docWykorzystanie usďug doradczych jako czynnik rozwoju zarzČdzania
download 
Reklamacja Transkrypt
Wykorzystanie usďug doradczych jako czynnik rozwoju zarzČdzania
Problemy ZarzÈdzania, vol. 11, nr 3 (43): 89 – 105 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami Nadesïany: 15.04.13 | Zaakceptowany do druku: 10.09.13 Kinga Korniejenko* Katarzyna Lichwa** Artykuï rozwija jeden zbkluczowych obszarów problemowych aktualnych dla tematyki konsultingu. Zostaje wbnim podjÚta próba okreĂlenia potrzeb klienta usïug doradczych (organizacji) oraz wartoĂci tych usïug dla podmiotów dziaïajÈcych na rynku. Celem artykuïu jest analiza znaczenia dla wspóïczesnych organizacji doradztwa oraz identyfikacja obszarów organizacji, które wymagajÈ wsparcia ib wb ramach których jest ono udzielane. Opracowanie pokazuje równieĝ korzyĂci, które wynikajÈ zb korzystania zb doradztwa organizacyjnego, oraz zagroĝenia zb nim zwiÈzane. Artykuï zakoñczony jest prezentacjÈ badañ wïasnych dotyczÈcych róĝnych aspektów doradztwa organizacyjnego. Zastosowane metody badawcze to: analiza krytyczna ěródeï literaturowych oraz badania ankietowe przeprowadzone na grupie respondentów bÚdÈcych uczestnikami studiów podyplomowych zb zakresu zarzÈdzania. Sïowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, obszary konsultingu, konsulting zarzÈdczy. Consulting as ab factor in the development of organizational management Submitted: 15.04.13 | Accepted: 10.09.13 Article develops one of the key problems of modern consulting and it attempts to analyze customer (organization) needs in the area of consulting services and the importance of consulting for contemporary organizations. The article aims to analyze the importance of consulting services for organizations and attempts to identify main areas of organization that require external support of professional consultants. The article presents benefits and potential threats for organizations related to the external consulting services. The article ends with a presentation of research on various aspects of organizational consulting. Research methods applied in the article are: critical analysis of literature sources, research surveys conducted among respondents who are participants in postgraduate studies in management. Keywords: organizational consulting, the areas of consulting, management consulting. JEL: D, D2, D22 * ** Kinga Korniejenko – mgr inĝ., Instytut Ekonomii i ZarzÈdzania, Wydziaï ZarzÈdzania i Komunikacji Spoïecznej, Uniwersytet Jagielloñski. Katarzyna Lichwa – mgr, Instytut Ekonomii i ZarzÈdzania, Wydziaï ZarzÈdzania i Komunikacji Spoïecznej, Uniwersytet Jagielloñski. Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloñski, Wydziaï ZarzÈdzania i Komunikacji Spoïecznej, ul. Prof. Stanisïawa ojasiewicza 4, 30-348 Kraków, e-mail: [email protected], [email protected]. Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa 1. Wprowadzenie Obecnie wbgospodarce zmiany zachodzÈ niezwykle szybko, abefektywne zarzÈdzanie organizacjÈ wymaga coraz bardziej specjalistycznej wiedzy zb wielu obszarów. „Dynamika zmian zachodzÈcych wb otoczeniu wspóïczesnych przedsiÚbiorstw, abtakĝe procesy przebiegajÈce wewnÈtrz firm generujÈ dodatkowe wymagania wb obszarze zarzÈdzania. Tempo oraz intensywnoĂÊ tych zmian powodujÈ wiÚksze lub mniejsze trudnoĂci wbpodejmowaniu decyzji przez kadrÚ menedĝerskÈ” (Szarucki ib Tkachev, 2010). Taka sytuacja stanowi naturalne tïo rozwoju rynku usïug doradczych. Celem artykuïu jest analiza znaczenia dla wspóïczesnych organizacji doradztwa Ăwiadczonego przez podmioty zewnÚtrzne, szczególnie wbzakresie szeroko pojÚtego zarzÈdzania, oraz identyfikacja obszarów organizacji, które wymagajÈ wsparcia ib wb ramach których organizacje zb tego wsparcia korzystajÈ. Artykuï rozwija jeden zb kluczowych obszarów problemowych wspóïczesnego konsultingu, okreĂlony jako analiza potrzeb klienta oraz wartoĂci konsultingu (Ciampi, 2008; Greiner ibPoulfelt, 2009). Zaprezentowane zostajÈ statystyki dotyczÈce korzystania zbusïug doradczych przez organizacje zb róĝnych krajów ib zostaje przeprowadzona analiza tych danych, równieĝ wbĂwietle ostatniego kryzysu gospodarczego. Artykuï pokazuje korzyĂci, które wynikajÈ zbkorzystania zbdoradztwa organizacyjnego, oraz zagroĝenia zbnim zwiÈzane. Opracowanie zakoñczone jest prezentacjÈ badañ wïasnych dotyczÈcych wybranych aspektów doradztwa organizacyjnego. Zastosowane metody badawcze to: analiza krytyczna ěródeï literaturowych oraz badania ankietowe przeprowadzone na grupie respondentów bÚdÈcych uczestnikami studiów podyplomowych zb zakresu zarzÈdzania. 2. Wykorzystanie usïug doradczych przez organizacje W ostatnim dziesiÚcioleciu zarysowaï siÚ wyraěny wzrost zapotrzebowania na usïugi doradcze wb róĝnych obszarach funkcjonowania przedsiÚbiorstw (mwikliñski ib Jabïoñski, 2009; Law 2009). Na wzrost zainteresowania usïugami konsultingowymi wpïynÚïo kilka istotnych czynników zwiÈzanych ze zmianami wb gospodarce globalnej oraz wb strukturach organizacji funkcjonujÈcych na rynkach. ZarzÈdzanie duĝymi, wielowymiarowymi organizacjami staïo siÚ coraz bardziej zïoĝone, abrosnÈce zapotrzebowanie na wyspecjalizowanÈ kadrÚ doradczÈ skïoniïo menedĝerów do korzystania zb zewnÚtrznych kompleksowych usïug doradczych. KorzystajÈcy zb usïug konsultingowych wykorzystujÈ wiedzÚ ib doĂwiadczenia doradców wb procesie rozwiÈzywania konkretnych problemów organizacji, absam doradca najczÚĂciej nie ma bezpoĂredniej kontroli nad procesem wdroĝenia zmian. Klienci zaciÈgajÈ jedynie ich opinii ibsugestii wbcelu podjÚcia samodzielnej decyzji (Poulfelt ibPayne, 1995). Innym czynnikiem kreujÈcym popyt na usïugi konsultingowe jest kryzys gospodarczy na Ăwiecie, wbwyniku którego organizacje chcÈc redukowaÊ 90 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami koszty personalne, opïacajÈ usïugÚ doradztwa organizacyjnego, ograniczajÈc jednoczeĂnie koszty staïe utrzymania pracownika. Wykorzystanie eksperckiej wiedzy ibdoĂwiadczeñ doradców organizacyjnych jest równieĝ sposobem na podniesienie rentownoĂci przedsiÚbiorstwa. Coraz bardziej Ăwiadomi ib wyspecjalizowani wb okreĂlonych dziedzinach menedĝerowie, zdajÈc sobie sprawÚ, iĝ nie sÈ wb stanie samodzielnie rozwiÈzaÊ danego problemu organizacji, korzystajÈ zbusïug konsultanta zewnÚtrznego, który oferuje unikalnÈ wiedzÚ oraz proponuje moĝliwe sposoby ib narzÚdzia rozwiÈzania. Konsulting wb ujÚciu klasycznym okreĂlany jest jako dziaïalnoĂÊ oferujÈca porady, udzielajÈca informacji ibpolegajÈca na wydawaniu zaleceñ róĝnego charakteru. W literaturze przedmiotu termin doradztwo (consulting) definiuje siÚ jako „usïugÚ ĂwiadczonÈ przez osoby prawne lub fizyczne, dysponujÈce odpowiedniÈ wiedzÈ ib przygotowaniem zawodowym na rzecz innej osoby fizycznej lub prawnej, której celem jest rozwiÈzanie okreĂlonego problemu” (Czekaj, 2004). Ponadto firmy doradcze staïy siÚ istotnym podmiotem wbrealizacji funkcji zarzÈdzania wborganizacjach, czego wyrazem jest powstanie konsultingu zarzÈdczego, (management consulting), definiowanego jako doradztwo zb zakresu zarzÈdzania stanowiÈcego element budowania przewagi konkurencyjnej generowania dodatkowej wartoĂci przez korzystajÈce zb niego przedsiÚbiorstwa (Suszyñski, 2001). AnalizujÈc zakres przedmiotowy konsultingu wbujÚciu tradycyjnym, moĝna wyodrÚbniÊ nastÚpujÈce usïugi Ăwiadczone wb jego zakresie (Szarucki ib Tkachev, 2010): – udzielanie specjalistycznej informacji, – opracowanie ib przetwarzanie informacji, – dokonywanie czynnoĂci ob charakterze diagnostycznym, – formuïowanie zaleceñ, – udzielanie porad ob charakterze specjalistycznym, – wyjaĂnianie ib interpretowanie istniejÈcego stanu rzeczy, – wdraĝanie projektów rozwiÈzañ. Doradztwo organizacyjne wb obszarze zarzÈdzania wyksztaïciïo siÚ juĝ wb czasach staroĝytnego Egiptu. Jakkolwiek przeïomowym okresem wb rozwoju konsultingu byï wiek XIX (Szarucki ib Tkachev, 2010), na co niewÈtpliwy wpïyw miaïa rewolucja przemysïowa ibintensyfikacja wdraĝania bardziej wydajnej ibefektywnej organizacji pracy. S. Canback wbopracowaniu zb1998br. przeprowadziï badania, na podstawie których wysunÈï tezÚ dotyczÈcÈ rozwoju branĝy konsultingowej, stwierdzajÈcÈ iĝ okoïo 80% doĂwiadczenia wb dziedzinie konsultingu wygenerowano wb ciÈgu ostatnich siedemnastu lat, pozostaïe zaĂ 20% wblatach 1886–1980 (Canback, 1998). Moĝna zatem wysunÈÊ wniosek, iĝ wb branĝy konsultingu, liczÈcej nieco wiÚcej niĝ okoïo 120 lat, ponad 90% doĂwiadczenia powstaïo wb ciÈgu ostatnich dwudziestu lat (Szarucki ib Tkachev, 2010). W Stanach Zjednoczonych intensywny rozwój usïug zbzakresu doradztwa organizacyjnego rozpoczÈï siÚ wblatach 60., stale ewoluujÈc, czego wyrazem jest rozwój duĝej liczby firm konsultingowych oferujÈcych szeroki zakres Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 91 Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa usïug. Na wzrost ich liczby wpïynÚïo wzmoĝone zainteresowanie organizacji usïugami doradczymi wb zakresie konkurencji miÚdzynarodowej oraz umiÚdzynarodowienie dziaïalnoĂci. Podobnie koniec lat 80. ib nastÚpujÈcy proces globalizacji oraz rozwój technologiczny na Ăwiecie spowodowaï kolejnezwiÚkszenie zainteresowania usïugami doradczymi. W tym okresie zauwaĝalny byï nie tylko wzrost liczby nowych firm konsultingowych, ale równieĝ fuzje ib przejÚcia (np. KPMG, Delloitte&Touche, Ernst & Young czy PricewaterhouseCoopers). Okres ten zaznaczyï siÚ globalnym rozwojem amerykañskich firm doradczych, które przejÚïy 80% Ăwiatowego rynku usïug konsultingowych. Ostatnie dwudziestolecie charakteryzowaïo siÚ znacznymi zmianami na rynku usïug konsultingowych – nowymi szansami na rozwój, jak teĝ zagroĝeniami (Szarucki ibTkachev, 2010). Bankructwo amerykañskich gigantów, takich jak Enron czy WordCom (2001–2002), uwypukliïy nieprawidïowoĂci wbzakresie ïÈczenia Ăwiadczenia usïug audytorskich zbkonsultingowymi. ReakcjÈ na powyĝsze wydarzenia byïo ograniczenie zaufania korporacji do firm doradczych oraz wprowadzenie nowych regulacji prawnych przez rzÈd federalny USA wb formie ustawy Sarbanesa-Oxleya, zakazujÈcej jednoczesnego Ăwiadczenia usïug audytorskich ibkonsultingowych tym samym klientom (Surdykowska, 2009). AnalizujÈc dane przedstawione przez European Federation of Management Consultancies Associations (FEACO), rynek usïug doradczych wbEuropie nie odczuï problemów, zbktórymi borykajÈ siÚ firmy doradcze dziaïajÈce na terenie Stanów Zjednoczonych (Barnes & Co, 2010; Canato ibGiangreco, 2011). W 2011 r. wbporównaniu zbrokiem 2010 obroty tych przedsiÚbiorstw na terenie Europy wzrosïy ob 6,6%, osiÈgajÈc dochód 92,4 mld euro. Tendencja wzrostowa nieprzerwalnie utrzymuje siÚ od 2010 roku (tabela 1). * Wyszczególnienie 2008 2009 2010 2011 2012* Dochód roczny (mld euro) 86,7 83,7 86,2 92,4 97,7 Stopa wzrostu (%) 8,2 –5,0 2,9 6,6 5,8 Liczba zatrudnionych (tys.) 557 574 659 517 brak danych Brak danych za 2012 r. Przedstawione wyliczenia sÈ prognozÈ European Federation of Management Consultancies Associations. Tab. 1. Rozwój rynku konsultingowego wb Europie wb latach 2008–2012. ½ródïo: European Federation of Management Consultancies Associations. (2012). Survey of the European Management Consultancy 2011/2012. NajwiÚkszymi rynkami doradztwa organizacyjnego wbEuropie sÈ Niemcy (rynek wart 26,5 mld euro) oraz Wielka Brytania (20,2 mld euro), które wbsumie stanowiÈ poïowÚ rynku europejskiego. Kraje obnajbardziej rozwiniÚtych rynkach usïug doradczych majÈ wskaěnik udziaïu przychodu zbtych usïug siÚgajÈcy lub nawet przekraczajÈcy 1% PKB. Do takich krajów naleĝÈ Wielka Brytania, Niemcy, Austria, Dania, Szwecja oraz Finlandia. Polski rynek usïug doradczych jest wart 324 mln euro, co stanowi niespeïna 0,4% caïego rynku 92 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami europejskiego ib 0,09% PKB, czyli ponad 10 razy mniej, porównujÈc zb krajami ob najbardziej rozwiniÚtych rynkach usïug konsultingowych wb Europie (European Federation of Management Consultancies Associations, 2012). W Polsce rynek usïug doradczych jest stosunkowo mïody ib wb duĝej mierze zdominowany przez miÚdzynarodowe korporacje doradcze. PoczÈtki dziaïalnoĂci konsultingowej wbPolsce datuje siÚ na lata 70., gdy zbusïug doradczych skorzystaïy takie organizacje, jak Petrochemia Pïocka, Stocznia Gdañska czy Hortex (Masïyk-Musiaï, 2010). PoczÈtkowy okres rozwoju charakteryzowaï siÚ zdobywaniem doĂwiadczenia ibtworzeniem nowego rynku. Obecnie rynek usïug doradczych wb Polsce nadal jest wb fazie rozwojowej ib nastÚpuje jego dynamiczny wzrost, dziaïajÈ na nim liczne firmy konsultingowe ĂwiadczÈce usïugi doradcze wb wielu obszarach (tabela 2) Firma Obszar doradztwa audyt podatkowe finansowe operacyjne strategiczne Boston Consulting Group *** McKinsey *** *** *** Deloitte Advisory *** *** *** *** *** Ernst & Young *** *** *** *** *** KPMG *** *** *** *** *** PricewaterhouseCoopers *** *** *** *** *** *** *** *** Capgemini Tab. 2. Obszary doradztwa wybranych firm konsultingowych wbPolsce. ½ródïo: P. Stefaniak. (2008). Faceci zb zewnÈtrz. Manager Magazine, 10, s. 78. Istotnym aspektem funkcjonowania firm doradczych wb Polsce jest fakt, iĝ usïugi przez nie oferowane sÈ nadal wykorzystywane przez polskie przedsiÚbiorstwa na stosunkowo niskim poziomie. Relatywnie niski poziom wykorzystywania wiedzy, doĂwiadczenia ib umiejÚtnoĂci zewnÚtrznych doradców wynika zb niskiej ĂwiadomoĂci polskich przedsiÚbiorców co do skutecznoĂci oferowanych usïug. Ponadto na polskim rynku konsultingowym wyraěnie zarysowuje siÚ tendencja do korzystania zb usïug doradczych przez duĝe przedsiÚbiorstwa. PrzedsiÚbiorstwa zbsektora MSP, pomimo skierowanych do nich programów pomocowych wbtym zakresie, wbdalszym ciÈgu wbniewielkim stopniu korzystajÈ zb usïug konsultingowych (Suszyñski, 2001). AnalizujÈc strukturÚ usïug doradczych wbEuropie, moĝna stwierdziÊ, ĝe najwiÚkszy udziaï stanowi doradztwo zarzÈdcze (42%), nastÚpnie doradztwo wb zakresie rozwoju ib integracji (21%), nieznacznie mniej outsourcing (17%), kolejno doradztwo IT (14%) oraz inne usïugi doradcze, przez które rozumie siÚ usïugi wb zakresie HR (rekrutacja ib outplacement), badania rynku, szkolenia, audyt ib inne usïugi techniczne (European Federation of Management Consultancies Associations, 2012) – rysunek 1. Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 93 Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa Doradztwo IT 14% Outsourcing 17% Inne 6% Doradztwo zarządcze 42% Rozwój i integracja 21% Rys. 1. Struktura rynku doradztwa wb Europie wb 2008 r. ½ródïo: European Federation of Management Consultancies Associations. (2012). Survey of the European Management Consultancy 2011/2012. 3. KorzyĂci wynikajÈce ze wsparcia doradczego Jednymi zb najczÚĂciej podejmowanych motywów korzystania zb usïug doradczych sÈ: optymalizacja przepïywu zasobów wewnÈtrz organizacji oraz zwiÚkszenie efektywnoĂci jej dziaïañ. Rola konsultingu jest szczególnie waĝna wb procesie racjonalizacji zarzÈdzania wiedzÈ wb przedsiÚbiorstwach (Lorenczowski, 2006) oraz wïaĂciwego ukierunkowania jej wykorzystania. Zaangaĝowanie podmiotu zewnÚtrznego pozwala mu na holistyczne spojrzenie na caïoĂÊ organizacji ib zachodzÈcych wb niej procesów, co pozwala na wyïonienie kwestii zasadniczych dla danej dziaïalnoĂci. NiewÈtpliwÈ zaletÈ korzystania zbusïug konsultingowych wbwielu obszarach dziaïalnoĂci jest moĝliwoĂÊ przyjrzenia siÚ sytuacji organizacji zb perspektywy zewnÚtrznego obserwatora. Spojrzenie zb perspektywy wb bardzo wielu przypadkach jest pomocne wbdostrzeĝeniu przyczyn zaistniaïej sytuacji ib pozwala na zaproponowanie zmian podnoszÈcych efektywnoĂÊ procesów wewnÚtrznych. W tym przypadku równieĝ cenna moĝe okazaÊ siÚ wiedza konsultanta obmoĝliwoĂciach wprowadzenia nowych rozwiÈzañ ibmetod organizacyjnych wbwielu obszarach. Jednym zbtych obszarów, wbktórym niewÈtpliwie nastÚpuje rozwój usïug doradczych, jest sfera wdraĝania nowych, innowacyjnych rozwiÈzañ. Obecnie wiÚkszoĂÊ polskich przedsiÚbiorstw ukierunkowana jest na innowacyjnoĂÊ twardÈ, która opiera siÚ na modernizacji bazy sprzÚtowej (Gródek-Szostak ib Kajrunajtys, 2010). PrzyczynÈ takiego stanu rzeczy jest wsparcie zbfunduszy UE, gdzie chociaĝ „innowacyjnoĂÊ” jest rozumiana szeroko, abnie tylko jako wdraĝanie nowych technologii, ale równieĝ jako wprowadzanie nowych rozwiÈzañ organizacyjnych czy marketingowych, to jednak ze wzglÚdu na wprowadzane kryteria oceny preferowane sÈ rozwiÈzania ob charakterze technicznym, które ïatwo 94 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami zmierzyÊ ibskwantyfikowaÊ (Korniejenko, 2011). SÈ to zmiany wbpostaci innowacji zewnÚtrznych, które wymagajÈ od przedsiÚbiorstw funduszy zewnÚtrznych, ale nie angaĝujÈ wb proces kreowania nowych wartoĂci pracowników. Prowadzi to do sytuacji, gdzie powstaje ogromna luka na usïugi doradcze, które pozwoliïyby na uaktywnienie procesów wewnÚtrznych wb organizacji, które zbkolei pozwolÈ na ukierunkowanie caïoĂci organizacji na holistyczne podejĂcie innowacyjne, abnie tylko inwestycje wbwyposaĝenie. Warto przy tym zauwaĝyÊ, ĝe warunkiem niezbÚdnym do inicjowania zmian innowacyjnych jest wiedza pracowników, która mimo ĝe nie zawsze jest na wystarczajÈcym poziomie, to wïaĂnie daje miejsce na rozwój zewnÚtrznych usïug doradczych (Gródek-Szostak ib Kajrunajtys, 2010). Podobnie sytuacja przedstawia siÚ wb wielu innych, specjalistycznych obszarach dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa, gdzie skorzystanie zbzewnÚtrznych usïug wymuszone jest brakiem specjalistycznej wiedzy zb danego zakresu wewnÈtrz organizacji. W takim przypadku konsulting jest wbwielu przypadkach tañszy niĝ zatrudnianie wysoko wykwalifikowanego personelu, który bÚdzie wymagaï ciÈgïego podnoszenia kompetencji. JednoczeĂnie zaĂ wspomaga on transfer wiedzy (Jacobson, Butterill ibGoering, 2005; Anand, 2007). W tym przypadku moĝe okazaÊ siÚ, ĝe usïugi doradcze, pomimo wysokich cen, sÈ relatywnie tañsze niĝ korzystanie zb zasobów wewnÚtrznych. 4. Zagroĝenia zwiÈzane zb korzystaniem zb usïug doradczych Oprócz niewÈtpliwych zalet korzystanie zb usïug doradczych niesie ze sobÈ równieĝ pewne zagroĝenia. Jednym zb nich jest zbyt sïaba znajomoĂÊ wewnÚtrznych uwarunkowañ funkcjonowania danej organizacji lub niewystarczajÈca analiza przeprowadzona przez konsultantów zewnÚtrznych. Problem ten eskaluje wb sytuacji, gdy kiedy klient decyduje siÚ na wdroĝenie zmian, bÚdÈc pod wpïywem nierzetelnej opinii. Proponowane zmiany organizacyjne bÚdÈce wynikiem takiego doradztwa mogÈ przynieĂÊ niezadowalajÈce efekty lub mogÈ okazaÊ siÚ niemoĝliwe do wdroĝenia wb praktyce. Dlatego niezwykle istotnym czynnikiem jest zaangaĝowanie przedstawicieli podmiotu zlecajÈcego usïugi doradcze wb proces diagnozy oraz opracowywania rozwiÈzañ. Niestety, wbpraktyce czÚsto wystÚpuje sytuacja, kiedy to na etapie przeprowadzania przez konsultantów analiz oraz okreĂlania kwestii problemowych spotykajÈ oni siÚ zbobojÚtnoĂciÈ pracowników ib kierowników. KonsekwencjÈ takiego podejĂcia jest zazwyczaj tworzenie siÚ juĝ na etapie projektowania, ab potem wdraĝania grupy przeciwników rozwiÈzania zaproponowanego przez firmÚ doradczÈ (ChoroĂciñski, 1997). NiezbÚdne jest wiÚc zaangaĝowanie nie tylko profesjonalnej ibwiarygodnej firmy, co zwiÈzane jest zbodpowiednimi nakïadami finansowani, ale równieĝ zapewnienie odpowiedniej iloĂci czasu, który musi byÊ poĂwiÚcony przez pracowników ibkierowników firmy na wspóïpracÚ zbpodmiotem ĂwiadczÈcym usïugi doradcze. Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 95 Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa Problemem moĝe byÊ równieĝ brak kontroli jakoĂci usïug Ăwiadczonych przez podmioty zewnÚtrzne. Klienci najczÚĂciej pokïadajÈ duĝe zaufanie wb proponowanych przez wykonawcÚ rozwiÈzaniach, przyjmujÈc je czÚsto bezkrytycznie. Przy czym moĝna zauwaĝyÊ, ĝe konsultanci czÚsto siÚgajÈ po rozwiÈzania juĝ sprawdzone wb innych organizacjach. W tym przypadku mamy do czynienia zb naĂladownictwem organizacyjnym, które nie zawsze jest najlepszym rozwiÈzaniem dla danego podmiotu. Stosowanie izomorfizmu organizacyjnego sprawia, ĝe klienci danych firm konsultingowych – organizacje – staja siÚ coraz bardziej homogeniczne, co wb dïuĝszej perspektywie zapewnia najczÚĂciej moĝliwoĂÊ przetrwania, jednak nie pozwala na odniesienie rzeczywistego sukcesu rynkowego, który jest najczÚĂciej oparty na unikatowych pomysïach. PrzyjÚcie takiego modelu stanowi dla wielu przedsiÚbiorstw czynnik ograniczajÈcy. IstotnÈ kwestiÈ jest równieĝ wiarygodnoĂÊ podmiotów, które ĂwiadczÈ usïugi konsultingowe. Doradztwo organizacyjne bywa wykorzystywane do szpiegostwa gospodarczego czy podpatrywania konkurentów (ChoroĂciñski, 1997). Takie dziaïanie moĝe byÊ realizowane zarówno celowo, jak ib moĝe stanowiÊ procesy nieĂwiadome. PrzedsiÚbiorstwa ĂwiadczÈc usïugi dla podmiotów konkurencyjnych mogÈ kopiowaÊ rozwiÈzania organizacyjne, które sÈ najskuteczniejszym sposobem uzyskania przewagi konkurencyjnej, abktóre stanowiïy unikalne know-how danego podmiotu. Pewien mankament Ăwiadczonych usïug moĝe stanowiÊ równieĝ brak dostrzegania przez konsultantów pozytywnych stron oraz koncentracja na problemach (Veres, 2013). RozwiÈzywanie danych zagadnieñ moĝe okazaÊ siÚ waĝne dla organizacji, jednak niewykorzystane wb tym okresie szanse rynkowe mogÈ okazaÊ siÚ znacznie bardziej waĝkie dla caïoĂci funkcjonowania organizacji wb przyszïoĂci. Korzystanie zb zewnÚtrznego doradztwa moĝe byÊ wygodnym rozwiÈzaniem dla menedĝerów, jednak nie powinni oni zapominaÊ ob koniecznoĂci staïego rozwoju organizacji. 5. Preferencje korzystania zb usïug doradztwa organizacyjnego – badania wïasne Celem przeprowadzonego badania byïa identyfikacja obszarów organizacji, które wymagajÈ wsparcia doradczego ibwbramach których organizacje korzystajÈ zbtego rodzaju wsparcia, abtakĝe próba okreĂlenia korzyĂci ibzagroĝeñ zwiÈzanych zbkorzystaniem zbusïug konsultingowych przez organizacje. Badanie miaïo charakter eksploracyjno-pilotaĝowy. Uzyskane dane mogÈ posïuĝyÊ jako szkic do sformuïowania szerszego problemu badawczego ibdo dalszych prac dotyczÈcych tematyki doradztwa organizacyjnego. 5.1. Charakterystyka badanej grupy W badaniu wziÚïo udziaï 40 uczestniczek/ów studiów podyplomowych realizowanych na Wydziale Ekonomii Uniwersytetu Rzeszowskiego na kierunkach: 96 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami – Organizacja ibmarketing wbinstytucjach finansowych ibubezpieczeniowych, – Gospodarowanie kapitaïem ludzkim. Okoïo 2/3 badanej grupy stanowiïy kobiety. Status na rynku pracy osób zb badanej populacji ksztaïtowaï siÚ jak to przedstawiono na rysunku 2. Inny Bezrobotny Zatrudnienie na innym stanowisku Zatrudnienie na samodzielnym stanowisku Zatrudnienie na stanowisku kierowniczym Własna działalność gospodarcza 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Liczba osób Rys. 2. Status respondentów na rynku pracy. ½ródïo: opracowanie wïasne. 5.2. Metoda badania ib sposób jego przeprowadzenia Badanie zostaïo przeprowadzone wbdniach 23–24.03.2013 r. Dane zbierane byïy za pomocÈ ustrukturyzowanego kwestionariusza ankiety zb zastosowaniem pytañ zamkniÚtych, póïotwartych (moĝliwoĂÊ uzupeïnienia ankiety przez dodatkowe uwagi respondentów) oraz otwartych. Ankieta byïa anonimowa. Wszystkie dane ibinformacje zebrane podczas badania zostaïy przeanalizowane pod wzglÚdem jakoĂciowym ibiloĂciowym. Umoĝliwiïo to stworzenie statystyk zbprocentowym rozkïadem odpowiedzi. Pytania, jakie znalazïy siÚ wb ankiecie dotyczyïy: – korzystania wb przeszïoĂci przez organizacjÚ, wb której respondent byï zatrudniony, zbusïug doradczych wraz zbokreĂleniem rodzaju tych usïug (pytanie póïotwarte, na które odpowiadaïy tylko osoby zatrudnione lub posiadajÈce wïasnÈ dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ), – obszarów dziaïalnoĂci organizacji, jakie zdaniem respondentów wymagajÈ wsparcia wb zakresie doradztwa organizacyjnego (pytanie otwarte), Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 97 Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa – oceny, dla jakich obszarów dziaïalnoĂci organizacji, zdaniem respondentów, usïugi doradcze sÈ najbardziej efektywne (pytanie póïotwarte, wbktórym respondenci oznaczali na piÚciostopniowej skali znaczenie przykïadowych obszarów doradztwa organizacyjnego oraz dodatkowo mogli podaÊ inne obszary, które ich zdaniem wymagajÈ wsparcia doradczego), – korzyĂci, jakie przynosi organizacji korzystanie zbusïug konsultingowych (pytanie póïotwarte, moĝliwoĂÊ wielokrotnego wyboru zbpodanych przykïadowych korzyĂci oraz moĝliwoĂÊ zaproponowania wïasnych), – zagroĝenia, jakie wiÈĝÈ siÚ zbkorzystaniem zbusïug doradztwa organizacyjnego (pytanie póïotwarte, moĝliwoĂÊ wielokrotnego wyboru zbpodanych przykïadowych zagroĝeñ oraz moĝliwoĂÊ zaproponowania wïasnych), – formy doradztwa organizacyjnego, jakie zdaniem respondentów sÈ najbardziej efektywne dla organizacji (pytanie póïotwarte, wbktórym respondenci oznaczali na piÚciostopniowej skali efektywnoĂÊ przykïadowych narzÚdzi oraz dodatkowo mogli zaproponowaÊ wïasne narzÚdzia wïaĂciwe dla wsparcia usïug konsultingowych). 5.3. Otrzymane rezultaty Podczas wypeïniania ankiety respondenci okreĂlali swój status zawodowy. Pierwsze zbpytañ przeznaczone byïo dla osób zatrudnionych lub prowadzÈcych wïasnÈ dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ (ïÈcznie na nie odpowiadaïo 29 osób) dotyczyïo ono korzystania zb usïug doradczych podczas realizacji zadañ na stanowisku pracy. Respondenci wybierali wbpytaniu zamkniÚtym, czy ich organizacja (prowadzona przez nich lub wbobszarze, wbktórym sÈ zatrudnieni) korzystaïa zbusïug konsultingowych. SpoĂród ankietowanych osób tylko dwie korzystaïy zb usïug doradczych. NastÚpnie poproszono obokreĂlenie, wbjakich obszarach odbywaïy siÚ te usïugi doradcze. W ankietach zostaïy wyszczególnione 4 obszary: – doradztwo wb aspekcie wspierania na szczeblu zawodowym, – doradztwo wb zakresie szkolenia kadr, – radca prawny, – kancelaria podatkowa. NastÚpnie badane osoby zostaïy poproszone, wbpytaniu otwartym, obokreĂlenie, czy usïuga doradcza speïniïa ich oczekiwania. Na to pytanie uzyskano odpowiedzi twierdzÈce. GrupÚ osób, których organizacje nie korzystaïy dotychczas zbusïug konsultingowych, poproszono obokreĂlenie, dlaczego nie zdecydowano siÚ na zakup tego typu usïug. Gïównym powodem niekorzystania zbtego rodzaju usïug jest brak ĂwiadomoĂci ich potrzeby dla rozwoju organizacji, wb tym okreĂlenia moĝliwoĂci ich zastosowania. Warto równieĝ zauwaĝyÊ, ĝe ĝadna zb osób, które odpowiadaïy na pytania, nie uznaïa, ĝe usïugi doradcze sÈ zbyt drogie (rysunek 3). Kolejne pytanie dotyczyïo obszarów dziaïalnoĂci organizacji, jakie zdaniem respondentów wymagajÈ wsparcia wbzakresie doradztwa. Byïo to pytanie otwarte zbmoĝliwoĂciÈ wypisania dowolnej liczby obszarów. Wyszcze gólnione odpowiedzi zostaïy pogrupowane wb zbieĝne kategorie. NajwiÚcej osób 98 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami Inne Organizacja nie potrzebowała takiej usługi Usługa jest zbyt droga 0 5 10 15 20 Liczba odpowiedzi 25 30 Rys. 3. Przyczyny niekorzystania przez organizacje zbusïug doradczych. ½ródïo: opracowanie wïasne. Prognozowanie trendów Negocjacje, mediacje Sprzedaż Doradztwo prawne i podatkowe Wszystkie Księgowość Organizacja i zarządzanie Reklama i marketing Pozyskiwanie funduszy unijnych Zasoby ludzkie 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Liczba odpowiedzi Rys. 4. Obszary, które zdaniem respondentów wymagajÈ wsparcia doradczego. ½ródïo: opracowanie wïasne. wskazaïo jako sferÚ, która powinna byÊ wspierana przez zewnÚtrzne usïugi doradcze, obszar zarzÈdzania zasobami ludzkimi (14 odpowiedzi), zb czego 7brespondentów podaïo ogólnie ten obszar (odpowiedzi: doradztwo wbzakreProblemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 99 Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa Doradztwo w zakresie zasobów ludzkich Doradztwo w zakresie pozyskiwania środków zewnętrznych 20 Liczba odpowiedzi Liczba odpowiedzi sie kadr, zasoby ludzkie, obszar zatrudnienia), 6 osób wskazaïo na rekrutacjÚ ib selekcjÚ pracowników oraz jedna na doradztwo wb zakresie szkoleñ. Tak duĝa liczba odpowiedzi ukierunkowanych na ten obszar moĝe byÊ zwiÈzana zbkierunkiem ksztaïcenia uczestników studiów podyplomowych. Inne popularne obszary dziaïalnoĂci organizacji to wsparcie wb zakresie pozyskiwania funduszy unijnych oraz zb zakresu reklamy ib marketingu, wb tym równieĝ badania rynku (rysunek 4). NastÚpne zagadnienie dotyczyïo oceny obszarów dziaïalnoĂci organizacji, dla których zdaniem respondentów usïugi doradcze sÈ najbardziej efektywne. Osoby ankietowane oznaczaïy na piÚciostopniowej skali znaczenie 15 10 5 0 1 2 3 4 20 15 10 5 0 5 1 Skala 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 4 5 Doradztwo w zakresie budowania i wdrażania strategii organizacji Liczba odpowiedzi Liczba odpowiedzi Doradztwo w zakresie inwestycji 2 3 Skala 15 10 5 0 1 2 3 4 5 Skala Skala Liczba odpowiedzi Doradztwo w zakresie określania i rozwiązywania problemów organizacyjnych 15 10 5 0 1 2 3 4 5 Skala Rys. 5. Znaczenie doradztwa dla organizacji wb poszczególnych obszarach. ½ródïo: opracowanie wïasne. 100 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami doradztwa wb poszczególnych sferach dla organizacji, gdzie 1 oznaczaïo najmniejsze, ab 5b najwiÚksze znaczenie doradztwa wb danym obszarze dla organizacji. Wbopinii respondentów najbardziej efektywne byïy usïugi konsultingowe zwiÈzane zbpozyskiwaniem Ărodków zewnÚtrznych, wbtym funduszy unijnych (rysunek 5). Kolejne pytanie dotyczyïo korzyĂci, jakie organizacja uzyskuje zb tytuïu usïug doradczych. Uczestnicy badania mogli wybraÊ spoĂród zaproponowanych odpowiedzi lub uzupeïniÊ je ob wïasne. Pytanie zakïadaïo moĝliwoĂÊ wielokrotnego wyboru. Podstawowymi benefitami, które ma organizacja, sÈ zdaniem respondentów: obiektywizm przy podejmowaniu kluczowych decyzji oraz wniesienie nowej wiedzy ib doĂwiadczenia do organizacji (rysunek 6). Większa motywacja dla nowych pracowników (wymienione w pytaniu półotwartym) Wniesienie nowej wiedzy i doświadczenia do organizacji Obiektywizm przy podejmowaniu kluczowych decyzji Możliwość systemowego wspierania kluczowych pracowników Wsparcie organizacji we wprowadzniu zmian 0 5 10 15 20 25 30 Liczba odpowiedzi Rys. 6. KorzyĂci uzyskiwane przez organizacjÚ korzystajÈcÈ zb usïug doradczych. ½ródïo: opracowanie wïasne. W badaniu zostaïa równieĝ poruszona kwestia zagroĝeñ wynikajÈcych zb korzystania zb usïug konsultingowych. W pytaniu byïa moĝliwoĂÊ wielokrotnego wyboru, miaïo ono charakter póïotwarty. Jako gïówne zagroĝenie respondenci wymienili nadmierne zaufanie do decyzji zewnÚtrznego doradcy (rysunek 7). Ostatnie zbzadanych pytañ dotyczyïo form ibnarzÚdzi wykorzystywanych przy realizacji usïug doradztwa, jakie zdaniem respondentów sÈ najbarProblemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 101 Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa Budowanie poczucia braku zaufania pomiędzy pracodawcą a pracownikami Możliwość ujawnienia konkurencji poufnych danych i informacji Nadmierne zaufanie do decyzji zewnętrznego doradcy 0 5 10 15 20 25 30 35 Liczba odpowiedzi Rys. 7. Zagroĝenia zwiÈzane zbkorzystaniem zbusïug doradczych przez organizacjÚ. ½ródïo: opracowanie wïasne. dziej efektywne dla organizacji. Osoby ankietowane oznaczaïyodpowiedzi na piÚciostopniowej skali, gdzie 1 oznaczaïo formy najmniej efektywne, 5b zaĂ najbardziej efektywne narzÚdzia Ăwiadczenia usïug konsultingowych. Odpowiedzi pokazujÈ, ĝe wiÚkszoĂÊ osób preferuje tradycyjne formy Ăwiadczenia usïug doradczych poprzez bezpoĂrednie usïugi Ăwiadczone wbsiedzibie organizacji (rysusek 8). Doradztwo przez portale społecznościowe i podobne narzędzia 20 10 0 1 2 3 4 5 Skala Liczba odpowiedzi Liczba odpowiedzi Doradztwo bezpośrednie w siedzibie organizacji 20 10 0 1 2 3 4 5 Skala Liczba odpowiedzi Doradztwo telefoniczne 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 Skala Rys. 8. Preferowane formy Ăwiadczenia usïug doradczych. ½ródïo: opracowanie wïasne. 102 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami 6. Dyskusja wyników Uzyskane wyniki pokazujÈ, ĝe wiÚkszoĂÊ osób ankietowanych dostrzega zarówno potencjalne korzyĂci, jak ibzagroĝenia, które wynikajÈ zbkorzystania zbusïug doradztwa. WskazujÈ oni równieĝ liczne obszary, wbramach których usïugi konsultingowe mogïyby przynieĂÊ potencjalne profity dla organizacji. W tym aspekcie dziwi fakt maïego korzystania wb praktyce zb usïug doradczych, zwïaszcza ĝe nie wynika on, zdaniem respondentów, zb barier finansowych. Badania prowadzone na Ăwiecie pokazujÈ, ĝe poziom polskich organizacji wb zakresie wykorzystania usïug doradczych moĝna uznaÊ za przeciÚtny (Lorenczewski, 2006). Chociaĝ, jak byïo to ujÚte we wczeĂniejszej czÚĂci artykuïu, rynek tych usïug wb Polsce ma jeszcze duĝy potencjaï rozwojowy. Badania ankietowe pokazujÈ, ĝe zbjednej strony deklaratywnie respondenci widzÈ moĝliwoĂci skorzystania zb róĝnego rodzaju wsparcia, wbpraktyce jednak zbniego nie korzystajÈ. Takie rezultaty uzyskane wbankiecie mogÈ wskazywaÊ na brak dotarcia przez firmy doradcze zb konkretnÈ ofertÈ do podmiotów, które potencjalnie mogïyby byÊ zainteresowane ich usïugami. InteresujÈce jest porównanie obszarów wyszczególnionych wb kwestionariuszu ib odpowiedziach respondentów zb opracowaniami zb literatury na ten temat. ¿adna zb badanych osób nie wyszczególniïa IT jako obszaru, zb którego organizacja, gdzie dana osoba jest zatrudniona, korzystaïa lub obszaru, który mógïby byÊ uznany za istotny dla Ăwiadczenia usïug konsultingowych. Podczas gdy, wedïug badañ przeprowadzonych wb 2010 roku, ta sfera dziaïalnoĂci ma najwiÚkszy udziaï wb ogóïu rynku usïug doradczych (46%), pozostaïe istotne obszary to zarzÈdzanie strategiczne (12%) iboperacyjne (12%) oraz marketing (10%) ibzarzÈdzanie zasobami ludzkimi (10%) (Greiner ib Poulfelt, 2009). TrochÚ inny zakres Ăwiadczenia usïug konsultingowych zostaï przedstawiony na podstawie wywiadów zbnaczelnym kierownictwem przeprowadzonych wb 2010 roku. Wedïug nich 40% menedĝerów najwyĝszego szczebla zadeklarowaïo, ĝe zamierza korzystaÊ zb usïug podmiotów zewnÚtrznych wb zakresie zarzÈdzania strategicznego, wb tym rozwoju przedsiÚbiorstwa, 38% zbnich zamierzaïo korzystaÊ zbporad dotyczÈcych szeroko rozumianych finansów, ab32% wbzakresie usïug doradztwa prawnego, wbtym podatkowego. Na dalszych pozycjach znajdowaïy siÚ takie obszary dziaïalnoĂci organizacji, jak: IT (30%), outsourcing (17%) oraz zarzadzanie zasobami ludzkimi (15%) (Banham, 2010). TrochÚ inne wyniki pokazujÈ wczeĂniej przytaczane badania prowadzone przez European Federation of Management Consultancies Associations wb 2012 roku, wedïug nich to wïaĂnie obszar doradztwa wb szeroko pojÚtej tematyce zarzÈdzania stanowi dominujÈcy udziaï wb tej branĝy (42%). Pokazuje to zmiennoĂÊ rezultatów, wbzaleĝnoĂci od przyjÚtej grupy badanej ib przyjÚtej metodyki. Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 103 Kinga Korniejenko, Katarzyna Lichwa Przeprowadzone ankiety pokazaïy równieĝ, ĝe organizacje dostrzegajÈ zarówno korzyĂci, jak ib zagroĝenia pïynÈce zb korzystania zb usïug doradczych. Niestety brak jest na ten temat syntetycznych opracowañ, do których moĝna by odnieĂÊ uzyskane rezultaty badañ. Temat ten wbliteraturze przedmiotu zostaje przestawiony jedynie zb punktu widzenia pracy konsultanta lub wb kontekĂcie realizacji konkretnego projektu doradczego, ale brakuje wb tym zakresie opracowañ kompleksowych. Pomimo dynamicznego rozwoju technologii nadal preferowane sÈ tradycyjne formy doradztwa. Wsparcie ich przez nowoczesne narzÚdzia informatyczne jest mile widziane, nie zastÚpuje jednak kontaktu zbkonsultantem wbsiedzibie organizacji. Podmioty, dla których Ăwiadczone sÈ usïugi doradcze, ceniÈ moĝliwoĂÊ bezpoĂredniej rozmowy zbosobami je ĂwiadczÈcymi ibuwaĝajÈ za niezbÚdne zapoznanie siÚ zb problemami organizacji na miejscu. 6. Zakoñczenie Doradztwo organizacyjne we wspóïczesnym, dynamicznie rozwijajÈcym siÚ Ăwiecie odgrywa coraz wiÚkszÈ rolÚ. Dla przetrwania organizacji niezbÚdne staje siÚ dopasowanie procesów biznesowych do zmieniajÈcej siÚ sytuacji rynkowej. Istnieje potrzeba korzystania zb usïug konsultingowych wb wielu obszarach dziaïalnoĂci. Efektowane funkcjonowanie organizacji wymaga coraz bardziej specjalistycznej wiedzy. Jest to jeden zb czynników, które odpowiedzialne sÈ za wzrastajÈcy popyt na specjalistyczne usïugi doradcze, szczególnie wb wÈskich dziedzinach dziaïalnoĂci organizacji. Korzystanie zb usïug konsultingowych moĝe przynieĂÊ organizacji wiele korzyĂci, ïÈczy siÚ ono jednak równieĝ zb pewnymi zagroĝeniami. Niestety brak jest syntetycznych opracowañ literaturowych dotyczÈcych tego obszaru, ab temat ten stanowi interesujÈcy obszar do przyszïych badañ. Obecnie rozwijane sÈ nowe formy ibmoĝliwoĂci Ăwiadczenia usïug doradczych, które sÈ wynikiem przede wszystkim zmian technologicznych wbotoczeniu. Coraz czÚĂciej wykorzystywane sÈ nowoczesne formy komunikacji, wzrastajÈ równieĝ oczekiwania dotyczÈce dostÚpnoĂci konsultantów. Warto jednak zauwaĝyÊ, ĝe pomimo iĝ organizacje wykorzystujÈ nowe moĝliwoĂci komunikacyjne, nadal preferowanÈ formÈ kontaktu pozostaje doradztwo bezpoĂrednie. Bibliografia Anand, N., Gardner, H.K. ibMorris, T. (2007). Knowledge-based innovation: Emergence and embedding of new practice areas in management consulting firms. Academy of Management Journal, 50 (2), 406–428. Banham, R. (2010). No Fear, The Consultants Are Here. CFO, (6). Barnes & Co. (2010). United States Management Consulting Services Industry Report. Pozyskano z: http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=9b97f82e7e3d-4ca5-864a-4eaa2ceb4fda%40sessionmgr104&vid=1&hid=121 (06.09.2013). 104 DOI 10.7172/1644-9584.43.6 Wykorzystanie usïug doradczych jako czynnik rozwoju zarzÈdzania organizacjami Canback, S. (1998). The logic of management consulting. Journal of Management Consulting, 10 (2). Canato, A. ib Giangreco, A. (2011). Gurus or Wizards? A Review of the Role of Management Consultants. European Management Review, 8, 231–244, http://dx.doi.org/ 10.1111/j.1740-4762.2011.01021.x. Ciampi, F. (2008). The Knowledge Creation Potential of Management Consulting. Amsterdam: IOS Press. Chrostowski, A. ib Czachorowski, W. (2011). Doradztwo organizacyjne: Obrazy zb ĝycia doradców. W: M. Kostera (red.), Organizacje wb praktyce. Studia przypadku dla studentów zarzÈdzania. Warszawa: Poltex. ChoroĂciñski, Z. (2006). Konsulting wb zarzÈdzaniu. Warszawa: Poltext. Czekaj, J. (2004). Leksykon ZarzÈdzania. Warszawa: Difin. mwikliñski, M. ib Jabïoñski, M. (red). (2009). Konsulting. Uwarunkowania ib perspektywy rozwoju wb Polsce. Kraków: Poligrafia Inspektoratu Towarzystwa Salezjan. European Federation of Management Consultancies Associations. (2012). Survey of the European Management Consultancy 2011/2012. Pozyskano z: http://www.feaco.org/sites/ default/files/sitepagefiles/Feaco%20Survey%202012-2013.pdf (10.04.2013). Greiner, L.E. ibPoulfelt, F. (2009). Management Consulting Today and Tomorrow: Perspectives and ad vice from 27 leading world experts. Nowy Jork: Routledge, Hoboken, Gródek-Szostak, Z. ibKajrunajtys, D. (2010). Usïugi doradcze dla M¥P – problemy ibuwarunkowania. W: M. mwiklicki ib M. Jabïoñski (red.), Konsulting. Rodzaje, obszary, instrumentarium (s. 170–183). Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego wb Krakowie. Jacobson, N., Butterill, D. ibGoering, P. (2005). Consulting as abStrategy for Knowledge Transfer. Milbank Quarterly, 83 (2). Korniejenko, K. (2011). MoĝliwoĂci finansowania wb oparciu ob fundusze europejski rozwiÈzañ innowacyjnych wbsektorze MSP. W: P. Antonowicz (red.), Wspóïczesne modele biznesu. Diagnoza ib perspektywy (s. 37–49). Sopot: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdañskiego. Law, M. (2009). Managing consultants. Business Strategy Review, 20 (1), 62–66. Lorenczewski, R. (2006). Rola konsultingu wbracjonalizacji zarzÈdzania wiedzÈ wbpolskich przedsiÚbiorstwach. W: M.J. Stankiewicz (red.), ZarzÈdzanie wiedzÈ jako kluczowy czynnik miÚdzynarodowej konkurencyjnoĂci przedsiÚbiorstwa (s. 373–386). Toruñ: Dom Organizatora. Ludwicki, T. (2013). Relacja konsultant–klient: perspektywa systemów ibsieci. W:bM.bKostera (red.), Doradztwo organizacyjne. UjÚcie systemowe. Warszawa: Wydawnictwo Poltex. Masïyk-Musiaï, E. (2010). Konsulting Procesowy wb zarzÈdzaniu. W: M. mwiklicki ib M.b Jabïoñski (red.), Konsulting. Rodzaje, obszary, instrumentarium. Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego wb Krakowie. Poulfelt, F. ib Payne, A. (1995). Management Consultants: The Danish Experience. W:b H.b Von Weltzein Hoiviki ib A. Follesdal (red). Ethics and Consultancy: European Perspectives (s. 63–81). United States: Kulwer Academic Publishers. Stefaniak, P. (2008). Faceci zb zewnÈtrz. Manager Magazine, (10). Suszyñski, C. (2001). Management Consulting jako czynnik skutecznego zarzÈdzania zmianami wbmaïych ibĂrednich przedsiÚbiorstwach. W: J. Skalik (red.), Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiÚbiorstw – problemy, metody, efekty (t. 2). Wrocïaw: Prace naukowe AE we Wrocïawiu. Surdykowska, S. (2009). Kryzysy gospodarcze ab wiarygodnoĂÊ sprawozdañ finansowych. Warszawa: Difin. Szarucki, M. ibTkachev, V. (2010). Problemy wspóïczesnego zarzÈdzania. W: M. mwiklicki ibM. Jabïoñski (red.), Konsulting. Rodzaje, obszary, instrumentarium (s. 26–48). Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego wb Krakowie. Veres, B. (2013). Advisor Worries: A Top 10 List. Financial Planning, (4). Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013 105
