Pobierz PDF

Skąd się wzięły kłopoty
Popełniłem ostatnio wpis na własnym blogu eksperckim prowadzonym w serwisie blokno.net.
Po kilku dniach do niego wróciłem. Nie to, Ŝebym chciał coś zmieniać. Doszedłem jednak do
wniosku, Ŝe temat jest bardzo waŜny. Na tyle waŜny, Ŝe naleŜy go rozwinąć. PrzynaleŜność
do ekspertów zobowiązuje dodatkowo. Zaczynam więc od, w miarę dokładnego, powtórzenia
moich tez. Później zaś trochę wyjaśnień. Na koniec kilka porad do wykorzystania.
BranŜa stolarki to wdzięczny temat do wszelakich analiz. Mnóstwo spraw do góry nogami i
wielkie znaki zapytania co do przyszłości. Rzadko jednak diagnozując bieŜącą sytuację,
szukamy przyczyn w zjawiskach starszych niŜ kilka lat. Kryzys kryzysem, ale to dotyka
wszystkich. Śmiem twierdzić, Ŝe gdyby nawet nie było spadku koniunktury, to w tej akurat
branŜy problemy i tak by się pojawiły. Wszystko ma swoje źródła na początku lat 90-tych.
Trzeba sobie zadać pytanie skąd pochodzimy? Odpowiedź jest taka: większość obecnych
producentów wywodzi się z małych zakładów stolarskich, albo byli to ludzie, którzy wzięli
się za okna, bo wyglądało to na lepszy biznes niŜ inne. Samouki. Nie ma w tym nic złego, ale
trzeba patrzeć na skutki takich korzeni. Mali stolarze dorastając, patrzyli przede wszystkim na
rozwój moŜliwości produkcyjnych. Jest to oczywiste. Tylko to umieli i tylko tak rozumieli
biznes. To doprowadziło do nagromadzenia wielkich mocy, z którymi nie wiadomo, co teraz
zrobić. Po drugie, byłoby wiadomo, gdyby wraz z przyrastaniem zadbano o zakup wiedzy o
zarządzaniu. Do tej pory, większość producentów robi to intuicyjnie, szablonowo. Mało kto
pomyślał, Ŝe zamiast w maszyny, warto zainwestować w stabilny rynek własny. Ostatecznie
zaś, w tej branŜy zawsze brakowało kapitału, co równieŜ wynika z jej korzeni. A brak kasy
wpływa na nerwowość i przypadkowość decyzji biznesowych. Reasumując, przyczynę
problemów, a w niektórych przypadkach, wręcz zapaści naleŜy upatrywać w trzech głównych
czynnikach: zorientowaniu technologicznemu, braku kapitału i słabych umiejętnościach
zarządzania, zarówno na szczeblu strategicznym, jak i operacyjnym. Wspomniane elementy
spowodowały taką a nie inną sytuację. Dekoniunktura jedynie odsłoniła słabe punkty.
Oczywiście moŜna i naleŜy polemizować z moim podejściem. Na szczęście dla wszystkich
nie mam monopolu na rację. Sam mógłbym dodać jeszcze odwagę, a w zasadzie jej brak, jako
czynnik, który teŜ miał niebagatelne znaczenie. Niemniej jednak, mam sporo dowodów, Ŝe
coś jednak jest na rzeczy. Przyjrzyjmy się temu na poziomie ogólnym. Najłatwiej będzie
zrozumieć istotę problemu, biorąc do analizy wskaźnik zysku, a w zasadzie przesądy i mity z
nim związane. To jeden z najbardziej jaskrawych przykładów na brak kompetencji.
W kształtowaniu strategii działania przedsiębiorstw duŜe znaczenie odgrywają cele stawiane
kadrze zarządzającej i sposoby oceny ich realizacji. W polskich przedsiębiorstwach
1
dominującym miernikiem sukcesu działalności gospodarczej jest zysk netto. Czynnik ten
niestety nie jest najlepszym wskaźnikiem oceny efektywności działalności gospodarczej. Po
pierwsze, wskaźnik ten ma sztuczny charakter, a jego sposób wyznaczania, a co za tym idzie
wartość uzaleŜniona jest w duŜej mierze od często zmieniającego się ustawodawstwa
podatkowego. Po drugie, zysk w niewielkim stopniu określa faktyczną sytuację ekonomiczną
przedsiębiorstwa - z uwagi na stosowaną w rozwiązaniach podatkowych zasadę memoriałową
i duŜe róŜnice pomiędzy wynikiem podatkowym, a rachunkowym. Ostatecznie zaś, zysk jest
wskaźnikiem krótkookresowym – maksymalizacja jego wartości w jednym okresie
rozliczeniowym nie musi być korzystna dla przedsiębiorstwa w dłuŜszym okresie czasu.
Często spotyka się próbę prostego utoŜsamienia wzrostu wartości firmy z osiąganiem zysków.
Mimo pozornej bliskości koncepcji naleŜy jednak wyraźnie podkreślić, Ŝe generowanie przez
przedsiębiorstwo zysku nie zawsze jest zbieŜne z wzrostem wartości firmy. Nadrzędne
traktowanie zysku jako podstawowego celu działalności doprowadzić moŜe do sytuacji
zupełnie niepoŜądanych w długim okresie. Przykładem najbardziej jaskrawym jest
ograniczenie inwestycji, które „ucina się”, aby uniknąć kosztów finansowych i zwiększyć
odpisy amortyzacyjne. Ale nie tylko. Wysokie podatki są irytujące, a kadra kierownicza nie
jest zainteresowana wykorzystywaniem istniejących moŜliwości prawnych obniŜania
podstawy opodatkowania. Mamy więc kolejny powód. Zdarza się teŜ, Ŝe maksymalizacja
zysku prowadzi do zafałszowania sytuacji ekonomicznej, objawia to się na przykład nie
dokonywaniem
odpisów
aktualizacyjnych
naleŜności
trudnościągalnych,
czy
nieuzasadnionym rozliczaniem międzyokresowym kosztów. W pogoni za zyskiem równieŜ, z
łatwością, rezygnujemy z kosztów badawczo-rozwojowych, marketingowych i tych
związanych z rozwojem kadry. To juŜ jest dramat.
Nie chciałbym przy tym dać do zrozumienia, Ŝe zysk, jako kategoria oceny przedsiębiorstwa,
jest niewaŜny. Prawdą jest jednak, Ŝe przedsiębiorstwa w których do oceny efektywności
zarządzania wykorzystywany jest jako podstawowy miernik zysk netto najczęściej przyjmują
w działaniu strategie defensywne oparte na konkurowaniu cenowym. Skąd my to znamy? A
co zresztą przedsiębiorstw, które, z róŜnych powodów, nie mogą przyjąć takiego kierunku
działania? Pytanie nie jest bezzasadne, gdyŜ ceną mogą walczyć jedynie szczupli,
wysportowani młodzieńcy, czyli mówiąc inaczej, firmy doskonale do tego przygotowane pod
względem organizacyjnym, technologicznym i przede wszystkim kosztowym. Tymczasem
ciągle na rynku mamy wielką grupę „mulitplayerów”, którzy pracują w drewnie i PVC, a
nierzadko równieŜ produkują stolarkę aluminiową. Taka filozofia biznesu wyklucza w
2
zasadzie kategorię zysku jako priorytetową. Całość tego wywodu jest potwierdzeniem części
tezy, którą postawiłem na początku.
Mulitplayerzy, o których była mowa przed chwilą, to zresztą przypadek firm, które swoim
istnieniem potwierdzają równieŜ kolejną porcję mojej tezy (o braku kapitału szkoda się
rozpisywać,
bo
to
czynnik
zupełnie
oczywisty),
dotyczącej
ukierunkowaniu
technologicznemu. Większość z nich to producenci doskonalący jakość produktu. Nie mają
zresztą innego wyjścia. To poszukiwanie doskonałości i próba zaspokajania ogromnej liczby
segmentów często prowadzi do absurdu, który moŜna porównać do samobójczej pętli lub
kwadratury koła. Mam więc z jednej strony bardzo szeroki asortyment super produktów
(ekspansja eksportowa zadziałała w tym przypadku jak swoiste turbo rozwojowe), z drugiej
zaś wielki tłuszcz, czyli ogromne koszty funkcjonowania takiej maszynerii. Czy to źle? Nie,
ale tylko pod warunkiem, Ŝe wcześniej została wykonana praca związane z kształtowaniem i
stabilizacją własnego rynku. JeŜeli nie, turbulencje związane z obecną dekoniunkturą mogą
wiele łódek tego typu wywrócić. Bezpowrotnie. Jedyną szansą są nadwyŜki w kapitale
obrotowym, które pozwolą przetrwać. Ale z tym jak wiemy jest cieniutko. Tym sposobem,
mam nadzieję, udało mi się pokazać istotę problemu, od którego zacząłem rozwaŜania.
Narzekać i diagnozować jest jednak łatwiej niŜ naprawiać. Czuję się więc w obowiązku, aby
podzielić się z czytelnikami kilkoma radami. Gdybym był zarządzającym tego typu firmą,
wykorzystując zbliŜający się okres zimowy, zweryfikowałbym lub nawet przygotował od
nowa ogólną strategię firmy. WiąŜe się to z wyborem przewag konkurencyjnych, segmentów
docelowych
i
strategii
funkcjonalnych.
Następstwem
tego
ruchu
powinna
być
restrukturyzacja, a w zasadzie optymalizacja kosztów działania. Oznacza to odchudzanie
firmy, ale nie w sposób przypadkowy, a zgodny z przyjętą strategią. Kolejnym krokiem
powinno być określenie niezbędnych inwestycji związanych z korektę kierunku
strategicznego. Pieniądze powinny się znaleźć jako efekt poprzedniego ruchu. Sama realizacja
zaś wyjdzie najlepiej w momencie, gdy dokonamy niezbędnych zmian na wybranych
stanowiskach menadŜerskich. Czy to konieczne? Nie, ale skoro obecni zarządzający w porę
nie dostrzegli zagroŜeń, to znaczy, Ŝe nie końca się nadają. Brutalna prawda.
A na zakończenie podaję rozwiązanie całej zagadki. OtóŜ, celem działania kaŜdego
przedsiębiorstwa nie jest zysk, a zwiększanie wartości zainwestowanego kapitału. Jest to
równieŜ podstawowa kompetencja strategiczna, która wynika z odpowiedniej wiedzy i
umiejętności wykorzystywania własnych zasobów. JeŜeli tak podejdziemy do zagadnienia,
wszyscy się w tej formule mieszczą. Nie wszyscy jednak o tym pamiętają lub…wiedzą.
Piotr Lutek
3