artysta i menedżer w jednym

Strefa Chefa
Partner wydania:
Szef kuchni –
artysta i menedżer w jednym
Tekst: Joanna Drążkiewicz,
Aleksandra Janicka,
Do It Development Group
Od pewnego czasu również w Polsce
znaczenie szefa kuchni jako wizytówki
lokalu i jednocześnie osoby wyznaczającej jej standard i wyjątkowość osiągnęło
właściwe sobie znaczenie. Jakkolwiek
wielu szefów kuchni to znakomici, kreatywni kucharze, nierzadko prawdziwi
artyści, jednak nie zawsze wprawni szefowie w kontekście zarządzania zespołem ludzi. A dla dobrego funkcjonowania restauracji kompetencje zarządcze
szefa kuchni są niezbędne.
Warto w związku z tym pochylić się nad
kompetencjami szefa kuchni, analizując
48
// Szef kuchni to z jednej strony stanowisko
i pozycja w strukturze firmy, z drugiej
zaś ogromna odpowiedzialność, która
przekłada się nie tylko na sprawne
funkcjonowanie restauracji, lecz także, co
chyba najistotniejsze, na efekty pracy całego
zespołu. To kucharz nadaje charakter kuchni,
stoi za jakością i smakiem dań i ostatecznie
za renomą i zadowoleniem gości. //
sposób zarządzania kuchnią czy korzystając ze szkoleń lub indywidualnych
coachingów.
Z naszego doświadczenia wynika, że
mariaż umiejętności gotowania z odpowiednim arsenałem kompetencji
menedżerskich stanowi doskonały predykator sukcesu restauracji – pozwala
na pełne wykorzystanie nie tylko potencjału szefa, ale i całego zespołu.
Klienci, z którymi pracujemy, potwierdzają, że wraz ze wzrostem ich kompetencji zarządczych rośnie ich renoma na rynku, a także zadowolenie
i stabilność zespołu (a jak dobrze wiemy, rotacja w tej branży to niewątpliwie duży problem).
Główne obszary, na które warto zwrócić
uwagę w pracy szefa kuchni od strony
zarządzania zespołem, można zebrać
w „złotą piątkę”.
1. CEL, MISJA
Każdy szef kuchni jest jak przewodnik,
który widzi horyzont na długo zanim zobaczą go jego ludzie, zna kierunek i wie,
dokąd chce dojść. Podstawowe są zatem
dwie kwestie. Po pierwsze, żeby poprowadzić innych do celu, szef musi wiedzieć, czego chce – a okazuje się, że
często już ten etap jest potężnym problemem. Odpowiedź na pytanie: „Jaka ma
być moja kuchnia i co konkretnie chcę
osiągnąć?” to klucz do wprowadzenia
jakichkolwiek sensownych działań. Po
drugie, trzeba umiejętnie komunikować
ludziom to, co jest celem, do którego
szef prowadzi swoich współpracowników. Uwaga! Szef mający wytyczony
cel, ale niekomunikujący go członkom
zespołu to jak przewodnik prowadzący
ślepców krętą drogą w kompletnej ciszy.
Efekt może być taki, że każdy współpracownik gdzieś dojdzie, ale też każdy najprawdopodobniej dotrze gdzieś indziej.
Wszyscy wielcy szefowie kuchni doskonale wiedzą, dokąd zmierzają i czego
oczekują od swoich pracowników, to
określa ich siłę i determinację i to właśnie sprawia, że ludzie są gotowi za nimi podążać.
biznes
Partner wydania:
restauracje
catering
BRC
Zaczynając zatem pracę z szefem
kuchni, kluczowe jest, żeby poznać
jego wizję tego, co chce osiągnąć.
Wizja jest jak „opowieść”, którą chcielibyśmy usłyszeć, kiedy stojąc u celu,
będziemy patrzeć wstecz.
Doskonałą metodą do wykorzystania
na tym etapie jest wizualizacja, czyli
odpowiedź na pytanie, jak będzie wyglądał stan docelowy, jakie będą mu
towarzyszyły emocje, co się będzie
działo, jacy ludzie się tam znajdą, jak
tam będzie wszystko wyglądało.
Jak już wspominałyśmy, ten niedoceniany i często pomijany etap często
okazuje się kluczowy i wcale niełatwy.
Żeby był efektywny, musimy bowiem
pozbyć się myślenia ogólnikami w stylu „rozwiniemy się”, „będziemy najlepsi”, „czas na zmiany” itp. To etap konkretnych obrazów, dźwięków, emocji.
Pamiętaj o tym, że WIZJA ma funkcję
inspiracyjną i motywacyjną nie tylko
dla szefa, ale również dla ludzi, których chce w nią zaangażować. Wizja
odpowiada na pytania, dokąd chcemy dojść, co chcemy osiągnąć i po
co mamy wyruszać.
W kolejnym kroku należy skupić się na
CELACH. Kiedy coś planujemy, wydaje
się to dość naturalne, że należy określić cele, natomiast w emocjach, jakie
niesie ze sobą wizja początku nowego
etapu, perspektywa ustalenia konkretów często nieoczekiwanie blednie
albo co gorsza w ogóle się rozpływa.
Żeby móc za jakiś czas odpowiedzieć
na pytanie, czy osiągnęliśmy cel, trzeba mieć i wizję tego, co się chce osiągnąć i przełożyć ją na konkretne, mierzalne parametry.
Na tej podstawie można określić plan
działania, czyli rozpisać cele i zadania
w czasie. Plan stanowi podstawę skutecznego działania.
2. WARTOŚCI I ZASADY
Niezwykle istotnym elementem jest
ustalenie bardzo jasnych i precyzyjnych zasad, które mają obowiązywać
w zespole. Określenie ich pozwala
na zarządzanie i regulowanie kwestii w sposób systemowy i niepozostawiający miejsca na wątpliwości.
Pracownicy wiedzą wówczas, co, kto
i kiedy ma robić oraz jak radzić sobie
w standardowych sytuacjach, dzięki
czemu nie trzeba wielokrotnie podejmować decyzji dotyczących tych
samych kwestii.
Określenie tych zasad ma kilka wymiarów:
• Pierwszy to zdefiniowanie wartości, które są przez szefa bezwzględnie wymagane, np. perfekcyjna jakość, zadowolenie klienta, zaangażowanie itp. Mają
one charakter ogólny, ale dzięki świadomości, co jest nadrzędną wartością
dla szefa, zespół przestawia swoje działania i decyzje pod kątem tego profilu.
Są to kwestie, które szef komunikuje
przy okazji spotkań cyklicznych i na co
dzień w trakcie pracy. Z czasem każdy
wie, co dla szefa jest ważne. Z wartościami jest jak z celem – jeśli szef ich
nie określi lub nie komunikuje regularnie
zespołowi, wówczas jego członkowie
realizują swoje wyobrażenia oczekiwań,
a nie rzeczywiste oczekiwania szefa.
• Drugi wymiar to określenie samych zasad
obowiązujących w kuchni. Nie powinno
ich być więcej niż pięć. Dobrze zdefiniowane zasady określają funkcjonowanie
zespołu. To do nich odwołuje się szef,
kiedy rozlicza ludzi. Przykładem takich
zasad są: „bezwzględna punktualność”,
mająca w kuchni niezwykłe znaczenie,
„jeden za wszystkich, wszyscy za jednego” lub „każdy jest odpowiedzialny
za ostateczny efekt”, co pozwala realizować zasadę wzajemnej współodpowiedzialności, czy „każdy problem
wymaga rozwiązania”, egzekwowanie
której znakomicie motywuje do kreatywności. Odwoływanie się do tych
zasad w czasie pracy pozwala szefowi
wprowadzić szybko określone postawy
w zespole i wyrobi pożądane nawyki.
• Ostatnim elementem w tej kategorii jest
jasny system funkcjonowania. Warto tu
przeanalizować procesy, jakie zachodzą
w kuchni – nie tylko na etapie przygotowania potraw, ale również planowania menu, inwentaryzacji czy porządku.
Warto poświęcić czas na przegląd procedur. Czy takie istnieją, a jeżeli tak, to
czy są aktualne, efektywne i czytelne?
Często w trakcie pracy nad tym okazuje
się, że niektórych procedur w ogóle nie
ma albo funkcjonują od dawna i straciły już rację bytu, a nikt ich nie zaktualizował. A dla sprawnego, efektywnego
funkcjonowania kuchni niezbędne jest
opisanie każdego procesu, tego, kto odpowiada za jego poszczególne elementy, oraz kiedy i w jakiej formie należy je
realizować. I tak jak zawsze istotne jest
zakomunikowanie wszystkich kwestii
pracownikom i szczegółowe omówienie
ich z nimi. Pamiętajmy, że każdy z nas
w nieco inny sposób interpretuje te
same sytuacje, dlatego tak ważne jest,
żeby szef doprecyzował rozumienie
najważniejszych dla siebie zagadnień.
W zarządzaniu ludźmi nie można ulegać przekonaniu, że „każdy powinien
to wiedzieć”, że „to jest oczywiste”, że
„to jest przecież jasne”, że „skoro ja to
wiem, to oni też wiedzą”.
3. ROZLICZANIE I KONSEKWENCJA
Ustalone zasady czy systemy zadziałają
wyłącznie wówczas, jeśli szef będzie
KONSEKWENTNY w swoim działaniu.
Duże litery w tym przypadku są absolutnie na miejscu, jest to bowiem warunek konieczny.
Określając zasady, musimy ich konsekwentnie przestrzegać i przez ich pryzmat weryfikować zachowania pracowników. Umawiając się np. na określony
sposób wydania dań lub określony cykl
inwentaryzacji, decydujemy się na to,
że brak realizacji tych działań zgodnie z przyjętym standardem musi być
skorygowany przez szefa od razu po
zaistnieniu takiej sytuacji. Dzięki temu
członkowie zespołu wiedzą, że ustalone przez szefa zasady są dla niego
istotne, bowiem zwraca na nie uwagę. W związku z tym w samodzielnym
działaniu będą mieli tendencje do coraz ściślejszego stosowania się do tych
ustaleń. Bycie konsekwentnym powoduje też, że każda nowa rzecz, którą
się chce wprowadzić, jest przyjmowana z dużo mniejszym oporem i szybciej
wdrażana. Zespół ma jasność podziału
ról i odpowiedzialności, a to eliminuje
zbędne dyskusje i ewentualne konflikty.
Brak konsekwencji w egzekwowaniu zasad lub co gorsze sytuacja, w której sam
szef nie stosuje się do nich, powoduje,
że zespół powoli dochodzi do wniosku, że to, co mówi przełożony, nie ma
większego znaczenia i pracownicy tracą
do niego szacunek. Nie ma niczego, co
skuteczniej psuje zespół od środka niż
brak konsekwencji jego szefa.
Silni szefowie, a taki musi być szef kuchni, to ludzie jasnych zasad (nie zawsze łatwych do realizacji) i konsekwentnie ich
wymagający zarówno od siebie, jak i od
podwładnych. Stąd często poczucie, że
wybitni szefowie kuchni są do granic wymagający. I rzeczywiście są, bo wiedza,
czego chcą i że to, czego wymagają, prowadzi ich do osiągnięcia obranego celu.
A to przyciąga uczniów. Z jakiegoś powodu zazwyczaj najdłużej pamiętamy tych
wymagających nauczycieli.
49
Strefa Chefa
Skuteczne rozliczanie ludzi wymaga odpowiedniego systemu wymiany informacji. Oznacza to z jednej strony, że szef
reaguje natychmiast po sytuacji, w której
naruszono przyjęte zasady, a z drugiej, że
regularnie omawia pracę całego zespołu w cyklu tygodniowym i indywidualnie
z każdym pracownikiem w cyklu miesięcznym. Wymaga to nabycia nie najłatwiejszej umiejętności przekazywania
informacji zwrotnej, czyli – w tym rozumieniu - takiej, której szef udziela pracownikowi na temat jego zachowań w celu
ich utrwalenia bądź zmiany. Pracownik
w tej sytuacji otrzymuje informację dotyczącą oceny swojego zachowania
w odniesieniu do ustalonych wcześniej
oczekiwań. To ułatwia pracownikowi
„trzymanie właściwego kursu”, a w sytuacjach problemowych pozwala na wprowadzenie szybkiej korekty. W ramach niej
przekazujemy informacje dotyczące elementów POZYTYWNYCH, wzmacniając
i utrwalając w ten sposób zachowania
przez szefa pożądane, oraz elementów
DO ZMIANY, wskazując, które zachowania muszą zostać poddane korekcie.
Informacja zwrotna poza funkcją rozwijającą i korygującą ma jeszcze jedną
ważną cechę: stanowi jeden z najważniejszych czynników motywacyjnych,
stając się dzięki temu niezbędnym elementem w pracy każdego menedżera,
również szefa kuchni.
50
4. MOTYWACJA I INSPIRACJA
„Kto chce zapalać innych, sam musi płonąć”, jak powiedział Ludwik Hirszfeld.
Na pytanie, co motywuje ludzi, najczęściej pada szybka i najbardziej oczywista z możliwych odpowiedzi – pieniądze. I rzeczywiście trudno polemizować
z tym, że jest to jedno z podstawowych
narzędzi motywacyjnych. Jest jednak
wiele czynników pozapłacowych, które
warto rozważyć przy budowaniu i motywowaniu zespołu. Możemy do nich
zaliczyć m.in.:
• system motywacyjny oparty na jasnych
zasadach – system uznaniowy powoduje najczęściej konflikty;
• dotrzymywanie ustaleń;
• określenie jasnych celów i zasad – ich
komunikacja i konsekwentne przestrzeganie (wielu kucharzy mówiło nam:
„Zmieniłem pracę, bo mój nowy szef
wie, czego chce w kuchni i dobrze
zarządza zespołem);
• budowanie świadomości „większego
sensu” wykonywanej pracy – wizja
Partner wydania:
5. KIM JESTEŚ JAKO SZEF?
Szef kuchni to osoba opierająca swoją
rolę menedżerską na dwóch zasadniczych filarach. Pierwszy to kompetencje
zawodowe, drugi to cechy charakteru.
Kompetencje są podstawą, która buduje autorytet zawodowy. Duże doświadczenie, wiedza, historia pracy, sukcesy,
kreacja, oryginalność i spójność w tworzeniu swojej kuchni, umiejętności kulinarne – to wszystko tworzy markę, jakość
i przyciąga ludzi, którzy chcą się uczyć
i pracować pod okiem mistrza. To też
buduje renomę oraz markę na rynku.
Żaden szef kuchni nie jest jednak na
dłuższą metę w stanie funkcjonować
sam. Potrzebuje ludzi, a konkretniej zespołu ludzi. To zespół gwarantuje, że to
wszystko, co reprezentuje sobą szef,
może przełożyć się na finalną jakość,
standard wychodzących dań i w konsekwencji zadowolenie klientów. A na
zespół oprócz umiejętności menedżerskich, o których pisałyśmy wcześniej,
wpływ mają też określone zachowania
szefa wynikające z jego charakteru. Do
kluczowych należą: zaangażowanie, gotowość do poświęceń, punktualność,
pokora, dążenie do stałego rozwoju
i wreszcie opanowanie emocjonalne –
tak trudne w pracy szefa kuchni, a mające niezwykłe konsekwencje w kontekście budowania zespołu.
Wszystkie opisane kwestie stanowią
o klasie szefa kuchni. Świetny, kreatywny kucharz nie zawsze jest w stanie stać
się skutecznym szefem kuchni, jeśli nie
stanie się też dobrym menedżerem.
To niestety ciągle aspekt niedoceniany
w rozwoju zawodowym kucharzy i raczej realizowany intuicyjnie.
Pamiętajmy, że szef kuchni, odpowiadając nie tylko za smak i jakość kuchni,
ale także za jej funkcjonowanie organizacyjnie i ekonomiczne, jest menedżerem i do pełnienia tej funkcji potrzebuje
konkretnych narzędzi!
Joanna
Drążkiewicz //
Aleksandra
Janicka //
Doradca biznesowy, coach, menedżer z wieloletnim doświadczeniem. Dyrektor Zarządzająca Do It Development Group
(www.doitdg.com).
Psycholog, coach, doradca biznesowy, manager z wieloletnim doświadczeniem. Dyrektor Merytoryczna Do It Development Group.
•
•
•
•
•
•
•
i pasja szefa oraz angażowanie ludzi
w jej realizację;
wypracowanie kultury jasnej i otwartej
komunikacji oraz zaufania wewnątrz
zespołu;
zapewnienie rzetelnej i cyklicznej
informacji zwrotnej na temat pracy
pracownika;
uznanie dla pracy i dla osiągnięć pracowników – chwalenie;
wspieranie i zapewnianie możliwości
rozwoju poprzez szkolenie i zaangażowanie w kreowanie nowych rozwiązań;
dbanie o dobrą atmosferę w zespole (pamiętanie o rzeczach ważnych
w zespole, jak świętowanie sukcesu
czy ważnych dat);
umiejętność identyfikacji talentów
pracowników i ich wykorzystywania;
umiejętność przyznania się do błędu,
ale także umiejętność dziękowania.
Wiele z tych czynników się bagatelizuje.
Zbyt wiele osób uważa, że nie mają one
zastosowania w kuchennym biznesie.
A doświadczenie pokazuje, że w kuchni
oprócz talentu szefa kuchni konieczne
są też wszystkie zasady, które obowiązują wszystkich dobrych menedżerów,
niezależnie od branży.
We wszystkich tych elementach największą rolę odgrywa to, jakim człowiekiem
i jaką osobowością jest sam szef. I to
jest ostatni element wielkiej piątki – tak
naprawdę stanowi on punkt wyjściowy
dla pozostałych.