Ocena efektywności systemów motywacji małych i średnich

Zeszyty
Naukowe nr 747
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2007
Marek Makowiec
Katedra Zachowań Organizacyjnych
Ocena efektywności systemów
motywacji małych i średnich
przedsiębiorstw województwa
małopolskiego
1. Wprowadzenie
Współcześnie w każdej dobrze funkcjonującej organizacji niezmiernie ważne są
zasoby ludzkie oraz ich wewnętrzna siła motoryczna. Wraz z całym swoim potencjałem są to podstawowe czynniki sukcesu każdej organizacji, przekształcające jej
zasoby w kierunku zgodnym z wytyczonymi celami. Czynniki te posiadają określone przymioty wskazujące na ich aktywność, są to m.in. twórczość, inicjatywa,
odpowiedzialność, wiedza oraz doświadczenie [10, s. 90]. Zarządzający organizacjami powinni umieć wykorzystywać odpowiednie techniki stymulacji, celem jak
najlepszego wydobycia tych wewnętrznych atrybutów swoich pracowników.
Dla pracowników każdej organizacji ważne są aspekty finansowe zatrudnienia,
choć niejednokrotnie na pierwszy plan wysuwa się możliwość zaspokojenia potrzeb
określonych przez A.H. Maslowa najwyżej w hierarchii: potrzeby przynależności,
uznania oraz samorealizacji. W związku z powyższym szefowie i przełożeni
powinni zdawać sobie sprawę, że poprawa warunków pracy ich podwładnych przełoży się w ostatecznym rozrachunku na wysoką wydajność i efektywność funkcjonowania organizacji.
2. Motywacja i system motywacyjny
Motywacja jest procesem, zachodzącym w psychice, pobudzającym go do celowego działania, inicjuje i organizuje ludzkie zachowanie oraz ukierunkowuje je na
K_747.indb 117
1/16/08 2:42:20 PM
Marek Makowiec
118
osiągnięcie określonego celu [4, s. 35–36]. Każdy człowiek mając poczucie sensu
i celu tego, co robi, jest zdolny do wykonywania niejednokrotnie bardzo skomplikowanych zadań.
Motywowanie jest procesem kierowniczym, polegającym na wpływaniu na
zachowania ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne
postępowanie człowieka [12, s. 426].
Pojęcie systemu motywowania (motywacyjnego) może być rozumiane na wiele
sposobów. W najszerszym rozumieniu jest to ogół czynników motywujących pracownika do pracy. W literaturze przedmiotu poprzez system motywacyjny rozumie się najczęściej system bodźców stosowanych do ukształtowania określonych
zachowań pracowniczych. W tabeli 1 zostały przedstawione wybrane definicje
systemu motywacyjnego organizacji.
Tabela 1. Wybrane definicje systemu motywacyjnego organizacji
Autor
L. Kozioł
A.K. Koźmiński,
W. Piotrowski
J. Penc
A. Stabryła
B. Mikuła
A. Pocztowski
A. Szałkowski
Definicja systemu motywacyjnego
Uporządkowany zbiór narzędzi motywowania i czynników ����������
motywacyjnych��������������������������������������������������������������
powiązanych wzajemnie ze sobą i tworzących całość, mającą na
celu stwarzanie warunków i skłanianie pracowników do zachowań orga�����
nizacyjnych������������������������������
funkcjonalnych względem firmy
System oddziaływania organizacji na swoich uczestników, którego celem
jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikanie zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji
Celowo tworzony układ, będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania. Stanowi on zespół bodźców, środków i warunków, które mają zachęcić pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe
w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa
i dający im satysfakcję osobistą
Narzędzie zarządzania, które spełnia rolę wspomagającą procesy decyzyjne, planistyczne i kontrolne
Układ czynników, działań i zasad tworzących bodźce kształtujące zachowania pracowników
Szereg warunków i czynników, mających zapewnić odpowiednio wysoki
poziom motywacji zatrudnionego personelu
Zwarta, funkcjonalna całość, zdolna do uruchomienia i podtrzymania
przez przedsiębiorstwo aktywności zawodowej pracownika
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [5, s. 29–30; 6, s. 261; 8, s. 50; 11, s. 187; 7, s. 179; 9, s.
121; 13, s. 52].
System motywacyjny wpływa na tworzenie bodźców kształtujących zachowania pracowników. Bodźce te wywoływane są przez czynniki i działania, w skład
których wchodzą [7, s. 179 – 180]:
K_747.indb 118
1/16/08 2:42:21 PM
Ocena efektywności systemów…
119
– bodźce materialne: płace, premie, nagrody pieniężne, dodatki, dopłaty, partycypacja w wynikach finansowych firmy, opłaty o charakterze socjalnym (np.
ubezpieczenia, wczasy, przedszkola, opieka zdrowotna) [2, s. 18], akcje, mieszkania i ich wyposażenie, przywileje (np. deputaty paliwowe, samochody służbowe,
telefon komórkowy), szkolenia, konferencje,
– bodźce niematerialne: awans poziomy i pionowy, władza, dostęp do informacji, większa samodzielność podczas wykonywania pracy, pochwały, wyróżnienia, system więzi społecznych, przynależność do atrakcyjnej grupy społecznej,
samorealizacja, pewność zatrudnienia, wspomaganie najnowocześniejszą aparaturą komputerową.
Efektywność funkcjonowania całego systemu motywacji jest uzależniona od
odpowiedniego wykorzystania poszczególnych bodźców przez przełożonych.
Duży wpływ mają tu oczekiwania pracownicze, kształtowane przez ich poglądy,
normy i uznawane wartości, potrzeby, jak również wewnętrzne motywy postępowania [7, s. 179–180].
Każdy pracownik ma subiektywną ocenę na temat funkcjonowania danego
systemu motywacji w zatrudniającej go organizacji. Oczekiwania pracowników
związane z warunkami, jakie towarzyszą wykonywaniu pracy ulegają szybkim
zmianom, co spowodowane jest przez najbliższe otoczenie, zasłyszane opinie
z zewnątrz, media, postępowanie przełożonych. Dlatego też nawet bardzo dobrze
skonstruowany system motywacji w organizacji ulec może po pewnym czasie dezaktualizacji i przyczynić się do braku motywacji do pracy zatrudnionych.
Zapobiegając podobnym sytuacjom, powinno się przeprowadzać okresowe oceny
efektywności systemów motywacji, polegające na badaniu poziomu zaspokojenia
oczekiwań pracowników.
3. Cele badania, metoda badawcza i analiza grupy
respondentów
Celem przeprowadzonych badań ankietowych było zidentyfikowanie istniejącego stanu systemów motywacji małych i średnich przedsiębiorstw województwa
małopolskiego, określenie poziomu efektywności ich funkcjonowania oraz wytyczenie ewentualnych kierunków działania. Jako technikę badawczą przyjęto zmodyfikowaną metodę badania efektywności systemu motywacyjnego D.A. Nadlera
i E.E. Lawlera.
Procedura badawcza tej metody opiera się na trzech krokach postępowania:
1) przygotowanie badania,
2) przeprowadzenie badania,
3) obliczenie wyników, ich analiza, ocena oraz wyciągnięcie wniosków [7,
s. 180].
K_747.indb 119
1/16/08 2:42:21 PM
120
Marek Makowiec
Arkusz służący do zbierania informacji składa się z trzech części: A, B i C.
Część A, zawiera kwestionariusz identyfikujący sytuacje, jakich może spodziewać
się pracownik w przypadku bardzo dobrego wywiązywania się ze swoich obowiązków. W części B zawarty jest kwestionariusz, który służy do badania poziomu
indywidualnych oczekiwań pracowników, które pragną zrealizować poprzez pracę.
Część C dotyczy sytuacji organizacji pracy w przedsiębiorstwie, która ukazywana
jest poprzez percepcję wartości rezultatu ze względu na jego związek z wydatkowanym wysiłkiem.
Po uzyskaniu informacji od pracowników objętych badaniem następuje analiza uzyskanych informacji. Dane z części A i B pozwolą uzyskać informacje
o ogólnym poziomie zaspokojenia oczekiwań pracowników, poprzez zastosowanie odpowiednich wskaźników liczbowych. Część C wskaże możliwość uzyskania pozytywnych efektów pracy w danych warunkach organizacyjnych poprzez
wyliczenie średniej arytmetycznej dla poszczególnych pytań oraz łącznie. Skala,
według której badano nasilenie badanych zjawisk zawierała się w przedziale od 1
do 7 (szerzej: [7, s. 180–185]).
W ankiecie zawartych było 19 elementów systemu motywacyjnego, które
umieszczone były w części A i B kwestionariusza:
1. Wynagrodzenie zasadnicze.
2. Premia.
3. Możliwość podnoszenia kwalifikacji i zdolności.
4. Poczucie wartości swojej osoby.
5. Pewność zatrudnienia.
6. Możliwość nauki i rozszerzania wiedzy w miejscu pracy.
7. Otrzymanie lepszej pracy (awans poziomy).
8. Awans.
9. Możliwość osiągnięcia czegoś opłacalnego.
10. Swoboda (autonomia) w pracy.
11. Szacunek wśród współpracowników.
12. Pochwała od przełożonego.
13. Życzliwość współpracowników.
14. Wysoka nota w systemie ocen pracowniczych.
15. Oficjalne wyróżnienie od dyrekcji.
16. Komfortowe (fizyczne) warunki pracy.
17. Spełnienie i zrealizowanie się.
18. Bardzo dobre wywiązywanie się z obowiązków.
19. Zazdrość współpracowników.
Respondenci wypełniali ankiety anonimowo. W badaniu udział wzięło: 109
kobiet (60,5%) oraz 71 mężczyzn (39,5%). Najliczniejszą grupą ankietowanych były
osoby w wieku: 18–25 lat – 93 osoby (51,7%) oraz 26–35 lat – 51 osób (28,3%).
K_747.indb 120
1/16/08 2:42:21 PM
Ocena efektywności systemów…
121
Wśród ankietowanych były osoby zajmujące stanowiska: robotnicze – 38 osób
(21,1%), umysłowe – 115 osób (63,9%), kierownicze – 21 osób (11,7%) i dyrektorskie – 6 osób (3,3%).
Ankietowani legitymowali się wykształceniem: średnim – 130 osób (72,2%)
i wyższym-licencjackim – 49 osób (27,2%).
Dominujący charakter działalności przedsiębiorstw, w których zatrudnieni byli
ankietowani, to przedsiębiorstwa: produkcyjne – 43 osoby (23,9%), handlowe – 46
osób (25,6%), usługowe – 63 osoby (35,0%).
Dominowały organizacje zatrudniające: 20–50 osób – 38 ankietowanych (21,1%),
50–100 osób – 30 ankietowanych (16,7%) oraz 100–200 osób – 58 ankietowanych
(32,2%).
Dominującą formą organizacji była: spółka jawna – 29 osób (16,1%), spółka
akcyjna – 58 osób (32,2%) oraz spółka z o.o. – 73 osoby (40,6%).
4. Analiza wyników badania
W pytaniu o zadowolenie z wykonywanej pracy ankietowani wskazywali najczęściej, iż praca nie jest satysfakcjonująca, lecz muszą ją wykonywać z powodu
braku innej (56 osób – 31,2%), w razie znalezienia alternatywnej, nowej pracy, bez
zastanowienia zmienią dotychczasowe miejsce zatrudnienia – 34 osoby (18,9%).
Wśród innych odczuć związanych z wykonywaną pracą badani wskazywali najczęściej, że praca jest satysfakcjonująca, lecz z finansowego punktu widzenia nie
pozwala na zaspokojenie najbardziej podstawowych potrzeb. Oprócz tego wskazywali na złe traktowanie w pracy przez swoich przełożonych, częste praktyki
pracy w godzinach nadliczbowych oraz konieczność pełnego zaangażowania się
i oddania organizacji kosztem swojego życia osobistego.
Z przeprowadzonej analizy odpowiedzi wynika, że poziom efektywności systemu motywacji w ocenie wszystkich ankietowanych jest niski (PZO=–1,72). Biorąc pod uwagę możliwe do otrzymania wartości PZO <–6;6> otrzymany wynik
oznacza, że efektywność systemu motywacyjnego w małych i średnich przedsiębiorstwach z województwa małopolskiego jest raczej słaba i cały system motywacyjny występujący w tych organizacjach należy usprawnić. Na rys. 1 podano wartości obliczonych wskaźników PZOi dla kolejnych czynników motywacyjnych.
Z wykresu można odczytać, iż największy rozdźwięk pomiędzy oczekiwaniami
pracowników a oceną stanu rzeczywistego dotyczy poziomu otrzymywanych
wynagrodzeń (PZO1=–3,16). W ocenie badanych awans pionowy i poziomy jest
praktycznie niemożliwy do osiągnięcia (PZO8=–2,57 i PZO7=–2,54). Zazdrość
ze strony współpracowników została oceniona przez ankietowanych najwyżej
(PZO19=0,58). Można sądzić, że jest to czynnik skłaniający do efektywnego działania pracownika, celem wywołania określonego zachowania w najbliższym oto-
K_747.indb 121
1/16/08 2:42:21 PM
Marek Makowiec
122
czeniu, pokazania swojej osoby w dobrym świetle. Porównując jednak wartość
PZO19 dla tego oczekiwania z wagą ocen, jaką ankietowani przypisywali poszczególnym oczekiwaniom, należy wnioskować, że zaspokojenie tego oczekiwania
wynika z faktu, że dla badanych to oczekiwanie jest najmniej ważne. Waga ocen
ankietowanych dla zazdrości ze strony współpracowników wynosi (3,00), przy
rozpiętości skali od 1 do 7.
Poziom zaspokojenia danego oczekiwania
1,00
0,50
0,00
0,58
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18
–0,50
–0,89
–1,00
–1,09
–1,50
–2,00
–2,02
–2,50
–3,00
–3,50
19
–2,22
–1,94
–2,01
–1,55
–1,79
–1,16
–1,33
–1,72
–1,48
–1,59
–2,06
–2,17
–2,54 –2,57
–3,16
Poszczególne oczekiwania
Rys. 1. Poziomy zaspokojenia poszczególnych oczekiwań
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.
Analiza zebranych danych polegała również na porównaniu wskaźnika
poziomu zaspokojenia oczekiwań z wagami ocen poszczególnych oczekiwań pracowników. Ankietowani największą wagę przykładają do pewności zatrudnienia
(6,08), kolejne jest poczucie wartości swojej osoby (5,98), wysokość wynagrodzenia zasadniczego (5,88) oraz samorealizacja w wykonywanej pracy (5,82). Stosunkowo niską wagę ankietowani przypisali, oprócz zazdrości współpracowników,
również oficjalnemu wyróżnieniu od dyrekcji (4,35), wysokiej nocie w przyjętym
w organizacji systemie ocen pracowniczych (4,76) oraz otrzymaniu pochwały od
przełożonego (4,83). Można przypuszczać, że wynika to z przeświadczenia, że
ankietowani otrzymując taką nagrodę za dobrze wykonaną pracę są wręcz pewni,
że za takimi wyróżnieniami nic nie przemawia, oprócz słownego czy pisemnego
zapewnienia o dobrze wykonanej pracy, czyli stwierdzenia faktu. Jeśli wraz z tymi
K_747.indb 122
1/16/08 2:42:22 PM
Ocena efektywności systemów…
123
elementami pracownicy mogliby otrzymać jakąkolwiek nagrodę materialną (pieniężną lub pozapieniężną, chociażby możliwość uczestnictwa w szkoleniach), którym przypisana jest jedna z najwyższych wag ocen, wówczas zdecydowanie przyczyniłoby się to do wzrostu ich motywacji do bardziej efektywnej pracy. Również
pewność zatrudnienia oraz poczucie wartości swojej osoby jest bardzo pożądane pośród pracowników. Mając jednak na względzie wysokie bezrobocie oraz
coraz częściej spotykany brak szacunku przełożonych w stosunku do swoich podwładnych, jak również traktowanie pracowników bardzo przedmiotowo należy się
spodziewać, że długo jeszcze pracodawcy będą wykorzystywać te elementy jako
swoje atuty świadczące o ich przewadze.
Część trzecia kwestionariusza służyła określeniu ogólnej sytuacji organizacji
pracy. W tej części ankietowani odpowiadali jak często jest prawdą, że pierwszy
czynnik (ciężka praca) doprowadza w ich pracy do wystąpienia drugiego (kolejno:
wysokiej wydajności, wysokiej jakości uzyskiwanych efektów, przekonania o dobrym wykonaniu swojej pracy, zadowolenia klienta, wysokiego wynagrodzenia,
możliwości rozwoju i realizacji swoich zainteresowań, pracy „po godzinach”,
wyrzeczeń związanych z brakiem czasu dla rodziny, zmniejszenia puli wolnego
czasu dla siebie). Skala nasilenia badanych zjawisk wynosiła od 1 do 7.
Średnia arytmetyczna uzyskanych odpowiedzi wskazywała, że ciężka praca
w opinii ankietowanych najczęściej prowadzi do zadowolenia klienta: (4,60), przekonania o dobrym wykonaniu swojej pracy: (4,55) oraz mniejszej ilości wolnego
czasu dla siebie: (4,53). Średnia arytmetyczna dla pary czynników: ciężka praca
– wysokie wynagrodzenie osiągnęła wartość najniższą: (3,77), co świadczy że
w opinii ankietowanych sytuacja taka występuje sporadycznie.
Badając wartości poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników dla poszczególnych zmiennych niezależnych płci oraz zajmowanego stanowiska ankietowanych
stwierdzono, iż średni poziom zaspokojenia oczekiwań dla kobiet był niższy niż
dla mężczyzn, wynosił odpowiednio: (–1,88) oraz (–1,48). Zarówno w przypadku
kobiet, jak i mężczyzn najgorzej oceniony jest poziom otrzymywanych wynagrodzeń, z tym, że kobiety bardziej negatywnie oceniają jego wartość, odpowiednio:
(–3,40) oraz (–2,89), co wynika z faktu otrzymywania niższych pensji w porównaniu
z mężczyznami. Kobiety nie są pewne zatrudnienia (wartości wskaźnika: (–2,28)
w stosunku do (–1,59) dla mężczyzn). Kobiety bardziej czują się niezrealizowane
w pracy (–1,54) porównaniu z mężczyznami: do (–1,38). Jeśli chodzi o średnią arytmetyczną dla części trzeciej ankiety, w przypadku kobiet ciężka praca oznacza częściej pracę „po godzinach” (bez zapłaty nadgodzin): (4,16) i (3,34) dla mężczyzn.
Podobnie jeśli chodzi o wyrzeczenia dla rodziny (4,39) i (3,78) oraz mniej wolnego czasu dla siebie (4,65) i (4,36), ankietowane kobiety częściej odczuwają niekorzystne oddziaływanie tych czynników niż mężczyźni. Mężczyźni w większej
ilości przypadków niż kobiety uważają, iż ciężka praca oznacza dla nich wyso-
K_747.indb 123
1/16/08 2:42:23 PM
124
Marek Makowiec
kie wynagrodzenie: 3,88 i 3,77. Można z przekonaniem stwierdzić, że dowodzi to,
iż kobiety w dalszym ciągu są dyskryminowane, a ich praca jest mniej doceniana
przez przełożonych.
Ankietowani na stanowiskach dyrektorskich odczuwają najwyższy poziom
zaspokojenia oczekiwań: (–0,75). Dla stanowisk kierowniczych wskaźnik ten
wynosi (–1,28), stanowisk umysłowych (–1,75), a stanowisk robotniczych aż (–2,03).
Wartość tego wskaźnika obniżają w każdej kategorii poziomy zaspokojenia oczekiwań związane z wynagrodzeniem zasadniczym. Wynoszą one odpowiednio dla
stanowisk robotniczych aż (–3,74); umysłowych (–3,10); kierowniczych (–2,62) oraz
dyrektorskich (–2,67). Wnioski są oczywiste, pracownicy na stanowiskach robotniczych mając zdecydowanie niższe wynagrodzenia od swoich przełożonych, czują
się znacznie gorzej, gdyż nie pozwala im to na pełne zaspokojenie nawet najbardziej
elementarnych potrzeb. Dyrektorzy oceniają, iż ich oczekiwania w odniesieniu do
awansu są zaspokojone na dość wysokim poziomie (0,33), podobnie jak i ich oczekiwania w stosunku do większej swobody przy wykonywaniu zadań (0,33). Ankietowani na stanowiskach kierowniczych są wręcz pewni braku możliwości awansu
(–2,33). Źle oceniają również możliwość podniesienia swoich kwalifikacji i umiejętności (–2,00). Według nich najlepiej zaspokojone jest oczekiwanie związane z poczuciem ze strony współpracowników zazdrości z osiągniętego przez nich sukcesu
(1,24) oraz oczekiwanie związane z potrzebą wykonywania swojej pracy jeszcze
lepiej (–0,43). Pracownicy na stanowiskach umysłowych są pewni braku możliwości
awansu (–2,58), możliwości podniesienia swoich kwalifikacji i umiejętności (–2,20)
oraz otrzymania lepszych, bardziej komfortowych warunków pracy (–2,19). Osoby
ankietowane zatrudnione na stanowiskach robotniczych są utwierdzone w przekonaniu o braku możliwości awansu (–3,37), pewności zatrudnienia na stanowisku
(–2,90) oraz otrzymaniu wyróżnienia od dyrekcji, najwyższych władz (–2,71). Pracownicy na stanowiskach robotniczych odczuwają, iż mogą otrzymać jedynie
pochwałę od przełożonych, zresztą bardzo rzadko (–0,76). Uważają że mogą liczyć
jeszcze na zazdrość ze strony współpracowników (0,26), która wynika najprawdopodobniej z otrzymania pochwały od przełożonego. Wskazuje to, iż ci pracownicy
są traktowani zapewne najgorzej z każdej grupy ankietowanych, co potwierdzają
ich stwierdzenia, którym odpowiadają ujemne wartości wskaźników PZOi.
Wartości średniej arytmetycznej dla części trzeciej ankiety, w przypadku stanowisk dyrektorskich, dla czynników ciężka praca – mniej wolnego czasu dla siebie wynoszą (6,17) oraz wyrzeczenia z niekorzyścią dla rodziny (5,83). Ta grupa
ankietowanych może jedynie uskarżać się na takie niedogodności związane z wykonywaną pracą. Dla stanowisk kierowniczych ciężka praca oznacza z reguły
wysoką wydajność (5,00). Pracownicy umysłowi przekonani są, że ciężka praca
w ich przypadku najczęściej doprowadza do wysokiej jakości uzyskiwanych efektów (4,37). W ich przekonaniu najgorzej wypada zestawienie ciężka praca – wyso-
K_747.indb 124
1/16/08 2:42:23 PM
Ocena efektywności systemów…
125
kie wynagrodzenie (3,55), zresztą należy zauważyć, że każdą z grup cechuje jeden
z najniższych wskaźników, co oznacza, że nawet na stanowiskach dyrektorskich
nie ma bezpośredniego przełożenia ciężkiej i wydajnej pracy na efekty finansowe.
Osoby na stanowiskach robotniczych wskazały, że w ich wypadku ciężka praca
z reguły oznacza zadowolenie klienta (4,79). Najgorzej według nich wypadło zestawienie ciężka praca i możliwość rozwoju i realizacji swoich zainteresowań: (3,53).
Wnioski z tej części ankiety są następujące. Pracownicy na stanowiskach
robotniczych są grupą, wśród której występuje największy rozdźwięk pomiędzy
ich oczekiwaniami, a oceną stanu rzeczywistego, ciężka praca oznacza satysfakcję jedynie dla nich samych, gdyż nie przekłada się bezpośrednio na ich sytuację
materialną. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w przypadku kierowników i dyrektorów, którzy jako negatywne efekty pracy wymieniają jedynie mniej wolnego
czasu dla siebie, czy też wyrzeczenia z niekorzyścią dla rodziny.
Analizując poszczególnych badanych, najniższy negatywny poziom zaspokojenia oczekiwań (PZO = –4,95) przypadł mężczyźnie zajmującemu stanowisko
robotnicze. Co ciekawe praca dla ankietowanego nie jest korzystna, ale z finansowego punktu widzenia pozwala mu na zrealizowanie wszystkich potrzeb. Wynikać to może z bardzo niewielkich oczekiwań co do warunków pracy i płacy młodego człowieka, który jednak dostrzegł, iż nie są stosowane w zatrudniającej go
firmie elementy skutecznego systemu motywacyjnego.
Najwyższy poziom zaspokojenia oczekiwań (PZO = 0,79) uzyskał mężczyzna
zajmujący stanowisko dyrektorskie. Praca dla ankietowanego spełnia w 100% jego
ambicje życiowe i zawodowe.
5. Statystyczna analiza porównawcza ocen stwierdzeń
ankietowanych
Analiza jakościowa zebranych danych wykazała, że można zaobserwować
pewne prawidłowości występujące w opiniach ankietowanych. Między opiniami
ankietowanych występują istotne statystycznie współzależności. Na poziomie
istotności α = 0,05 wykryto korelacje pomiędzy poszczególnymi pytaniami kwestionariusza.
Wartości współczynnika korelacji r mogą wynosić <–1;1>. W sytuacji gdy
r = 0 występuje brak związku liniowego między badanymi zmiennymi. Jeśli
współczynnik korelacji jest dodatni, to między badanymi zmiennymi występuje
zależność liniowa dodatnia, co oznacza, że ze wzrostem wartości jednej zmiennej
rosną średnie wartości drugiej zmiennej. Gdy r jest ujemny, to między zmiennymi
występuje zależność liniowa ujemna, co oznacza, że ze wzrostem wartości jednej
zmiennej maleją średnie wartości drugiej zmiennej. Gdy r = 1, oznacza to, że między zmiennymi występuje dokładny liniowy związek [3, s. 161].
K_747.indb 125
1/16/08 2:42:23 PM
126
Marek Makowiec
Stwierdzono występowanie korelacji dodatniej między pytaniami części A,
przy warunku wykonywania pracy szczególne dobrze, ankietowany będzie miał
poczucie, że osiągnięcie czegoś jest opłacalne i wówczas wzrośnie poczucie wartości jego osoby. Wartość współczynnika korelacji (r = 0,64). Aż 15 ankietowanych uważało, że stwierdzenie w ich przypadku prawdopodobnie zajdzie. Wraz ze
wzrostem subiektywnego odczucia osiągnięcia czegoś opłacalnego wzrasta w tym
samym kierunku poczucie wartości swojej osoby.
Zaobserwowano ujemną korelację między pytaniem z części B: otrzymana
wysoka nota w systemie ocen pracowniczych, z pytaniem części A: uczucie spełnienia w tym, co się wykonuje (r = –0,17). Wraz ze wzrostem spełnienia i zrealizowania w pracy spada możliwość otrzymania wysokiej noty w systemie ocen
pracowniczych według ankietowanych. Wynika to z monotonii pracy, wyczerpania
pracowników, którzy niejednokrotnie otrzymując wysoką notę w funkcjonującym
systemie ocen w firmie, zupełnie nie czują się spełnieni i zrealizowani w swojej
pracy. Natomiast na odwrót spełnienie i zrealizowanie się ich, niekoniecznie przekłada się na wysokie efekty, przez co nie otrzymują wówczas nagród. Istotne okazują się w tym przypadku zarówno wiedza, jak i doświadczenie przełożonych, którzy tak powinni dobierać pracę podwładnym, by czuli się spełnieni i zrealizowani
podczas jej wykonywania, osiągając jednocześnie wysokie efekty.
Między pytaniami części B, identyfikującymi indywidualne oczekiwania
pracowników wobec pracy: oficjalne wyróżnienie od dyrekcji oraz otrzymanie
awansu (r = 0,42) zaobserwowano dodatnią korelację. Korelacja ta wskazuje na
prawidłowość, że wraz ze wzrostem subiektywnego nasilenia zjawiska możliwości
otrzymania oficjalnych wyróżnień, ankietowani oczekują awansu. W odczuciu aż
19 ankietowanych to stwierdzenie uznane było za bardzo ważne.
Korelacja ujemna występuje między pytaniem z części C: wykonywanie ciężkiej pracy powiązane z pracą w godzinach nadliczbowych, a pytaniem z części A:
odczuciem osiągnięcia czegoś opłacalnego (r = –0,20). Wskazuje to na sytuację,
iż ankietowani traktują pracę „po godzinach” jako coś dla nich absolutnie nieopłacalnego, biorąc pod uwagę ich życie osobiste. Praca „po godzinach” jest dla
nich demotywująca, gdyż wiąże się z rezygnacją z życia rodzinnego. Spada wówczas również poczucie wartości własnej osoby. Współczynnik korelacji między
pracą „po godzinach”, a poczuciem wartości własnej osoby wynosi (r = –0,20). Na
odwrót w przypadku braku konieczności pracy po godzinach wzrasta subiektywne
odczucie osiągnięcia czegoś opłacalnego oraz poczucie wartości własnej osoby.
Ciekawe jest to, iż występuje korelacja ujemna występuje pomiędzy pytaniem
z metryczki dotyczącym formy organizacji zatrudniającej ankietowanych, a pytaniem z części A: dotyczącym możliwości otrzymania podwyżki wynagrodzenia
(r = –0,20). Zaobserwować można tym samym następującą prawidłowość. Ankietowani pracownicy spółek zorganizowanych w formie spółek akcyjnych oraz z ogra-
K_747.indb 126
1/16/08 2:42:23 PM
Ocena efektywności systemów…
127
niczoną odpowiedzialnością w bardzo małym stopniu mogą liczyć na wzrost wynagrodzenia, jeżeli wykonują swoją pracę szczególnie dobrze. Aż 25 ankietowanych
zatrudnionych w spółkach z o.o. oraz 19 w spółkach akcyjnych uważa, że możliwość otrzymania podwyżki wynagrodzenia jest całkowicie nieprawdopodobna.
Wynika to po części z faktu, że spółki te są spółkami stosunkowo dużymi (spółki
akcyjne zatrudniające 100–200 pracowników: 34 ankietowanych, spółki z o.o.: 21
ankietowanych), niejednokrotnie powstałymi w latach 70. i 80. i wcześniej (spółki
akcyjne: 24 ankietowanych podało rok założenia spółki do roku 80, a spółki z o.o.:
9 ankietowanych wskazało te daty) o trudnej kondycji finansowej: (spółki akcyjne:
12 ankietowanych podało przeciętną kondycję finansową firmy, a spółki z o.o.: aż
28). Można domniemywać, że są to spółki o zakorzenionych jeszcze elementach,
które charakteryzowały przedsiębiorstwa z okresu gospodarki centralnie kierowanej, zarządzane w sposób nieefektywny, niekompetentny, przez co ich sytuacja ekonomiczna obecnie jest trudna. Inaczej sytuacja wygląda w spółkach małych, zatrudniających do 5 osób i więcej, (spółka jawna: 17 ankietowanych, gdzie sytuacja tych
spółek podana przez ankietowanych jest korzystna), które to w zdecydowanej większości są dobrze zarządzane, dynamicznie i prężnie się rozwijają, motywując do
lepszej pracy swoich pracowników podwyżkami wynagrodzenia.
Interesujące jest to, że pomiędzy pytaniem z metryczki odnośnie do zadowolenia z pracy ankietowanego, a pytaniem z części A, dotyczącym możliwości
awansu, występuje korelacja ujemna. Wartość współczynnika korelacji wynosi
(r = –0,31), więc występuje średnia korelacja między zmiennymi. Im bardziej
ankietowani uważają, że praca spełnia ich ambicje życiowe i zawodowe i jest
dla nich satysfakcjonująca z finansowego punktu widzenia, tym większe jest ich
przekonanie, że przy dobrym wywiązywaniu się z pełnionych zadań będą awansowani. Natomiast im mniejsze zadowolenie z pracy i satysfakcja, co związane jest
niejednokrotnie z odczuciem wykorzystywania przez pracodawcę i bardzo niskim
wynagrodzeniem, tym przekonanie o możliwości otrzymania awansu jest niższe.
Na poziomie istotności α = 0,05, pozostałe współczynniki korelacji obliczone
dla poszczególnych pytań okazały się nieistotne i można je odrzucić. Innymi słowy,
dane statystyczne nie dają podstaw do stwierdzenia występowania związków
między odpowiedziami na pytania z ankiety.
6. Wnioski badawcze
Stan systemów motywacji małych i średnich przedsiębiorstw województwa
małopolskiego przez pryzmat badania jest bardzo zły. Czynnikami demotywującymi oprócz odpowiedniego poziomu wynagrodzeń zasadniczych są jeszcze: brak
możliwości awansu, brak możliwości podnoszenia swoich umiejętności w miejscu pracy, czy też złe fizyczne warunki pracy. Niemożność otrzymania wyróż-
K_747.indb 127
1/16/08 2:42:24 PM
128
Marek Makowiec
nień od przełożonych oraz niepewność zatrudnienia jest również skutecznym
demotywatorem.
Analiza kwestionariuszy oraz praktyka funkcjonowania organizacji wskazuje,
że większość potrzeb, w tym nawet potrzeby potwierdzenia własnej wartości, szacunku i uznania lub samorealizacji, są zazwyczaj zaspokajane poprzez wynagrodzenie materialne [1, s. 137–138]. Pensja często bywa traktowana jako potwierdzenie lub symbol wartości pracownika i zajmowanej przez niego pozycji, a nie
tylko jako środek zaspokojenia potrzeb podstawowych. Również potrzeba samorealizacji jest zaspokojona, jeśli wynagrodzenie jest na tyle wysokie, że umożliwia kreowanie swojego stylu życia. Podsumowując stwierdzić należy, że im więcej potrzeb zaspokaja wynagrodzenie, tym większa jest satysfakcja pracownika,
jego zaangażowanie i utożsamianie się z wykonywaną pracą. Bardzo istotna dla
ankietowanych jest również możliwość zrealizowania się w wykonywanej pracy
oraz pewność zatrudnienia. Duża część ankietowanych uskarża się właśnie na lęk
przed utratą pracy oraz na stres z nią związany (szczególnie pracownicy na stanowiskach najniższych w hierarchii organizacyjnej). Można domniemywać, że jest
to konsekwencją przedmiotowego traktowania pracowników przez przełożonych
oraz sytuacją gospodarczą kraju i wysokim bezrobociem. Bardzo ważna w odczuciu ankietowanych jest przyjazna atmosfera w pracy, zrozumienie ze strony współpracowników i przełożonych oraz wspólne dążenie do rozwiązywania szeregu
skomplikowanych problemów. Badani wskazują na ich złe traktowanie przez przełożonych oraz brak pomocy z ich strony. Nagminne jest łamanie podstawowych
praw pracownika oraz zmuszanie do pozostawania w pracy w godzinach nadliczbowych. Stąd też nasuwają się określone sugestie. Chcąc poprawić istniejące
wady, należy rozważyć możliwość podwyżki wynagrodzeń oraz zastosowanie
premii dla pracowników najbardziej zaangażowanych. Przyczynić się to może do
diametralnej zmiany nastawienia wszystkich zatrudnionych i wzmocni ich chęć do
bardziej efektywnej pracy. Zmiana nastawienia przełożonych i chęć współpracy
przy rozwiązywaniu szeregu zadań oraz lepsze zorganizowanie pracy podwładnym będzie przyczynkiem do większego zaangażowania się pracowników. Stosowanie pochwał i nagród, uświadamianie zatrudnionym, że ich praca jest zauważana i doceniana oraz szanowanie ich praw, przyczyni się bez wątpienia poprawie
funkcjonowania wszystkich systemów motywacyjnych.
Badanie ujawniło szereg wad i mankamentów występujących w systemach motywacyjnych przedsiębiorstw z Małopolski. Należy głęboko przeanalizować funkcjonujące systemy motywacyjne, ocenić je pod kątem efektywności i poddać je radykalnym zmianom, gdyż tylko takie działania przyczynią się poprawie zadowolenia
pracowników, a przez co wzrostowi efektywności działania każdej organizacji.
Za złą sytuację, jaka panuje w wielu polskich przedsiębiorstwach, nie można
winić pracowników. Trudno mówić o innowacjach, zaangażowaniu, chęci pracy
K_747.indb 128
1/16/08 2:42:24 PM
Ocena efektywności systemów…
129
w godzinach nadliczbowych, jeżeli systemy motywacyjne w przedsiębiorstwach
funkcjonują bardzo źle. Wynagrodzenia, które otrzymują pracownicy nie pozwalają im na zaspokojenie podstawowych potrzeb, więc trudno oczekiwać, że będą
zmotywowani do pracy. Dopóki menedżerowie nie zrozumieją podstawowych
potrzeb swoich pracowników i nie zaczną ich szanować, motywacja pracowników
do efektywnej pracy będzie bardzo słaba, co bezpośrednio będzie przekładało się
na niską jakość i wydajność pracy. Wielkim wyzwaniem dla menedżerów jest więc
stworzenie właściwych systemów motywacyjnych, które pobudzą pracowników do
działania, przyczyniając się do rozwoju każdej organizacji.
Literatura
[1] Adamiec M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi: aktor-kreator-inspirator, Wydawnictwo Akade Kraków, Katowice 2000.
[2] Gruszczyńska-Malec G., Koncepcja systemu motywacji pracowniczej, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1999, nr 5.
[3] Ignatczyk W., Chromińska M., Statystyka: teoria i zastosowanie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 1998.
[4] Kopertyńska M.W., Motywowanie jako istotny element funkcjonowania ośrodków
odpowiedzialności [w:] Controlling: koncepcje, wdrożenia, pod red. J. Mońki, D. Sołtys, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, Wrocław 2002, nr 956.
[5] Kozioł L., Tyrańska M., Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2002.
[6] Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1995.
[7] Mikuła B., Człowiek a Organizacja, Humanizm w koncepcjach i metodach organizacji i zarządzania XX wieku, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kluczbork, Kraków 2000.
[8] Penc J., Strategiczny system zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa
2001.
[9] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Zarys problematyki i metod, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kluczbork, Kraków 1998.
[10] Przeniczka J., System motywowania w organizacji w świetle współczesnych teorii
motywacji nurtu poznawczego [w:] Wybrane problemy zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. T. Mendla, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2002.
[11] Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Modele, metody, praktyka, Oficyna
Wydawnicza Antykwa Kluczbork, Kraków 1997.
[12] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.
[13] Szałkowski A., Motywacyjne aspekty gospodarowania, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1994.
K_747.indb 129
1/16/08 2:42:25 PM
130
Marek Makowiec
An Evaluation of the Effectiveness of Incentive Systems in Small and
Medium-sized Enterprises in the Malopolskie Region
In this article, the author reviews the results of a survey of randomly selected
employees from the Malopolskie Region. The author analyses small and medium-sized
enterprises of up to 200 employees and presents a brief summary of the notion and
definition of an incentive system as well as elements of well-functioning systems. The
author presents a method for determining the effectiveness of incentive systems as well as
selected definitions. Based on the results of research, the author proposes some changes
that should be made in incentive systems used in enterprises.
K_747.indb 130
1/16/08 2:42:25 PM