docUmiejętności
download 
Reklamacja Transkrypt
Umiejętności
Metody rekrutacji i selekcji personelu cz. II – Maciej Jarecki Kompetencja – stara definicja: „Posiadanie formalnego prawa do zajmowania się w imieniu danej organizacji określonymi sprawami i do podejmowania decyzji w określonym zakresie” cyt. Za T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. 2 Kompetencja – dzisiejsze rozumienie? A Kompetencja – kapitał ludzki: • • • • • • • • • • • Wiedza Wykształcenie Cechy psychofizyczne Wewnętrzna motywacja Stan zdrowia Uzdolnienia Predyspozycje Postawy i zachowania Uprawnienia do działania Umiejętności Doświadczenie cyt. za T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. 4 Kompetencja – lepsza definicja: „Wszelkie cechy pracowników, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa” cyt. Za T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. 5 Praktyka ☺ wiedza umiejętności postawa KOMPETENCJA Pracownik kompetentny wie, umie i chce! 6 Praktyka☺ Kwalifikacje merytoryczne (wykształcenie, doświadczenie, twarde wymagania) + Kompetencje (osobowościowe) 7 Kompetencje – podejście behawioralne: 1. Nazwa 2. Definicja 3. Wskaźniki behawioralne 4. Poziomy spełnienia 8 Jakie znacie kompetencje? 9 Kompetencje menedżerskie • • • • • • • • • • • • Budowanie zespołów Dbałość o podwładnych Delegowanie Motywowanie Odwaga kierownicza Przywództwo Organizowanie Planowanie Zarządzanie procesami Zarządzanie projektami Myślenie strategiczne Zarządzanie zmianą Cyt. za: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004. 10 Kompetencje społeczne • • • • • • • • • • Negocjowanie Obycie międzynarodowe Relacje z przełożonymi Relacje ze współpracownikami Komunikacja pisemna Komunikatywność Prowadzenie prezentacji Wywieranie wpływu Współpraca w zespole Kultura osobista Cyt. za: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004. 11 Kompetencje firmowe • Identyfikacja z firmą • Nastawienie na klienta • Otwartość na zmiany Cyt. za: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004. 12 Kompetencje biznesowe • Orientacja w biznesie • Techniki sprzedaży • Diagnozowanie potrzeb klienta Cyt. za: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004. 13 Kompetencje osobiste • • • • • • • • • • Orientacja na działanie Radzenie sobie ze stresem Wytrwałość Zaangażowanie Organizacja pracy własnej Sumienność Podejmowanie decyzji Wyznaczanie priorytetów Dążenie do rezultatów Pewność siebie Cyt. za: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004. 14 Kompetencje poznawcze • • • • Rozwiązywanie problemów Elastyczność myślenia Gotowość do uczenia się Kreatywność Cyt. za: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004. 15 Model kompetencyjny - IBM • • • • • • • • • • Myślenie o kliencie Niekonwencjonalne myślenie Motywacja do osiągnięć Przewodzenie zespołom Umiejętność bezpośredniego wyrażania myśli Praca w zespole Zdecydowanie i podejmowanie decyzji Budowanie siły organizacji Osobiste zaangażowanie Pasja do prowadzenia interesów 16 Cyt. za: Ch. Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników , Kraków 2003. Model kompetencyjny - KPMG • • • • • • • • • • • Kontakt z klientem Tworzenie więzi Profesjonalna obsługa Umiejętności biznesowe Sprzedaż Rozwijanie działalności Zarządzanie Zarządzanie zadaniami Praca w zespole Osobista efektywność Motywacja i zaangażowanie w osiąganie wyników 17 Cyt. za: Ch. Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników , Kraków 2003. Model kompetencyjny - KPMG • • • • • • • Wytrwałość Umiejętności społeczne Komunikacja Pewność siebie w społeczeństwie Myślenie Myślenie analityczne Myślenie ukierunkowane na działanie • Rozwijanie umiejętności innych ludzi 18 Cyt. za: Ch. Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników , Kraków 2003. Model kompetencyjny - Motorola • • • • • • • • • • Odpowiednie doświadczenie Świadomość biznesowa Myślenie logiczne i analityczne Planowanie i ustalanie priorytetów Kreatywność i inicjatywa Umiejętności związane z komunikacją Praca w zespole Przewodzenie Pewność siebie w sytuacjach stresujących Jakość, motywacja i organizowanie sobie pracy 19 Cyt. za: Ch. Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników , Kraków 2003. DEFINICJE KOMPETENCJI Komunikatywność – umiejętność skutecznej wymiany informacji w bezpośredniej relacji z ludźmi Identyfikacja z firmą - realizacja powierzonych zadań z uwzględnieniem strategii rozwoju firmy oraz dbałość o jej wizerunek Organizacja pracy – terminowe i rzetelne wykonywanie zadań umożliwiające współpracę w zespole Dbałość o rozwój zawodowy - doskonalenie wiedzy zawodowej poprzez system szkoleń i samokształcenie Kierowanie zespołem – umiejętność właściwego podejmowania decyzji w celu efektywnego działania podległego zespołu Wskaźniki - AC Wskaźnik behawioralny – zachowanie przejawiane w określonej sytuacji, świadczące o posiadaniu (lub nie) przez kandydata danej kompetencji. • • • • • • • • • • • A „Myślę, że jak zrobimy to razem, wszyscy na tym skorzystamy” „Najlepiej będzie jak podzielimy się pracą, ja mogę wiązać węzły, proponuję, żebyś Ty dopasował deski, ok.?” „Cicho, nie przeszkadzaj nam teraz” „Nie, to jest kiepski pomysł, wymyśl coś innego” „Drugi raz przerwałeś mi wypowiedź, denerwuje mnie to, proszę nie rób tego” „Mamy kilka dobrych pomysłów, zastanówmy się teraz, który wybrać, co sądzicie o pomyśle Jarka?” „Zostało nam 5 minut” „Mam wrażenie, że zdenerwowały Cię moje słowa, czy tak?” „Proponuję, zróbmy to w ten sposób...” „Jeśli dobrze rozumiem, potrzebujesz pomocy w zrobieniu tego.” „Myślę, że wprowadzenie tego w życie pomoże nam w wielu sprawach” Wskaźnik behawioralny • • • • • • • • • • • • A Zaciśnięcie rąk w pięści podczas prezentacji Podniesienie głosu „Jak zwykle nie zrobiłeś tego” Umiarkowana gestykulacja podczas mówienia Przeskakiwanie z tematu na temat Trzęsące się ręce Opuszczony wzrok podczas mówienia Podjęcie decyzji w sytuacji niedostatku informacji Wskazanie winnego błędu w pracy „To jest moim zdaniem najważniejsze, od tego zacznę” „Zrobię to, ale Ty to powinieneś zrobić” „ Napisz proszę prezentację na Targi Pracy do jutra do godziny 11. Chciałbym, żeby prezentacja miała ok. 30 slajdów, w tym przynajmniej 6 ze zdjęciami” 22 Wskaźnik behawioralny • • • • • • • • • Z łatwością odmawia, gdy nie chce zrobić czegoś, do czego jest namawiany. Stara się wywołać pozytywne pierwsze wrażenie, lecz nie zawsze się mu to udaje. Angażuje się w to, co mówią inni i rzeczywiście wykazuje ty zainteresowanie. Wspiera i mobilizuje pracowników w trudnych, problemowych sytuacjach. Zauważa zależności w sytuacji, gdy inni nie potrafią ich dostrzec. Pochopnie wyciąga wnioski, jego decyzje najczęściej są nietrafne. Dotrzymuje terminów realizacji własnych zadań. Potrafi porozumieć się ze współpracownikami w sytuacjach konfliktowych i zawierać uczciwe ugody. Dokłada starań, aby kontakty były satysfakcjonujące dla klientów oraz korzystne dla organizacji. 23 Przykładowy opis - komunikatywność 1 - Nie zaprasza klienta do siebie - Unika obsługi klienta - Nie informuje pracowników o aktualizacjach i zmianach systemowych - Nie przekazuje informacji zespołowi 2 -Nie potrafi dobrać produktów do potrzeb klienta - Często odsyła klienta do innych działów 3 Sporadycznie odsyła klienta do kierownika - Przedstawia się przy odbiorze telefonu - Mówi językiem niezrozumiałym dla klienta - Dobiera odpowiednie produkty do potrzeb klienta - Mówi do pracowników językiem technicznym - Prowadzi dialog z klientem (np. informatycznym) - Szanuje odmienne zdanie rozmówcy - Nieregularnie przekazuje ważne informacje dla zespołu - Nie motywuje do wymiany informacji - Potrafi przyznać się do błędu - Zadaje pytania aby rozpoznać potrzeby klienta - Zachowuje przyjazną mimikę twarzy - Mówi zrozumiałym językiem dla klienta - Inicjuję rozmowę z klientem - Rzetelnie przeprowadza szkolenie w wprowadzonych zmian 4 - Potrafi przeprowadzić negocjacje w sytuacji niestandardowej - Tworzy dobrą atmosferę w zespole - Zadaje pytania aby wykreować potrzeby klienta na określone produkty bankowe - Zawsze sprawdza czy użytkownik zrozumiał jego komunikaty (np. poprzez dopytanie) - Potrafi załagodzić konflikt 5 - usprawnia komunikację między pracownikami (elektroniczna, systemy przepływu informacji, organizacja i gromadzenie informacji) - Stosuje nowatorskie formy komunikacji - Wykorzystuje komunikatory elektroniczne - Skutecznie przekonuje - Przekazuje pracownikom sprawdzone metody komunikowania się Przykładowy opis - delegowanie A B C D E 1 Przekazuje pracownikom tylko najprostsze, rutynowe zadania. Deleguje pracownikom zadania, jednak trudniejsze woli wykonywać osobiście. Sprawnie deleguje zadania niezależnie od stopnia ich trudności. Deleguje trudne i odpowiedzialne zadania, uzyskując dzięki temu wysokie rezultaty. Deleguje różnorodne zadania, czym przyczynia się do zwiększenia efektywności pracy. 2 Ogólnie formułuje cel przekazywanych zadań, czasami nie określa oczekiwanych rezultatów. Jasno formułuje cel zadania, nie zawsze jednak precyzyjnie określa rezultaty. Jasno określa cel zadania oraz rezultaty, jakich oczekuje. Precyzyjnie określa cel i oczekiwane rezultaty, nawet w przypadku dużych, skomplikowanych zadań. Jasno i precyzyjnie określa cele strategiczne oraz oczekiwane rezultaty. 3 Nie zna kompetencji swoich pracowników, przydziela im zbyt trudne lub zbyt łatwe zadania. Zna kompetencje swoich pracowników, jednak nie zawsze wie, komu przydzielić określone zadanie. Przypisuje do realizacji zadań pracowników o odpowiednich kompetencjach. Uczy innych, w jaki sposób przekazywać zadania pracownikom o odpowiednich kompetencjach. Planuje realizację zadań tak, aby w pełni wykorzystać kompetencje pracowników. 4 Nie przekazuje pracownikom informacji i/lub wskazówek lub robi to nieprecyzyjnie. Przekazuje pracownikom informacje dotyczące realizowanych zadań, choć czasami nie uwzględnia wszystkich wskazówek. Przekazuje pracownikom informacje i wskazówki potrzebne do wykonania zadania. Zachęca i uczy pracowników samodzielnego zdobywania informacji. Tworzy systemy przepływu informacji ułatwiające pracownikom bieżący dostęp do informacji. 5 Przekazuje zadania, nie dba o to, czy pracownicy posiadają wystarczające kompetencje. Czasami nie przekazuje uprawnień pozwalających na skuteczną realizację zadań. Przekazuje podwładnym uprawnienia pozwalające na realizację zadań. Przekazuje podwładnym zakres uprawnień idealnie dopasowany do zadań. Tworzy system przekazywania uprawnień w kontekście zlecanych zadań. 25 Cyt. za: M. Sidor – Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Kraków 2006. Rekruter rozpoczynając rozmowę kwalifikacyjną musi potrafić wskazać pożądane i nie przejawy badanej kompetencji w zachowaniu. Zalety podejścia behawioralnego, kompetencyjnego w rekrutacji: Wskaźnik behawioralny Wnioskowanie o stylu działania, tendencji w zachowaniu (kompetencja). Nie jest to wnioskowanie o cesze psychologicznej, nie jest to opisywanie tożsamości człowieka. Cyt za: R. Świerzyński, Rozmowa kwalifikacyjna – jak wybrać najlepszych kandydatów, IPK 2000. 27 Proszę zbudować profil kompetencyjny kandydata na stanowisko: • • • • • • Kierownik Działu Personalnego Pracownik Działu Sprzedaży Sekretarka Specjalista ds. Finansowych Specjalista ds. Księgowości Specjalista ds. Marketingu Rozwój kompetencji nieświadoma niekompetancja nieświadoma kompetancja świadoma niekompetancja świadoma kompetancja Opis Stanowiska Pracy: Nazwa stanowiska – prestiż+merytoryka Miejsce w strukturze firmy – przełożeni+podwładni Cel/misja stanowiska Zadania na stanowisku – podstawowe, rzadziej wykonywane Wymagania formalne i nieformalne – wykształcenie, staż, kursy, uprawnienia, wiedza merytoryczna i umiejętności Odpowiedzialność na stanowisku Uprawnienia na stanowisku Kontakty poza firmą Kryteria oceny pracy Kompetencja + poziomy spełnienia 30 Opis Stanowiska Pracy – powody tworzenia: • Wymogi prawa pracy (jeśli zawiera obowiązki szczegółowe/czynności) • Uporządkowanie procesu pracy – zadań, podległości, odpowiedzialności, uprawnień • Wartościowanie stanowisk pracy • Ścieżki karier / rozwój kompetencji • Proces rekrutacji – profil idealnego/pożądanego kandydata 31 Dobry opis stanowiska pracy jest bardzo pomocny przy przeprowadzaniu rekrutacji – łatwo go przełożyć na profil kandydata. Profil idealnego kandydata – lista cech, jakimi powinien charakteryzować się kandydat, który ma odnieść sukces na stanowisku Sformułujmy kryteria sukcesu w pracy! 32 Profil idealnego kandydata: • Wykształcenie • Staż pracy/rodzaj doświadczenia zawodowego • Wiedza i umiejętności fachowe • Kompetencje (osobowościowe) 33 Profil kandydata w Waszej firmie? Zrób najlepszym pracownikom profesjonalne testy i ustal ich profil – szukaj elementów wspólnych i na nie skieruj uwagę w rekrutacji i selekcji 34 Aby zbudować trafny profil kandydata konieczne jest przeprowadzenie wywiadu z bezpośrednim przełożonym. Należy w rozmowie z nim: •Ustalić jakie były przyczyny porażek poprzedników •Scharakteryzować zespół pracowników. Ustalić kogo kompetencyjnie brakuje •Poprosić o opis przyszłego pracownika – „o czym jeszcze powinienem pamiętać?” •Dowiedzieć się kto może skonfliktować zespół 35 Mając OSP + PIK + wywiad tworzymy ogłoszenie rekrutacyjne Zawartość: • • • • • • • • • • A Nazwa+logo firmy Opis firmy – „rozbiegówka” Nazwa stanowiska + nr referencyjny Zadania na stanowisku Wymagania wobec kandydata Nasza oferta Kiedy, gdzie, jak i co wysłać/złożyć Klauzula o ochronie danych osobowych „odpowiemy na wybrane oferty” „nadesłanych aplikacji nie zwracamy” Uwaga na światło Standard graficzny 36 Jeśli mamy model kompetencyjny Zarządzanie ludźmi ------- Umiejętność zarządzania 12 – osobowym zespołem pracowników Planowanie długookresowe -------- Praktycznej umiejętności planowania działań w okresach 2 – letnich. Współpraca wewnętrzna ------- Nastawienie na współpracę ze wszystkimi pracownikami firmy. Tworzenie zysku firmy ------ Nastawienie na tworzenie zysku firmy. Innowacyjność ------- Innowacyjności w realizacji zadań. + prośba do LM 37 Cyt. za: M. Sidor – Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Kraków 2006. Metody poszukiwania kandydatów: • Baza danych (np..: ze strony www) • Prasa (np.: „Gazeta Wyborcza”, dodatek „Praca”, „Głos Wielkopolski”, „Rzeczpospolita”) • Portale internetowe • Rekomendacje • Targi pracy • Targi branżowe • Metody nietypowe A 38 Metody selekcji kandydatów: • • • • • • • Ocena CV Wywiad telefoniczny Case study Assessment Center Symulacje Rozmowa kwalifikacyjna Testy 39 Dokumenty kandydata Najczęściej firmy wymagają CV i listu motywacyjnego. W niektórych firmach wypełnia się elektroniczne kwestionariusze z wymuszonymi polami (trudniej manipulować życiorysem, możliwość sortowania bazy, uwaga na prawne aspekty pozyskiwania danych). 40 CV – uwagi • Najczęściej 1-2 strony • Odwrócona chronologia • Czas + firma + branża+ stanowisko + podstawowe zadania (w przypadku braku lub małego doświadczenia zawodowego – praktyki zawodowe + staże + praca wakacyjna) • Rozłączne informacje w cv i liście motywacyjnym (krótkim lub dłuższym opartym o kompetencje) • Równoważniki zdania • Podkreślenia graficzne • Uwaga na punkty krytyczne, incydenty A 41 CV – punkty krytyczne • Częste zmiany miejsca pracy • Miejsca zatrudnienia, w których kandydat pracuje krótko • Nagłe, niejasne awanse • Degradacje • Luki czasowe i informacyjne w życiorysie Cyt za: R. Świerzyński, Rozmowa kwalifikacyjna – jak wybrać najlepszych kandydatów, IPK 2000. 42 CV – analiza 1. Analiza treściowa 2. Analiza punktów krytycznych 3. Analiza profilu kariery zawodowej Wznoszący Ustabilizowany Opadający • awans pionowy • awans poziomy • wzrost złożoności zadań • wzrost odpowiedzialności • przez pewien czas awans, potem stabilizacja • rzadkie zmiany miejsc pracy • rozwój, potem • częste awanse • zwiększanie władzy w organizacji • dobry profil na stanowiska kierownicze stabilizacja i wreszcie wyraźny spadek znaczenia zadań • degradacje • okresy braku zatrudnienia Cyt za: R. Świerzyński, Rozmowa kwalifikacyjna – jak wybrać najlepszych kandydatów, IPK 2000. 43 Metody selekcji kandydatów: • • • • • • • Ocena CV Wywiad telefoniczny Case study Assessment Center Symulacje Rozmowa kwalifikacyjna Testy 44 Assessment Center – zadania: • • • • • Zadania grupowe z przydzielonymi rolami Zadania grupowe bez ról (+podstawiona osoba) Prezentacja Symulacja (np.: 2 osoby: klient – sprzedawca) Case study Asesor – osoba obserwująca, często współautor zadań i planu AC. Asesor nie ocenia – asesor obserwuje. Zapisuje zachowania, a nie oceny. 45 Assessment Center – materiały: 1. 2. 3. 4. Macierz kompetencji w zadaniach Arkusze oceny – opis kompetencji+skala Zadania Plan AC 46 Assessment Center – spojrzenie krytyczne: + Dobrze weryfikuje kompetencje + Dobry feedback dla kandydatów - Duże zaangażowanie pracowników personalnych – kilku - Wysoka czasochłonność 47 Przykładowe metody selekcji – Specjalista ds. Sprzedaży: • • • • Rozmowa kwalifikacyjna Zadania grupowe AC bez ról Symulacje: klient+sprzedawca Testy (np.: INSIGHTS) Metody selekcji kandydatów dobrze jest łączyć! 48
![Cytaty Cyt. 1 Jednym [z] pierwszych moich obowiązków był udział w](http://s2.doczz.pl/store/data/001521304_1-012d5f7f8f3c975293d8166347e5044c-70x70.png "Cytaty Cyt. 1 Jednym [z] pierwszych moich obowiązków był udział w")
