spis treści i I rozdział

Przywództwo w czasach
niepewności gospodarczej
Nowe zasady realizacji celów
Ram Charan
ISBN: 978-83-61732-45-7
format 141/218, oprawa miękka
liczba stron: 136
cena: 29,90 zł
Menedżerze, przedsiębiorco:
• jak dobrze jesteś przygotowany na kryzys gospodarczy?
• jak zareagujesz, gdy dostawca odmówi kredytu kupieckiego?
• co zrobisz, kiedy firma zwolni ludzi i morale w zespole radykalnie spadnie?
• czy ulegniesz owczemu pędowi i panice?
• Jak będziesz zarządzać firmą i zespołem w czasach niepewności?
Ram Charan, pomaga nam przejść przez prawdziwe pole minowe – kurczące się
rynki, braki gotówki i ciągłe poczucie niepewności. „Nie wiemy, czy już wyszliśmy na prostą i nie możemy nawet wyobrazić sobie, jak będzie wyglądał świat po
zakończeniu kryzysu” – pisze Charan. „Jedyne, czego możemy być pewni to fakt,
iż jest to czas burzliwych zmian, a każde zmiany wiążą się zarówno z niebezpieczeństwem, jak i okazją.”
Ta książka, oparta na doświadczeniach wielu firm w kryzysowych sytuacjach –
takich jak DuPont, Hanesbrands czy Wipro, pomoże ci:
• chronić przepływy pieniężne firmy,
• ustawić firmę w lepszej pozycji przed nadejściem nowego boomu,
• lepiej rozumieć klientów,
• redukować koszty, zweryfikować ceny produktów i zasadność realizowanych
inwestycji.
O autorze
Ram Charan jest współautorem bestsellerów: Realizacja oraz Szósty zmysł w zarządzaniu firmą, a także autorem książki Co klient chce ci powiedzieć i wielu
innych. Jako cieszący się ogromnym uznaniem ekspert w zakresie strategii biznesowej, doradzał wielu dyrektorom i pomagał firmom takim, jak GE, Bank of
America, Verizon, KLM czy Thomson.
www.mtbiznes.pl
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
Spis treści
Słowo wstępne
Ekonomiczny cyklon nadal szaleje… i nikt nie wie,
kiedy się skończy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Wprowadzenie
Kryzys!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Rozdział 1
Wyzwanie: Zarządzanie w toksycznym środowisku . . . . 19
Rozdział 2
U steru: Co muszą zrobić dyrektorzy naczelni,
regionalni i oddziałów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Rozdział 3
Na pierwszej linii frontu: Dział sprzedaży
i marketingu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Rozdział 4
W trosce o pieniądze: Dyrektor finansowy . . . . . . . . . . . 71
Rozdział 5
Podstawowa działalność firmy: Operacje. . . . . . . . . . . . . 85
www.mtbiznes.pl
8
Przywództwo
w czasach
niepewności
Przywództwo
w czasach
niepewności
gospodarczej gospodarczej
Rozdział 6
Nowe oblicze innowacyjności:
Dział badawczo-rozwojowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Rozdział 7
Połączenie wszystkich elementów razem:
Łańcuch dostaw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Rozdział 8
Wspieranie zespołu: Funkcje administracyjne . . . . . . . . 107
Rozdział 9
Spojrzenie z góry: Zarząd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Naprzód. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
O autorze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
www.mtbiznes.pl
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
'
Rozdział 1
Wyzwanie:
Zarządzanie w toksycznym środowisku
S
tojące przed nami wyzwania są ogromne. Na zakręcie jest nie
tylko twoja firma czy jedna branża – szkody poniósł cały światowy system gospodarczy. Problemy z utrzymaniem płynności
zaczęły się w Stanach Zjednoczonych we wrześniu 2008 r.; doprowadziły one do upadku kilku banków inwestycyjnych, po czym
rozprzestrzeniły się na inne firmy i konsumentów z prędkością
światła. W listopadzie już niemal każde rozwinięte państwo znalazło się w recesji lub też doświadczało istotnego spowolnienia
rozwoju. Pozostałe kraje, których gospodarki nadal się rozwijały,
także odczuły negatywne skutki kryzysu. Nawet wywierający wrażenie siedmioprocentowy wzrost PKB Indii jeszcze niedawno był
wyższy i wynosił około dziewięciu procent, co dowodzi, iż gospodarki krajowe są dziś ze sobą połączone w stopniu o wiele
większym niż kiedykolwiek wcześniej, czasem dając dość nieoczekiwane efekty.
Wszelkie szacunki i prognozy w tych okolicznościach mają
niewielką wartość – to niewiele więcej niż zwykłe przypuszczenia. Kto w sierpniu 2008 r. mógłby przewidzieć, że Wall Street
w formie, w jakiej znaliśmy je od 50 lat, tak po prostu zniknie?
www.mtbiznes.pl
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
20
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
Czy przyzwyczajeni do łatwo dostępnego kapitału moglibyśmy
wyobrazić sobie, że cały świat zostanie nagle odcięty od kredytów? Czy rozwijając się, mogliśmy przewidzieć, jakie kapitały będą
dostępne do dalszego rozwoju? Które kraje i rynki zaczną się kurczyć i w jakim tempie? Jak długo potrwa spowolnienie – i czy
może ono przekształcić się w prawdziwy kryzys? Czy polityka
walki z inflacją doprowadzi do deflacji, a następnie do kolejnej fali
inflacji? Nie wiemy nawet, czy już wyszliśmy na prostą, i nie jesteśmy w stanie wyobrazić sobie, jak będzie wyglądał świat po zakończeniu kryzysu. Jedyne, czego m o ż e m y być pewni, to fakt,
iż jest to czas burzliwych zmian, a każde zmiany wiążą się zarówno
z niebezpieczeństwem, jak i okazją.
Czarne chmury nad systemem finansowym zbierały się długo,
a konsekwencje kryzysu niewątpliwie również będą długotrwałe.
Wiele zależy od tego, jak różni światowi gracze w rządach, instytucjach finansowych i poszczególnych firmach prywatnych poradzą
sobie z odbudową całego systemu. Kredyty – będące kwintesencją
zaufania – są dla gospodarki tym, czym olej dla silnika. Dopóki
wszyscy gracze znów nie nabiorą zaufania co do intencji i siły innych, czekać nas może jedynie stagnacja.
Spokój na rynku jest już przeszłością. Obecnie jesteśmy w stanie wojny o przetrwanie, ogarnięci strachem, brakiem pewności
i wątpliwościami. Jak na każdym polu bitwy, tak i w tym przypadku
niezbędny jest rodzaj przywództwa całkowicie odmienny od tego,
który sprawdzał się w czasach pokoju. Liderzy muszą być przygotowani na wprowadzanie strategicznych, strukturalnych, finansowych i operacyjnych zmian – często drastycznych – w pośpiechu
i przy braku pełnych informacji.
Gdy pisałem tę książkę w grudniu 2008 r., większość szefów
firm, z którymi rozmawiałem, wyrażało albo głęboką troskę, albo
prawdziwy strach. Zdumieni dyrektorzy i kierownicy powtarzali:
„Wszystko dzieje się niesamowicie szybko” i „Nigdy wcześniej nie
www.mtbiznes.pl
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
Wyzwanie: Zarządzanie w toksycznym środowisku
21
byliśmy w takich tarapatach”. Najwięksi pesymiści wieszczyli katastrofę na miarę wielkiego kryzysu. Niektórzy twierdzili, że normalizacja sytuacji w gospodarce to kwestia roku, inni, że może
to zająć nawet do trzech lat. Spotkałem jednak i takich liderów,
którzy właśnie teraz zaczynają przebudowywać swoje firmy w taki
sposób, aby mogły poradzić sobie ze wszystkimi przeciwnościami, jakie mogą na nie czekać. Wprowadzają zmiany, które pozwolą ich firmom wyjść z kryzysu silniejszymi i gotowymi na wzrost,
który w końcu musi nadejść. Niektórzy liderzy uważają, iż jest to
szansa na przegonienie konkurencji i lepsze służenie klientom.
Firmy te niewątpliwie mają szansę na to, by w przyszłości rozdawać karty.
Jedno słowo: gotówka
W obliczu kryzysu głębszego, szerszego i dłuższego niż jakikolwiek
wcześniej, musimy zastanowić się nad kształtem naszego biznesu
i sposobami jego prowadzenia w przyszłości. Naszym bezpośrednim wyzwaniem jest konieczność podjęcia szybkich i zdecydowanych działań, które przygotują nas na możliwie najgorszy scenariusz. Jeśli wcześniej nie przygotowaliśmy odpowiednich planów
i procesów, tak jak Chad Holliday z koncernu DuPont, będzie to
o wiele trudniejsze, niż można byłoby przypuszczać. Z reguły zbyt
optymistycznie podchodzimy do kondycji swoich przedsiębiorstw.
Chcemy wierzyć w swoją siłę, a to może prowadzić do braku działań lub niezdecydowania i w rezultacie do smutnych konsekwencji.
Jeśli jednak świadomie przygotujemy się na najgorsze, mamy szanse na to, że rzeczywistość okaże się nieco mniej okrutna i pojawią
się przed nami lepsze perspektywy, gdy już uda się wyjść na prostą.
Jeżeli jednak nie będziemy przygotowani na najgorsze, ryzykujemy
przyszłość firmy i własną karierę.
www.mtbiznes.pl
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
22
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
Musimy przenieść uwagę z informacji o dochodach na bilans
ogólny. Ochrona przepływów gotówkowych staje się obecnie najważniejszym wyzwaniem dla niemal wszystkich firm, bez względu
na to, czy zdają sobie z tego sprawę, czy też nie. Przed kryzysem
wskaźnikiem sukcesu firmy był wzrost przychodów na akcję i rosnące zyski dzięki zdobywaniu coraz to większych udziałów w rynku. Obecnie najważniejsza jest gotówka. Pogoń za zwiększaniem
zysków musi ustąpić próbie zrozumienia znaczenia gotówki dla
wszelkich działań firmy. Aby przetrwać tę burzę, konieczne jest
zebranie odpowiedniej gotówki lub zapewnienie sobie dostępu do
niej. Dzięki technologii informacyjnej można – i należy – znać
wysokość zasobów finansowych swojej firmy każdego dnia.
Są trzy wewnętrzne źródła gotówki: zyski operacyjne, kapitał
obrotowy (zapasy i należności) oraz sprzedaż aktywów. Należy
korzystać ze wszystkich tych trzech źródeł. Każdą sprzedaż należy analizować nie pod względem atrakcyjności uzyskanej marży,
ale pod względem ilości gotówki zablokowanej w postaci zapasów i należności. Jak długo pieniądze te pozostaną zablokowane?
Projekty, które były niegdyś oceniane pod względem wysokości
zwrotów z inwestycji, należy obecnie przeanalizować pod kątem
ilości gotówki, jaką pochłaniają i jaką mogą wygenerować w możliwie najkrótszym czasie.
Aby zrozumieć, dlaczego generowanie gotówki jest tak istotne,
wystarczy przyjrzeć się problemom amerykańskiej branży motoryzacyjnej jesienią 2008 r. Klienci nie tylko przerzucili się z drogich SUV-ów na oszczędne, mniejsze samochody, ale padli także
ofiarą ograniczenia akcji kredytowej banków. Sprzedaż samochodów i pojazdów dostawczych spadła, pomimo że wszystkie firmy
gorączkowo pracowały nad nowymi modelami, które odpowiadałyby wymaganiom klientów. Odwrócenie sytuacji na rynku nastąpiło tak szybko, że w listopadzie koncern General Motors ogłosił,
iż bez pomocy rządu jego rezerwy finansowe pozwolą mu prze-
www.mtbiznes.pl
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
Wyzwanie: Zarządzanie w toksycznym środowisku
23
trwać niecały rok. Żaden z Wielkiej Trójki (Ford, General Motors
i Chrysler) nie miał odpowiednio dużych zasobów gotówki. Przy
fatalnych wynikach sprzedaży firmy te nie generowały przychodów i pieniądze były zamrożone w niesprzedanych pojazdach.
Ze względu na zwiększone ryzyko kredytowe firmy te nie mogły
również liczyć na pomoc banków i w rezultacie musiały sprzedać
większą część aktywów, które uważały za mniej istotne.
Problemy w branży motoryzacyjnej nawarstwiały się przez
pewien czas, ale brak płynności finansowej może powalić kolosa
na ziemię w niecałe dwa tygodnie. Przyjrzyjmy się firmie General
Electric. Wystarczyły dwa tygodnie niepewności w marcu 2008 r.,
a później we wrześniu, by mocno nadwyrężyć to przedsiębiorstwo
o solidnych fundamentach i ocenie ratingowej AAA. Dyrektor naczelny GE został zmuszony do pozyskania bardzo drogiego kapitału zewnętrznego i zarząd firmy musiał przenieść swoją uwagę
z prowadzenia firmy na podtrzymanie jej płynności.
Ponieważ brak płynności zawsze będzie śmiertelnym zagrożeniem dla firmy, będziemy musieli zarządzać nią w sposób konserwatywny, możliwie jak najszybciej obniżając punkt krytyczny
gotówki (ang. cash breakeven point) dla najczarniejszego scenariusza.
Punkty krytyczne gotówki powiedzą nam, co musimy zrobić – bez
względu na to, czy będzie to zakończenie produkcji określonego
towaru, zamknięcie całego zakładu czy też rezygnacja z jednego
z kanałów dystrybucji – aby przetrwać najgorszą sytuację, jaką jesteśmy w stanie sobie wyobrazić.
Nie popełnijmy błędu i nie zlekceważmy zagrożeń. Przykładowo, w jaki sposób największy spadek, jaki jesteśmy w stanie sobie
wyobrazić, może wpłynąć na naszą zdolność do obsługi aktualnych kredytów? Czy możemy nie spełnić warunków umów kredytowych podpisanych z bankami? Dziś wielu przedsiębiorców
uważa, że nie ma żadnego realnego zagrożenia, gdyż nie muszą
myśleć o refinansowaniu aż do połowy 2010 r. Ale co będzie, jeśli
www.mtbiznes.pl
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
24
Przywództwo w czasach niepewności gospodarczej
linia kredytowa zostanie wyczerpana? Nie zapominajmy także
i o tym, że gwałtownie spadające ceny akcji spowodowały, iż wiele
nadwyżek z planów emerytalnych stało się zobowiązaniami, które
wymagają dopłat. Wszystko to trzeba wziąć pod uwagę podczas
analizy płynności finansowej.
Pamiętajmy również o tym, że ciężkie czasy mogą potrwać
dłużej, niż nam się to wydaje. Załamanie się handlu detalicznego
w Stanach Zjednoczonych we wrześniu 2008 r., przez niektórych
nazwane „powodzią stulecia”, zasygnalizowało zasadniczą zmianę w zachowaniach klientów. Rozprzestrzeniając się po całym
świecie, kryzys zwiastuje dłuższy okres popytu zmniejszającego
się lub pozostającego na niskim poziomie – klienci, którym także brakuje gotówki, będą rezygnowali z zakupów lub odkładali
je na później. Płynność pozostanie w centrum zainteresowania
przez jeden, dwa, a może nawet trzy lata. Jedna z firm, którym doradzam, przewiduje dziesięcioprocentowe zmniejszenie produkcji i dwunastoprocentowe zmniejszenie dochodów w roku 2009
i kolejnym – 2010. Dyrektor naczelny i finansowy zastanawiają się
już nad tym, co będzie, jeżeli rynek i oferta kredytowa nadal będą
w kiepskiej sytuacji w roku 2010, kiedy to firma będzie musiała
zrefinansować swoje zadłużenie.
Zachęcamy do lektury!
Zmiana spojrzenia na rozwój i wzrost
Liderzy, którzy przez całą swoją karierę dążyli jedynie do rozwoju
swoich firm, muszą teraz zmienić swój sposób myślenia. Niektórzy dyrektorzy naczelni powtarzają swoim ludziom, że powinni
zwiększać udział w rynku, odbierając go konkurencji, która być
może znajduje się w kiepskiej sytuacji. Ten kierunek jest słuszny,
jeśli tylko jest to wzrost przynoszący zysk i wydajny gotówkowo.
Wydajność gotówkowa oznacza, że zwiększenie udziału w rynku nie
www.mtbiznes.pl