiwaæ, to musi byæ wysoka, dobra wiedza. Trzeba automatyków, elektroników, bardzo wielu ludzi, którzy musz¹ siê bardzo du¿o sami szkoliæ. To jest bardzo skomplikowane. To siada ca³y podzespó³, to jest tak jak w telefonach komórkowych, tak funkcjonuj¹ teraz nasze maszyny. Jest te¿ czêœæ starych maszyn, ale to wynika tylko z tego, ¿e chcemy utrzymaæ ten, a nie inny sposób produkcji (F15D). Pracodawcy, jak zauwa¿a jedna z badanych osób, organizuj¹c szkolenia pokazuj¹, ¿e wa¿na jest nie tylko gotowoœæ pracownika do obs³ugi nowoczesnego sprzêtu, ale tak¿e !% !& Rozdzia³ 3 jego psychiczne samopoczucie: Tutaj by³o du¿o tych takich szkoleñ pod k¹tem takiego przezwyciê¿ania barier i ¿eby po prostu umieæ sobie radziæ ze stresem. Takie [...] ró¿ne by³y szkolenia tego typu. Tak¿e myœlê, ¿e ka¿dy ju¿ jest na pewnym etapie i po prostu, no, nie ma problemów jakichœ takiego typu (F14D). 3.4. Sposoby motywowania pracowników Badani pracodawcy w swoich opisach idealnego pracownika czêsto odnosili siê do jego w³aœciwego ustosunkowania siê wobec pracy i motywacji oraz do posiadanych umiejêtnoœci i doœwiadczenia. Jednak nale¿y pamiêtaæ, ¿e ka¿dy pracownik indywidualnie postrzega wartoœæ pracy, któr¹ wykonuje, oraz jej znaczenie i rolê w swoim ¿yciu. Ma te¿ wiele oczekiwañ i nadziei, jakie wi¹¿e z jej posiadaniem. Jego emocjonalny stosunek do pracy i osób z ni¹ zwi¹zanych bêdzie zale¿ny od tego, na ile praca jest dla niego satysfakcjonuj¹c¹ wartoœci¹. To wszystko ma wp³yw na nastawienie do swojej pracy, obowi¹zków i wspó³dzia³ania oraz na wyniki uzyskiwane w pracy &. Wczeœniej zaprezentowane stosowane w badanych firmach sposoby kszta³cenia i dokszta³cania pracowników s¹ po czêœci odpowiedzi¹, jak pracodawcy staraj¹ siê pozyskaæ pe³nowartoœciowych pracowników. Czasami stworzenie mo¿liwoœci awansu, zdobywania kolejnych umiejêtnoœci, czy wrêcz partycypowanie pracodawców w kszta³ceniu wy¿szym mog¹ byæ dla pracowników czynnikiem motywuj¹cym ich do dalszej pracy. Nie jest te¿ obojêtne, jakie warunki materialne, socjalne i spo³eczne stwarzaj¹ badani pracodawcy, aby kszta³towaæ aktywnoœæ swoich pracowników i podnieœæ ich sprawnoœæ dzia³ania oraz poziom wspó³pracy. Dlatego w tej czêœci pokazane zostan¹ te wszystkie dzia³ania, jakie podejmuj¹ pracodawcy oraz przedsiêbiorstwa, aby motywowaæ swoich pracowników do pracy i budowaæ korzystne relacje w swojej firmie. Badania pokaza³y, ¿e to finansowe kwestie decydowa³y o byciu w wybranej placówce. WypowiedŸ jednego z przedsiêbiorców wyraŸnie na ten motyw finansowy wskazuje: Nie ma co ukrywaæ, ¿e podstawowym kryterium s¹ zarobki i jeœli one s¹ na odpowiednim poziomie, i jeszcze warunki socjalne. Wiem, jak wygl¹daj¹ hale produkcyjne. Nasza jest bardzo fajna i myœlê, ¿e przyjemnie siê w niej pracuje, ale kluczowym kryterium s¹ pewnie zarobki (F4M). Rozmówcy mieli œwiadomoœæ, ¿e ich oferta finansowa to wa¿ny atut: [...] uwa¿am, ¿e w ogóle p³aca, któr¹ oferujemy, nie jest taka najni¿sza, bo raczej [...] nie jest to niska p³aca. Do tego sk³adnikiem p³acy jest premia, która jest te¿ motywacyjna i produkcyjna. Do tego jest te¿ karta górnika. Mamy te¿ nagrodê barbórkow¹, to jest te¿ taka jakby trzynasta pensja (F5Œ). W firmie tej pracodawca ocenia³, ¿e s¹ w niej dobre warunki wynagrodzenia, przynajmniej relatywnie, bo oczywiœcie ka¿dy mo¿e chcieæ wiêcej (F12D). & Por. P e n c, op.cit. Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców Oprócz podstawowej p³acy w firmie mo¿na by³o liczyæ na dodatkow¹ premiê, je¿eli jest siê wyró¿niaj¹cym pracownikiem: jest tutaj taki system oceny pracowników, co roku ka¿dy pracownik na swoim stanowisku jest oceniany i je¿eli faktycznie siê wyró¿nia, ma inicjatywê, z jego inicjatywy powsta³o coœ nowego, firma zarobi³a, to po prostu s¹ premiowani, dostaj¹ premiê. To jest jakieœ takie buduj¹ce, no bo to zawsze pieni¹dz robi swoje i jak ktoœ dostanie, zostanie wyró¿niony i jeszcze nagrodzony, no to wiadomo, ¿e to dzia³a [...] robi siê fajna atmosfera i siê fajnie pracuje (F14D). Podobnie oceniano dzia³ania i mo¿liwoœci w innej firmie: Jest to firma stabilna, która wyp³aca co miesi¹c wynagrodzenia pracowników. Oprócz tego je¿eli s¹ dobre wyniki, a od kilku lat s¹ dobre, wiêc mamy wyp³acane premie kwartalne. Zdarzy³a nam siê trzynastka, czternastka, wiêc to ludzi przyci¹ga, przede wszystkim to, ¿e jest to jak na razie najsolidniejsza firma, która przestrzega kodeksu pracy (F11D). Oceniano, ¿e w³asna firma jest t¹, która daje g³ównie poczucie bezpieczeñstwa finansowego: Uznawana jako taki wzór, wzór zatrudnienia polegaj¹cy na tym, ¿e s¹ niez³e zarobki, s¹ niez³e warunki socjalne, dba siê o pracowników, zawsze siê wyp³aca w terminie, nigdy nie by³o tak, ¿e ktoœ dosta³ pieni¹dze po czasie albo ich nie dosta³ w komplecie, albo ich nie dosta³ wcale. A poza tym jest praca na akord, jest mo¿liwoœæ zarobkowania. Uwa¿am, ¿e ludzie z tego korzystaj¹. Zarobki s¹ niez³e i to trzyma ludzi przy nas (F8Œ). Wielu badanych reprezentuj¹cych du¿e i œrednie przedsiêbiorstwa stwierdza³o, ¿e ich firmy dysponuj¹ funduszami socjalnymi. To pozwala na dofinansowanie wczasów, kolonii i ró¿nego rodzaju imprez kulturalno-oœwiatowych. Oto przyk³ady: w terminarzu na fundusz socjalny mamy tak: pierwsza jest organizowana zabawa karnawa³owa. Mamy na jedne, drugie œwiêta talony. Panie dostaj¹ na Dzieñ Kobiet talony. S¹ organizowane wycieczki, to jest wycieczka jedna w roku jest organizowana. Dofinansowanie do wczasów pod grusz¹. Co dwa lata mo¿e siê staraæ pracownik o dofinansowanie; s¹ ustalone jakieœ tam kryteria, których nale¿y przestrzegaæ i spe³niæ, aby dostaæ to dofinansowanie. Paczki na Miko³aja. Robimy spotkania z rencistami i emerytami, takie wigilijne. Co jeszcze robimy..., a, jakieœ tam bilety do kina czy na kabaret (F6Œ). Z zak³adowego funduszu œwiadczeñ socjalnych organizuje siê kolonie, wycieczki to tak miêdzy innymi w tym preliminarzu to siê znajduje (F14D). Z okazji zakoñczenia roku urz¹dzamy bankiet dla pracowników, z którego bardzo chêtnie korzystaj¹. Spotykamy siê wtedy, wspominamy poprzednie miesi¹ce danego roku b¹dŸ lata. Jest fundusz socjalny. Myœlê, ¿e ludzie nie narzekaj¹ i nie mog¹ narzekaæ (F8Œ). Mamy dzia³kê socjaln¹ bardzo rozbudowan¹, fundusz socjalny. Dofinansowujemy odpoczynek, jeszcze kino, teatr. Robimy rozrywkê, festyny, spotkania integracyjno-szkoleniowe, równie¿ ró¿ne wyjazdy: opera, teatr, operetka, co sobie ¿ycz¹. Zimowiska równie¿. Robimy teraz wyjazdy na narty, sanki, jeœli ludzie sobie tylko ¿ycz¹, a dajemy im równie¿ na okres wakacyjny przed urlopem pieni¹¿ki, ¿eby sobie mogli dofinansowaæ ten wyjazd rodzinny (F15D). Z opinii badanych wynika, ¿e przynajmniej w czêœci przedsiêbiorstw zwraca siê uwagê na sprawy profilaktyki zdrowotnej i opieki medycznej wobec pracowników. Okreœlano to bardzo zdawkowo: pracownik ze strony socjalnej ma !' " Rozdzia³ 3 opiekê medyczn¹ (F11Œ), dajemy mu dodatkowe œwiadczenia ubezpieczaj¹ce, abonament medyczny (F12D) lub opisuj¹c bardzo precyzyjnie jakoœciowe dzia³ania w tym zakresie: Mamy na przyk³ad opiekê medyczn¹. Jest to bardzo cenna sprawa. Mamy profilaktykê oprócz tego, ¿e pracownik na bie¿¹co korzysta z opieki medycznej: jest pielêgniarka, stomatolog, lekarz interwencyjny. Pracownicy mog¹ korzystaæ z tego wsparcia medycznego, mog¹ przyjœæ zdiagnozowaæ siê. le siê czuj¹ – równie¿ mog¹ zasiêgn¹æ opinii, ale przede wszystkim nie ma takiego roku, gdzie nie zadbalibyœmy o diagnozowanie pracowników. Robiliœmy ró¿ne naprawdê – od mammografii piersi, gdzie okaza³o siê, ¿e to jest naprawdê bardzo istotne, gdzie ludzie nie myœleli, ¿e coœ siê dzieje, a mog³o siê dziaæ, przez ró¿ne badania krwi. W tym roku mieliœmy wykrycie raka jelita grubego, krew dok³adnie z wszystkimi mo¿liwoœciami, dok³adnie morfologia i OB, cukier, wszystko tarczycowe – to s¹ wszystko drogie badania, ale by³y przeprowadzone. W tym roku wydaliœmy na nie 35 tysiêcy. Piêciuset pracowników skorzysta³o, reszty nie mo¿emy zmusiæ, ale to jest dobre. S¹ szczepienia ochronne i wiele innych. Na co dzieñ tak¿e ta opieka medyczna jest takim bardzo istotnym polem (F15D). Œwiadomie dostrzegano te¿ znaczenie atmosfery, jaka panuje w firmie, i sposobu traktowania pracowników. Tak oceniano to, co ma miejsce w ich przedsiêbiorstwach: Mamy tutaj klimat przyjazny, pe³no ludzi, którzy kiedykolwiek pracowali w innej firmie o mniej przyjaznej atmosferze. Ale nasza firma naprawdê podmiotowo podchodzi do ludzi (F12D). Pracownik jest wa¿ny, byæ mo¿e to siê zdaje takie pospolite, co powiem, ale pracownik jest wa¿ny (F15D). To jest podstawowa sprawa. Od atmosfery w firmie zale¿y bardzo du¿o (F3M). Niektóre firmy i pracodawcy staraj¹ siê stworzyæ dogodne warunki do pracy i mo¿liwoœci ³¹czenia jej z ¿yciem rodzinnym: £¹czymy pracê z ¿yciem osobistym. Pracownik mo¿e dopasowaæ sobie zmianê do jego sytuacji osobistej. M¹¿ ma na przyk³ad pierwsz¹ zmianê, to ona chce mieæ drug¹, ¿eby dzieci by³y pod opiek¹. Takie s¹ mo¿liwoœci, nie utrudniamy ludziom, bo jest naprawdê rodzinna atmosfera (F15D). Firmy oferuj¹ ró¿nego rodzaju pomoc, tak¹ jak: po¿yczki mieszkaniowe, zapomogi losowe tak¿e s¹ na to fundusze i ten fundusz jest przekazywany pracownikom (F6Œ). Je¿eli zwróc¹ siê z proœb¹, a sytuacja wymaga, to nie utrudniamy – dajemy zapomogi, po¿yczki (F15D). Czasami wykorzystywana jest w firmie pomoc ze strony fachowca, który mo¿e nieœæ inny rodzaj wsparcia: Mamy tu na etacie psychologa, ale bardzo czêsto ludzie ¿¹daj¹ jakichœ porad i zwracaj¹ siê do pani prezes, przychodz¹ do mnie i w miarê mo¿liwoœci radzi siê i pomaga. Maj¹ tê odwagê, ¿e ktoœ nimi pokieruje. Ludzie generalnie potrzebuj¹ wsparcia. Takie wsparcie z ka¿dej strony dostaj¹ – czy finansowe, czy rzeczowe (F15D). Badane przedsiêbiorstwa poszukuj¹ ró¿nych sposobów motywowania pracowników i uto¿samiania siê z firm¹: Wynajêliœmy basen dla pracowników i stopieñ, ¿e tak powiem, wykorzystania by³ bardzo niski. Bêdziemy próbowaæ, ale ju¿ w innym kierunku. Mieliœmy kiedyœ w planie, zobaczymy, mo¿e siê uda z naszymi dostawcami na przyk³ad zorganizowaæ jakieœ weekendowe spotkanie typu mecz pi³karski, Kwalifikacje i umiejêtnoci pracowników w opinii pracodawców bo to jednoczy ludzi wokó³ w³asnej dru¿yny. Mo¿e siê bêd¹ bardziej uto¿samiaæ trochê z firm¹. No, takie rzeczy by³yby dobre. Zobaczymy, jak to bêdzie wygl¹da³o (F4M). Atutem by³o te¿ to, ¿e pracownik: ma okazjê pracowaæ w polskiej firmie, z polskim kapita³em, z ogromn¹ tradycj¹, znan¹ nie tylko w Polsce, ale i za granic¹ , o dobrej marce, o dobrym wizerunku. Po drugie bezpieczeñstwo pracy (F15D), a firma jest oceniana jako najlepszy przedsiêbiorca na OpolszczyŸnie, najlepszy importer (F11D) czy zak³ad przyjazny matce i dziecku (F11D). Dostrzegano, ¿e sytuacja, jaka zaistnia³a na rynku, mo¿e mieæ prze³o¿enie na dzia³ania socjalne w firmie: W okresie kryzysu wszyscy bacznie siê przygl¹daj¹ w tej chwili kosztom i czasami wol¹ zrezygnowaæ [...] przez jakiœ czas z tego typu dzia³añ (F4M). W jednej z firm zrezygnowano z dotychczasowych form dofinansowania pracowników przy du¿ym ich w³asnym poparciu i stwierdzono, ¿e fundusz socjalny mo¿e wygl¹daæ w ten sposób: ¿e je¿eli jakiœ pracownik przepracowa³ 10 dni roboczych i 10 dni wybierze urlopu, to dostaje 400 z³ netto i mo¿e sobie to wykorzystaæ na urlopie (F9Œ). Zwracano tak¿e uwagê na atmosferê, jak¹ tworzy siê w obszarze firmy i wœród pracowników. Podkreœlano znaczenie charakteru relacji miêdzy pracownikami, budowanego poprzez szereg ró¿norodnych dzia³añ. Tych, które ju¿ wczeœniej by³y wymienione, i takich jak na przyk³ad: spotkania towarzyskie, zak³adowe, po to, ¿eby z tej firmy zrobiæ tak¹ firmê powi¹zañ nazwijmy to kole¿eñsko-przyjacielsko-rodzinnych. Tak¹ grupê, która potrafi rozwi¹zaæ razem problem i która o tych problemach rozmawia [...] i to jest w ten sposób robione, ju¿ nie wspomnê o jakichœ premiach œwi¹tecznych, wigiliach czy innych rzeczach. To jest nasza polityka (F7Œ). Takie myœlenie w kategoriach tworzenia wiêzi miêdzy pracownikami a firm¹ charakteryzowa³o wielu badanych. Jeden z nich powiedzia³: Z okazji zakoñczenia roku urz¹dzamy bankiet dla pracowników, z którego bardzo chêtnie korzystaj¹. Spotykamy siê wtedy, wspominamy poprzednie miesi¹ce danego roku, b¹dŸ lata (F8Œ). Z rozmowy wynika³o, ¿e s¹ pracodawcy, którzy swoj¹ postaw¹ zjednuj¹ sobie pracowników. Oto fragment wywiadu: cz³owiek to nie tylko praca, ale równie¿ oczywiœcie liczy siê jego ¿ycie i rodzina. Rzeczywiœcie spó³ka w sytuacji trudnej pracowników naprawdê pomaga im w sposób niewiarygodny. Pracownikom, którzy maj¹ takie naprawdê powa¿ne problemy ¿yciowe, nie tylko materialne, stara siê po¿yczyæ, daæ pieni¹dze i nie tylko (F12D). " Rozdzia³ 4 Ocena oferty edukacyjnej szkó³ i uczelni 4.1. Nieobecne profile kszta³cenia Poruszaj¹c zagadnienie szkoleñ badani zauwa¿ali, ¿e s¹ one determinowane brakiem specjalistycznych firm, jeszcze silniej zanikaniem wielu zawodów, bo polikwidowano wiele zasadniczych szkó³ zawodowych. Wprawdzie przedstawiciele firm jednog³oœnie stwierdzali, ¿e nie maj¹ problemów ze znalezieniem pracowników, ale czasami szukaj¹ pracowników reprezentuj¹cych deficytowy zawód lub specjalizacjê: Nie mamy problemów, ja nie podajê swojego numeru telefonu, poniewa¿ musia³abym zatrudniæ sekretarkê, ¿eby odbiera³a telefony od tych kandydatów do pracy. Zdarzaj¹ siê problemy przy takich przyjêciach jednostkowych: jak szukaliœmy geodetów – gdzie ma³o jest kierunków, absolwentów (F11D). Inny rozmówca wymieni³ zawód tapicera jako deficytowy i stwarzaj¹cy problemy dla firmy: Jeœli chodzi o pracowników z kwalifikacjami tapicerów, to nie jest ³atwo, to znaczy, ¿e bardzo du¿a iloœæ pracowników, którzy u nas pracuj¹ lub pracowali, bo tych osób siê tutaj przewinê³o jak dobrze pamiêtam 150, to co najmniej po³owa z nich przeszkoli³a siê u nas. Niestety, takich wykwalifikowanych pracowników chyba brakuje (F4M). Przyczyn braku tego typu specjalistów dopatrywa³ siê rozmówca w szkolnictwie zawodowym: Chyba nie ma w tej chwili ¿adnego szkolnictwa zawodowego rozwiniêtego tak, ¿eby tych m³odych ludzi szkoliæ w tym wzglêdzie praktycznie. Podobnie problem braku specjalistów ocenia³a reprezentantka innej firmy. W rejonie, gdzie dzia³a³a jej firma, zlikwidowano kilka szkó³ zawodowych i jak to komentowa³a: To jest problem. Za 10 lat, za 15 nie bêdzie tych zawodów i to jest problem, bo na tych zawodach stoi gospodarka, bo jak nie bêdzie malarza, nie bêdzie murarza, nie bêdzie elektryka, nikogo nie bêdzie, a oni tam zdobywaj¹ te kwalifikacje (F6Œ). Na ma³¹ liczbê in¿ynierów z okreœlonej bran¿y wskazywa³a rozmówczyni odpowiedzialna za nabór pracowników: Coraz mniej in¿ynierów. Znaczy ci in¿ynierowie s¹, ale nie s¹ z takiej bran¿y, jakiej my byœmy potrzebowali, czyli nie ma energetyków generalnie, w ogóle ciê¿ko ich jest tutaj z³apaæ, znaleŸæ i ¿eby jeszcze spe³niali nasze oczekiwania. I te¿ rekrutacja nie jest taka prosta, bo musz¹ osoby przejœæ przez barierê testów osobowoœciowych, wiêc te¿ to jest trudne (F13D). Okreœlaj¹c swoje potrzeby kadrowe, jedna z badanych osób pokaza³a, jakie s¹ mo¿liwoœci pozyskania spe- Rozdzia³ 4 Ocena oferty edukacyjnej szkó³ i uczelni Ocena oferty edukacyjnej szkó³ i uczelni cjalistów na naszym rynku: Najwiêksza bol¹czka nasza, ¿e nie mamy takich in¿ynierów tutaj, na lokalnym rynku. Je¿eli chodzi o ekonomistów i inne specjalnoœci, to tego jest bardzo du¿o. Je¿eli siê ukazuje og³oszenie o naborze do ksiêgowoœci czy w³aœnie do dzia³ów ekonomicznych, to tych ofert jest bardzo du¿o i te osoby i by³y za granic¹, i maj¹ jakieœ stypendia. Tak¿e tutaj mo¿na wybieraæ najlepszych z najlepszych (F13D). Je¿eli przedsiêbiorstwo posiada pe³n¹ obsadê w³aœciwie wykwalifikowanych pracowników, to w wypowiedziach badanych dostrzegane jest zadowolenie. Tego typu sytuacja przez niektórych jest oceniana w kategoriach sukcesu. Je¿eli chodzi o nasz zak³ad, to mówi – u nas rotacji nie ma. [...] to jest taki nasz sukces. Ja nie mam takiej potrzeby, ¿ebym ja sk³ada³a zapotrzebowanie w urzêdzie pracy, ¿ebym ja potrzebowa³a takiego i takiego pracownika, w takim celu, z takimi kwalifikacjami. Nie mam. Tak po prostu to jest takie moje szczêœcie, ¿e ja tak nie mam. Mogê siê po prostu zaj¹æ innymi sprawami i nie kierujê swoich myœli i swoich dzia³añ na pozyskiwanie pracowników, bo nie mam takiego problemu (F6Œ). Nawet je¿eli w tym konkretnie przedsiêbiorstwie nie ma problemu z pozyskaniem specjalistów, to jest œwiadomoœæ braku takich ludzi w ramach w³asnej bran¿y: W Szczecinie w ci¹gu miesi¹ca 80 osób przyjm¹ i zwolni¹. To jest szaleñstwo. Tak maj¹. Bierze siê st¹d, ¿e to jest w Szczecinie blisko granicy taki pan przyjdzie, popracuje miesi¹c–dwa i powie: „dziêkujê, ja wyje¿d¿am za granicê”. Ponadto wydaje mi siê, ¿e tym drugim czynnikiem jest wynagrodzenie, bo jak zaczynaj¹ tam ludzie, jest nabór i daj¹ im minimum socjalne, to nie s¹ pieni¹dze, to nie jest te¿ ¿adna motywacja (F6Œ). Albo jak we wczeœniej cytowanej wypowiedzi (F6Œ) pojawia siê pesymistyczna wizja przysz³oœci dotycz¹ca pewnych wybranych zawodów, specjalnoœci. Czasami trudnoœci ze znalezieniem kandydata na okreœlone stanowisko nie s¹ zwi¹zane tylko z brakiem osób bardzo specjalistycznie przygotowanych. Przyczyna mo¿e tkwiæ w wyznaczonych przez firmê kryteriach. Oto przyk³ad takiej sytuacji: Szukamy product managera od bardzo takiej specyficznej bran¿y ze specjalistyczn¹ wiedz¹, tylko mamy œwiadomoœæ, ¿e to mog¹ byæ powa¿ne problemy. Poprzednio te¿ mieliœmy trudnoœci ze znalezieniem, ale to te¿, mówi¹c szczerze, jest trochê kwestia, moim zdaniem, szefa tego wydzia³u. On chcia³by kandydata nazwijmy to tak: idealnego, a idealnych kandydatów nie ma na œwiecie (F12D). Niektórzy pracodawcy mówili nie tyle o deficytowych specjalnoœciach, ile o jakoœci przygotowania absolwentów szkó³ i uczelni do wykonywania zawodu zgodnie ze swoim wykszta³ceniem. Wiele krytycznych uwag pojawi³o siê pod k¹tem praktycznego przygotowania i mo¿liwoœci wykorzystania wiedzy i nauki zdobytej w szkole. Oto fragment wypowiedzi oceniaj¹cy okreœlony typ przygotowania: Jeœli chodzi o pracowników budowlanych, to oni nie s¹ przygotowani w ogóle. Je¿eli przychodzi murarz, który powinien mieæ jakieœ pojêcie i ci ludzie nic nie wiedz¹, bo oni nic nie robili w szko³ach. Nie wiem, czego ich tam uczono, jak on nawet kielni nie potrafi trzymaæ. No to je¿eli ma, ¿e tak powiem, œwiadectwo ukoñczenia szko³y zasadniczej w zawodzie murarz i nie potrafi wymurowaæ i nie potrafi zatynkowaæ danej powierzchni, piêciu czy tam trzech metrów kwadratowych, czyli szko³a nic go nie na- "! "" Rozdzia³ 4 uczy³a. Z opowieœci mogê powiedzieæ, ¿e ci ludzie tam sprz¹tali i takie inne rzeczy robili. Czyli tak naprawdê zawodu ucz¹ siê dopiero ju¿ w pracy (F1M). Zauwa¿ano, ¿e brak jest pewnych specjalistów, bo szko³a uczy, jak to mówi¹, teorii, a nie praktyki (F5Œ). Na tak¹ ocenê wp³yw ma bezpoœrednie doœwiadczenie badanych osób, które maj¹ kontakt z uczniami na praktyce i sta¿ystami: Ja to widzê, bo tu mam w³aœnie bardzo du¿o takich uczniów, którzy przychodz¹ tylko na miesiêczne praktyki. To, co prawda nie ma porównania z tak¹ praktyk¹. Ale mogê powiedzieæ to w³aœnie na przyk³adzie sta¿ystów, którzy przychodz¹, nawet po studiach. No uwa¿am, ¿e tutaj owszem oni wiedz¹, bardzo ³adnie siê poruszaj¹ w Internecie, s¹ to ju¿ m³odzi ludzie i pod tym wzglêdem s¹ bardzo wykszta³ceni (F5Œ), ale jak dodaje cytowana autorka, brak im praktycznych umiejêtnoœci i orientacji zawodowej. Zauwa¿ano tak¿e, ¿e zmieni³a siê ranga, jakoœæ uczelni w przygotowaniu absolwentów w zakresie wiedzy, umiejêtnoœci specjalistycznych oraz sposobów zachowania: Praktycznie prawie ka¿dy kandydat ma ukoñczon¹ wy¿sz¹ uczelniê. Natomiast czêsto pojawiali siê u mnie kandydaci, którzy s¹ naprawdê nie nauczeni elementarnych zasad zachowañ i nie wiem, jak bêd¹ funkcjonowali na rynku pracy [...] Maj¹ bardzo nisk¹ wiedzê, umiarkowan¹ sprawnoœæ intelektualn¹, bo to nawet w rozmowie póŸniej widaæ – bardzo wielu pytañ te¿ nie potrafi¹ zrozumieæ, praktycznie mówi¹, a ju¿ odpowiedzieæ na te pytania... Sporo uczelni, [...] szczególnie wœród tych technicznych, które wypuszczaj¹, ¿eby wypuœciæ kandydata. Oni tam maj¹ zupe³nie inne kryteria dotycz¹ce kandydatów tak¿e. Pojawia siê te¿ taka grupa studentów-kolekcjonerów, którzy koñcz¹ dwa kierunki równoczeœnie na pi¹tym roku. Robi¹ studia podyplomowe. Moim zdaniem ta osoba tak naprawdê nie jest w stanie skoñczyæ studiów podyplomowych w pe³ni, nie maj¹c jakiejkolwiek pracy zawodowej, i tak widaæ, ¿e s¹ kolekcjonowane najró¿niejsze, oczywiœcie czasami zupe³nie przypadkowe, kierunki, ¿eby tylko by³o tego wiêcej w ¿yciorysie (F12D). Nawi¹zuj¹c do istniej¹cych kiedyœ przyzak³adowych szkó³ zawodowych w jednym z du¿ych zak³adów próbowano odnowiæ tê ideê: bo tutaj jest konkretny zawód, tutaj jest chemia, tutaj jest fizyka, podpisywaliœmy z tym zespo³em szkó³ technicznych list intencyjny, gdzie wyra¿aliœmy nasze zapotrzebowanie [...] w³aœnie na aparatowych procesów chemicznych, na chemików, technologów, ale powstanie tej klasy nie dosz³o do skutku ze wzglêdu na ma³e zainteresowanie (F11D). 4.2. Wspó³praca ze szko³ami i uczelniami jako mo¿liwoœæ przygotowania i doboru do pracy potencjalnego pracownika Rozmówcy nie zawsze byli zainteresowani wspó³prac¹ ze szko³¹, uczelni¹. Stwierdzali, ¿e kszta³ceniem ma zajmowaæ siê szko³a: To jest rola szkolnictwa. Niech szkolnictwo sobie... w tej bran¿y, a i tak nie wyszkoli, bo nie ma fachowców. A my nie jesteœmy zainteresowani tym, ¿eby wyszkoliæ na Opolszczyznê 500 absolwentów w zakresie monta¿u szyb, bo co oni bêd¹ robili (F2M). Ocena oferty edukacyjnej szkó³ i uczelni Niektóre firmy mia³y wczeœniej zamiar wspó³pracowaæ ze szko³ami: W okresie, kiedy [...] firma rozwija³a siê najbardziej dynamicznie, prezes te¿ mia³ plan, próby za³o¿enia czy te¿ zg³oszenia siê tutaj do szkó³ w celu stworzenia klasy. To by³a szko³a zawodowa takiego przeszkolenia w zawodzie. Natomiast to gdzieœ umar³o œmierci¹ naturaln¹. Potem przysz³y trudniejsze czasy i w tej chwili nie ma takiego zapotrzebowania na pracowników, ¿eby sk³adaæ, ale warto naciskaæ na tego typu szkolenia. Byæ mo¿e byœmy przyjêli uczniów na praktyki, ale nie ma takiej potrzeby, szko³y nie zg³aszaj¹, nie przychodz¹, nie pytaj¹ o to (F4M). Bywa te¿ tak, ¿e szko³y, szczególnie te zawodowe, zosta³y zlikwidowane i zaprzestano z prostej przyczyny wspó³pracy z nimi: My te¿ podjêliœmy umowê ze szko³ami zawodowymi. Mieliœmy kilku uczniów, mieliœmy po 20 uczniów, a w tej chwili nie ma, no bo to musia³by byæ opiekun, który musia³by mieæ kurs pedagogiczny, ¿eby opiekowaæ siê tymi uczniami (F6Œ). W tej wypowiedzi pojawi³ siê problem przygotowania pedagogicznego, kwalifikacji, które pozwoli³yby przysposabiaæ uczniów. Oprócz uczniów, w ramach praktyk w przedsiêbiorstwach pojawiaj¹ siê tak¿e studenci. Jeden z badanych pracodawców wskazywa³ na dobr¹ wspó³pracê z konkretn¹ uczelni¹ stwierdzaj¹c: Du¿o praktykantów mia³em z Pañstwowej Wy¿szej Szko³y Zawodowej z Nysy (F8Œ). Inna badana osoba tak oceni³a potrzebê wspó³pracy ze szko³ami i uczelniami: Bardzo wa¿na jest wspó³praca. Szykujemy jakby now¹ kadrê. Podjêliœmy inicjatywê w technikum elektrycznym, Politechnice Œl¹skiej (F13D). Jednak nie zawsze wspó³praca przedsiêbiorstw ze szko³ami i uczelniami odbywa siê poprzez porozumienie obu stron. Najczêœciej sami zainteresowani studenci przychodz¹, aby odbyæ wymagan¹ w ramach studiów praktykê. Tak to skomentowano w jednej z firm: Organizujemy te¿ indywidualnie praktyki dla studentów, jak siê do nas zg³aszaj¹, i mamy ¿e tak powiem du¿y nat³ok chêtnych (F11D). Potem podpisywana jest umowa z uczelni¹. Badani oceniali pracê zatrudnionych studentów w taki sposób: Nie spotyka siê najgorszego studenta czy studentki, bo ci, którzy u nas byli, to po prostu byli zdyscyplinowani. Nie tam, ¿e przyszed³, spóŸni³ siê czy coœ tam. Po prostu przychodzi³ o tej godzinie, o której mia³ byæ. Chodzi³ po dzia³ach, poznawa³ zak³ad, poznawa³ dokumentacjê, no w zale¿noœci, czy to by³o od strony technicznej, to w dziale technicznym. Od studenta zale¿a³o, od tego, co on mia³ na tych praktykach. Mia³ plan i od tego zale¿a³o, co mia³ poznaæ. Realizowa³o siê plan i od tego zale¿a³y jego zadania [...] no i byli zadowoleni i myœmy byli zadowoleni, bo tu siê nauczy³ praktycznych po prostu rzeczy (F6Œ). Ocenie te¿ poddawano charakter wspó³pracy w³asnego przedsiêbiorstwa ze szko³ami czy uczelniami: Wspó³praca, je¿eli chodzi o szko³y zawodowe czy œrednie, to ona taka jest – mo¿na powiedzieæ niewielka. Bo mówiê, tak jak myœlê, o, najwiêcej mamy uczniów, którzy pracuj¹ u nas, s¹ na umowê o pracê, s¹ w szko³ach zawodowych. Konkretnych zawodów siê ucz¹. To chyba jest czterech elektryków w klasie chyba od pierwszej do trzeciej i jest chyba dwóch œlusarzy. Wiêc [...] ta wspó³praca to jest raczej taka ograniczona. No bo mówiê, to jest na takiej zasadzie, ¿e oni id¹ do szko³y, "# "$ Rozdzia³ 4 maj¹ zaœwiadczenie ze szko³y, ¿e maj¹ odbyæ kurs, no to my oczywiœcie ich delegujemy, dostaj¹ delegacjê. Owszem, jest tam jakiœ program, który maj¹ przerobiæ (F5Œ). Wzajemne dzia³ania na linii przedsiêbiorstwo–uczelnia oceniano krytycznie, uwa¿aj¹c na przyk³ad, ¿e to jest taki trochê zamkniêty kr¹g. A uczelnie powinny jakoœ œciœlej wspó³pracowaæ z podmiotami, ¿eby wiedzieæ, jak funkcjonuj¹ te podmioty, ¿eby ci studenci mieli mo¿liwoœæ poznania [...] funkcjonowania firmy, ale czêsto jest tak, ¿e firmy – ja znam przypadki chocia¿by z poprzedniej firmy – gdzie ten student jak przychodzi na praktyki, to jest traktowany jak z³o konieczne i zajmuje siê ró¿nymi rzeczami, które tak naprawdê niewiele mu przynosz¹ (F12D). Jeden z przedstawicieli firmy przyzna³, ¿e nie jest zorientowany w tej sprawie: nie wspó³pracujemy w ogóle pewnie dlatego, ¿e nie znam tych mo¿liwoœci. ¯adna ze szkó³ siê do mnie nie zwraca³a, ¿eby u nas mog³y siê odbywaæ jakieœ praktyki. Od jakiegoœ czasu [...] z regu³y jak przychodz¹, to przychodz¹ jacyœ sta¿yœci (F10Œ). To g³ównie du¿e firmy podkreœla³y swoj¹ obecnoœæ w regionie, tak¿e poprzez w wspó³pracê ze szko³ami i uczelniami. Wspó³pracujemy tutaj z naszymi szko³ami w regionie. Bardzo du¿o dzieciaczków przychodzi do nas na praktyki [...] z liceów ekonomicznych, handlowych, mechanicznych. Nawet technikum podrzuca nam tutaj dzieciaki i technikum ¿ywnoœci, które tutaj ma praktyki, naukê ca³oroczn¹. Jeœli chodzi o uczelnie, to z Politechniki Wroc³awskiej najczêœciej. Uczelnie opolskie: Uniwersytet Opolski, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji… Wszystkim uczelniom, które siê do nas zg³osz¹, udzielamy wsparcia (F14D). Najczêœciej wspó³praca dotyczy tych uczelni i wybranych kierunków, które odpowiadaj¹ specyfice i bran¿y badanych firm. Z Wroc³awia najczêœciej to Uniwersytet Ekonomiczny, bo tam z kierunku in¿ynierskiego przychodz¹ do nas na praktykê. Ten kierunek to profil, który pasuje idealnie do naszej produkcji [...], no i dyrekcja te¿ skoñczy³a te studia (F15D). Wspó³praca z uczelniami odbywa siê na zasadzie podpisania umowy o wspó³pracy: mamy podpisane z Politechnik¹ Opolsk¹ i Uniwersytetem Opolskim o wspó³pracy oficjalnej dotycz¹cej tego, ¿e je¿eli bêdziemy potrzebowaæ, bêdziemy ³owiæ studentów trzeciego roku studiów ekonomicznych, chemicznych i bêdziemy p³aciæ stypendia, ale zainteresowania ze strony studentów nie ma, poniewa¿ to by³o rozdystrybu³owane na uczelni (F11D). I dalej rozmówczyni opisuje, ¿e uczelnie siê z nami czêsto kontaktuj¹, mamy kontakt z Politechnik¹ Œl¹sk¹, Politechnik¹ Wroc³awsk¹ teraz Uniwersytetem Ekonomicznym we Wroc³awiu, gdzie co roku organizujemy zajêcia dla studentów w³aœnie, po to, ¿eby studenci kierunku in¿ynieryjnego w ogóle zobaczyli, jak wygl¹daj¹ instalacje produkcyjne i ju¿ w³aœnie mamy ustalone, ¿e w kwietniu w ka¿dy pi¹tek bêdzie przyje¿d¿aæ grupa na poszczególne instalacje (F11D). Wypowiedzi badanych wskazuj¹, ¿e wspó³praca ze szko³ami, uczelniami i poszukiwanie tam potencjalnych pracowników mo¿e przybraæ formê sponsorowania. Jeden z rozmówców tak opowiada³ o finansowych dotacjach swoich firm na rzecz uczelni i studentów: Ja mam kontakty od wielu bardzo lat z Uniwersytetem Opolskim, jestem zaprzyjaŸniony, bardzo wspieram tê uczelniê tak¿e z mojej porêki. Z moich pieniêdzy mam a¿ 12 rocznych stypendiów dla doktorantów... jeszcze Ocena oferty edukacyjnej szkó³ i uczelni takie stypendia w dziedzinie ekonomii i chemii, bo to mnie tam interesowa³o, a tutaj z kolei mam dziennikarza i polonistê (F3M). Wœród badanych firm i przedsiêbiorców pojawi³y siê ró¿nego rodzaju dzia³ania promuj¹ce najlepszych studentów poprzez fundowanie stypendiów naukowych oraz fundacje anga¿uj¹ce najm³odszych uczniów w obszarze biznesu i przedsiêbiorczoœci. Bardzo ciekaw¹ form¹ wspierania uczniów by³a w³aœnie fundacja, która wspiera gimnazjalistów, która stworzy³a kilkadziesi¹t programów edukacyjnych, która uczy gimnazjalistów zachowañ przedsiêbiorczych. Dzieci prowadz¹ biznes (F7Œ). I dalej rozmówca wyjaœnia³ istotê takich dzia³añ: Przedsiêbiorca, który odnosi sukces, pokazuje m³odzie¿y rzeczy wa¿ne je¿eli chodzi o nas, o rynek. Nie ucz¹ przedsiêbiorczoœci nauczyciele – zazwyczaj z przypadku, ale ucz¹ przedsiêbiorcy, którzy taki sukces na rynku odnieœli. Problem polega na tym, ¿e to jest tylko i wy³¹cznie nasza dobra wola i pasja. Tam ministerstwa nie ma w ogóle. Ka¿dy zastanawia siê, po co oni to robi¹, a my to traktujemy jako projekt, który pokazuje oblicze firmy jako takiej, przyjaznej, inwestuj¹cej równie¿ w rzeczy, które dla nas s¹ wa¿nymi (F7Œ). W jednej z firm stypendium fundowane jest form¹ pozyskania w przysz³oœci okreœlonego pracownika. Pracodawca wyraŸnie zaznaczy³, ¿e jest ju¿ u radców rozporz¹dzanie-porozumienie, które lada dzieñ bêdziemy mogli podpisywaæ, a te osoby, które by siê zdecydowa³y, a mia³yby najwy¿sz¹ œredni¹, to jest napisane w porozumieniu, to dosta³yby pieni¹dze (F13D). Wspó³praca z uczelniami i szko³ami to nie tylko szansa pozyskania pracowników, ale tak¿e mo¿liwoœæ rozwoju regionu. To w promowaniu uczelni, finansowaniu jej pracowników dostrzega³ tak¹ szansê jeden z bardziej doœwiadczonych przedsiêbiorców: Mówiê do moich kolegów: dlaczego wy na boga nie w³¹czycie siê w takie dzia³ania? Macie bardzo czêsto pieni¹dze, nic wam by siê z³ego nie sta³o. Na przyk³ad chcecie, ¿eby Opolszczyzna siê rozwija³a, spróbujmy stworzyæ mocny uniwersytet, bo to jest potrzebne. Dajcie jakieœ pieni¹dze na doktorantów, docentów, bo z tych profesorów bêdziemy mogli tworzyæ nowe kierunki i staniemy siê silniejszym regionem. Opole nie ma za wiele mo¿liwoœci rozwojowych (F3M). Czasami te fundusze pracodawca przeznacza na studia dla swoich w³asnych pracowników: Mam dwóch czy trzech absolwentów, którym pomog³em skoñczyæ studia. Dbam o tych pracowników, id¹c im na rêkê, gdy potrzebuj¹ wolny dzieñ na naukê b¹dŸ egzamin, gdy potrzebuj¹ czas wolny na organizacjê studiów (F8Œ). 4.3. Oczekiwania wobec szkó³ i uczelni – ocena spe³niania kryterium zawodowego Niejednokrotnie badani oceniali przygotowanie do pracy przez szko³y i uczelnie, nadaj¹c tym dzia³aniom okreœlon¹ ocenê: Œrednio, bo nawet, wie pan, ktoœ, kto skoñczy³ polonistykê, a muszê powiedzieæ, ¿e ja polonistyki nie skoñczy³em, nie studiowa³em, ale mam czêsto wiêksze poczucie jêzykowe ni¿ magistrowie (F3M). "% "& Rozdzia³ 4 Oceny by³y niejednokrotnie bardzo krytyczne i badani precyzyjnie charakteryzowali, czy wrêcz wypunktowywali wszelkie braki, które pojawiaj¹ siê na ka¿dym poziomie kszta³cenia i dostrzec mo¿na je u pracowników ka¿dego szczebla. Tak¹ oto opiniê wyda³ jeden z prezesów w badanej firmie: Ja mam bardzo z³¹ opiniê o kszta³ceniu przez szko³y, o przygotowaniu do zawodu i wyt³umaczê. Poziom najwy¿szy to s¹ ci, co koñcz¹ studia na uczelniach, przygotowuj¹ ich do pracy jako marketingowców. Mam z nimi najwiêkszy kontakt. Dla mnie ci ludzie s¹ oderwani od rynku i napakowani wiedz¹, tak jak gdyby wszêdzie bud¿ety reklamowe, marketingowe wynosi³y miliardy, miliony dolarów czy z³otych i wszystkie firmy by³y McDonald’sem lub Coca-Col¹, a tak nie jest. Ca³¹ sztuk¹ w tej pracy jest wydanie jak najmniejszej liczby pieniêdzy jak najbardziej efektywnie. Wykorzystywanie bardzo wielu technik pracy z rynkiem czy z ludŸmi, z którymi pracuj¹. Osoby w takich uczelniach powinny byæ wykorzystywane, to znaczy powinny byæ nauczone organizowania wykorzystywania narzêdzi, które pozwol¹ ten czas pracy wykorzystaæ. Drudzy pracownicy, którzy s¹ na œrednim poziomie – sprzedawcy. Oni czasem nie rozumiej¹ sytuacji na rynku, koniecznoœci dzia³ania bardzo szybkiego, ale bardzo precyzyjnego. S¹ ludzie, którzy staraj¹ siê do dzia³u handlowego, a nie s¹ w stanie stworzyæ oferty na piœmie, ¿e firma taka oferuje to i to. Nie s¹ w stanie policzyæ mar¿y, nie rozró¿niaj¹ netto od brutto. Dla nich najwa¿niejsze jest to, ile dostan¹ na rêkê. To s¹ takie rzeczy, które uwa¿am s¹ proste i szko³a powinna tego nauczyæ. To stwarza te¿ bezpieczeñstwo. Cz³owiek, który to rozumie, czuje siê bezpiecznie. I proste stanowiska – mo¿e wiedz¹, jak skrêciæ szafkê, ale jak skalkulowaæ cenê... Oni s¹ uczeni wykonywania poleceñ, nie myœlenia. Autor tej wypowiedzi stwierdza, ¿e szko³y decyduj¹ o przydatnoœci potencjalnego pracownika, a ci ludzie musz¹ póŸniej wychodz¹c z tej szko³y nauczyæ siê 80% i dodaje: dla mnie to jest po prostu strata (F7Œ). Pracodawcy wskazywali, jakich umiejêtnoœci brakuje pracownikom i tym samym, na co nale¿a³oby zwróciæ uwagê w procesie kszta³cenia i przygotowywania do zawodu. S³yszê, ¿e zarz¹dzanie i marketing to bardzo popularne kierunki. A ja muszê swoim pracownikom takie nawyki wpajaæ, bo do mnie siê tacy ludzie nie zg³aszaj¹, którzy maj¹ przygotowanie handlowe, tzn. handlowiec, który obs³uguje klienta. Marketing, zarz¹dzanie, jakieœ takie górnolotne pojêcia i tego chyba brakuje. Dla magazynierów te¿ by siê chyba przyda³a szko³a taka powiedzmy na poziomie œredniej [...] czy na poziomie zawodowym, gdzie bardzo mocno rozwiniête by³yby przedmioty [...] taka technologia albo materia³oznawstwo (F10Œ). Oceniaj¹c pracê szkó³, system kszta³cenia, krytycznie podchodzono do podzia³u studiów na licencjackie i magisterskie, uwa¿aj¹c, ¿e stwarza to pewne niebezpieczeñstwo i swoisty mechanizm, na jaki zwróci³a uwagê jedna z rozmówczyñ: S¹ te studia podzielone na licencjackie i uzupe³niaj¹ce magisterskie i [...] nie by³oby w tym nic z³ego, gdyby licencjackie i magisterskie odbywa³y siê na tym samym kierunku, na tej samej uczelni, ale czêsto jest tak, ¿e ktoœ zrobi licencjat, przemêczy siê te trzy lata, ma ten dyplom, póŸniej szuka uczelni w kraju ju¿ niezale¿nie, gdzie jest ³atwo, gdzie mo¿na na po³owie zajêæ nie byæ. Kierunek studiów na licencjackich odbiega Ocena oferty edukacyjnej szkó³ i uczelni diametralnie od tego, zajmuje siê po prostu czymœ innym. Wiêc ten cz³owiek nie ma ani wiedzy z tego zakresu pierwszego, ani z drugiego, i tak naprawdê jest technikiem mechanikiem, póŸniej robi zarz¹dzanie i marketing, a póŸniej l¹duje jeszcze na jakimœ bhp, wiêc tak naprawdê sam siebie te¿ nie potrafi okreœliæ, w której dziedzinie on jest najlepszy i co by chcia³ robiæ: albo z tego, albo z tego, albo z tego, a tak naprawdê to z niczego (F11D). Badani zauwa¿ali, ¿e powstanie niektórych szkó³, kierunków przyczyni³o siê do rozwi¹zania problemu zwi¹zanego z zatrudnieniem pracowników. Jak twierdzi jeden z rozmówców, dotyczy to konkretnych umiejêtnoœci, jakich oczekiwa³ od swoich pracowników: Myœmy mieli problem zawsze z tym jêzykiem. Migracja zarobkowa powodowa³a, ¿e ci, co znali b¹dŸ poznawali, emigrowali na Zachód, ¿eby tam pracowaæ i sprzedawaæ swoj¹ wiedzê i znajomoœæ jêzyka. By³y problemy, by znaleŸæ kogoœ z dobrym jêzykiem. No ale odk¹d powsta³a szko³a zawodowa Wy¿sza Szko³a Zawodowa w Nysie oraz rozwin¹³ siê wydzia³ germanistyki na Uniwersytecie Opolskim, to teraz jakoœ wiêcej m³odzie¿y zg³asza siê ze œwiadectwem ukoñczenia studiów germanistycznych czy kursu, tak¿e ten problem a¿ tak bardzo nie istnieje. M³odzie¿ siê uczy jêzyków [...] i bardzo dobrze (F8Œ). Jednak jak ocenia ten sam rozmówca, s¹ pewne postawy, które powinny byæ kszta³towane przez szko³y, uczelnie: Szko³a powinna uczyæ jakiejœ takiej systematyzacji, jakiejœ odpowiedzialnoœci za to, co siê robi od samego pocz¹tku. Cz³owiek musi, mimo m³odego wieku, musi ju¿ byæ odpowiedzialny za te zadania, które mu siê stawia, prawda? Oczywiœcie nie od razu rzuca siê go na g³êbok¹ wodê, poniewa¿ jest odpowiedni okres, jest odpowiednia karencja, kiedy pracownika siê obserwuje, daje mu siê, podaje mu siê obydwie rêce, pomaga siê mu, ale niestety jest czas, kiedy on musi sam wzi¹æ siê za pracê, za robotê, wzi¹æ instrumenty i ruszyæ do boju (F8Œ). Ta wypowiedŸ œwiadczy, ¿e oczekiwania wobec uczelni maj¹ szerszy wymiar ni¿ jedynie przygotowanie do zawodu. "' Rozdzia³ 5 Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych 5.1. Ocena zjawiska migracji Trudno oceniæ, jaka jest skala wspó³czesnych migracji z Polski. Bior¹c pod uwagê liczbê sta³ych mieszkañców Polski przebywaj¹cych za granic¹ d³u¿ej ni¿ dwa miesi¹ce, to jak twierdz¹ badacze z Oœrodka Badañ nad Migracjami w Warszawie, „najbardziej wiarygodna wydaje siê analiza dokonana pod koniec 2007 r. przez GUS” '. Zgodnie z t¹ ocen¹, 1 stycznia 2007 r. 1 milion 950 tysiêcy sta³ych mieszkañców Polski przebywa³o ponad dwa miesi¹ce w innym kraju. Cytowani autorzy twierdz¹, ¿e podawana wielkoœæ powinna byæ traktowana jako mieszcz¹ca siê w dolnej granicy przedzia³u, w którym mieœci siê faktyczna liczba osób przebywaj¹cych za granic¹. Podobnie niejednoznaczna w ocenie jest skala migracji w województwie opolskim. W œwietle spisu ludnoœci z 2002 r., ponad 105 tys. osób z województwa opolskiego przebywa za granic¹ czasowo powy¿ej 2 miesiêcy. Ta liczba mieszkañców przebywaj¹cych za granic¹ zmienia siê chocia¿by ze wzglêdu na sezonowoœæ aktywnoœci ekonomicznej w krajach docelowych. W przypadku Opolszczyzny kluczowym problemem jest znaczenie migracji w kontekœcie sytuacji na lokalnych rynkach pracy. „W 2004 roku z mo¿liwoœci podejmowania pracy za granic¹ korzysta³o niemal 43% ludnoœci w wieku produkcyjnym i 55% pracuj¹cych”!. By³ to wyraŸny wzrost skali mobilnoœci w porównaniu z rokiem 2001. Liczba osób pracuj¹cych wy³¹cznie za granic¹ by³a wy¿sza od liczby osób pracuj¹cych wy³¹cznie w Polsce. Dotyczy³o to przede wszystkim osób w wieku 18–25 lat!. Polityka migracyjna jako instrument promocji zatrudnienia i bezrobocia, red. P. Kaczmarczyk, M. Okólski, Orodek Badañ nad Migracjami WNE UW, Warszawa 2008, s. 107. ! P. K a c z m a r c z y k, Studia przypadków. W: Wspó³czesne procesy migracyjne w Polsce a aktywnoæ organizacji pozarz¹dowych w obszarach powi¹zanych z rynkiem pracy, red. P. Kaczmarczyk, J. Tyrowicz, Fundacja Inicjatyw Spo³eczno-Ekonomicznych, Warszawa 2008, s. 82. ! Podajê za: ibidem, s. 82. ' Rozdzia³ 5 Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych Nasilone migracje zagraniczne, przede wszystkim te czasowe o charakterze zarobkowym, przyczyniaj¹ siê do „ubytku zasobów pracy oraz deklasacji (utrata kapita³u ludzkiego), sprzyjaj¹ przenoszeniu ciê¿aru aktywnoœci ekonomicznej za granicê”, co doprowadzaæ mo¿e do stagnacji! . Jak zauwa¿a prof. Robert Rauziñski, niska konkurencyjnoœæ regionu Opolszczyzny „wyra¿aj¹ca siê ograniczonym nap³ywem kapita³u zagranicznego, inwestycji prywatnych, wysokim odp³ywem kadr kwalifikowanych”, ju¿ istniej¹c¹ migracj¹ – mo¿e kszta³towaæ bezrobocie!!. To z kolei spowoduje, ¿e nadal bêdzie tendencja do migracji zarobkowych, która dla wielu osób mo¿e staæ siê form¹ ucieczki przed bezrobociem i form¹ ochrony przed spo³eczn¹ degradacj¹. Tak¿e badani pracodawcy odnotowywali, ¿e w ich firmach kilka lat wczeœniej, tu¿ po wejœciu Polski do Unii Europejskiej, by³y du¿e problemy w zwi¹zku z masowymi wyjazdami pracowników do pracy za granicê. To by³ du¿y procent, ale to s¹ [...] 5–4–3 lata temu, to traciliœmy po kilka osób. By³y takie fale, ¿e kilka osób na miesi¹c. I tutaj rozmówca wielkoœæ tego zjawiska próbuje t³umaczyæ sieci¹ powi¹zañ migracyjnych. Taki by³ boom. To jest na prostej zasadzie: jest firma, gdzie oni siê wszyscy siê znaj¹, jedz¹ wspólnie œniadanie. Wyje¿d¿a trzech. Mijaj¹ dwa miesi¹ce i wyje¿d¿aj¹ najlepsi ich kumple. Tak by³o, teraz tam siê sytuacja zmieni³a. Nie maj¹ za bardzo do czego wyje¿d¿aæ (F7Œ). Jeden z przedsiêbiorców wrêcz stwierdzi³, ¿e najwiêksza rotacja w mojej firmie by³a spowodowana wyjazdem za granicê i z regu³y by³o tak, ¿e przychodzi³ pracownik i: „Szefie, czy my mo¿emy siê rozliczyæ? Bo ja odchodzê jutro. Mam ju¿ bilet na autobus. Jutro wyje¿d¿am”. Ja myœlê, ¿e to w tej chwili siê, jak by to powiedzieæ, ukróci³o, pewnie dlatego, ¿e rynki pracy w tych zachodnich krajach siê kurcz¹ (F10Œ). W czasie przesz³ym o problemie migracji zarobkowej i jej wp³ywie na zatrudnienie w firmie mówi³a inna osoba odpowiedzialna za swoich pracowników: By³ taki okres, to by³y lata 2005–2006, zaczê³y siê takie wiêksze ruchy kadrowe. Ludzie zaczêli szukaæ pracy, by sobie poprawiæ w sensie zarobków jako takich wy¿szych, czy po prostu poprawiæ sobie w sensie jakichœ takich kontaktów, no wiêkszych kontaktów z rodzin¹ w powi¹zaniu z prac¹, no to zmieniali pracê. Ale [...] przychodzili te¿ do nas z zewn¹trz, tak¿e nie mieliœmy problemów z uzupe³nianiem tych odejœæ (F14D). Mimo ¿e cytowani przedsiêbiorcy zauwa¿aj¹, i¿ zjawisko migracji zagranicznej nie dotyka zbyt mocno ich firm, to nadal istniej¹ liczne przyczyny, dla których pracownicy szukaj¹ pracy poza granicami naszego kraju. Badani zauwa¿ali, ¿e zjawisko migracji jest zwi¹zane przede wszystkim z sytuacj¹ materialn¹ – wyje¿d¿aj¹cy licz¹ na jej poprawê. Krótko to oceni³ jeden z pracodawców: A co P. K a c z m a r c z y k, Migracje zarobkowe Polaków w dobie przemian, Uniwersytet Warszawski WUM, Warszawa 2005, s. 337. !! R. R a u z i ñ s k i, Uwarunkowania demograficzne rozwoju szkolnictwa i dostosowanie go do potrzeb rynku. W: Rynek pracy województwa opolskiego do roku 2013 na tle prognozy rozwoju gospodarki, red. M. Duczmal, W. Potwora, Wydawnictwo Instytut l¹ski, Opole 2007, s. 3839. ! # # Rozdzia³ 5 maj¹ robiæ? No co oni biedaki maj¹ robiæ? (F9Œ). Dlatego wyje¿d¿aj¹, a powód: powód jest jeden, ludzie chc¹ tylko wiêcej zarobiæ (F1M), praktycznie nie ma innych tam poza – ¿e tak powiem – warunkami ekonomicznymi. No z tym, ¿e siê wi¹¿e to z poziomem ¿ycia. Praktycznie tych ludzi nic tam nie trzyma (F4M). Jad¹, bo tam s¹ inne pieni¹dze i jad¹ przewa¿nie ludzie m³odzi. Jad¹, bo tutaj firmy s¹ likwidowane i nie otrzymuj¹ pracy za nale¿yte pieni¹dze. Ceni¹ siebie wy¿ej, a dostaj¹ minimalne pieni¹¿ki (F6Œ). Jednak¿e nie tylko na ekonomiczne aspekty migracji wskazywali pracodawcy. Uwa¿ali te¿, ¿e dla migruj¹cych wyjazd to jest zebranie nowych doœwiadczeñ i jakieœ tam dodatkowe wyzwania (F4M), a m³odzi ludzie s¹ ciekawi œwiata, chc¹ coœ zwiedziæ, chc¹ coœ zdobyæ, dlatego wyje¿d¿aj¹ (F6Œ). Ocena motywów wyjazdów pracowników, jaka pojawi³a siê w œrodowisku badanych pracodawców, jest mocno zbli¿ona do tej, na jak¹ powo³ywa³a siê m³odzie¿ szkó³ œrednich i ta studiuj¹ca w trakcie badañ prowadzonych w 2007 i 2008 r.!" i zgodna z koncepcj¹ De Joga i Fawcetta!#. Natomiast swój stosunek do wyjazdów innych komentowali miêdzy innymi w taki sposób: To bardzo dobrze, ¿e pojecha³ i zobaczy³, jak to wygl¹da gdzie indziej [...]. Najczêœciej siê ludzie przekonuj¹, ¿e tam wcale znowu nie jest a¿ takie eldorado, jak to inni opowiadaj¹, to nale¿y braæ pod uwagê, ale dobrze, ¿e zdobywaj¹ nowe doœwiadczenia. Tak d³ugo jak wyci¹gaj¹ rozs¹dne wnioski z tego, czego siê nauczyli, to dobrze, to powinni jeŸdziæ (F4M). Z innej wypowiedzi tak¿e wynika, ¿e jest zrozumienie dla tego rodzaju wyjazdów zarobkowych: Ja akurat to odbieram bardzo pozytywnie, poniewa¿ [...] skoro uwa¿aj¹, ¿e s¹ fachowcami i dadz¹ sobie radê za granic¹, a po prostu tym wyjazdem potrafi¹ pomóc rodzinie, czy czuj¹ siê dowartoœciowani, a nie znaleŸli tego dowartoœciowania i pieniêdzy w kraju, to skoro wreszcie s¹ takie mo¿liwoœci, no to po prostu niech wyje¿d¿aj¹ (F14D). Wyjazdy migracyjne, szczególnie ludzi m³odych, akceptowa³a tak¿e reprezentantka du¿ej firmy: M³odzi póki mog¹, póki nie maj¹ nic do stracenia, nie maj¹ rodzin, niech jad¹. Chc¹ tylko zyskaæ, bo chc¹ kupiæ mieszkanie czy coœ tam. Wiadomo, ¿e m³ody cz³owiek w tych czasach chce mieæ samochód. Pracuj¹c nawet w stabilnej firmie, jemu nie zostanie przy tych podatkach, przy tym wszystkim, co mu siê odci¹ga na zusy, nie zostanie mu na tyle pieniêdzy, ¿eby on móg³ dziewczynê zabraæ do kina, ¿eby kupiæ jej jakiœ prezent i jeszcze samochód. A mieszkaæ z rodzicami i to wszystko... Po prostu temu m³odemu cz³owiekowi nie dziwiê siê wtedy, ¿e chce wyjechaæ i usamodzielniæ siê, bo to jest moment na usamodzielnienie siê tak naprawdê (F11D). Wyjazdy migracyjne pracowników wywo³ywa³y równie¿ ambiwalentne odczucia u badanych, choæby widoczne w takim opisie: Ja w zasadzie to podziwiam ludzi, którzy maj¹ odwagê pojechaæ w nieznane i siê tam w nowych warunkach asymi- Por. ibidem. J. F a w c e t t, Networks, Linkages and Migration System, International Migration Review 1989, No. 23/3. !" !# Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych lowaæ. Podziwiam autentycznie. Tylko nie rozumiem ludzi, którzy pieni¹dze konsumuj¹. Je¿d¿¹ za granicê do pracy przez 10 lat i nic w ich ¿yciu siê nie zmieni³o (F10Œ). 5.2. Problem migracji a polityka zatrudnienia w firmie Proces globalizacji powoduje przeobra¿enia struktury rynku pracy, determinuje jego oferty i otwartoœæ w zakresie zapotrzebowania na si³ê ludzk¹. G³ównie pod jego wp³ywem ma miejsce niezwyk³a intensyfikacja migracji i jej ró¿norodnoœæ. Ta czêœæ opracowania poœwiêcona bêdzie zjawisku migracji odczuwanemu na rynku pracy i tym samym wyznaczaj¹cym dzia³ania pracodawców i firm, które reprezentuj¹. Byæ mo¿e jest to faza zmiany, w której znaczenie maj¹ migracje polskich pracowników, czêœciowe powroty do kraju i mo¿e wzrastaj¹ca, a do tej pory marginalna rola imigranckiej si³y roboczej!$. Taka sytuacja intensyfikuje nie tylko problemy ekonomiczne, ale tak¿e te natury spo³eczno-kulturowej. Jeden z przedsiêbiorców w taki sposób opisywa³ skalê i przeobra¿enia czasowe tego zjawiska: Tu na OpolszczyŸnie by³ taki trend, by³y takie uprawnienia niemieckie, te paszporciki, to powodowa³o, ¿e bardzo du¿o ludzi poucieka³o nawet za komuny, do tak zwanego ³¹czenia rodzin bardzo czêsto ludzie wyje¿d¿ali. Nie mia³em z nimi k³opotów, bo ja to rozumia³em, ¿e chcieli sobie polepszyæ sytuacjê. Te¿ ostatnio mia³em tak¹ sytuacjê, ¿e amok – otworzyli granicê, to jedziemy. [...] byli tacy, którzy wrócili po pewnym czasie (F3M). Badani zauwa¿ali, ¿e wyjazdy okreœlonych specjalistów do pracy za granicê mia³y wp³yw na politykê zatrudnienia w ich firmach. Oto przyk³ady pojawiaj¹cych siê trudnoœci: przez bardzo d³ugi okres [...] szukaliœmy kogoœ, kto zajmuje siê przygotowaniem wszystkich przetargów. Panowie, którzy skoñczyli uczelnie, mówiê – albo brakuje ich, albo s¹ poza granicami kraju (F1M). Te trudnoœci próbowano pokonaæ, zatrudniaj¹c cudzoziemców. Zdarza siê na pewnych szczeblach, no trzeba ludzi z Ukrainy. Myœmy tu mieli straszn¹ tragediê. Nie mieliœmy kierowców, bo to by³ deficyt bardzo du¿y. W tej chwili siê ju¿ wyrówna³o, ale brakowa³o nam bardzo du¿o. Z jednej strony dziedzina transportu drogowego siê strasznie rozwinê³a, a z drugiej strony du¿o kierowców ucieka³o w³aœnie na Zachód. Dlaczego nie otworzyæ granic i nie wpuœciæ Bia³orusina do nas, ¿eby by³ kierowc¹? To co, zamkn¹æ te nasze zak³ady transportowe i oddaæ ten nasz rynek przewoŸnikom zachodnim, z naszymi kierowcami? (F3M). Zatrudnienie obcokrajowca sta³o siê instrumentem ratowania doraŸnej sytuacji firmy. Wynika z tego, ¿e to nie okreœlona strategia pracodawcy, lecz w du¿ej mierze zjawisko wymuszone. Z jednej strony potrzeba tworzenia P.Kaczmarczyk, Cudzoziemscy pracownicy w Polsce skala, struktura, znaczenie dla polskiego rynku pracy. W: Polityka migracyjna jako instrument promocji zatrudnienia i ograniczenia bezrobocia, !$ red. P. Kaczmarczyk, M. Okólski, Warszawa 2008, s. 77. #! #" Rozdzia³ 5 nowych miejsc pracy, a z drugiej odp³yw pracowników za granicê. Z wypowiedzi pracodawców wynika, ¿e te powody zosta³y jeszcze wzmocnione obaw¹ utraty tego sektora rynku pracy na rzecz obcego kapita³u. Niektórzy badani mieli doœwiadczenie nie tylko ze zjawiskiem migracji pracowników, ale te¿ reemigracji. Jak opisywano: Na dzieñ dzisiejszy ¿ycie po drugiej stronie granicy kosztuje, cz³owiek musi zrobiæ jakieœ zakupy, musi z czymœ przyjechaæ i po dwóch czy tam po trzech miesi¹cach pracy po tamtej stronie okazuje siê – to w³aœciwie te pieni¹¿ki, które przywióz³, to on mo¿e tu zarobiæ, no i czêsto [...] dochodzi do takich sytuacji, ¿e ci ludzie po prostu wracaj¹ i przychodz¹ z powrotem do pracy (F1M). Czasami opisywano, jak to po raz kolejny zatrudniano by³ego pracownika: by³ taki jeden, który wyjecha³, by³ kierowc¹ [...] Pracowa³ we W³oszech, pracowa³ jeszcze gdzieœ i po dwóch latach przyjecha³ z powrotem i pracuje ju¿ nieca³y rok. Wróci³ i powiedzia³, ¿e ma ju¿ doœæ tych wszystkich W³ochów [...] i innych rzeczy poza granicami. Ja mam kolegê, który wspó³pracuje z brygad¹ pracowników, którzy byli poza granicami (F1M). Kolejny pracodawca, mimo ¿e nie œledzi tak dok³adnie losów swoich pracowników, mówi, ¿e chyba jedna czy dwie osoby gdzieœ tam wyjecha³y zarobkowo, ale wiem, ¿e ju¿ wróci³y i nawet jedna z tych dwóch osób pyta³a siê o ponowne zatrudnienie (F8Œ). Tok prowadzonej rozmowy nie pozwala stwierdziæ, czy te osoby mog¹ ponownie znaleŸæ zatrudnienie w tej firmie, ale wiadomo, ¿e raczej urlopu bezp³atnego tu siê nie daje. No ale je¿eli ma to s³u¿yæ polepszeniu jego warunków, jest m³ody, ma perspektywê za³o¿enia rodziny i tak dalej, no to proszê bardzo. Je¿eli siê tam sprawdzi, je¿eli bêdzie mia³ lepiej i bêdzie lepiej s³u¿y³ póŸniej spo³eczeñstwu, to proszê bardzo, nie ma ¿adnych problemów z naszej strony. Ode mnie prywatnie równie¿ nie. Œwiat jest po prostu otwarty. Dzisiaj nie ma granic w Europie. Tak¿e mo¿liwoœæ przemieszczania siê i zdobywania wiedzy jest przeze mnie akceptowana, nawet popierana (F8Œ). Pracodawcy deklarowali, ¿e nie widz¹ przeszkód w wyjazdach za granicê, ale tak d³ugo jak odbywa siê to na zasadach, ¿e tak powiem wzajemnego szacunku, to czy pracownik przychodzi i mówi, ¿e tam [...] trochê lat ju¿ pracuje w Irlandii, to nie ma ¿adnego problemu i takiego pracownika przyjmiemy z powrotem, jeœli wróci (F4M). A gdyby trzeba by³o wybieraæ pomiêdzy reemigrantem a osob¹, która ca³y czas pozostaje w Polsce, to tak naprawdê nie ma ró¿nicy (F10Œ), jest to obojêtne, chodzi o cz³owieka (F8Œ). Kolejna badana osoba, oceniaj¹c migruj¹cych i nie migruj¹cych pracowników, tak¿e mówi³a, ¿e wa¿ny jest cz³owiek, jego biografia i posiadane doœwiadczenie. Jej zdaniem pracuj¹cy za granic¹ jakieœ doœwiadczenie ma nie do podwa¿enia. Natomiast nie wiem, czy ta rzecz odgrywa tak¹ istotn¹ rolê, poniewa¿ ten, co tu jest, to przecie¿ obserwuje, bywa. Przecie¿ mo¿na bywaæ i orientowaæ siê, jak tam jest, to jest kwestia naprawdê osoby, która tam bêdzie. To nie jest tak: je¿eli by³ i wypracowa³ doœwiadczenie, jest lepszy. A jeœli siedzia³ pod mostem, to nie wiem... Je¿eli on siê tutaj szlifowa³ w swoim kierunku, to wybra³abym tego (F15D). Z wypowiedzi wynika, ¿e w sytuacjach, kiedy trzeba wybraæ jed- Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych nego z kandydatów na okreœlone stanowisko pracy, wiêksze szanse zatrudnienia wydaj¹ siê mieæ osoby nie migruj¹ce. Jedna z rozmówczyñ uwa¿a³a, ¿e reemigranci maj¹ mniej okazji, aby nabyæ w³aœciwego przygotowania i kwalifikacji do wykonywania zawodu: Osoby, które ukoñczy³y podobne kierunki studiów i mamy na przyk³ad kogoœ, kto by³ u nas w kraju i w tym czasie zdobywa³ doœwiadczenia zawodowe, ale takie, które by³y zbie¿ne w³aœnie z nasz¹ dzia³alnoœci¹. Gdzieœ tam ktoœ by³ jak¹œ asystentk¹ na studiach... Rzadko siê trafia, aby ktoœ trafia³ na jakieœ wy¿sze stanowisko, ale nawet cokolwiek ju¿ siê otar³ przynajmniej. A przyjedzie ktoœ, kto przyjecha³ z Anglii, ale w tym czasie siedzia³ dwa lata, pracowa³ jako ochroniarz w jakiejœ firmie czy wyk³adaj¹c towar, no to, niestety, szanse jego s¹ proporcjonalnie mniejsze. Poniewa¿ znajomoœæ jêzyka maj¹ najczêœciej porównywaln¹. Nawet te¿ czasami ten, który siedzia³ za granic¹, ma gorsz¹. Bo ku mojemu zaskoczeniu nawet ten, który siedzia³ w Anglii, wcale nie wykorzysta³ tego czasu na podszkolenie swoich umiejêtnoœci (F12D). Podobna w wymowie i argumentacji jest i ta wypowiedŸ: Wydaje siê, ¿e taka osoba, która wyje¿d¿a za granicê i pracuje gdzieœ jako kelner czy jako ktoœ gdzieœ w magazynie – mamy takich pracowników, osoby m³ode, które przysz³y na przyk³ad w zesz³ym roku do nas do pracy, które gdzieœ tam pracowa³y, ale to raczej, to w ogóle nie ma wp³ywu na to, czy my go przyjmiemy. Wrêcz bym powiedzia³a, ¿e dzia³a na jego niekorzyœæ, bo pó³ roku wyrwane ze studiów, nie wiem, jakieœ zaoczne, póŸniej indywidualny tok studiów i nadrabianie egzaminami, wiadomo. Ja uwa¿am, ¿e to jest stracony czas dla takiej osoby i nawet je¿eli pracowa³, a nawet jeœli ju¿ skoñczy³ studia w Polsce, wyjecha³, to jest wiadomo, ¿e przecie¿ nie pracowa³ w zawodzie, tylko najczêœciej w³aœnie jako kelner, gdzieœ na zmywaku (F13D). Zastanawiaj¹c siê nad zatrudnieniem reemigranta, pracodawcy byli podzieleni w swoich opiniach na ten temat, udzielali odmiennych odpowiedzi. Jedna z badanych osób s¹dzi³a, ¿e wyjazd migracyjny to okazja do wzbogacenia w³asnego doœwiadczenia zawodowego i dlatego zatrudni³aby chêtniej w³aœnie takiego pracownika. Jest przeœwiadczona, ¿e reemigranci mog¹ posiadaæ kapita³ kulturowy, na który sk³adaj¹ siê przede wszystkim ich kwalifikacje zawodowe pozyskane w krajach zachodnich i szeroko pojêta kultura przedsiêbiorczoœci!%. Zatem rozmówczyni s¹dzi, ¿e zatrudnienie reemigranta to swoisty transfer jego kapita³u kulturowego: Myœlê, ¿e ten cz³owiek, który wróci³ z zagranicy, mia³by jakieœ tam inne doœwiadczenie ni¿ tutaj w kraju i z ciekawoœci bym go zatrudni³a, ¿eby zobaczyæ, co on tam przywióz³ m¹drego z tej zagranicy. Tak coœ, czego tu u nas nie by³o, ja bym zatrudni³a tego, co wróci³, ¿eby wycisn¹æ z niego to, czym on tam nasi¹kn¹³ (F6Œ). Ci ludzie, którzy wracaj¹, s¹ – zdaniem innego pracodawcy – samodzielni, maj¹ ju¿ niejednokrotnie za sob¹ okres szko³y przetrwania. Te osoby czêsto zmienia³y pracê, ró¿ne prace wykonuj¹ i potrafi¹ robiæ ró¿ne rzeczy i byæ przy tym samodzielni. !% Por.A.Górny, G.Kolankiewicz, Reemigracja z Wielkiej Brytanii poszukiwanie nowego czy kontynuacja starego?. W: Migracje powrotne Polaków. Powroty sukcesu czy rozczarowania?, red. K. Iglicka, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2002. ## #$ Rozdzia³ 5 To jest weryfikacja ich jakichœ tam doœwiadczeñ, oczekiwañ, no i wtedy albo potrafi¹ doceniæ to, co tutaj jest, albo zaakceptowaæ te zmiany i zostaæ tam i u³o¿yæ sobie ¿ycie. Uwa¿am, ¿e to s¹ bardzo odwa¿ni ludzie (F11D). W doœwiadczenie i rozpoznanie rynku przez powracaj¹cych Polaków wierzy przedstawiciel kolejnej firmy: Ja uwa¿am, ¿e oni w³aœnie przeszli tak¹ szko³ê ¿ycia, bo tam siê z nimi nikt nie pieœci, ¿e oni spe³niaj¹ ten parametr, który jest dla mnie bardzo wa¿ny. Oni mogliby byæ tymi jednoosobowymi firmami. Bo tam, niestety, ten rynek, jest tam walka. Ta konkurencja jest na tyle du¿a, ¿e oni siê tam tego ucz¹ (F7Œ). Te preferencje badanego przedsiêbiorcy wobec reemigrantów s¹ widoczne w jego firmie: Ja zatrudniam takie osoby, które wracaj¹. Jest kilka osób, które wróci³y z emigracji. One pracuj¹ i jesteœmy z nich bardzo zadowoleni. Niektórym zatrudnionym nawet u³atwiano tego typu wyjazdy: Mamy tak¹ jedn¹ pracownicê, która zawsze co przychodzi maj, to ona siê zwalnia, a we wrzeœniu przychodzi pytaæ o pracê. Bo ona jeŸdzi do Holandii. Mówiê: „no dobra, to siê umówmy od razu, ¿e pani jeŸdzi do Holandii”. Okres letni jest [...] w bran¿y okresem mniejszych zamówieñ. Mnie to jest na rêkê. Od razu siê umówimy, ¿e pani pracuje do maja, a potem pani jedzie do Holandii i jest tak jak gdyby regularnie (F4M). Nie zawsze te¿ wyjazd pracownika za granicê do pracy i odejœcie z firmy to ca³kowite zrezygnowanie z niego. Dlatego w jednym przedsiêbiorstwie stwierdzono, ¿e najlepsz¹ tak¹ form¹ jest porozumienie siê i w zasadzie do takiego jakiegoœ porozumienia stron zawsze dochodzi i na si³ê, uwa¿am, ¿e tutaj nikt nie zatrzymuje pracownika i to daje jak¹œ tak¹ gwarancjê, ¿e zawsze ten pracownik mo¿e do nas wróciæ [...] ¿e nie ma po prostu [...] jakichœ takich barier, [...] ¿e nie dam ci tego porozumienia, bo musisz u mnie pracowaæ. Pójdzie gdzieœ, spróbuje, no i siê oka¿e, ¿e wraca, nie? A te¿ okazuje siê, ¿e nie wraca (F14D). Zauwa¿ano, ¿e pracodawca nie musi wiedzieæ o tym, ¿e jego pracownik wyje¿d¿a sezonowo do pracy za granicê lub mo¿e siê jedynie domyœlaæ, tak jak to mia³o miejsce w przypadku tego konkretnego pracodawcy: byæ mo¿e pojedyncze osoby korzystaj¹ z urlopów i gdzieœ tam pojad¹, ale oficjalnie ja o tym nie wiem, bo pracodawca nie musi o tym wiedzieæ. Idzie na urlop, to robi co chce. Mo¿e tak – ja czasami s³yszê, ¿e ktoœ tam pojecha³ do rodziny, to da³ mu zarobiæ (F15D). Inna rozmówczyni zauwa¿y³a jednak, ¿e w jej firmie wyjazdy pracownika do pracy za granicê nie do koñca s¹ dobrze widziane przez prze³o¿onych: Je¿eli ktoœ siê stara z naszej firmy wyjechaæ za prac¹ gdzieœ tam i tu bierze urlop bezp³atny, no ró¿nie to bywa potem. Bo firma mo¿e nawet i podpisze mu ten urlop bezp³atny, ale jest potem taki moment, ¿e nawet mo¿e trzeba by by³o kogoœ przyj¹æ, bo siê oka¿e, ¿e nie damy sobie rady. I ró¿nie to mo¿e siê skoñczyæ dla pracownika. A jeszcze nieraz mo¿e czy sobie przed³u¿y, czy inaczej. Tak¿e na to siê nie patrzy dobrze. To by da³o siê odczuæ ju¿ nawet w rozmowie z prezesem (F5Œ). Uwa¿ano, ¿e lepszy jest pracownik zatrudniony na sta³e w Polsce ni¿ ten, który pracuje za granic¹: Myœlê tak, ¿e on zna te¿ swoje tutaj miejsce, wie, czego od niego pracodawcy tu oczekuj¹ i wydaje mi siê, ¿e tam jad¹c, no to inaczej to wszystko wygl¹da ni¿ tutaj. No, myœlê, ¿e je¿eli jest u nas, to Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych jest taki mo¿e bardziej, wed³ug mnie, zdyscyplinowany. Nie wiem, mo¿e siê mylê, ale mi siê wydaje, ¿e u nas pracownik, w naszym kraju, mimo wszystko, ¿e je¿eli ju¿ siê podejmuje tej pracy, to on jest zdyscyplinowany, pilnuje tej pracy. Zna siê na tym swoim stanowisku pracy. Nie wiem, tak myœlê (F5Œ). Pojawili siê tacy przedsiêbiorcy, którzy znaj¹c skalê sezonowych wyjazdów za granicê, zabezpieczali siê przed ni¹ w okreœlony sposób: Rzeczywiœcie czêœæ ludzi wyje¿d¿a³a poza granice. I zazwyczaj wyje¿d¿ali na 3 miesi¹ce. Ale w pewnym momencie postawiliœmy ostro sprawê: albo wybieraj¹ wyjazd, albo pracê w firmie. Wybrali pracê w firmie. [...] Tak¿e siê skoñczy³o. I to byli pracownicy, którzy sob¹ coœ reprezentuj¹. Tak¿e to nie byli ludzie, którzy byli uzale¿nieni od nas [...]. Mieli wybór, wybrali to i pracuj¹ do dnia dzisiejszego. Ta nasza propozycja, ¿e tak powiem, to nasze postawienie ultimatum z tego powodu, ¿e nas interesuje pracownik, który pracuje tutaj, jest do dyspozycji naszej, a nie na zasadzie takiej, ¿e wyje¿d¿a. To nam burzy wiele rzeczy (F2M). W podobny sposób stawia³ sprawê inny pracodawca: Ja by³em przeciwny temu. To by³a firma, gdzie niektóre dzia³y musia³y chodziæ niekiedy po 7 dni w tygodniu i na takie coœ nie wyra¿a³em zgody albo trzeba siê by³o deklarowaæ. Pracownik musi byæ lojalny, musi wiedzieæ, ¿e to jest jego firma. Nie mo¿e byæ tak, ¿e na 3 miesi¹ce sobie pojadê, a na3 miesi¹ce sobie przyjadê. Proszê bardzo, uœcisnê ci d³oñ, pomogê ci. JedŸ i nie wracaj (F3M). Pracodawcy nie daj¹ urlopów bezp³atnych, bo maj¹ z³e doœwiadczenia z osobami, które wyje¿d¿a³y do pracy za granicê. Jak oceniano: Niektórzy nawet nie raczyli rozwi¹zaæ tej umowy o pracê. Dlatego: je¿eli ktoœ chce wyjechaæ, to siê mo¿e zwolniæ, a je¿eli wróci i bêd¹ takie warunki, ¿eby go przyj¹æ, to siê go przyjmie (F7Œ). Zarejestrowano te¿ wypowiedŸ pokazuj¹c¹, ¿e firma nie ma problemów z migracj¹ pracowników: bo w tym œrodowisku nie musimy nigdzie wyje¿d¿aæ za t¹ prac¹, mamy j¹ na miejscu… Odk¹d staliœmy siê spó³k¹, naszym ludziom tutaj ¿yje siê zdecydowanie lepiej. Bo pokupowali sobie, mo¿e to s³aby miernik, ale pokupowali sobie samochody, pokupowali dzieciom mieszkania. Tak¿e wygl¹da to tak, ¿e to w tej chwili, od tego momentu, odk¹d siê sprywatyzowaliœmy (F5Œ). Badana osoba wyraŸnie podkreœla³a, ¿e bez migracyjnych wyjazdów za granicê mo¿e tworzyæ siê kapita³ ekonomiczny pracowników. Pojawia siê tylko pytanie, czy w równym stopniu zabiega siê o kapita³ kulturowy szczególnie wa¿ny dla potencja³u innowacyjnego jednostki. 5.3. Stosunek do imigrantów jako aktualnych i potencjalnych pracowników W tej czêœci ukazana zostanie kwestia zatrudniania cudzoziemców widziana z perspektywy badanych pracodawców. Ich opinie na temat imigrantów s¹ o tyle wa¿ne, ¿e Polska staje siê atrakcyjnym miejscem zatrudnienia dla pewnych grup cudzoziemców i mo¿e byæ krajem emigracyjno-imigracyjnym. Na lokalnych rynkach grupy cudzoziemców podejmuj¹ pracê z okreœlonych ob- #% #& Rozdzia³ 5 szarów specjalizacji, wype³niaj¹c lukê, pracuj¹c tam, „gdzie nie ma zainteresowania ze strony rodzimej si³y roboczej, g³ównie ze wzglêdu na du¿e obci¹¿enie fizyczne, niski presti¿ oraz niskie wynagrodzenie. Ponadto cudzoziemcy znajduj¹ zatrudnienie w tych specjalnoœciach, w których brakuje odpowiedniej liczby pracowników polskich”!&. Rozmówcy opowiadali o swoich doœwiadczeniach z ju¿ zatrudnianymi obcokrajowcami, o powodach ich zatrudnienia i o stosunku innych pracowników do imigrantów oraz o problemach, jakie towarzyszy³y tego typu dzia³aniom. Najczêœciej byli to fachowcy, których potrzebowa³a firma, czêsto specjaliœci, których trudno by³o znaleŸæ na lokalnym czy rodzimym rynku pracy: Brakowa³o mi pracownika, a on, nie powiem, by³ po prostu taki wszechstronny, potrafi³ robiæ i z robót budowlanych, i takich jako majsterkowicz (F1M). Podkreœlano, ¿e je¿eli nie ma pracownika, to trzeba importowaæ i ka¿de limitowanie tutaj jest idiotyzmem (F3M). Inny rozmówca te¿ stwierdzi³: Nie mogliœmy, nie byliœmy w stanie znaleŸæ ¿adnego tapicera tu w rejonie, wiêc zaczêliœmy siê te¿ nad tym zastanawiaæ, czy nie warto, ¿e tak brzydko powiem, zaimportowaæ pracownika. To jeden z powodów. A drugi to zapewne ekonomiczny, choæ nie wiem, czy on nadal jest aktualny, bo myœlê, ¿e ten czas, kiedy mo¿na by³o sprowadziæ pracownika z Ukrainy i on by³ gotów pracowaæ za po³owê tego, co polski pracownik, ju¿ min¹³. To znaczy nie wiem, jakie s¹ realia na tym rynku pracy pracowników zagranicznych, czy ten argument finansowy jeszcze ma uzasadnienie. Tak¿e myœlê, ¿e tutaj jest raczej kwestia kwalifikacji (F4M). Firmy zatrudnia³y obcokrajowców, ale jak stwierdzi³a jedna z badanych osób, z zatrudnianiem jako tako cudzoziemców na du¿¹ skalê nie mamy do czynienia (F14D). Najczêœciej s¹ to doradcy, którzy s¹ pomocni przy wprowadzaniu nowych technologii. Bywa, ¿e na pocz¹tku stosunek pracowników do tego typu ludzi bywa niedowierzaj¹cy. No ale póŸniej poma³u przekonali siê do tego, ¿e jednak organizacyjnie mo¿na tak funkcjonowaæ. Tym, którzy z racji takiego d³u¿szego sta¿u pracy w tej firmie przyzwyczaili siê do takich stereotypów i trudno by³o ich przekonaæ do tych nowoœci. No znowu¿ te¿ fachowcami byli, no i w zasadzie w koñcu siê przekonali (F14D). W jednej z firm, która chce mocniej zaistnieæ tak¿e na zagranicznym rynku, pracownik cudzoziemiec by³by znacz¹cy jako „swoisty mediator” (F15D). Osoba taka rozpozna rynek, porozmawia, ma jakieœ uk³ady, zwi¹zki. Na pewno by siê przydali tacy ludzie (F15D).Tak¿e dla innych przedsiêbiorców by³o oczywiste, ¿e mo¿na zatrudniæ obcokrajowca: Ja mia³em zatrudnionego obcokrajowca. Dla mnie jest sytuacja, je¿eli ja szukam cz³owieka do pracy i on spe³nia warunki, to mi nie przeszkadza, wa¿ne jest tylko to, ¿eby to by³o legalne (F7Œ). W niektórych firmach mówiono o doœwiadczeniu z obcokrajowcami u nich zatrudnionymi jako osobami, które zosta³y powo³ane jako eksperci przez !& J.Korczyñska, M.Duszczyk, Zapotrzebowanie na pracê cudzoziemców w Polsce,Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2005, s. 78. Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych zarz¹d czy samych prezesów, ale powodem braku porozumienia by³ brak znajomoœci jêzyka: By³ zatrudniony swego czasu przez centralê ze stanów. By³ pan wiceprezes i pracowa³, no, tak jakby z narzutu. Popracowa³ trochê i ju¿ go nie ma. Jest z tym problem, bo jak jeszcze siê zatrudni i ludzie znaj¹ jêzyk polski, to jest bardzo dobrze, ale jak nie znaj¹, to jest gorzej(F6Œ). Nie zawsze tak jest. Pracownicy spoza kraju to oddelegowane osoby, ale w charakterze tylko opieki nad technologi¹ czy maszynami (F8Œ). Z tych relacji i innych wyrywkowych wypowiedzi pracodawców wynika, ¿e pracownicy cudzoziemscy najczêœciej pojawiali siê w firmie z polecenia w³adz centralnych, polecenia innych Polaków!'. W przypadku sta¿ystów, doktorantów powodem zatrudnienia by³a potrzeba wype³niania zobowi¹zañ wobec porozumieñ z uczelniami. Cytowany wy¿ej pracodawca uwa¿a³, ¿e w jego firmie w taki sposób zatrudnieni cudzoziemcy nie s¹ sta³ymi pracownikami i nie maj¹ bezpoœredniego, codziennego kontaktu z reszt¹ za³ogi. Zatrudnienie obcokrajowca jest te¿ korzystne dla firmy, szczególnie gdy jest on zatrudniony w sposób nielegalny: tylko i wy³¹cznie chodzi im o stronê finansow¹. Takie osoby mo¿na wynagrodziæ w sposób ni¿szy ni¿ innego pracownika. W momencie, gdy trzeba takiego pracownika zatrudniæ legalnie, to w tym momencie zaczyna siê to nie op³acaæ (F2M). Zdaniem przytaczanego wy¿ej rozmówcy legalne zatrudnienie nie op³aca siê ani jednej, ani drugiej osobie. Nie op³aca siê to tym osobom, które chc¹ byæ zatrudnione spoza granic Polski. No chyba, ¿e s¹ to osoby, które zamieszkuj¹ na sta³e w Opolu, w Polsce i tu staraj¹ siê znaleŸæ swoje, no prowadziæ swoje ¿ycie. No tak jak obywatel polski. On organizuje sobie i szuka tutaj pracy (F2M). Rozmówca wspomnia³ te¿ o swoich doœwiadczeniach z zatrudnieniem cudzoziemca: Oficjalnie zatrudniæ tak¹ osobê – okropne to by³o i w sumie siê wycofaliœmy. Stos papierów, szkoda zachodu. Pracodawcy nie omieszkali pokazaæ, ¿e zatrudnienie obcokrajowca niesie za sob¹ okreœlone koszty. Zarówno te finansowe, jak i spo³eczne: Ponosimy za to okreœlone koszty. Nie wiem, czy to jest oko³o dziewiêciuset z³otych czy tysi¹ca, które zosta³y przeze mnie, ¿e tak powiem, zap³acone czy dla urzêdu czy dla kogoœ, komu siê za to p³aci (F1M). Ponadto jak opisuje dalej rozmówca: zatrudnialiœmy takiego jednego [...] to znaczy by³ z Ukrainy i przez okres dwóch–trzech miesiêcy moja ma³¿onka jeŸdzi³a i za³atwia³a stosowane dokumenty do zatrudnienia, bo to nie jest takie proste. Ci¹gle tam siedzia³a w urzêdach z t³umaczeniami i ten pracownik tam jeŸdzi³ na drug¹ stronê granicy, znów coœ przywozi³, a¿ kiedy wszystko dopi¹³, to po miesi¹cu podziêkowa³ i po¿egna³ siê z nami. Tak¿e wiêcej takowych zatrudniaæ w mojej firmie na pewno nie bêdziemy. O tym, ¿e nie warto zatrudniaæ obcokrajowca, tego samego pracodawcê przekonuj¹ tak¿e doœwiadczenia innych: wspó³pracujê z firm¹ t¹ nasz¹ opolsk¹, która na dzieñ dzisiejszy zatrudnia i Ukraiñców, i Hindusów [...] i jeszcze jakichœ innych. Wspó³pracujemy z nimi równie¿ przy innych zadaniach. To stwier!' Na podobne zale¿noci wskazuj¹ badania prowadzone w ramach projektu MPLM por. K a c z m a r c z y k, Cudzoziemscy pracownicy w Polsce..., s. 75. #' $ Rozdzia³ 5 dzili, ¿e maj¹ ju¿ doœæ tych Hindusów i Ukraiñców, i wszystkich. Doœæ du¿o kosztuje szkolenie tych pracowników, bo s¹ oni szkoleni tutaj na miejscu. Natomiast oni po prostu nauczyli siê okreœlonych czynnoœci i nie chc¹ siê uczyæ nic ponadto, a je¿eli ju¿ czegoœ siê chc¹ nauczyæ, to chc¹ mieæ za to zap³acone dodatkowe pieni¹dze. To jest jakieœ takie nie wiem [...] no ciê¿ko mi [...] na ten temat mówiæ, ale ja na pewno zatrudnia³ nie bêdê i nie ma takiej potrzeby. Mamy tyle m³odych ludzi w Polsce, którzy kiedy zarobi¹ okreœlone pieni¹¿ki, to bêd¹ zadowoleni z pracy i z pracodawcy (F1M). By³y firmy, w których wyraŸnie wskazywano, ¿e nie zatrudnia siê pracowników spoza Polski, bo nie ma takich potrzeb w przedsiêbiorstwie: Nam akurat wystarczaj¹ nasi pracownicy rodzimi, ¿e tak powiem Polacy. A dlaczego inne firmy korzystaj¹ z us³ug obcokrajowców – [...] nie wiem, podejrzewam, ¿e myœl¹ o jakiejœ tañszej sile roboczej. Podejrzewam, ¿e tak, ale nigdy siê w to nie zag³êbia³am (F5Œ). Badani stwierdzali, ¿e zatrudnieni obcokrajowcy nie stanowi¹ problemu dla pozosta³ej grupy zatrudnionych. Ich obecnoœæ nie jest odbierana jako zagro¿enie dla funkcjonowania innych na swoich stanowiskach: Ka¿dy robi swoje, on te¿ pracowa³ z jak¹œ jedn¹ z brygad tak¿e [...] wiêkszych takich komentarzy nie by³o. Bo ja wiem, do czego pani zd¹¿a – nasi mog¹ siê czuæ zagro¿eni. Nie, ludzie, to znaczy pracownicy nasi, oni zajmuj¹ siê prac¹ i jeszcze raz prac¹ (F1M). Czêsto – jak ocenia to jeden z badanych – o jakoœci relacji imigrant–inni pracownicy decydowa³o to, jaki jest ten zatrudniony obcokrajowiec. Wszystko zale¿y od cz³owieka. Dobry cz³owiek jest dobry innemu cz³owiekowi (F8Œ). Wymieniano konkretne umiejêtnoœci i postawy, które przek³ada³y siê na wzajemne stosunki w pracy: akurat jest to osoba bardzo komunikatywna, taka która sama siê w sobie broni. Ona nie ma problemów z kontaktem. Nikt mu nic nie zrobi³, ja nie znam takiej sytuacji (F7Œ). W opisywanym przypadku by³a mowa o cudzoziemcu z Ukrainy. Tu warto zaznaczyæ, ¿e bezpoœrednie kontakty z t¹ grup¹ imigrantów wydaj¹ siê byæ ³atwiejszymi, gdy¿ charakteryzuj¹ siê niewielkim dystansem kulturowym i mo¿liwoœci¹ ³atwiejszego porozumiewania siê. Jednak zjawisko pracownika obcokrajowca okreœlano jako delikatny temat. To znaczy wszystko zale¿y pewnie od tego, jakie bêd¹ obowi¹zywa³y zasady w firmie, poniewa¿ jeœli pracownicy bêd¹ widzieli, ¿e pracownicy z zagranicy nie s¹ zagro¿eniem dla ich stanowisk pracy..., ale to chyba jest rzadkie. Zawsze wtedy wystêpuje te¿ jakaœ dodatkowa bariera jêzykowa, komunikacyjna, a ich reakcja to bêdzie zale¿a³a od tego, czy bêd¹ siê czuli zagro¿eni... Reakcja trudna do przewidzenia, nie wiem, ale jakoœ tak nie s¹dzê, ¿eby by³a przyjazna, choæ mo¿e nie otwarcie wroga, ale gdzieœ tam w g³êbi jeszcze charakter nas Polaków do tego, ¿ebyœmy trochê wilkiem patrzyli na innych (F4M). Na kwestiê zatrudniania obcokrajowca patrzono w kontekœcie spo³eczeñstwa globalnego oraz du¿ych mo¿liwoœci bycia jednostk¹ mobiln¹, dlatego stwierdzano, ¿e sam kraj, z którego pochodzi pracownik, nie ma nic do tego. Dzisiaj jesteœmy wszyscy jednym krajem. Jest wszystko tak otwarte. Wsiada siê do samolotu i jest, gdzie chce. Ja uwa¿am, ¿e wszystkie granice s¹ otwarte i ca³y œwiat jest otwarty. Dalej ta Postawy pracodawców wobec zjawisk migracyjnych sama rozmówczyni przyznaje, ¿e je¿eli imigrant to fachowiec potrzebny w firmie, to: nie mo¿na ludzi dyskryminowaæ i je¿eli jest to osoba, która naprawdê spe³nia te warunki, to nie ma powodu, aby jej nie zatrudniæ (F15D). Podobna w tonie jest inna wypowiedŸ: Nie ma ¿adnej rywalizacji i nikt nikomu nie chce udowadniaæ, ¿e jest gorszy czy lepszy. Myœlê, ¿e akurat tutaj charakter tej pracy nie powoduje a¿ takiej konkurencji. Pewnie je¿eli byœmy rozmawiali o zak³adzie, gdzie s¹ dwa miejsca i jeden jest Polak, a drugi obcokrajowiec, to na pewno bêdzie rywalizacja, kto wytrzyma, czy wytrzyma, dlaczego wytrzyma, jak d³ugo wytrzyma. Tutaj nie ma czegoœ takiego (F8Œ). Brak doœwiadczeñ nie przeszkadza³ w projektowaniu, jak by to by³o, gdyby w firmie pojawili siê imigranci. Nie mogê powiedzieæ za za³ogê, ale mogê powiedzieæ, ¿e niezbyt by go przyjêli, no bo to jest tak samo jak my jedziemy gdzieœ za granicê, to jesteœmy traktowani inaczej. Jesteœmy z Polski i dopóki ktoœ siê do nas nie przyzwyczai, ¿e on jest fachowiec i pracuje tak samo jak ja, a mo¿e jeszcze lepiej jak ja, trzeba siê umieæ przyznaæ do tego. Tak¿e nie wiem. Mam dwojakie myœli i nie wiem, czy by³by ten ktoœ zaakceptowany od razu. Myœlê, ¿e tak: ci pracownicy ni¿szego szczebla czuliby siê zagro¿eni. No nie wiem, przynajmniej ja tak myœlê. A jak by by³o, nie wiem, trudno mi powiedzieæ (F6Œ). Cytowany rozmówca zwróci³ te¿ uwagê na pewne cechy Polaków, które mog¹ mieæ wp³yw na stosunek do imigrantów oraz na czas i sposób zatrudnienia: Gdyby to by³o na fali przyjêæ i nie mo¿na by nikogo znaleŸæ, to wtedy nie s¹dzê ¿eby by³ problem. Tym bardziej gdyby to byli pracownicy ni¿szego szczebla, którzy pracowaliby na rzecz tych pracowników tutaj rodzimych. Natomiast jeœli bêdzie to na fali kryzysu, tak jak teraz, i zaczniemy zastêpowaæ naszych pracowników pracownikami z zagranicy tylko dlatego, ¿e s¹ tañsi, to na pewno to bêdzie rodzi³o wrogie nastawienie. Stwierdzano, ¿e przy zatrudnieniu obcokrajowca znacz¹cym jest jêzyk i posiadane doœwiadczenie zawodowe zdobyte tu w Polsce. Ktoœ mo¿e obcokrajowca zatrudniæ, o ile pracowa³ kilka lat w Polsce, to tak, ale œwie¿ego z zagranicy – myœlê, ¿e tutaj d³ugo byœmy siê zastanawiali i chyba raczej byœmy kogoœ takiego nie brali. Bo on jednak musi wspó³pracowaæ. No poziom znajomoœci jêzyka angielskiego czy obojêtnie jakiego wœród Polaków jest bardzo ró¿ny. Jest raczej taki, ¿e ludzie nie znaj¹ jêzyków obcych, nie potrafi¹ siê nimi kontaktowaæ, a nawet jeœli potrafi¹ mówiæ, nie za bardzo potrafi¹ pisaæ, zw³aszcza jakichœ eksperckich, specjalistycznych dokumentów, opracowañ i tak dalej. On by po prostu nie potrafi³, nie znalaz³ tutaj partnerów do wspó³pracy, przynajmniej w naszej firmie. Mimo ¿e siê uczymy angielskiego, to i tak ta bariera by³aby du¿a. Ja na przyk³ad do swojego dzia³u bym nie wziê³a obcokrajowca (F13D). W niektórych relacjach dotycz¹cych imigrantów nawi¹zywano do dawnych swoich wyjazdów za granicê do pracy, dostrzegaj¹c pewne zale¿noœci: O tych za granic¹ wschodni¹ pracowników, no to oni z tego, co wiem, to s¹ zainteresowani w wiêkszoœci tylko prac¹ na czarno. Natomiast to s¹ bardzo czêsto ludzie, którzy nie maj¹ wykszta³cenia. le powiedzia³em. Maj¹ bardzo czêsto dobre wykszta³cenie, ale nie w tym zawodzie, co wykonuj¹. Bo to tak jak my kiedyœ jeŸdziliœmy i okazuje siê, ¿e to jest pan in¿ynier, nie wiem, pani magister jakiegoœ tego. I oni wykonuj¹ pracê, jak¹ $ $ Rozdzia³ 5 my wykonywaliœmy kiedyœ w Niemczech, albo nadal wykonujemy, i w Anglii – sprz¹tamy, czy robimy coœ innego, ale zazwyczaj jesteœmy tam wykorzystywani. No i tak samo oni s¹ wykorzystywani na naszym terenie, taka jest prawda (F2M). Oto relacja innego przedsiêbiorcy: A mnie kumpel namówi³, ¿ebym pojecha³ do W³och. We dwójkê ¿eœmy pojechali, pracê sobie znaleŸliœmy przy winogronach. To by³ ten okres i tak pracowa³em tam z nim 3 tygodnie. Jedna praca siê koñczy³a, mieliœmy inn¹. Tam to by³o tak sezonowo (F9Œ). Imigranci tu w Polsce mog¹ te¿ byæ t¹ grup¹ osób, która jest nielegalnie zatrudniana do prostych prac typu sprz¹tanie. Wprawdzie ka¿da z badanych osób stwierdza³a, ¿e w ich firmach takie praktyki nie s¹ stosowane, to pojawi³a siê taka uwaga, ¿e jak koledzy potrzebowali kogoœ do posprz¹tania tutaj, korzystali z placu na Ozimskiej. To na jakieœ trzy godziny do posprz¹tania, bo te¿ maj¹ takie kwalifikacje (F1M). Wczeœniej przytaczane wypowiedzi pracodawców œwiadczy³y, ¿e nie s¹ raczej chêtni do zatrudnienia obcokrajowca. Jednak kiedy okreœlali swój stosunek do imigrantów, to zdawali siê oceniaæ siebie jako osoby tolerancyjne, akceptuj¹ce odmiennoœci. Oto krótka ocena: Nie ma takiego kraju – stwierdza badany – z którego bym nie zatrudni³ pracownika, znaczy to nie ma wiêkszego znaczenia, bo nawet problemy jêzykowe s¹ do przeskoczenia. Natomiast z Czechem, S³owakiem, Ukraiñcem… bardziej z Wêgrem, czy nie wiem, Mongo³em trudno by by³o siê dogadaæ. Ale jak gdyby to nie jest kryterium maj¹ce jakiekolwiek znaczenie. Tak czy siak jakbyœmy mieli mówiæ o jakichœ preferencjach, to by³yby to tylko, ¿e tak powiem preferencje podyktowane stereotypami, bo ¿adnych doœwiadczeñ z pracownikami produkcyjnymi z zagranicy my nie mamy (F4M). Rozdzia³ 6 Bariery i zjawiska dyskryminacji w opinii badanych pracodawców Rynek pracy to okreœlone zasady przyjmowania ludzi do pracy, sposoby wynagradzania, awansowania i pozyskiwania wszelkiego rodzaju uprawnieñ i korzyœci". Patrz¹c na rynek pracy, na dzia³alnoœæ przedsiêbiorstw i mo¿liwoœci funkcjonowania w nich, mo¿na dostrzec ró¿nice i odrêbnoœci zwi¹zane ze zjawiskiem tzw. segmentacji rynku pracy. O odrêbnych rynkach pracy mo¿na te¿ mówiæ w odniesieniu do zbiorowoœci kobiet i mê¿czyzn. Tak¿e w analizach podstawowych wskaŸników ekonomicznych dostrzec mo¿na odmienn¹ rynkow¹ pozycjê kobiet i mê¿czyzn". Dane G³ównego Urzêdu Statystycznego pokazuj¹, ¿e wskaŸnik zatrudnienia kobiet (42,2%) jest ni¿szy ni¿ mê¿czyzn (56,9%). A w przypadku województwa opolskiego jego poziom jest najni¿szy w³aœnie dla kobiet (36,2–39%)" . Taka dysproporcja pojawia siê nie tylko na OpolszczyŸnie, w Polsce, ale tak¿e we wszystkich krajach Unii Europejskiej, gdzie wskaŸniki zatrudnienia s¹ bardziej korzystne dla mê¿czyzn ni¿ dla kobiet"!. 6.1. Sytuacja i mo¿liwoœci zatrudniania kobiet w ocenie przedstawicieli badanych firm Sama charakterystyka demograficzno-spo³eczna badanych firm pokazuje dominuj¹c¹ przewagê mê¿czyzn. Tym samym kobiety podejmuj¹c pracê, mog¹ napotykaæ na wiêksze bariery ni¿ mê¿czyŸni. Ich dostêp do niektórych H. D o m a ñ s k i, Zadowolony niewolnik? Studium o nierównociach miêdzy mê¿czyznami i kobietami w Polsce, IFiS PAN, Warszawa 1992. " M. S z c z e p a ñ s k i, G. G a w r o n, Rynkowa segregacja p³ciowa. Próba rekonstrukcji sytuacji zawodowej kobiet na rynku pracy. W: Czynniki integracji i reintegracji zawodowej kobiet na regionalnym rynku pracy, red. B. Pactwa, G. Gawron, l¹skie Wydawnictwo Naukowe, Tychy 2008, s. 14. " Aktywnoæ ekonomiczna ludnoci Polski. III kwarta³ 2007, G³ówny Urz¹d Statystyczny, War" szawa 2008. "! EU Latour Survey,EurostatYearbook2006oraz Europe in Figures, EurostatYearbook2007. Rozdzia³ 6 Bariery i zjawiska dyskryminacji w opinii badanych pracodawców $" Rozdzia³ 6 zawodów jest utrudniony. Oprócz segregacji zawodowej, bêd¹cej przejawem segmentacji ze wzglêdu na p³eæ, mo¿na zastanowiæ siê, czy nie pojawia siê tak¿e segregacja niektórych stanowisk zawodowych. Badane osoby pytane o kwestie zatrudnienia kobiet w swoich przedsiêbiorstwach stwierdza³y: Mamy jedn¹ kobietê zatrudnion¹ przy foliowaniu szyb, ale zazwyczaj to s¹ mê¿czyŸni (F2M). Kolejny rozmówca stwierdza, ¿e jeœli chodzi o p³eæ, to zale¿y od stanowiska. Jeœli mówimy o stanowisku szwaczki, no to mieliœmy nawet mê¿czyznê, który chcia³ koniecznie szyæ, no i nie sprawdzi³ siê. To nie jest na przyk³ad ¿adna przeszkoda. Jakby siê pojawi³ nastêpny, to by nie by³o problemu. Natomiast to chyba naturalnie, ¿e jest to praca, w której lepiej sprawdzaj¹ siê panie. Na stanowiskach tapicerów praca jest trochê bardziej fizyczna i czêsto naprawdê wymaga u¿ycia sporej si³y, wiêc nie ma co ukrywaæ, ¿e tutaj preferowani s¹ mê¿czyŸni aczkolwiek by³a te¿ pani, która pracowa³a na stanowisku tapicera i jakoœ dawa³a sobie radê, przy czym to wymaga³o pewnej tam [pomocy] ze strony organizuj¹cego produkcjê – przydziela³ jej nie najciê¿sze prace, bo faktycznie by³by problem. Natomiast na pozosta³ych stanowiskach, no tam, gdzie trzeba du¿ej si³y, to preferowani s¹ mê¿czyŸni, natomiast tam, gdzie elementy s¹ lekkie, a wymagana jest trochê wiêksza dok³adnoœæ, to panie sprawdzaj¹ siê rewelacyjnie (F4M). Wiadomo, do stanowisk fizycznych to raczej mê¿czyŸni, bo [...] kobiety nie (F5Œ). Mimo podejmowania prób zorganizowania kobietom stanowisk w miejscach, gdzie tradycyjnie pracuj¹ mê¿czyŸni, badani pokazuj¹, ¿e istniej¹ nierównoœci miêdzy kobietami i mê¿czyznami. Mo¿na je t³umaczyæ teori¹ „human capital”, zgodnie z któr¹ pracownicy maj¹ zró¿nicowane poziomy zdolnoœci, umiejêtnoœci i kwalifikacji”"". Tak¿e kobietom przypisa³a takie cechy, jak dok³adnoœæ i skrupulatnoœæ kolejna rozmówczyni, tym razem uwa¿aj¹c, ¿e pozwalaj¹ one bardziej kobietom ni¿ mê¿czyznom realizowaæ siê na stanowisku typu ksiêgowoœæ. Ale tam, gdzie jest typowe ksiêgowanie i tam jakieœ dzia³y rozrachunków i tych wszystkich rzeczy, to tam jest to wszystko sfeminizowane, tam twierdz¹, ¿e facet by nie wytrzyma³ (F11D). Powodem niezatrudniania kobiet na pewnych stanowiskach wydaj¹ siê byæ w ocenie badanych warunki zdrowotne, jakie tam panuj¹: s¹ takie wydzia³y, gdzie w ogóle nie mamy zatrudnionych kobiet – raz, ¿e czasami s¹ tam na przyk³ad substancje rakotwórcze, gdzie nie powinno siê kobiet zatrudniaæ. W wypowiedzi cytowanej osoby pojawia siê jeszcze inny argument: czasami nawet nie ma dla nich szatni, nawet gdybyœmy teraz chcieli to sfeminizowaæ, ¿e tak powiem, to trzeba by by³o zrobiæ szatnie, jakieœ inne tam rzeczy, ¿eby to w ogóle by³o mo¿liwe. Tak¿e s¹ takie jednostki, gdzie praktycznie nie ma kobiet. S¹ oczywiœcie na produkcji kobiety, te¿ pracuj¹, ale jest ich stosunkowo niedu¿o (F11D). Inne badania dotycz¹ce miejsca i roli kobiet w obszarze pracy zawodowej œwiadcz¹, ¿e panie je¿eli s¹ zatrudnione na stanowiskach kierowniczych, to s¹ "" I. R e s z k e, Nierównoci p³ci w teoriach. Teoretyczne wyjanienia nierównoci p³ci w sferze pracy zawodowej, IFiS PAN, Warszawa 1991, s. 87. Bariery i zjawiska dyskryminacji w opinii badanych pracodawców to ni¿sze i œrednie stanowiska i nie zawsze im siê udaje przebiæ przez „szklany sufit” i awansowaæ"#. Warto w tym miejscu przytoczyæ tak¿e wyniki badañ prowadzonych w œrodowisku uczniów i studentów z województwa opolskiego zwi¹zane z preferencjami zawodowymi tej kategorii osób. W swoich wypowiedziach m³ode kobiety, ucz¹ce siê i studiuj¹ce, silniej ni¿ ich koledzy dostrzegaj¹ potrzebê spe³niania wy¿szych standardów, aby móc znaleŸæ pracê, byæ zatrudnion¹. Podkreœla³y one koniecznoœæ udowodnienia swojej wartoœci uznaj¹c w wiêkszym stopniu ni¿ mê¿czyŸni potrzebê podnoszenia w³asnych kwalifikacji i konsekwentnie bardziej ni¿ ich koledzy pragn¹ ukoñczyæ studia oraz dalej siê kszta³ciæ"$. W rozmowach z pracodawcami zarejestrowano te¿ interesuj¹c¹ wypowiedŸ wskazuj¹c¹, ¿e ze wzglêdu na p³eæ mo¿na mówiæ tak¿e o ró¿nym sposobie spêdzania czasu wolnego przez pracowników. Oto fragment wypowiedzi opisuj¹cy tradycje, jakie istniej¹ w œrodowisku pracowników jednej z firm: Mê¿czyŸni maj¹ i te¿ dla kontrahentów, dla odbiorców naszych, jest organizowana taka karczma piwna. Tam s¹ sami mê¿czyŸni. No, kobietom tam wchodziæ nie wolno. No wiêc sami mê¿czyŸni siê tam bawi¹, bardzo d³ugo. Kobiety te¿ siê bawi¹, je¿eli maj¹ na to trochê czasu. Bo to trzeba sobie samemu zorganizowaæ, to z kolei organizuj¹ taki babski comber (F5Œ). 6.2. Wiek jako wyznacznik zatrudnienia Badani odnosili siê tak¿e do wieku swoich aktualnych i potencjalnych pracowników, nadaj¹c mu tym samym rolê czynnika wartoœciuj¹cego zatrudnionych. Wiek pracowników by³ tym kryterium, jakim kierowali siê pracodawcy ju¿ przy rekrutacji. I tu zdecydowanie preferowani byli m³odzi pracownicy: Podstawowa zasada – kryterium, na jakie siê patrzymy: ma byæ to osoba, no lepiej by by³o, gdyby to by³a osoba w przedziale 20–30 lat. To bylibyœmy zadowoleni. I oczywiœcie po skoñczonej s³u¿bie wojskowej, bo to jest osoba, która jest dyspozycyjna w miarê. Znaczy w tym póŸniejszym wieku te¿, tylko ¿e po prostu mówiê o pocz¹tku jego pracy. Bo mamy pracowników, którzy przekroczyli 30 lat i s¹ te¿ doskona³ymi pracownikami i my ich bardzo szanujemy i cenimy (F2M). W jednej z firm podkreœlano, ¿e wiek jest wa¿nym atrybutem ze wzglêdu na charakter pracy. Wymaga³a ona si³y fizycznej i dlatego, jak stwierdzi³ pracodawca: Nie zatrudnimy tam starszego cz³owieka. Musi to byæ m³ody ch³opak, który popracuje kilka lat i nawet S. V i n n i c o m b e, N. L. C o l w i l l, Kobieta w zarz¹dzaniu, Astrum, Wroc³aw 1999, s. 24; por. B. B u d r o w s k a, Kobieta i kariera. Realia polskie. W: Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet, red. A. Titków, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2003. "$ K r a s n o d ê b s k a, Preferencje zawodowe opolskich studentów..., s. 6465; i d e m, Preferencje zawodowe uczniów szkó³ rednich województwa opolskiego. Raport z badañ, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2008, s. 32. "# $# $$ Rozdzia³ 6 gdyby mia³ póŸniej z tego powodu jakieœ, no powiedzmy sobie, uszczerbki na zdrowiu, skrzywienia krêgos³upa czy inne dolegliwoœci, to ¿ebyœmy mogli go potem skierowaæ do innej pracy (F11D). Pojawili siê te¿ tacy pracodawcy, którzy dostrzegali ró¿ne mo¿liwoœci i atrybuty, jakie charakteryzuj¹ pracowników ze wzglêdu na wiek. Mamy tutaj ludzi w wieku przedemerytalnym i to s¹ dobrzy tapicerzy, no i mamy m³odych po szkole [...] nie ma to ¿adnego znaczenia. Myœlê, ¿e doœwiadczenie, a ja lubiê pracowników z doœwiadczeniem – oni inaczej podchodz¹ do pracy w firmie. M³odzi s¹ bardziej niecierpliwi, ale to te¿ z kolei mo¿na uznaæ za atut, o ile ta niecierpliwoœæ jest dobrze ukierunkowana (F4M). Podobna w tonie jest opinia innego pracodawcy, doceniaj¹cego starszych zatrudnionych: ZnaleŸæ kogoœ, ¿eby tak umia³ i od razu zna³ firmê jak pracownik z d³ugoletnim [...] doœwiadczeniem, który zna firmê, jak¹œ liniê produkcyjn¹ zna od samego pocz¹tku, wie, co gdzie jest po³o¿one, z czym s¹ problemy. Tak¿e wiadomo, ¿e tak jak mówi³am, wszystkiego w szkole nie da siê nauczyæ. Po prostu lata praktyki czyni¹ mistrza (F14D). 6.3. Zjawisko nielegalnego zatrudnienia Problemem dla wielu pracodawców by³a kwestia zapewnienia odpowiedniej liczby pracowników. Sami przyznawali, ¿e chêtnie zatrudniliby nowych pracowników, ale koszty, jakie ponosz¹, powoduj¹, ¿e nie decyduj¹ siê na zwiêkszenie liczby pracowników. Rozwi¹zaniem, na które to inni siê decyduj¹, jest zatrudnienie nielegalnie, bo jak nielegalnie, to wiadomo – na czarno. A na czarno to bez podatku. Stara prawda jak œwiat… No, koszty, to jest zwi¹zane z ubezpieczeniami i innymi sprawami, bo w zasadzie 70% wynagrodzenia to musia³oby siê odprowadziæ do urzêdu skarbowego i do ZUS-u i w zwi¹zku z tym tak firmy kalkuluj¹, ale to s¹ zazwyczaj ma³e firmy, gdzie jak ju¿ firma rzeczywiœcie solidnie stoi na rynku, to staraj¹ siê unikaæ czegoœ takiego. To jest bol¹ce, bo niestety te koszty s¹ wtedy du¿e (F2M). Wskazywano na bli¿ej nieznane, najczêœciej ma³e, prywatne firmy, w których nielegalne zatrudnienie istnieje, ale jednog³oœnie od¿egnywano siê od tego typu praktyk we w³asnych przedsiêbiorstwach. Uznawano, ¿e by³oby to wrêcz niemo¿liwe proceduralnie i ³atwe do wykrycia. Jednak zjawisko nielegalnego zatrudnienia ma miejsce i jak dostrzega to jeden z pracodawców: to by³o nagminne, to doœæ czêsto by³o nagminne. Jak przychodz¹ do mnie pracownicy, to siê okazuje, ¿e oni przez 10 lat nie maj¹ ¿adnego ¿yciorysu, [...] a pracodawca mówi: dobrze, to [...] bêdziesz u mnie pracowa³ tydzieñ, a ja ci zap³acê, ale bez ¿adnych œwiadczeñ (F3M). Uwa¿ano, ¿e nielegalne zatrudnianie pracownika ma miejsce w firmach prywatnych, gdzie bardzo instrumentalnie postrzega siê i traktuje pracownika. To najczêœciej s¹ firmy, podejrzewam, prywatne, ¿e tak siê w³aœnie dzieje, ¿e myœl¹ o jak najwiêkszych zyskach dla siebie, a nie myœl¹ o cz³owieku (F5Œ). Proponowano nawet rozwi¹zanie takiej sytuacji: Inspekcja pracy powinna kontrolowaæ, powinna Bariery i zjawiska dyskryminacji w opinii badanych pracodawców wpadaæ znienacka, szczególnie do ma³ych firm, do prywaciarzy, bo du¿y zak³ad nie pozwoli sobie na to, nie mo¿e (F6Œ). O przeszkodzie typu op³aty za pracownika mówiono czêsto w takim tonie, jaki prezentowa³a jedna z badanych osób: U nas koszty pracy s¹ bardzo wysokie i na razie pewnie bêd¹, dopóki s¹ te wszystkie podatki, wszystkie zusy. Ogólnie rzecz bior¹c, podatki siê nie zmniejsz¹, a na to jak na razie widaæ siê nie zanosi, no to nic siê nie poradzi. Podejrzewam, ¿e gdyby w³aœnie te koszty pracy by³y ni¿sze, te wszystkie op³aty, te narzuty, to sytuacja by wygl¹da³a inaczej. Dlatego niektórzy próbuj¹ rozwi¹zaæ problem poprzez zatrudnienie nielegalnego pracownika: bo to jest tani pracownik i nie op³aca siê jego zusów. Tak¿e to s¹ pieni¹dze, które zostaj¹ w kieszeni pracodawcy (F6Œ). Sposobem na zlikwidowanie zjawiska nielegalnego zatrudnienia dla wielu rozmówców, tak jak cytowanego wy¿ej, by³o obni¿enie podatków: Nale¿y obni¿yæ wszelkie te podatki, daniny, które musi pracodawca zap³aciæ. Na przyk³ad ja rozliczam PFRON i to s¹ ogromne pieni¹dze (F11D). W zdecydowanej wiêkszoœci firmy odcina³y siê od nielegalnego zatrudnienia. Czasami specyfika pracy powodowa³a, ¿e ze wzglêdu na bezpieczeñstwo nikt nie podj¹³by siê takiego ryzyka (F5Œ). Stwierdzano, ¿e w ich przedsiêbiorstwach nie ma mo¿liwoœci, ¿eby pozwoliæ sobie na jakieœ uchybienia, bo to zaraz wyjdzie (F6Œ). Podobnie twierdzi³a przedstawicielka innej firmy: U nas nie zatrudnia siê, nigdy siê nie zatrudnia³o nielegalnych pracowników, ka¿dy pracownik ma umowê o pracê tak¿e w zale¿noœci, czy to na zastêpstwo, czy na czas nieokreœlony, czy na okres próbny. Natomiast firmy prywatne chc¹ ograniczyæ koszty, ¿eby ktoœ zrobi³ robotê, ¿eby nie wykazaæ tych ludzi, ¿eby nie odprowadziæ zusu, ¿eby daæ pracownikowi te pieni¹dze mo¿e do rêki, a nie zap³aciæ za niego sk³adek zusowskich, które s¹ du¿o wy¿sze, i nie interesuje go wtedy chorobowe tego pracownika i inne jego k³opoty (F11D). W danej konkretnej firmie nie ma nielegalnego zatrudnienia, bo jak zauwa¿a rozmówca: Ja muszê mieæ fakturê, ale prywaciarz nie musi i wiele ma tych finansowych poci¹gniêæ na lewo. W ten sposób tam siê to da: „ja siê muszê dogadaæ – jest pan u mnie na czarno, na razie nie zatrudniê pana legalnie. Ja muszê popatrzeæ i tak dalej, ale jak ktoœ przyjdzie, to wie pan, pan tu nie pracuje”. Albo jeszcze inne formy zatrudnienia – stosuj¹ samozatrudnienie, ¿eby nie p³aciæ zusu. Ale mówiê, to jest bezradnoœæ tych ludzi, którzy decyduj¹ siê na taki sposób zarobkowania. A on [pracodawca] nie ma ¿adnych zobowi¹zañ, bo jak nie ma kasy i nie bêdzie chcia³ panu daæ, to nie da, prawda? Umawia siê z panem, a potem powie: „wiesz, stary, mam problem, dzisiaj ci nie zap³acê, bo coœ tam”, bo kombinuje i ka¿e dalej pracowaæ (F9Œ). Cytowany rozmówca przy okazji nielegalnych zatrudnieñ wyjawi³ dyskryminacyjne procedury, z których mog¹ korzystaæ niektórzy pracodawcy. Dotycz¹ one te¿ nielegalnych pracowników z zagranicy, którym siê nie wyp³aca nale¿noœci. Badani najczêœciej o takich sytuacjach znowu opowiadaj¹ w kontekœcie innych pozabran¿owych firm, najczêœciej ma³ych firm, lub opisuj¹c to w ten sposób: jakieœ s³uchy mnie tam dochodzi³y, ¿e ktoœ tam po prostu zatrudnia³ obcokrajowców i im nie p³aci³ (F14D). S¹dz¹, ¿e mimo trudnoœci z wyeliminowaniem takich nielegalnych $% $& Rozdzia³ 6 procedur rozwi¹zaniem s¹ wzmocnione s³u¿by inspekcji pracy, w sensie zwiêkszenia kontroli jako takiej (F14D). 6.4. Zatrudnianie cudzoziemca Pracodawcy ustosunkowywali siê te¿ do zjawiska migracji i reemigracji. Dostrzegali przeszkody, na jakie natrafia m³odzie¿ na krajowym rynku pracy, w samej firmie i dlatego decyduje siê na wyjazd do pracy za granicê: U nas by³ przecie¿ zastój. M³odzie¿ nie mia³a ¿adnych szans. Szli do pracy, byli popychani albo tej pracy nie mieli. Mieli jakieœ ambicje, polot, nie mieli szans. Firmy hamowa³y ludzi, zaszufladkowali bardzo czêsto m³odego cz³owieka. Tam mieli wiêksze szanse. Myœlê, ¿e w naszym kraju te¿ siê wiele polepszy³o, ale tam do tej pory jest tak, ¿e jak cz³owiek siê wyka¿e, to autentycznie jest postrzegany. A u nas jak siê wyka¿e, to bardzo czêsto jest hamowany i to s¹ takie hamulce. Musi byæ faktycznie jednostka bardzo silna, ¿e sobie z szefem poradzi i go wymieni. Ale m³odzie¿ faktycznie jest bardzo silna. Jest to: tu mi nie dadz¹, tam poka¿ê, tam oceni¹ i doceni¹ (F15D). Jednak niewielu pracodawców zdecydowa³oby siê na przyjêcie do swojej firmy osoby, która wraca z zagranicy. Powodem jest przekonanie, ¿e tam za granic¹ rzadko pracowa³a ona w swoim zawodzie, zgodnie z ukoñczonymi szko³ami, studiami, a jej pobyt za granic¹, jak stwierdzano, dzia³a na niekorzyœæ. Dla takich osób, które wyje¿d¿aj¹ do pracy za granicê, ich decyzja ¿yciowa wi¹¿e siê z bardzo du¿ym ryzykiem, ¿eby wróciæ na polski rynek pracy (F13D). Wczeœniejszy rozdzia³ œwiadczy³, ¿e tak¿e obcokrajowcy nie mieliby du¿ych szans na zatrudnienie w badanych firmach. Powody to obawa o wzajemne relacje i sposoby komunikowania siê pracowników z tymi nowo przyjêtymi z zagranicy. Barier¹ jest jêzyk. Mimo wszystko jest jakaœ tam bariera jêzykowa i musia³aby mieæ taka osoba jakiegoœ opiekuna. Natomiast nie by³oby jakiegoœ psychologicznego oporu (F11D). Niektórzy tylko od znajomoœci jêzyka uzale¿niali swoj¹ decyzje o przyjêciu do pracy obcokrajowca. Oto przyk³ad takiego myœlenia: Gdyby to by³y takie warunki, w których wystarczy pos³ugiwaæ siê jêzykiem angielskim b¹dŸ takie œrodowisko pracy. No chyba ¿e bêdzie chodzi³ z t³umaczem [...] to zale¿y od poziomu (F12D). Istnieje tak¿e szereg trudnoœci formalnych i finansowych, z którymi musz¹ siê liczyæ pracodawcy, zanim zatrudni¹ obcokrajowca. Oto charakterystyczne powody i trudnoœci: Musielibyœmy pomóc w znalezieniu zakwaterowania, musia³by siê ktoœ t¹ osob¹ praktycznie zaj¹æ, ten cz³owiek nie zna³by polskiego, wiêc wszystkie nasze dokumenty, wszystkie instrukcje ktoœ musia³by przet³umaczyæ, zapoznaæ i praktycznie prowadziæ za rêkê (F11D). Podawano ró¿ne przyk³ady pokazuj¹ce, ¿e nie do koñca nawet ci ju¿ zatrudnieni s¹ akceptowani przez pozosta³e osoby. Nawet je¿eli pracodawca by³ zadowolony z imigranta, to czasami problem tkwi³ w odbiorze takich osób przez Bariery i zjawiska dyskryminacji w opinii badanych pracodawców samych klientów: Dzwonili i mówili, ¿e Ruskich siê im do domu przys³a³o. No niektórzy sobie nie ¿ycz¹. Ale to jest zupe³nie inna sprawa i mi to nie przeszkadza (F7Œ). Zak³adano, ¿e proces adaptacji i zaakceptowania obcokrajowca wymaga³by czasu, a sam zatrudniony móg³by byæ potraktowany tak jak to opisuje jedna z badanych: Pokazywaliby sobie palcami, ¿e to jest ktoœ, tam, gdzieœ z zagranicy. Mo¿e musia³oby to potrwaæ, ¿eby siê przekonaæ odnoœnie kompetencji (F13D). Problemy pojawia³y siê, a ocena wzajemnych relacji imigrant–pozostali pracownicy dyktowana mog³a byæ tym, ¿e opisywane przypadki cudzoziemskich pracowników to nie zawsze by³y migracje d³ugookresowe i osiedleñcze. St¹d trudno oceniaæ poziom integracji czy akceptacji osób zatrudnionych czasowo lub pe³ni¹cych role migranta tranzytowego. Tym samym obcokrajowcy nie zawsze chc¹, czy te¿ mog¹ w³¹czyæ siê w nurt ¿ycia odrêbnej spo³ecznoœci i kultury, która ich przyjmuje. Z kolei pracodawcy gdyby mieli siê zdecydowaæ na zatrudnienie cudzoziemca, to jak to zauwa¿ali, wybieraliby to, co jest nam, co naszemu sercu bliskie, w ramach naszego krêgu kulturowego. To raczej takiego kogoœ byœmy ewentualnie wziêli. No, nie chcê tutaj wskazywaæ, bo teraz mogê byæ pos¹dzona o jak¹œ dyskryminacjê (F13D). Tu widaæ, ¿e stosunek do imigrantów wyznacza te¿ ich kulturowa charakterystyka: kraj, z którego pochodz¹. Kolejny czynnik, który przy zatrudnianiu wyeksponowali badani, to pochodzenie etniczne i rasowe. Tutaj deklarowano postawê tolerancji poprzez takie stwierdzenia: W dziedzinach produkcyjnych dla mnie nie ma ró¿nicy jako dla pracodawcy, czy ten cz³owiek ma skórê bia³¹, ¿ó³t¹ czy czarn¹ (F3M). A inny pracodawca zauwa¿a, ¿e trzeba by by³o zatrudniaæ mniejszoœci narodowe, a potem reflektuje siê i stwierdza: u nas przecie¿ pracuj¹, mamy przecie¿ te¿ Cyganów (F11D). $' Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania Ta czêœæ opracowania, zgodnie z nakreœlonym tokiem poszukiwañ, to próba podsumowania bardzo bogatego materia³u empirycznego. Zawiera ona tak¿e swoiste wnioski i postulaty. Wywiady z pracodawcami œwiadcz¹, ¿e istniej¹ problemy, które nale¿a³oby rozwi¹zaæ. To przedsiêbiorcy bezpoœrednio zainteresowani okreœlonym typem wykszta³cenia, przygotowania zawodowego i specjalizacji sygnalizowali, jakie konkretne zawody s¹ dla nich i ich firm deficytowe. Oczywiœcie iloœæ przeprowadzonych rozmów nie pozwala traktowaæ tego typu wskazañ jako jedynych, wyznaczaj¹cych politykê kszta³cenia, ale ukazuje pewne braki dostrzegane przez badanych w systemie kszta³cenia ogólnego oraz zawodowego. I tak: – Wymieniano konkretne zawody i specjalizacje, których brak ju¿ jest odczuwany lub jest to jedynie kwestia paru najbli¿szych lat. Mówiono miêdzy innymi o: tapicerach, karmelarzach, malarzach, elektrykach, geodetach, in¿ynierach. W przypadku in¿ynierów zauwa¿ano, ¿e nie chodzi o wzrost tego typu kszta³cenia, ale o okreœlone specjalizacje (np. energetyków) i jakoœæ przygotowania absolwentów uczelni technicznych. – Równoczeœnie odnotowano, ¿e w ocenie badanych ma miejsce nasycenie rynku osobami z zakresu ekonomii, ksiêgowoœci czy marketingu. – Badani zwracali uwagê i z niepokojem patrzyli na brak szkó³ zawodowych, których liczba gwa³townie zmala³a we wszystkich regionach naszego województwa. – Pracodawcy postulowali zmiany dotycz¹ce powrotu do szkolnictwa zawodowego w wielu bran¿ach, co pozwoli³by wykszta³ciæ wykwalifikowanych pracowników zgodnie z potrzebami lokalnego czy nawet krajowego rynku pracy. W kwestii wspó³pracy firm ze szko³ami nale¿y wymieniæ nastêpuj¹ce spostrze¿enia: – To g³ównie du¿e firmy podkreœla³y swoj¹ obecnoœæ w regionie tak¿e poprzez wspó³pracê ze szko³ami i uczelniami. – Pracodawcy, poszukuj¹c potencjalnych pracowników i mo¿liwoœci wspó³pracy z uczelniami, nie korzystaj¹ jedynie z ofert opolskich uczelni. W relacjach pracodawców pojawi³y siê oœrodki z Gliwic, Katowic, Wroc³awia czy Olsztyna. Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania – Wybieraj¹c szko³y, uczelnie, kierunki studiów jako partnerów do wspó³pracy, firmy kierowa³y siê g³ównie specyfik¹ i bran¿¹ w³asnego przedsiêbiorstwa. – W wiêkszoœci firm wspó³praca ze szko³ami sprowadza siê najczêœciej do przyjmowania praktykantów ze szkó³. Jednak sami pracodawcy ze wzglêdu na koszty nie zawsze byli tym zainteresowani, a i szko³y w ocenie badanych nie zawsze zg³aszaj¹ siê z tak¹ inicjatyw¹. – Wspó³praca ze szko³ami, uczelniami i poszukiwanie tam potencjalnych pracowników w przypadku kilku firm przybra³a formê sponsorowania. – Du¿e firmy promowa³y najlepszych studentów poprzez fundowanie stypendiów naukowych. – W jednej ze œrednich firm ciekaw¹ form¹ wspierania uczniów by³a fundacja, w ramach której powsta³o kilkadziesi¹t programów edukacyjnych ucz¹cych gimnazjalistów zachowañ przedsiêbiorczych. – W niektórych firmach korzystano z mo¿liwoœci uczelni w celu kszta³cenia ju¿ zatrudnionych pracowników. – Pracodawcy zadowoleni byli te¿ z powstania uczelni i kierunków, które s¹ przydatne w ich bran¿y. Mimo to pojawi³y siê równie¿ krytyczne wypowiedzi odnoœnie do pracy uczelni: – Uczyniono je odpowiedzialnymi za braki kandydatów, szczególnie te dotycz¹ce niskiej wiedzy ogólnej czy wrêcz sprawnoœci intelektualnej. – Przy ocenie pracy uczelni u¿yto te¿ okreœlenia, ¿e bywaj¹ oderwane od rynku pracy. – Zarzucano brak praktycznego przygotowania do pracy zawodowej. – Uwa¿ano, ¿e nie ma w³aœciwej selekcji przy naborze na studia, niektóre uczelnie chc¹ jedynie „wypuœciæ” kolejnych absolwentów. – S³owa krytyki dotyczy³y te¿ swoistego kolekcjonowania dyplomów przez studentów. Tym samym stwierdzano brak solidnego przygotowania w jednym zakresie. Jednak postawê studentów, których anga¿owano w ramach praktyk, oceniano jako w³aœciw¹, a firma by³a zadowolona z ich pracy. Pewnym podsumowaniem wzajemnych relacji miêdzy przedsiêbiorstwami a szko³ami czy uczelniami i wyrazem dalszych wspólnych oczekiwañ mog¹ byæ s³owa wypowiedziane przez jednego z rozmówców: Mo¿e jest to kwestia s³abych kontaktów pomiêdzy szko³ami a pracodawcami w regionie, bo na pewno ka¿dy region, ka¿dy powiat, niemal¿e ka¿da gmina ma inne potrzeby i na dodatek one zmieniaj¹ siê bardzo dynamicznie. Mo¿e my powinniœmy te¿ trochê aktywniej uczestniczyæ w kontaktach ze szko³ami, które kszta³c¹ takich pracowników, to pewnie wymaga trochê wysi³ku z obu stron (F4M). Przyznawano, ¿e czasami trudnoœci w zatrudnieniu, znalezieniu pracownika nie s¹ zwi¹zane z prac¹ szko³y czy uczelni, lecz s¹ efektem zbyt ostrych kry- % % Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania teriów, jakie stawia siê kandydatom na okreœlone stanowisko pracy. Dotyczy³o to przede wszystkim du¿ych firm, gdzie stosowano bardziej precyzyjne formy rekrutacji, szczególnie na stanowiska wymagaj¹ce specjalistycznego przygotowania i kompetencji – w tych przypadkach procedura rekrutacyjna by³a mocno rozbudowana i sk³ada³a siê z kilku etapów oraz rekrutacji wewnêtrznej i zewnêtrznej. W kwestii rekrutacji zarysowa³y siê nastêpuj¹ce prawid³owoœci: – Badani stwierdzali, ¿e pozyskiwali pracowników poprzez og³oszenia (prasa, Internet), rzadziej przez urzêdy pracy. – Stosuje siê te¿ zasadê protekcji, polecenia, czasami z równoczesnym sprawdzeniem kwalifikacji i posiadanych umiejêtnoœci. – Przy naborze bardzo rzadko korzystano z nowoczesnych metod poszukiwania pracowników, tj. ze specjalistycznych firm, agencji poœrednictwa pracy. – Nie odnotowano problemów z pozyskaniem pracowników, wrêcz odwrotnie, mówiono o ju¿ obsadzonych stanowiskach, du¿ej bazie danych z kandydatami do pracy, czy o rezerwowej liœcie zatrudnionych. – Czynnikami, które u³atwiaj¹ potencjalnym pracownikom otrzymanie posady, s¹: doœwiadczenie, referencje (najczêœciej innego pracownika lub znajomych) i kwalifikacje. Wypowiedzi badanych œwiadcz¹, ¿e wybieraj¹c pracowników, mieli ju¿ sprecyzowane pogl¹dy na temat oczekiwanych kwalifikacji oraz pewien obraz przysz³ego pracownika. Mimo okreœlonych preferencji pracodawców wobec zatrudnianych osób, ich poszczególne pogl¹dy i wypowiedzi nie zawsze by³y spójne: – Poszukiwano pracowników, którzy nie tylko byliby samodzielni i szybko adaptowaliby siê do istniej¹cej sytuacji i zadañ, ale oprócz tego byliby ludŸmi z wyobraŸni¹, szerokimi horyzontami, inicjatyw¹ twórcz¹, pomys³owoœci¹, gotowoœci¹ podejmowania wyzwañ. – Stwierdzano, ¿e mimo zale¿noœci kwalifikacji zawodowych i umiejêtnoœci pracownika od miejsca pracy, stanowiska, zawsze wa¿ne jest jego zaanga¿owanie, chêæ do pracy oraz odpowiedzialnoœæ. – Bycie odpowiedzialnym oznacza³o dla niektórych badanych, ¿e pracownik bêdzie lojalny wobec w³asnej firmy, bêdzie zachowywaæ siê zgodnie z kodeksem pracy i zasadami etyczno-moralnymi. – Kilku pracodawców zwraca³o uwagê, jak wa¿ne jest uto¿samianie siê pracowników z w³asn¹ firm¹. Dlatego uznawali, ¿e pracownik powinien znaæ firmê, bran¿ê czy wrêcz rynek pracy. Powinien byæ œwiadomy problemów i zadañ, jakie stoj¹ przed firm¹. – Dla wielu pracodawców istotna jest atmosfera, jaka ma miejsce w pracy, oraz wzajemne relacje miêdzy pracownikami i kierownictwem firmy. Niektórzy mówili o tworzeniu poprawnych relacji, wiêzi o charakterze rodzinno-przyjacielskim. Uwa¿ali, ¿e kryzys, jaki siê pojawi³, nie powinien przek³adaæ siê na Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania tego typu relacje. Z tak¹ œwiadomoœci¹ organizuj¹ spotkania, wyjazdy okolicznoœciowe o charakterze integracyjnym. Sugeruj¹c siê deklaracjami pracodawców, mo¿na s¹dziæ, ¿e bêd¹ staraæ siê nie zwalniaæ pracowników: – Nikt nie przewiduje zwolnieñ masowych. Wrêcz odwrotnie – jest mowa o zwiêkszaniu liczby stanowisk. Je¿eli bêd¹ mia³y miejsce zwolnienia, to te o naturalnym charakterze zwi¹zane z odchodzenia pracowników na emeryturê. – O zwolnieniu pracownika decyduje g³ównie jego du¿a niesubordynacja i nadu¿ywanie alkoholu. Jednak zauwa¿ano, ¿e tego typu zjawiska s¹ coraz rzadsze. Pracownicy szanuj¹ swoj¹ pracê. W zamian niektóre firmy proponuj¹ szereg wzmocnieñ poprzez dzia³ania socjalno-kulturalne i medyczne. Oczywiœcie nadal podstawowym wzmocnieniem s¹ p³ace pracowników i œwiadomoœæ stabilnoœci firmy. Oczekiwania wobec cech i wymogów pracowniczych by³y determinowane nie tylko miejscem pracy, ale przede wszystkim rodzajem czynnoœci oraz zadañ zawodowych: – Je¿eli dotyczy³o to prostych prac, to warunkiem by³y umiejêtnoœci manualne i si³a fizyczna oraz warunki zdrowotne. – W przypadku bardziej zaawansowanych specjalistycznych dzia³añ oczekiwano ukoñczenia studiów. Znaczenie mia³o to, jak¹ uczelniê ktoœ koñczy oraz czy posiada dodatkowe kwalifikacje. – Oprócz kwalifikacji zawodowych istotn¹ rolê w zatrudnieniu i wype³nianiu zadañ pracowniczych mia³y tak¿e inne cechy osobowoœciowe i umiejêtnoœci pracownika. Zwracano uwagê na cechy miêkkie, na kompetencje interaktywne, na sposób komunikowania siê z innymi. Deklarowano wrêcz potrzebê szkolenia pracowników w takim w³aœnie kierunku. – Czêsto podkreœlano, ¿e wykszta³cenie nie jest jedynym gwarantem zatrudnienia, ale wa¿ne jest równie¿ to, jakie inne cechy posiada zatrudniony cz³owiek. – Je¿eli pojawi³y siê problemy ze znalezieniem pracownika, to trudnoœci zwi¹zane by³y zarówno ze stanowiskami kierowniczymi, jak i liniowymi, a tak¿e specjalistycznymi. Dotyczy³y zw³aszcza bardzo w¹skiej liczby specjalistów lub zawodów deficytowych, do których przygotowuje nieliczna grupa szkó³, uczelni. Dlatego badani najczêœciej stwierdzali, ¿e to w takiej sytuacji s¹ sk³onni zatrudniæ obcokrajowców. Z wypowiedzi badanych mo¿na wnioskowaæ, ¿e w ich firmach nie ma miejsca dyskryminowanie za wzglêdu na p³eæ czy wiek pracowników. W jednej z firm nawet wprowadzono programowe dzia³ania u³atwiaj¹ce pracê m³odym matkom. Jednak: – Mo¿na przypuszczaæ, ¿e kobiety mog¹ mieæ trudnoœci z zatrudnieniem siê. Mimo deklaracji o równoœci t³umaczono niezatrudnianie kobiet specyfik¹ stanowisk, charakterystycznymi mo¿liwoœciami kobiet i mê¿czyzn, a tak¿e du- %! %" Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania ¿ymi kosztami przygotowania stanowisk dla kobiet. Zarejestrowano tak¿e w jednym przypadku wykluczenie z sieci kontaktów nieformalnych, a w³aœciwie tworzenie odrêbnych sieci dla kobiet i mê¿czyzn"%. Dopatrywano siê te¿ w kobietach cech wynikaj¹cych, zdaniem badanych, z natury kobiet, które maj¹ swoje Ÿród³o w ograniczeniach wewnêtrznych i ograniczaj¹ mo¿liwoœæ ich zatrudnienia. By³y to s³absze predyspozycje fizyczne, zdrowotne, brak si³y. W prawie wszystkich firmach kobiety s¹ tymi mniej licznie reprezentowanymi, co mo¿e powodowaæ, ¿e s¹ bardziej dostrzegane w pracy, czuj¹ presjê wykazania swoich kompetencji. Mo¿e tam zaistnieæ zjawisko „statusu tokena”"&. – Pracodawcy wol¹ zatrudniaæ m³odych ludzi. Podkreœlaj¹ jednak, ¿e doœwiadczenie w niektórych dzia³ach firmy jest podstaw¹ sukcesu. Wrêcz boj¹ siê, czy znajd¹ nastêpców pracowników, którzy odchodz¹. W jednej z firm w ramach programu szkoleniowego zajêcia prowadzili ci najbardziej doœwiadczeni pracownicy. Nikt z badanych nie zatrudnia pracowników w sposób nielegalny. Nie s¹dz¹, ¿eby takie praktyki mia³y miejsce w ich otoczeniu, ich bran¿y, wœród firm, z którymi wspó³pracuj¹ Jednak nie jest im obce to zjawisko. I uwa¿aj¹, ¿e istnieje szara strefa je¿eli chodzi o zatrudnianie. Podkreœlano, ¿e to g³ównie ma³e firmy prywatne dopuszczaj¹ siê tego typu dzia³añ. Dlaczego tak siê dzieje, tu wszyscy byli zgodni: ni¿sze koszty utrzymania pracownika i zysk dla przedsiêbiorcy. Jako rozwi¹zanie proponowano obni¿enie op³at typu ZUS: Wydaje mi siê, ¿e jedynym rozs¹dnym rozwi¹zaniem jest liberalizowaæ czy zmniejszyæ koszty zatrudnienia, tylko i wy³¹cznie (F10Œ). Wœród nielegalnych pracowników sporadycznie zatrudniano tak¿e obcokrajowców. Ale znowu nie dotyczy³o to badanych firm, lecz bardziej wiedzy rozmówców, ¿e tak czyni¹ inni. Najczêœciej zatrudnia siê imigrantów do wykonywania prostych czynnoœci, np. sprz¹tania. W kilku firmach pracuj¹ pojedyncze osoby z zagranicy zaanga¿owane na ró¿nych zasadach: stypendysta, sta¿ysta doktorant, ekspert. W przypadku zatrudniania cudzoziemca pojawiaj¹ siê pewne problemy. S¹ nimi: procedura zatrudniania, koszty zatrudnienia oraz sfera komunikowania siê: – Ka¿da z badanych firm mia³a doœwiadczenie z zatrudnieniem obcokrajowców. I mimo ¿e nie oceniano negatywnie ich pracy, to obecnie brak jest chêci zatrudnienia cudzoziemca ze wzglêdu na skomplikowane procedury. – Pracodawcy stwierdzali tak¿e, ¿e maj¹ w³asnych fachowców z Polski, czy wrêcz z najbli¿szej okolicy, dlatego to ich wol¹ zatrudniaæ. E. M a n d a l, Stereotypowe postrzeganie ról kobiet i mê¿czyzn jako wyznacznik karier zawodowych i funkcjonowania na rynku pracy.W: P³eæ a mo¿liwoci ekonomiczne w Polsce: czy kobiety straci³y na transformacji?, Biuro Banku wiatowego w Polsce, Departament Walki z Ubóstwem i Zarz¹dzania Gospodark¹, Region Europy i Azji rodkowej, Warszawa 2004, s. 1316. "% "& Ibidem, s. 1316. Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania – Brak znajomoœci jêzyka jest podstawow¹ barier¹ w porozumiewaniu siê zatrudnionych obcokrajowców z pozosta³ymi pracownikami. – Wskazywano na problemy prawne zwi¹zane z podjêciem przez imigrantów pracy, czêsto ju¿ na etapie uzyskania na ni¹ pozwolenia. Tego typu doœwiadczenia zosta³y zarejestrowane tak¿e w innych badaniach prowadzonych w œrodowisku imigrantów i uchodŸców zza wschodniej granicy Polski"'. Wypowiedzi œwiadcz¹, ¿e sposoby zatrudniania pracowników imigrantów zwi¹zane s¹ z ró¿nymi strategiami, jakie by³y wa¿ne dla badanych i które zarejestrowano tak¿e w innych badaniach#, a mianowicie: a) strategia „w ostatecznoœci cudzoziemiec” pojawia siê, gdy nie ma wystarczaj¹cej polskiej si³y roboczej, b) strategia „mo¿e byæ i cudzoziemiec” – badani nie traktowali narodowoœci jako znacz¹cego czynnika rekrutacyjnego, wa¿ny by³ dla nich fakt znalezienia pracownika w ogóle; c) strategia „preferowany cudzoziemiec” – gdy do wyboru ma siê obcokrajowca albo polskiego pracownika, a wybiera siê tego pierwszego ze wzglêdu na motyw finansowy, efektywnoœciowy; d) strategia „tylko i wy³¹cznie cudzoziemiec” – zatrudnia siê obcokrajowca ze wzglêdu na jego kompetencje b¹dŸ rolê, jak¹ pe³ni lub mo¿e pe³niæ w firmie#. Zatrudnienie obcokrajowca mo¿e byæ instrumentem ratowania doraŸnej sytuacji firmy w przypadku migracji dotychczasowych pracowników lub potencjalnych kandydatów na pracownika. Badania pokaza³y, ¿e rola imigranta jest marginalna. Ogranicza siê do zatrudniania g³ównie w du¿ych firmach pojedynczych specjalistów. Jednak mo¿e to byæ efektem wczeœniej sygnalizowanych, skomplikowanych procedur uzyskiwania pozwolenia na pracê dla cudzoziemców oraz kosztów, jakie ponosz¹ przedsiêbiorcy. Mo¿e to powodowaæ nielegalne zatrudnienie i istnienie szarej strefy. Rozwi¹zaniem by³oby uproszczenie procedur i przepisów zezwalaj¹cych na pracê oraz obni¿enie op³at, jakie w zwi¹zku z zatrudnieniem imigranta ponosz¹ pracodawcy# . Tak jak niejednoznaczne by³o stanowisko badanych wobec cudzoziemców, tak i w przypadku zatrudniania reemigrantów nie byli oni zgodni. Potwierdzali, ¿e zjawisko migracji mocno wp³ynê³o na politykê zatrudniania w ich firmach, szczególnie kilka lat wczeœniej. Przy zatrudnianiu kierowano siê ró¿ny"' Por.: K. G m a j, Do it yourself Immigrants Integration to Polish Society. W: Integration Policie in the EU and US, red. K. Iglicka, Fundacja Centrum Stosunków Miêdzynarodowych, Warszawa 2006. # Por. Czy polska gospodarka potrzebuje cudzoziemców?,red.I.Grabowska-Lusiñska,A.¯ylicz, Orodek Badañ nad Migracjami WNE UW, Warszawa 2008. # Ibidem. # Por. Polityka migracyjna jako instrument... %# %$ Zakoñczenie: wnioski i próba podsumowania mi strategiami i sposobami rozumienia doœwiadczenia migracyjnego. Albo uwa¿ano, ¿e warto zatrudniæ reemigranta, bo jego „biografia i posiadane doœwiadczenie” daje mu swoisty kapita³ kulturowy i kszta³tuje jego przedsiêbiorczoœæ, albo przeciwnie – doœwiadczenie zdobyte poza granicami kraju dzia³a na jego niekorzyœæ, bo przecie¿ nie pracowa³ w zawodzie. Nie by³o zbyt wielu pozytywnych ocen œwiadcz¹cych o potrzebie zatrudnienia pracownika powracaj¹cego z emigracji. Tego typu odczucia mog¹ prze³o¿yæ siê na brak sukcesu zawodowego wœród reemigrantów. Dlatego mo¿e warto tworzyæ „kana³y komunikacyjne” jeszcze na emigracji, bo pozwol¹ one na wykorzystanie potencja³u osób, które chc¹ wróciæ do kraju#!. Badani pracodawcy zwracali uwagê na zjawisko migracji zarobkowej o charakterze sezonowym. Pojawili siê tacy, którzy znaj¹c skalê takich wyjazdów za granicê zabezpieczali siê w okreœlony sposób: nie dawali urlopów bezp³atnych, prosili o swoiste deklaracje, ¿e nie bêdzie tego typu wyjazdów. W niektórych firmach wrêcz odwrotnie – znaj¹c sytuacjê materialn¹ pracownika, po porozumieniu wyra¿ano akceptacjê dla tego sposobu poprawy sytuacji materialnej. Jednak zjawisko migracji nie by³o oceniane jedynie z perspektywy finansowej. Zdaniem badanych, migracja to zarówno okazja do zdobycia doœwiadczenia zawodowego, jak te¿ mo¿liwoœæ zaspokojenia potrzeb poznawczych. Wielu z nich mia³o wczeœniej doœwiadczenia migracyjne lub zna³o je z opowieœci najbli¿szych. Badania pokaza³y szereg jakoœciowych aspektów dotycz¹cych polityki zatrudnienia i przyjêtych strategii wobec aktualnych i potencjalnych pracowników. Ujawni³y mo¿liwoœci, jakie powinno siê wykorzystaæ w relacjach szko³a, uczelnia a przedsiêbiorstwo. Pokaza³y, ¿e warto podj¹æ siê badañ, które pozwol¹ szerzej rozpoznaæ zjawisko imigracji i reemigracji z perspektywy samych cudzoziemców i emigrantów, którzy chc¹ powracaæ lub to w³aœnie uczynili. #! Por. P. K a c z m a r c z y k, Raport z warsztatów eksperckich programu Work in Poland. W: Wspó³czesne procesy migracyjne w Polsce..., s. 174. Bibliografia Aktywnoæ ekonomiczna ludnoci Polski. III kwarta³ 2007, G³ówny Urz¹d Statystyczny, Warszawa 2008. B u d r o w s k a B., Kobieta i kariera. Realia polskie. W: Szklany sufit. Bariery i ograniczenia karier kobiet, red. A. Titkow, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2003. Czy polska gospodarka potrzebuje cudzoziemców?, red. I. Grabowska-Lusiñska, A. ¯ylicz, Orodek Badañ nad Migracjami WNE UW, Warszawa 2008. D o m a ñ s k i H., Zadowolony niewolnik? Studium o nierównociach miêdzy mê¿czyznami i kobietami w Polsce, Instytut Filozofii i Socjologii PAN, Warszawa 1992. D o o r l e y J, G a r c i a H., Reputation Management: The Key to Successful Public Relations and Corporate Communication, Routledge, New York 2006. D o w l i n g G., Creating Corporate Reputations. Identity, Image, and Performance, Oxford University Press, New York 2001. EU Latour Survey, Eurostat Yearbook 2006. Europe in Figures, Eurostat Yearbook 2007. F a w c e t t J., Networks, Linkages and Migration System, International Migration Review 1989, No. 23/3. G e r l a c h R., Nauczyciel w pozaszkolnych formach owiaty zawodowej w Polsce, Wy¿sza Szko³a Pedagogiczna, Bydgoszcz 1997. G m a j K., Do it yourself Immigrants Integration to Polish Society. W: Integration Policies in the EU and US,red.K.Iglicka,FundacjaCentrumStosunkówMiêdzynarodowych,Warszawa2006. G ó r n y A., K o l a n k i e w i c z G., Reemigracja z Wielkiej Brytanii poszukiwanie nowego czy kontynuacja starego?.W: Migracje powrotne Polaków. Powroty sukcesu czy rozczarowania?,red. K. Iglicka, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2002. G u i c h a r d J., H u t e a u M., Psychologia orientacji i poradnictwa zawodowego, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2005. H e f f n e r K., Przyjazdy z Niemiec na l¹sk Opolski w wietle procesów i powi¹zañ migracyjnych, l¹sk Opolski 1999, nr 2. K a c z m a r c z y k P., Migracje zarobkowe Polaków w dobie przemian, Uniwersytet Warszawski WUM, Warszawa 2005. K o r c z y ñ s k a J., D u s z c z y k M., Zapotrzebowanie na pracê cudzoziemców w Polsce, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2005. K r a s n o d ê b s k a A., Preferencje zawodowe opolskich studentów a kwestia zagranicznych migracji zarobkowych, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2008. Krasnodêbska A., Preferencje zawodowe studentów województwa opolskiego. Raport z badañ, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2008. Krasnodêbska A., Preferencje zawodowe uczniów szkó³ rednich województwa opolskiego. Raport z badañ, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2008. K r a w i e c F., Kreowanie i zarz¹dzanie reputacj¹ firmy, Difin, Warszawa 2009. Bibliografia Bibliografia %& Bibliografia L a z a r i - P a w ³ o w s k a I., Etyka. Pisma wybrane, Ossolineum, Wroc³aw 1992. L e m a k D. J., M e r o N. M., R e e d R., When Quality Works: A Premature Post-Mortem on TQM, Journal of Business& Management 2002, No. 4. Miêdzy jednoci¹ a wieloci¹. Integracja odmiennych grup i kategorii imigrantów w Polsce, red. A. Grzyma³a-Kaz³owska, Orodek Badañ nad Migracjami, Warszawa 2008. M a n d a l E., Stereotypowe postrzeganie ról kobiet i mê¿czyzn jako wyznacznik karier zawodowych i funkcjonowania na rynku pracy. W: P³eæ a mo¿liwoci ekonomiczne w Polsce: czy kobiety straci³y na transformacji?, Biuro Banku wiatowego w Polsce, Departament Walki z Ubóstwem i Zarz¹dzania Gospodark¹. Region Europy i Azji rodkowej, Warszawa 2004. P e n c J., Nowoczesne kierowanie ludmi. Wywieranie wp³ywu i wspó³dzia³anie w organizacji, Difin, Warszawa 2002. Polityka migracyjna jako instrument promocji zatrudnienia i ograniczenia bezrobocia, red. P. Kaczmarczyk, M. Okólski, Orodek Badañ nad Migracjami WNE UW, Warszawa 2008. R a u z i ñ s k i R, Uwarunkowania demograficzne rozwoju szkolnictwa i dostosowanie go do potrzeb rynku. W: Rynek pracy województwa opolskiego do roku 2013 na tle prognozy rozwoju gospodarki, red. M. Duczmal, W. Potwora, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2007. R e s z k e I., Nierównoci p³ci w teoriach. Teoretyczne wyjanienia nierównoci p³ci w sferze pracy zawodowej, Instytut Filozofii i Socjologii PAN, Warszawa 1991. R i c h m o n d A. H., Social Exclusion: Belonging and not Belonging in the World System, Refuge 2002, Vol. 21, No. 2. Sassen S., Global Cities and Survival Circuits.W: Global Women: Nannies, Maids, and Sex Workers in the New Economy, eds. B. Ehrenreich, A. R. Hochschild, Henry Holt and Company, New York 2003. S i l v e r m a n D., Interpretacja danych jakociowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. S o l g a B., Migracje polsko-niemieckie i ich konsekwencje spo³eczno-ekonomiczne na obszarach wiejskich l¹ska Opolskiego, Stowarzyszenie Instytut l¹ski w Opolu, Dom Wspó³pracy Polsko-Niemieckiej, Opole 2002. S z c z e p a ñ s k i M., G a w r o n G., Rynkowa segregacja p³ciowa. Próba rekonstrukcji sytuacji zawodowej kobiet na rynku prac., W: Czynniki integracji i reintegracji zawodowej kobiet na regionalnym rynku pracy, red. B. Pactwa, G. Gawron, l¹skie Wydawnictwo Naukowe, Tychy 2008. Targalski J., Przedsiêbiorczoæ i zarz¹dzanie,WydawnictwoC.H.Beck,Warszawa2003. U s t r z y c k i A., Oczekiwania pracodawców wobec kwalifikacji pracowników, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania i Administracji, Opole 2007. V i n n i c o m b e S., C o l w i l l N. L., Kobieta w zarz¹dzaniu, Wydawnictwo Astrum, Wroc³aw 1999. Wieloletni plan dzia³añ na rzecz zatrudnienia do 2015, Wojewódzki Urz¹d Pracy w Opolu, http://www.wup.opole.pl/dokumenty/Wieloletni2015.pdf. Wspó³czesne procesy migracyjne w Polsce a aktywnoæ organizacji pozarz¹dowych w obszarach powi¹zanych z rynkiem pracy, red. P. Kaczmarczyk, J. Tyrowicz, Fundacja Inicjatyw Spo³eczno- -Ekonomicznych, Warszawa 2008.
