docSPIS TRES´CI
download 
Reklamacja Transkrypt
SPIS TRES´CI
Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 5 SPIS TREŚCI Dedykacja. Większy cel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Słowo wstępne. Nowy zawód sprzedawcy . . . . . . . . . . . . 9 Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Część I. CO RZETELNA NAUKA MÓWI O DOSKONAŁOŚCI W SPRZEDAŻY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Rozdział 1. Profesjonalny sprzedawca jest sprzedażą . . . 23 Rozdział 2. Czego chcą klienci? . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Część II. PODSTAWOWE REGUŁY KOMPETENCJI PROFESJONALNEGO SPRZEDAWCY . . . . . . . . . . . Rozdział 3. „Musisz być osobiście odpowiedzialny za nasze upragnione wyniki” . . . . . . . . . . . . Rozdział 4. „Musisz rozumieć naszą działalność” . Rozdział 5. „Musisz być po naszej stronie” . . . . . . . . . . 61 . . . . . 65 . . . . . 85 . . . . . 105 Część III. ZAAWANSOWANE REGUŁY DOSKONAŁOŚCI W SPRZEDAŻY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rozdział 6. „Musisz nam dawać zastosowania” . . . . Rozdział 7. „Musisz być łatwo dostępny” . . . . . . . . Rozdział 8. „Musisz rozwiązywać nasze problemy” . . Rozdział 9. „Musisz w innowacyjny sposób reagować na nasze potrzeby” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 129 151 173 . . . 193 Część IV. OSIEM PYTAŃ POZWALAJĄCYCH WSKAZAĆ ŚWIATOWEJ KLASY DZIAŁ SPRZEDAŻY . . . . . . . . . . . . . 209 Pytanie 1. Co jest siłą napędową kultury firmy? . . . . . . 211 www.mtbiznes.pl 6 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży Pytanie 2. Jak firma przeprowadza segmentację swoich rynków? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Pytanie 3. Jak sprawnie firma dostosowuje się do zmian na rynku? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Pytanie 4. W jakiej mierze technologia informacyjna firmy służy klientom? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Pytanie 5. Jak rozwinięte są firmowe systemy sprzedaży, obsługi i wsparcia technicznego? . . . . . . . . . . . . . . 222 Pytanie 6. W jaki sposób firma uzyskuje informacje zwrotne od klientów i mierzy ich zadowolenie? . . . . . 225 Pytanie 7. W jaki sposób firma zatrudnia i selekcjonuje sprzedawców? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Pytanie 8. W jaki sposób firma szkoli swych sprzedawców i podnosi ich kwalifikacje? . . . . . . . . . 230 Epilog . . . . Przypisy . . O HR Chally Indeks . . . . . . . . . . . . . . Group . . . . . www.mtbiznes.pl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 235 241 243 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 7 DEDYKACJA Wię k s z y c e l Książka ta jest poświęcona wielkiemu postępowi, jakiego musimy dokonać na drodze do „profesjonalizacji” sprzedaży, a także tym, którzy wykazali się intuicją i zaangażowaniem, opowiadając się za tą transformacją. Absolwenci college’ów wybierają dziś zawód sprzedawcy częściej niż wszystkie inne rodzaje kariery razem wzięte. A jednak tylko kilkadziesiąt z ponad czterech tysięcy college’ów i uniwersytetów w Stanach Zjednoczonych wprowadziło oficjalne programy studiów z zakresu sprzedaży. Miałem zaszczyt uczestniczyć w pracach Ośrodka Sprzedaży Ohio University oraz innych college’ów zrzeszonych w University Sales Center Alliance. Całe zyski Chally ze sprzedaży niniejszej książki zostaną przekazane tej organizacji. Nasze wspaniałe college’e i uniwersytety będą musiały podjąć wysiłki w celu stworzenia programów nauczania spełniających trzy niezbędne warunki „profesjonalizacji”: 1. We wszystkich zawodach następuje specjalizacja. Inżynierowie chemicy nie projektują mostów, pediatrzy nie wykonują operacji na mózgu, adwokaci wyspecjalizowani w prawie patentowym nie występują w sprawach o zabójstwo. Badania Chally pozwoliły wyodrębnić 14 różnych rodzajów sprzedaży. Każdy z nich wymaga swoistych kwalifikacji i szkolenia, na ogół nieprzydatnych w innych obszarach sprzedaży. Specjaliści od pozyskiwania nowych klientów („łowcy”) w ogromnej większości zawodzą w dziedzinie utrzymywania klientów (jako „rolnicy”). Sprzedawcy terenowi www.mtbiznes.pl 8 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży rzadko odnoszą sukcesy w telesprzedaży – i tak dalej. Przyczyną niepowodzeń aż 65 procent sprzedawców nie jest brak kompetencji czy zaangażowania; nie udaje się im dlatego, że zajmują się nieodpowiednimi z uwagi na ich talenty i kwalifikacje rodzajami sprzedaży. 2. Wszystkie zawody mają swój standardowy i powszechnie przyjmowany „program obowiązkowy” edukacji akademickiej, szkoleń zawodowych czy staży. Bardzo korzystna dla profesjonalistów jest również odpowiednio nadzorowana praktyka zawodowa, podczas której kontroluje się jakość rozwoju zawodowego i dojrzałość stażystów. 3. Wszystkie zawody mają swój niezależny proces „certyfikacji” potwierdzający, że nowy stażysta lub student osiąga minimum kwalifikacji, jakich wymaga praktyka w wybranym przez niego zawodzie. Zanim to nastąpi, istniejącą lukę muszą zapełniać działy sprzedaży przedsiębiorstw, korzystając z pomocy instytucji specjalizujących się w szkoleniu sprzedawców. Niestety jednak tylko nieliczne poza college’ami organizacje szkoleniowe uznały praktykę zawodową za nieodzowny element „szkolenia” specjalistów od sprzedaży. W całej tej książce staramy się wraz z Theodorem Kinni oddać cześć takim wizjonerskim liderom jak Richard Hodge z Real Learning Company. Richard Hodge jako jeden z pierwszych zdał sobie sprawę, że o ile ludzie doceniają ekspertów od szkolenia sprzedawców oraz interesujące i zajmujące seminaria i kursy w tej dziedzinie, a nawet pozostają pod ich wielkim wrażeniem, o tyle przyswajają sobie i wykorzystują te jedynie umiejętności i wiedzę, które sami sobie wybierają w toku dyskusji, sporu i praktycznego „testowania”. I wreszcie książkę tę poświęcamy przede wszystkim mądrości, kompetencji naukowej i statystycznej wnikliwości Sally Stevens, bez której nie powstałaby ani baza danych podsumowująca trzydzieści lat badań i obejmująca setki tysięcy danych umożliwiających precyzyjne prognozowanie, ani technologia drążenia i wyszukiwania danych, dzięki którym „system ekspercki” Chally jest z prawdziwego zdarzenia systemem wspomagania decyzji – jednym z zaledwie kilku takich na świecie. Howard Stevens www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 9 SŁOWO WSTE˛PNE N o w y z a wó d s pr z e d a w c y Sprzedawcy na ogół nie są dla swych klientów takimi partnerami w interesach, jakich tamci naprawdę potrzebują. Pomimo wszystkich wysiłków podejmowanych przez sprzedawców, którzy chcą się stać dla klientów cennymi partnerami, często uważa się, że koncentrują się na „upychaniu produktów” albo są „mówiącymi broszurami” – nie wytwarzają wartości, lecz ją pochłaniają. W książce tej Howard Stevens i Theodore Kinni podejmują ten problem, ujawniając przyczyny braku powiązania pomiędzy działami sprzedaży a klientami. Osiągnąć doskonałość w sprzedaży daje zdumiewająco jasny wgląd w umysły klientów instytucjonalnych – wgląd, który dla większości sprzedawców okaże się zarówno wiarygodny, jak i przekonujący. Dla każdego, kto jest zdecydowany zostać sprzedawcą klasy światowej, książka ta będzie punktem wyjścia całej dalszej kariery zawodowej. Paradoks sprzedaży Sprzedawcy mają do czynienia z pewnym fundamentalnym paradoksem. Występował on zapewne zawsze, ale stał się widoczniejszy i bardziej kłopotliwy w związku z narastającą złożonością relacji pomiędzy zaopatrzeniowcami a sprzedawcami. To ten paradoks sprawia, że większość sprzedawców nie wykracza poza wyznaczane im cele i nie osiąga oczekiwanych zarobków. To ten www.mtbiznes.pl 10 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży paradoks frustruje klientów i skłania ich do postrzegania sprzedawców jako uciążliwości, której za wszelką cenę trzeba unikać. Ten dziwaczny paradoks wygląda mniej więcej tak. Sprzedawcy na całym świecie nawiązują ze swymi klientami bardzo częste i bliskie kontakty. Wystarczy zwrócić uwagę, że przy kilku założeniach i prostych rachunkach możemy stwierdzić, iż na całym świecie co dzień przeprowadza się dosłownie miliardy rozmów w sprawie sprzedaży. Sprzedawcy z samej definicji są dla klienta najważniejszym punktem kontaktu w całym procesie zaopatrzenia, toteż powinni wiedzieć o obsługiwanych przez siebie klientach więcej niż ktokolwiek w ich firmie. Jak na ironię jednak ci sami sprzedawcy nie rozumieją potrzeb własnych klientów, z którymi co dzień w nieskończoność bezpośrednio się spotykają. Nie sugerujemy tu, że nie rozumieją zwykłego gospodarczego zapotrzebowania klienta na konkretny produkt czy usługę – dobrzy sprzedawcy są ekspertami od wynajdywania takiej właśnie oferty, która zaspokoi bieżące wymagania gospodarcze klienta. Nie potrafią jednak – pomimo częstych i bliskich kontaktów z klientami – dostrzec potrzeby dotykającej samego jądra ich egzystencji. Szczerze mówiąc, większość sprzedawców nie wie, dlaczego klienci potrzebują ich! Sprzedawcy, którzy zdołali rozszyfrować związane z zakupem potrzeby swych klientów, są supergwiazdami. Klienci uwielbiają ich i są wobec nich niezwykle lojalni. Polecają ich kolegom i dają im nieskrępowany dostęp do każdego poziomu swojej organizacji. Sprzedawcy tacy rozwiązali paradoks sprzedaży, obsługują swych klientów dokładnie tak, jak oni chcą być obsługiwani, zyskują miano sprzedawców klasy światowej. Większość sprzedawców jednak pozostaje w niewiedzy i wciąż obsługuje klientów zgodnie z własnymi wyobrażeniami o tym, jakiej obsługi chcą klienci. Są to sprzedawcy, którzy niezmiennie nie spełniają oczekiwań – nie tylko swych menedżerów, ale również samych zdumionych klientów. Sprzedawcy ci często narzekają, że „klienci nie mają już czasu dla sprzedawców”. Tymczasem – a dla nich niestety – klienci mają czas dla najlepszych sprzedawców; nie mają go jedynie dla tych, którzy nie przynoszą im wartości oczekiwanych od dzisiejszego profesjonalisty sprzedaży. www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 11 Kiedy uczenie sie˛ z przeszłości skazuje na jej powtarzanie Cóż zatem w zawodzie sprzedawcy sprawia, że jest on tak trudny? Jak wskazuje pierwszy rozdział książki, dziedzina sprzedaży charakteryzuje się pewną osobliwością – czymś, co różni ją od wszystkich innych zawodów. Sprzedawcy nie mają żadnego „programu nauczania”, schematu elementarnej edukacji. Prawnicy mają swoje uniwersytety, w których uczą się aktów prawnych i precedensów. Księgowi w college’ach uczą się „ogólnie przyjmowanych zasad rachunkowości”. Inżynierowie w szkołach wyższych uczą się praw fizyki. A czym w dziedzinie edukacji dysponują sprzedawcy? Jest to głównie wiedza „plemienna”, przekazywana w środowisku sprzedawców z pokolenia na pokolenie. Składają się na nią anegdoty o tym, co komuś kiedyś się udawało: „Oto jak sfinalizowałem największą sprzedaż w życiu”, „Oto niezawodny scenariusz rozmowy telefonicznej z nowym kandydatem na klienta” itd. Czy chodzi o wiedzę przekazywaną w biurze przez kolegów, w hotelowych salach balowych przez szkoleniowców, w książkach przez dawnych sprzedawców, a dziś guru – w każdym przypadku zawiera ona niewiele elementów, którym można by ufać jak nauce i jej prawom; w najlepszym wypadku są to „ogólnie przyjmowane zasady”. A przy tym nie ma niestety żadnego podstawowego programu nauczania w dziedzinie sprzedaży. Bądźmy jednak uczciwi wobec całych pokoleń sprzedawców, którzy rzeczywiście finalizowali te wielkie transakcje i rzeczywiście znakomicie przeprowadzali rozmowy telefoniczne z potencjalnymi klientami. Zawód sprzedawcy charakteryzuje się jeszcze jedną osobliwością... Jest to stan ciągłej zmiany. Z każdym wynalazkiem telekomunikacyjnym (jak telefony komórkowe i internet), każdą zmianą modelu działalności gospodarczej (zlecanie zadań poza firmę i globalizacja) i każdym drgnieniem gospodarczym (fazy recesji i rozkwitu) dochodzi do spektakularnych zmian relacji pomiędzy zaopatrzeniowcami a sprzedawcami. Czy było sensowne nauczanie technik finalizowania transakcji, gdy większość sprzedawców prowadziła sprzedaż produktów? Zdecydowanie tak. Czy było sensowne nauczanie technik telefonicznego pozyskiwania klientów, gdy zaopatrzeniowcy jeszcze podnosili słuchawkę? Oczywiście. www.mtbiznes.pl 12 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży Czy jest sensowne nauczanie rachunkowości, gdy kluczem do serca menedżera jest rentowność inwestycji? Na pewno. Chodzi o to, że w dziedzinie sprzedaży zasady prowadzenia walki wciąż się zmieniają. Gdyby tak nie było, wszystko, co sprawdzało się w przeszłości, istotnie pozwalałoby prognozować sukcesy w przyszłości. Gdyby środowisko sprzedaży było statyczne, wszystkie anegdoty o sukcesach narosłyby ostatecznie w niezmienne prawa. W sprzedaży jednak sprawy nie przedstawiają się tak prosto. Zmienia się świat, a wraz z nim wymagania stawiane profesjonalnemu sprzedawcy. A skoro tak, tkwimy w pułapce paradoksu sprzedaży. Sprzedajemy naszym klientom najlepiej, jak potrafimy, czerpiąc na los szczęścia z umiejętności, jakie nagromadziliśmy w naszej podróży. Co by było, gdyby... Ale co by było, gdyby istniała droga wyjścia z tej paradoksalnej sytuacji? Gdybyśmy mogli zajrzeć do głów naszych klientów i odkryć, czego naprawdę od nas chcą? Gdybyśmy mogli śledzić w czasie realnym zmiany ich potrzeb, zamiast stale sprzedawać z opóźnieniem jednej generacji? Gdyby istniał współczesny „program nauczania” pozwalający nam osiągnąć w oczach klientów status światowej klasy? Proszę bardzo. Ta właśnie książka już od dziesięcioleci jest nieomalże programem nauczania w dziedzinie sprzedaży na rynku instytucjonalnym (ang. business-to-business). Pomoże czytelnikowi uwolnić się od wskazanego wyżej paradoksu, dokładnie zrozumieć, czego oczekują od niego klienci, i dzięki temu stać się dla nich niezbędnym partnerem. Od dziesiątków innych książek różni się pod dwoma najważniejszymi względami, dzięki czemu jest kamieniem probierczym sprzedaży instytucjonalnej w XXI wieku. Po pierwsze i najważniejsze, książka ta nie opiera się na opisach sukcesów supergwiazd sprzedaży. Nie opiera się na „trikach” słynnego sprzedawcy, który stał się guru. Pracując nad nią, nie przeprowadzono wywiadów z ani jednym sprzedawcą; ani jednego nie obserwowano. W rzeczywistości bowiem to nie sprzedawcy określają charakterystykę światowej klasy profesjonalisty w tej dziedzinie... Robią to nabywcy. Tak więc aby odkryć, dlaczego www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 13 klienci potrzebują sprzedawców, Howard Stevens i jego badacze z Chally sięgnęli bezpośrednio do źródła – zapytali o to samych klientów. Przedstawione w tej książce wnioski opierają się na ponad 80 tysiącach wywiadów z klientami z rynków przemysłowych*. Wywiady te koncentrowały się wyłącznie na wyodrębnieniu konkretnych elementów – tego, czego zaopatrzeniowcy chcą i potrzebują od obsługujących ich sprzedawców – oraz uszeregowaniu ich pod względem znaczenia. (Znamy tylko dwa programy badawcze w dziedzinie sprzedaży podobnie głębokie i zbliżone pod względem poziomu analizy: prowadzone od czternastu lat i obejmujące wywiady z 80 tysiącami respondentów badania HR Chally oraz prowadzone od dwudziestu lat i obejmujące analizę 35 tysięcy rozmów w sprawie sprzedaży badania Neila Rackhama, które doprowadziły do opracowania metodologii „SPIN Selling”. Oba te przedsięwzięcia stanowią fantastyczny wkład w dzieło doskonalenia zawodu sprzedawcy). Książka niniejsza nie należy do dziedziny wiedzy plemiennej, lecz do dziedziny faktu. Po drugie, książka ta nie jest lekcją historii. Jest ważna dla dzisiejszych sprzedawców w dzisiejszym środowisku gospodarczym. Badania, których wyniki są przedstawione w jej kolejnych rozdziałach, były przeprowadzane w regularnych odstępach czasu przez ponad dekadę, co pozwoliło zespołowi HR Chally śledzić ewoluujące wraz z gospodarką trendy zaopatrzenia i sprzedaży. Wszystkie najważniejsze zmiany, które na nowo określały samą naturę sprzedaży (technologia informacyjna, wszechobecne środki komunikacji, zlecanie zadań poza firmę, globalizacja, nacisk na rentowność inwestycji itd.), doszły do rozkwitu pod czujnym okiem badaczy Chally. Tak więc ustalenia badawcze nie tylko odpowiadają ściśle rokowi 2006, ale na dodatek odzwierciedlają wiedzę ludzi tropiących ruchomy cel przez czternaście burzliwych lat. Na temat wymagań nabywców z rynków przemysłowych nie ma w chwili obecnej pracy bardziej miarodajnej niż ta, do której lektury czytelnik właśnie przystępuje. * W polskiej literaturze używa się zamiennie pojęć „rynek przemysłowy”, „rynek instytucjonalny”, „rynek przedsiębiorstw” lub „rynek business-to-business” – przyp. red. www.mtbiznes.pl 14 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży Gdzie jesteśmy Mówiąc bez ogródek, zawód sprzedawcy nie znajduje się w punkcie, w którym powinien być. Czytelnik przekona się, że występuje olbrzymia luka między popytem klientów na światowej klasy sprzedawców a zdolnością działów sprzedaży do zapewniania ich podaży. Howard Stevens i jego zespół z HR Chally Group bardzo zwięźle określają charakter tej luki i dają nam wskazówki pozwalające przystąpić do jej likwidacji. Tak więc mgła się rozwiała i możemy wyraźnie zobaczyć, dlaczego klienci instytucjonalni potrzebują profesjonalnych sprzedawców. Książka ta daje nam najlepszy od dziesięcioleci punkt widzenia – jest systematyczna, wyczerpująca i wiarygodna. Trzeba ją traktować jak współczesny program nauczania sprzedaży i brać sobie do serca jej lekcje. Czytelnik i ludzie z działu sprzedaży jego firmy staną się dzięki niej takimi właśnie światowej klasy sprzedawcami, jakich potrzebują ich klienci, a za tym przyjdzie wdzięczność klientów i poprawa stanu konta bankowego. Jason Jordan dyrektor Mercer Sales Effectiveness Consulting Uwaga: Doradcy z Mercer Sales Effectiveness Consulting pomagają swym klientom podnosić na najwyższy poziom funkcjonowanie działów sprzedaży poprzez odpowiednie strategie sprzedaży, ukierunkowanie na klienta, procesy zarządzania i infrastrukturę pozwalające osiągać i przekraczać najważniejsze cele w dziedzinie przychodów i zysków. Ich klienci zwiększają przychody, obniżają koszty sprzedaży i uzyskują bardziej przewidywalne wyniki dzięki poprawie możliwości działu sprzedaży i praktyk zarządzania. Mercer Sales Effectiveness Consulting to wyspecjalizowany w dziedzinie kapitału ludzkiego dział Mercer Human Resource Consulting, globalnego lidera doradztwa, produktów i usług z zakresu zasobów ludzkich i związanych z nimi zagadnień finansowych, firmy zatrudniającej ponad 15 tysięcy pracowników w 41 krajach świata. Dodatkowe informacje o Mercer można znaleźć na stronie internetowej www.MercerHR.com. www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 15 WPROWADZENIE Jakie cechy określają doskonałość w dziedzinie sprzedaży? Jakie umiejętności określają skutecznego profesjonalnego sprzedawcę? Jak przedstawia się charakterystyka światowej klasy działu sprzedaży? Te trzy pytania są niezwykle ważne dla każdego profesjonalisty sprzedaży i każdej osoby rozważającej tę karierę zawodową. Wielokrotnie próbowano już udzielić na nie odpowiedzi. W grudniu 2005 roku księgarnia internetowa Amazon.com oferowała w kategorii „Sprzedaż” zdumiewającą liczbę 194 945 tytułów. Każda niemal z tych książek obiecywała odpowiedź na przynajmniej jedno z nich. Analizując te publikacje z naukowego punktu widzenia, można jednak dojść do wniosku, że prawie wszystkie są obciążone dwiema zasadniczymi wadami. Po pierwsze, udzielane przez nie odpowiedzi nie poddają się weryfikacji; oznacza to, że opierają się na przesłankach z niepotwierdzonych źródeł lub na własnych doświadczeniach autorów, toteż nie można ich sprawdzić. Po drugie, odpowiedzi te nie uwzględniają nieustannego upływu czasu. Wciąż następują zmiany, które często sprawiają, że nawet najstaranniej sformułowane wnioski zamieniają się w stek bzdur. Aby uwolnić się od tych zasadniczych wad, potrzeba odpowiedzi empirycznych i na bieżąco aktualizowanych. W niemal całej trzydziestotrzyletniej historii HR Chally Group, czołowej firmy prowadzącej doradztwo w dziedzinie sprawności sprzedaży, byliśmy żywo zainteresowani odpowiedziami na te trzy zasadnicze pytania. Skąd moglibyśmy mieć pewność, że rzeczywiście pomagamy naszym klientom wybierać najlepszych kandydatów do działu sprzedaży, gdybyśmy nie dysponowali poprawną, opartą na kryteriach metodą oceny tych kandydatów. Aby odpowiednio zdefiniować kryteria testowania, potrzebowaliśmy solidnych www.mtbiznes.pl 16 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży odpowiedzi na te pytania w odniesieniu zarówno do całości rynku, jak i do konkretnych rynków naszych klientów. Nasze poszukiwania odpowiedzi zintensyfikowaliśmy w roku 1992. Rozpoczęliśmy wówczas serię programów badawczych – dziś już czternastoletnich – które koncentrowały się na wykorzystaniu najlepszego źródła danych empirycznych o skuteczności sprzedawców; zwróciliśmy się mianowicie bezpośrednio do klientów instytucjonalnych, którzy zaopatrują się u tych sprzedawców. Prowadząc te badania (a prowadzimy je nadal), przeprowadziliśmy wywiady z 80 tysiącami klientów z rynków przemysłowych i zgromadziliśmy dane na temat 7200 działów sprzedaży z ponad piętnastu głównych branż. Prosiliśmy klientów o ocenę dwóch do pięciu indywidualnych sprzedawców (w poszczególnych segmentach rynku), którzy kontaktowali się z nimi w celu sprzedaży. Nasze badania nie opierały się jednak wyłącznie na opinii klienta. Badaliśmy korelacje pomiędzy formułowanymi przez klientów ocenami sprzedawców a rzeczywistymi decyzjami zakupu podejmowanymi w roku badania i w latach wcześniejszych, a także prognozowanymi szacowanymi zakupami w roku nadchodzącym. Zaczęliśmy w ten sposób odkrywać czynniki wpływające na powtarzanie decyzji zakupu (innymi słowy – na „lojalność klienta”) oraz na konkretny zakup. Jak można się przekonać z rozdziału 1, nasze badania ujawniły, że klienci przypisują sprzedawcom znacznie większy wpływ na decyzję zakupu, niż to się wcześniej wydawało. Odkryliśmy również, że klienci uważają, iż olbrzymia większość sprzedawców nie potrafi wywiązać się ze swej roli tak, jak chcieliby tego klienci. Istnieje zatem szeroka i na ogół nieprzebyta „luka skuteczności sprzedaży”. Książka niniejsza ma pomóc czytelnikowi zapełnić tę lukę. Aby osiągnąć ten cel, trzeba przede wszystkim wiedzieć, czego tak naprawdę klienci instytucjonalni chcą od swych dostawców. Odpowiedzią na to pytanie zajmiemy się w rozdziale 2. Opiszemy tam trzy fundamentalne trendy wskazywane przez klientów jako czynniki kształtujące ich relacje z dostawcami: pierwszym jest żywe pragnienie zlecania poza firmę wszystkich zadań oprócz tych związanych z jej kluczowymi kompetencjami, drugim przemożne pragnienie rozwiązań, a nie produktów czy usług, trzecim dążenie do realnej wartości. To właśnie te trzy trendy określają dzisiejsze środowisko sprzedaży instytucjonalnej. Na nich też opierają się „reguły klienta”, które przedstawimy w niniejszej książce. www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 17 Te reguły klienta to siedem oczekiwań klientów pod adresem sprzedawców. Stanowią one sedno naszej książki i są szczegółowo opisane w rozdziałach 3–9. Reguły klienta nie są zwykłą listą życzeń wymarzonych przez klientów i dosłownie przytoczonych. Odpowiadają one wymaganiom klienta skorelowanym z rzeczywistymi decyzjami zakupu. Wskazują, od kogo i ile faktycznie kupują klienci na rynkach przemysłowych. Są zatem empirycznymi, udzielonymi z punktu widzenia klienta odpowiedziami na pierwsze pytanie zadane w tym wprowadzeniu: Jakie cechy określają doskonałość w dziedzinie sprzedaży? Reguły klienta, wskazując na cechy określające doskonałość w dziedzinie sprzedaży, mówią zarazem, jakich umiejętności oczekują klienci od profesjonalnych sprzedawców. Każda zatem z reguł klienta jest powiązana z odpowiednią rolą sprzedawcy, toteż w rozdziałach 3–9 przedstawimy również te właśnie role. Aby je zilustrować, wykorzystaliśmy ostatni element naszych badań – dane porównawcze zgromadzone w wyniku analiz działów sprzedaży najwyżej ocenianych przez klientów z rynków przemysłowych oraz dane zaczerpnięte ze stanowiącej własność HR Chally bazy danych obejmującej charakterystyki ponad 300 tysięcy profesjonalnych sprzedawców. Jest to największa taka baza danych na świecie, obejmująca również dane o rzeczywistych wynikach sprzedaży osiąganych przez scharakteryzowane w niej osoby. Znaleźliśmy w ten sposób empiryczne odpowiedzi na drugie pytanie zasadniczo ważne dla profesjonalnych sprzedawców i ich menedżerów: Jakie umiejętności określają skutecznego profesjonalnego sprzedawcę? Reguła klienta Rola profesjonalnego sprzedawcy „Musisz być osobiście odpowiedzialny Przedstawiciel firmy za nasze upragnione wyniki” „Musisz rozumieć nasza˛ działalność” Dyrektor generalny „Musisz być po naszej stronie” Adwokat i przyśpieszacz „Musisz nam dawać zastosowania” Konsultant „Musisz być łatwo doste˛pny” Podróżnik „Musisz rozwia˛zywać nasze problemy” Ratownik „Musisz w innowacyjny sposób Innowator reagować na nasze potrzeby” www.mtbiznes.pl 18 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży I wreszcie w części IV książki wykorzystamy dane zgromadzone w naszych badaniach porównawczych, aby przedstawić osiem cech działów sprzedaży uznawanych przez klientów za najlepsze z najlepszych. Odpowiedź na ostatnie pytanie (Jak przedstawia się charakterystyka światowej klasy działu sprzedaży?) zostanie w ten sposób ujęta w ośmiu pytaniach oceniających. Profesjonalny sprzedawca – zwłaszcza ten, który kieruje się już siedmioma regułami klienta – może wykorzystać te pytania, zastanawiając się nad wyborem pracodawcy mogącego najlepiej dostrzec i docenić jego umiejętności. Kierownik działu sprzedaży może z kolei posłużyć się nimi w celu upewnienia się, czy odpowiednio wspiera potrzeby swych ludzi – zarówno codzienne, jak i związane z rozwojem zawodowym. Dyrektor firmy może wreszcie za ich pomocą ocenić jej zdolność zaspokajania wymagań klientów, a także przyciągania i utrzymywania najlepszych profesjonalistów z dziedziny sprzedaży. Podstawowym celem tej książki jest uświadomienie profesjonalnym sprzedawcom, jakie umiejętności muszą rozwijać, aby radzić sobie z klientami, oraz nauczenie ich, w jaki sposób mogą wykrywać organizacje dające im największe szanse rozwoju. Celem wtórnym jest pokazanie kierownikom działów sprzedaży i dyrektorom firm, jakie umiejętności powinni rozwijać w działach sprzedaży oraz o jakie właściwości organizacji powinni zadbać, aby dobrze służyć swym klientom i przyciągać najlepszych sprzedawców. Mamy nadzieję, że czytelnik znajdzie na dalszych stronach odpowiedzi na wszystkie nurtujące go pytania. www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 19 CZE˛ŚĆ I CO RZETELNA NAUKA MÓWI O DOSKONAŁOŚCI W SPRZEDAŻY Istnieje wiele teorii mających prognozować sukcesy w sprzedaży i wydaje się, że co dzień pojawiają się nowe. Kłopot ze wszystkimi takimi teoriami polega na tym, że same w sobie i z siebie nie pozwalają one w żaden sposób stwierdzić, czy rzeczywiście są poprawne i umożliwiają przewidywanie wyników. Trzeba je gruntownie testować i sprawdzać empirycznie. W HR Chally Group przekonaliśmy się o tym już na początku naszej historii. Nasza firma powstała z myślą o udzielaniu pomocy przy tworzeniu spójnych, odpornych na zarzuty prawne ocen kandydatów do pracy. W działalności gospodarczej jest tak, że jeśli szansa wyboru dobrego pracownika wynosi 50 procent, a zastosuje się metodę oceny zwiększającą ją do 60 procent, to można uznać, że nastąpiła znaczna poprawa. Ale pewnego dnia Departament Sprawiedliwości zlecił nam opracowanie oceny kandydatów na policjantów. Chodziło o ludzi, którzy mają dostać broń i prawo jej użycia. Zdaliśmy więc sobie sprawę, że musimy opracować metodę oceny o znacznie wyższej zdolności prognozowania. Sięgnęliśmy najpierw do szeroko akceptowanych, standardowych testów i ocen – na przykład testów osobowości, stylu www.mtbiznes.pl 20 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży działania, przydatności zawodowej, preferencji, a nawet zainteresowań. Już samo to pozwoliło nam osiągnąć poprawę prognozowania o 8–14 procent. Potem, starannie opracowując dane statystyczne, stworzyliśmy nowe testy oparte na teoriach psychologicznych takich jak hierarchia ludzkich potrzeb Maslowa, teoria motywacji Herzberga i teoria osiągnięć McClellanda. Kiedy jednak je wypróbowaliśmy, odkryliśmy szybko, że nie mogą nam one powiedzieć – z wymaganym stopniem dokładności – którzy kandydaci odniosą sukces na stanowisku pracy, a którzy nie. Poszukaliśmy następniewykorzystywanychjużmodeliprzewidywalności.Znaleźliśmydwa.Wynikimożnadokładnieprognozowaćna podstawieszansmatematycznych–wystarczyspojrzećnabranżęgier losowych.Wynikimożnateż dokładnieprognozowaćna podstawie analizaktuarialnych zwykorzystaniemkryteriów– nanichopierasię branża ubezpieczeń. Przyjęliśmy oczywiście tę drugą metodę. Z prognozowaniem na podstawie kryteriów wiąże się jednak pewien kłopot. Wyniki, jakie się uzyskuje, nie mogą być lepsze od przyjętych kryteriów. W przypadku policjantów nie był to wielki problem – dane o ich służbie są bardzo szczegółowe i w większości przypadków troskliwie przechowywane. Natomiast kiedy zaczęliśmy oceniać sprzedawców, kryteria ich sprawności nie były już tak łatwe do ustalenia. Próbowaliśmy wciągnąć do współpracy kierowników działów sprzedaży, by pomogli nam zidentyfikować kryteria przesądzające o sukcesie sprzedawcy, lecz strategia ta okazała się nieskuteczna. Kierownicy działów sprzedaży niewiele różnią się w ocenie górnych 10 procent i dolnych 10 procent sprzedawców. Problemem nie do pokonania było jednak pozostałe 80 procent. Okazało się, że menedżerowie preferują sprzedawców łatwych do zarządzania. Tak więc w olbrzymiej pośredniej strefie sprzedawców ludzie osiągający lepsze wyniki, a sprawiający trudności, często byli oceniani mniej więcej tak samo jak sprzedawcy o wynikach słabszych, lecz bezproblemowi. Każdy, kto spotkał więcej niż paru dobrych sprzedawców, może powiedzieć, że nie są to ludzie najłatwiejsi do zarządzania. To zniekształcenie oceny wyjaśnia, dlaczego często bywa tak, że kierownicy działów sprzedaży nie najlepiej identyfikują utalentowanych sprzedawców. Ostatecznie jednak odkryliśmy (pomijając rzeczywiste wyniki sprzedaży, które niekiedy nie są zależne wyłącznie od umiejętności www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 21 sprzedawców) znakomite źródło kryteriów pozwalających prognozować sukcesy w sprzedaży. Chodziło o samych klientów. Klienci mogli powiedzieć nam, dlaczego kupują od pewnych sprzedawców, a od innych nie, a na dodatek podawane przez nich kryteria mogliśmy weryfikować, badając ich korelacje z wielkością transakcji zawieranych z różnymi sprzedawcami. Rzetelna nauka pozwoliła nam rozpoznawać doskonałość w dziedzinie sprzedaży i wyodrębniać jej składniki. Kiedy w związku z określaniem kryteriów doskonałości w sprzedaży analizowaliśmy zachowania klientów, dowiedzieliśmy się na dodatek wiele o tym, dlaczego klienci kupują i czego chcą. Część I książki zaczniemy od przedstawienia najważniejszych wniosków, jakie uzyskaliśmy w naszych czternastoletnich badaniach nad klientami. Wyjaśnimy również, czego chcą klienci, oraz przedstawimy siedem reguł klienta rozstrzygających o kwalifikacjach, jakie musi posiąść sprzedawca liczący na sukces w swym zawodzie. www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 23 ROZDZIAŁ 1 Profesjonalny sprzedawca jest sprzedażą Jaki czynnik najsilniej wpływa na sprzedaż na rynkach instytucjonalnych? Nie jest nim konkurencyjna wycena. Nie jest nim jakość naszego produktu zgodna ze standardami sześciu sigm. Nie są nim innowacyjne cechy produktu ani możliwość oferowania przez naszą firmę kompleksowych rozwiązań. Wszystko to wpływa oczywiście na podejmowane przez naszych klientów decyzje zakupu, ale o dziwo nic z tej listy nie jest czynnikiem najważniejszym. Tym, co najsilniej wpływa na sprzedaż na rynkach instytucjonalnych, jest sprzedawca – profesjonalny sprzedawca. Nie wymagamy, aby wierzyć nam na słowo: to sami klienci z rynków instytucjonalnych umieścili sprzedawcę na czołowym miejscu. Począwszy od roku 1998 nasze statystyczne analizy decyzji zakupu wykazują, że profesjonalny sprzedawca jest najważniejszym czynnikiem rozstrzygającym o tym, co kupują klienci, ile płacą i jak długo trzymają się tych szczęśliwych dostawców, których wybierają spośród tysięcy rywalizujących o ich kontrakty. Nasze analizy pokazały, że sprawność sprzedawcy w aż 39 procentach określa podejmowaną przez klienta decyzję zakupu i jest czynnikiem najważniejszym – wpływa na decyzję silniej niż cena, jakość czy dostępność kompleksowych rozwiązań. Jest to w świecie sprzedaży zjawisko godne uwagi, oznaczające pojawienie się nowej możliwości uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynkach instytucjonalnych. Profesjonalni sprzedawcy stali się głównym czynnikiem oddziaływania na proces zakupu klientów – ważniejszym od ceny sprzedaży, ważniejszym od www.mtbiznes.pl 24 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży jakości produktu i usługi. Oznacza to, że skuteczność samych sprzedawców może stanowić wartość dodaną dla ich klientów i element przewagi konkurencyjnej dla ich pracodawców. W latach 60. guru w sprawach mediów, Marshall McLuhan, stwierdził, że środek przekazu jest przekazem. Dziś w świecie przedsiębiorczości sprzedawca jest sprzedażą. Co jest ważne dla klientów wybierających dostawców Kompetencja sprzedawcy: 39% Kompleksowe rozwiązanie: 22% Jakość oferty: 21% Cena: 18% Ewolucyjny schemat zmiany Kiedy nastąpiła ta zmiana? Nasze pogłębione wywiady na temat oceny dostawców przeprowadzone z ponad 80 tysiącami klientów instytucjonalnych po raz pierwszy w roku 1998 ujawniły, że w ocenach respondentów sprzedawca wspiął się na pierwsze miejsce na liście czynników oddziałujących na decyzję zakupu. Nie stało się to jednak z dnia na dzień ani nie zepchnęło całkowicie w cień innych czynników. Był to proces ewolucyjny, który od lat nabierał impetu. Natura przewagi konkurencyjnej w dziedzinie sprzedaży zawsze podlegała ewolucji. Dlatego właśnie w przeszłości na decyzję zakupu najsilniej wpływały czynniki inne niż skuteczność sprzedawcy. Dobrym przykładem jest jakość produktu i usługi. Jakość stała się najważniejszym przedmiotem troski klientów instytucjonalnych z końcem lat 70. i w latach 80., kiedy to dobrze wykonane i niezawodne japońskie i niemieckie samochody i urządzenia elektroniczne odbierały swym amerykańskim konkurentom udziały w rynkach. Kiedy amerykańscy producenci stracili klientów, uświadomili sobie ogrom kosztów, jakie ponoszą w związku z wadami i awariami produktów, a co ważniejsze, zdali sobie sprawę, że kiepska jakość prowadzi do ucieczki klientów i utraty sprzedaży. Wynikiem tej konstatacji było skupienie się na zagadnieniach jakości i wymaganie wysokiej jakości, co doprowadziło do rewolucji. www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 25 W krajobrazie przedsiębiorczości zaczęły dominować pojęcia związane z jakością i programy jej podnoszenia – kompleksowe zarządzanie jakością, kaizen, systemy gospodarowania zapasami „dokładnie na czas”, krajowa nagroda za osiągnięcia w dziedzinie jakości im. Malcolma Baldridge’a, system ISO 9000 itd. Amerykańskie firmy pracowały z całych sił i zainwestowały znaczny kapitał w przedsięwzięcia zmierzające do poprawy jakości produktów. Tego samego domagały się od swych dostawców. Dostawcy zaś i ich sprzedawcy szybko zareagowali na te wymagania i zaczęli zdobywać kontrakty, wykazując wysoką jakość oferty i gwarantując jej utrzymanie. Kiedy tylko okazało się, że jakość produktu i usługi może zapewnić kontrakt, konkurencja w dziedzinie jakości naprawdę się rozgrzała. Sprzedawcy starali się dorównać konkurentom pod względem jakości oferty, a nawet ich wyprzedzić. Ogólny poziom jakości jest dziś w związku z tym znacznie wyższy niż w latach 80. W modzie są dziś programy sześciu sigm, zmierzające do obniżenia wskaźnika wadliwości do poziomu 3,4 na milion. Z teoretycznego punktu widzenia taki standard jakości to najniższy wskaźnik wadliwości, którego osiągnięcie jest ekonomicznie uzasadnione. Ale co w tym samym czasie stało się z jakością jako elementem przewagi konkurencyjnej w sprzedaży? Pomiędzy rokiem 1980 a upowszechnieniem się programów sześciu sigm następowało powolne a nieuchronne zmniejszanie się możliwości wyróżniania produktu i usługi na podstawie ich jakości oraz uzyskiwania za ich pomocą przewagi konkurencyjnej. Jakość produktów i usług uważa się dziś raczej za elementarne wymaganie niż za atut w konkurencji. Bez wysokiej jakości produktów i usług nie da się zdobyć ani utrzymać klientów, ale też nie jest to możliwe na podstawie samej jakości. Każdy realny konkurent oferuje wysoką jakość, a w związku z tym odpowiednio wzrosły standardy przyjmowane przez klientów i ich oczekiwania w sprawie jakości. W większości branż próby uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez ofertę szczególnie wysokiej jakości po prostu nie mają sensu. Różnice pomiędzy wskaźnikami wadliwości, które i tak już liczy się w dziesiątkach na milion, nie są dla klientów ekonomicznie przekonujące. Tak więc w miarę jak standardy jakości rosły i były osiągane przez coraz większą liczbę konkurujących ze sobą dostawców, jakość traciła swoje znaczenie jako czynnik przewagi www.mtbiznes.pl 26 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży konkurencyjnej, stając się w końcu „wejściem” – stawką wpłacaną przez każdego, kto chce przystąpić do gry. Efektywność sprzedaży, która opiera się na kompetencji sprzedawców oraz zasobach i wsparciu, jakie zapewniają im ich firmy, podlega tej samej ewolucji co jakość. Wspięła się na szczyt listy najważniejszych czynników oddziaływania na klienta, ponieważ popyt na nią znacznie przewyższa podaż. Zapotrzebowanie klienta na kompetentnego, profesjonalnego sprzedawcę wzrosło dziś tak bardzo, że wykracza poza możliwości zaspokajania go przez sprzedawców i wszystko wskazuje na to, że w całej przewidywalnej przyszłości będzie się jeszcze zwiększać. Aby lepiej zrozumieć przyczyny tego stanu rzeczy (oraz niezmiernie ważną i na ogół nie spełnianą przez sprzedawców rolę, jakiej oczekują od nich klienci), musimy jedynie cofnąć się o krok i zacząć od stwierdzenia bardzo elementarnego faktu: jedynym powodem, że jakiś zaopatrzeniowiec coś kupuje, jest to, iż jego firma nie potrafi lub nie chce tego wytworzyć czy zapewnić sobie własnymi siłami. Gdyby firma rzeczywiście wytwarzała to czy sobie zapewniała, miałaby do tego własną wewnętrzną organizację oraz – co niezwykle ważne – miałaby kierownika czy dyrektora odpowiedzialnego za tę funkcję. Miałaby więc kogoś odpowiedzialnego za to, aby firma rzeczywiście osiągała korzyść, jaką powinien jej przynieść dany produkt (lub usługa). Tak więc podejmowana przez zaopatrzeniowca decyzja zakupu produktu czy usługi na zewnątrz nie jest tylko decyzją kupna – jest również decyzją zlecenia poza firmę zarządzania korzyściami, jakie powinien zapewniać przedmiot zakupu. Co oznacza to dla sprzedawcy starającego się sprzedać coś takiej firmie? Odkryliśmy, że klienci instytucjonalni zwracają się do sprzedawców, by objęli rolę zastępczych menedżerów. Kiedy sprzedawcy osiągną biegłość w zarządzaniu całkowitą korzyścią zapewnianą ich klientom, podaż zaspokoi popyt. Skuteczność sprzedaży zacznie wówczas tracić na znaczeniu jako czynnik przewagi konkurencyjnej – podobnie jak stało się to z jakością. Kiedyś w przyszłości, gdy dostatecznie zwiększy się liczba sprzedawców i firm uznających znaczenie skuteczności własnej sprzedaży oraz pracujących nad jej poprawą, stanie się ona być może jedynie elementem wstępnej stawki. Dziś jednak, jak wkrótce się przekonamy, badania wskazują, że wymagany przez klientów poziom osiąga mniej niż jeden na tysiąc sprzedawców! www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 27 Choć skuteczność sprzedawcy może ostatecznie zmniejszyć swą siłę oddziaływania na klientów, to jednak żaden sprzedawca ani żaden dział sprzedaży nie może sobie pozwolić na lekceważenie jej dziś i w przyszłości – z dwóch powodów: Po pierwsze, bez względu na to, czy skuteczność sprzedaży będzie istotnym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, czy też jedynie „wejściem” warunkującym rozpoczęcie gry, pozostanie niezmiernie ważnym składnikiem sukcesu w sprzedaży. W pierwszym przypadku stanowi ona rzadką i poszukiwaną kompetencję, która pomoże nam osiągnąć ponadprzeciętne wyniki. W drugim zaś, gdy klienci będą po prostu oczekiwali od sprzedawców tej kompetencji, nie będzie można bez niej przystąpić do gry. Po drugie, można ogólnie przyjąć, że przewaga konkurencyjna zapewniana przez skuteczność sprzedaży dopiero zaczęła się ujawniać. Całkiem niewykluczone, że utrzyma swój potencjał zdobywania kontraktów przez 10 albo 15 lat czy nawet dłużej – w zależności od tego, ilu sprzedawców uzna jej znaczenie i będzie się starało ją osiągnąć – aby dopiero wtedy stać się powszechnym standardem i naturalnym oczekiwaniem klientów. Tak więc mamy dla czytelnika złą wiadomość: ten sam schemat ewolucji, który uczynił z profesjonalnego sprzedawcy główny czynnik oddziaływania na podejmowaną przez klienta decyzję zakupu, doprowadzi ostatecznie do konkurencji tego samego rodzaju, która sprawiła, że cena, jakość i właściwości produktu przestały być ważnymi elementami wyróżniającymi ofertę, stając się po prostu „biletami wstępu”. Kiedyś w przyszłości klienci będą oczekiwali profesjonalnej sprzedaży jako rzeczy zupełnie oczywistej. Kiedy to nastąpi, jakiś inny czynnik, być może dziś jeszcze niewidoczny na naszych radarach, stanie się najważniejszym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Ale jest również wiadomość dobra. Aktualny poziom profesjonalizmu sprzedaży pozwala prognozować, że ci nieliczni sprzedawcy, którzy już dziś zaspokajają oczekiwania i wymagania swych klientów, oraz ci, którzy potrafią szybko podjąć to wyzwanie, będą naprawdę długo zajmowali czołowe miejsca w swym zawodzie. www.mtbiznes.pl 28 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży Popyt na skuteczność sprzedaży Zanim wyruszymy na poszukiwanie skuteczności sprzedaży, warto zastanowić się, dlaczego zaczęła ona zajmować tak bezdyskusyjnie pierwsze miejsce w umysłach klientów. Dlaczego klienci mówią, że osoba sprzedająca im produkty i usługi ma dla nich większe znaczenie niż cena, jakość czy zdolność dostarczania kompleksowych rozwiązań? (Są to poza skutecznością sprzedaży trzy najczęściej wskazywane czynniki). Wspomnieliśmy już o jednej ważnej przyczynie: konkurencja pomiędzy dostawcami w tych innych obszarach sprawia, że odnośne czynniki stają się zwykłymi stawkami wejściowymi. Jest bardzo prawdopodobne, że nasi główni konkurenci oferują podobną jakość, że ich ceny są z grubsza takie jak nasze i że – podobnie jak my – nadają swym propozycjom kształt rozwiązań. Skoro klienci nie widzą pomiędzy nami a naszymi konkurentami żadnej istotnej różnicy pod względem ceny, jakości i oferowanych rozwiązań, to czynniki te mają niewielki wpływ na ich decyzje zakupu. To prawda, że nasza firma prawie na pewno ma do zaoferowania klientom jakieś swoiste walory, choćby tylko związane z marketingiem: na przykład markę lub reputację. Być może na dodatek proponujemy klientom większą łatwość instalacji, pełniejszy program serwisu albo jakąś nowo opracowaną właściwość produktu, czego nie zapewniają im nasi konkurenci – na razie. Kłopot z takiego typu atutami polega na tym, że jeśli okaże się, iż naprawdę mogą one przyciągać znaczną liczbę klientów, nasi konkurenci szybko wezmą się do roboty, by dorównać nam w danym zakresie albo nas wyprzedzić. Pomyślmy, co dzieje się ze sprzedażą leków na receptę w dniu, w którym wygasa ich ochrona patentowa. W magazynie najbliższej apteki czekają już niemarkowe wersje gotowe do sprzedaży w pierwszej chwili, w której będzie to prawnie dozwolone, a przychody zapewniane przez oryginalny lek gwałtownie spadają. IMS Health oblicza, że wygaśnięcie patentów na leki sprzedawane na receptę w samym tylko roku 2006 doprowadzi do zmniejszenia przychodów firm farmaceutycznych z całego świata o 23 miliardy dolarów1. Kiedy ochrona prawna słabnie lub wcale nie istnieje, konkurenci mogą doganiać nas tak szybko, jak tylko zechcą. Dobrym przykładem jest opisana niedawno w „New York Timesie” historia upowszechwww.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 29 niania się w branży hotelowej luksusowej pościeli2. W roku 1999 pionierem tej innowacji stała się wielka sieć Westin Hotels and Resorts, wprowadzając „niebiańskie łóżko”. Pomysł ten przyciągnął gości obietnicą „doświadczenia snu”, a na dodatek stał się generatorem nowych przychodów, ponieważ sieć zaczęła sprzedawać swoje markowe akcesoria pościelowe. (W roku 2005 przychody ze sprzedaży tych produktów sięgały 10 milionów dolarów). Inni ważni gracze oczywiście zauważyli to i – jak pisze „New York Times” – „każda niemal sieć hotelowa” poprawiła swą pościel. Sieć Hilton Hotels wprowadziła „łóżko błogości” i sprzedaje swoje akcesoria przez internet. Sieć Marriott zapowiedziała wprowadzenie gęsto tkanych prześcieradeł, piernatów itd. Co sądzą o tym klienci? Chyba każdy jest bardziej zadowolony z wygodniejszej pościeli, ale skoro oferuje ją każda ważniejsza sieć hotelowa, nie musi się nad nią zbytnio zastanawiać. Goście znajdą ją bez względu na to, czy zatrzymają się w Westin, u Hiltona czy Marriotta. To samo oczywiście dzieje się z naszymi produktami i usługami dla odbiorców instytucjonalnych. Spójrzmy na mnożenie się programów do komputerowego zarządzania relacjami z klientem, serwerów komputerowych i zewnętrznych centrów obsługi telefonicznej. W miarę mnożenia i upowszechniania się ofert walory konkurencyjne związane z jakością, ceną i stopniem zaawansowania produktów i usług redukują się do standardowych oczekiwań. Tak więc z upływem czasu oddziałują na klientów coraz to słabiej. Druga ważna przyczyna wyłonienia się skuteczności sprzedaży jako czynnika najsilniej wpływającego na decyzję zakupu jest ściśle związana z walkami, jakie wybuchają zawsze, gdy jakaś firma odkrywa możliwy do naśladowania walor oferty. Takie walki pomiędzy konkurującymi ze sobą dostawcami zwiększają na ogół dostępne klientom możliwości wyboru. Zdarza się, że im więcej jest takich możliwości, tym trudniej dokonywać wyborów, toteż klienci są mniej skłonni do zakupu. Alvin Toffler w swej książce Szok przyszłości nazwał to zjawisko „nadwyborem”. Prof. John Gourville z Harvard Business School i prof. Dilip Soman z University of Toronto’s Rotman School of Management badali wpływ nadwyboru na marki produktów konsumpcyjnych. Odkryli, że powszechnie przyjmowana mądrość głosząca, że większa różnorodność oferty oznacza większy udział w rynku, nie zawsze się sprawdza. Wszystko zależy od tego, w jaki sposób wybór oferowany www.mtbiznes.pl 30 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży przez sprzedawcę jest powiązany z ogólnym asortymentem produktów. W wielu przypadkach, zwłaszcza gdy mnogość właściwości produktu wymaga od klienta podejmowania wielu wyborów typu „coś za coś” (jak na przykład przy zakupie komputera), „coraz większy asortyment może negatywnie wpływać na wybór klienta i udział marki w rynku”3. Innymi słowy, można oferować klientom więcej cech i korzyści, a zarazem mniej sprzedawać! Tak więc sprzedawcy włączający się w wyścig innowacji mogą nieświadomie zdezorientować swoich klientów. W warunkach eksplozji nowych właściwości produktu i technologii łatwo może się zdarzyć, że pozostawią w tyle ich zdolność rozumienia oferty. Pomyślmy tylko o rozwijających się możliwościach telekomunikacji. Ilu klientów instytucjonalnych w obecnym punkcie jej ewolucji pojmuje wszystkie konsekwencje, wymagania i koszty telefonii internetowej? W jaki sposób sprzedawca lub kierownik działu sprzedaży może poradzić sobie z problemem nadwyboru? Jednym z rozwiązań jest prowadzenie klienta przez jego proces decyzyjny. Kiedy pojawiają się nowe technologie i mnożą stojące przed klientem wybory, klienci coraz bardziej polegają na kompetentnych sprzedawcach (swych „zewnętrznych menedżerach”), że przeprowadzą ich przez labirynt wyborów, przed którymi nagle stanęli. Innymi słowy, skuteczność sprzedawcy staje się coraz silniejszym czynnikiem oddziaływania na podejmowaną przez klienta decyzję zakupu. Tak więc czynniki przewagi konkurencyjnej prowadzą w ostatecznym rachunku do wyścigów – wyścigu jakości, wyścigu kompleksowych rozwiązań, wyścigu niższych cen – które podkopują zarówno możliwości wyróżniania oferty za ich pomocą, jak i zdolność klientów rozumienia niezliczonego mnóstwa alternatyw. Wyścigi te rodzą i wspierają stawiane przez klientów wymaganie skuteczności sprzedawców. Fakt, że inne czynniki konkurencji są mniej więcej wyrównane, w umyśle klienta nadaje profesjonalizmowi sprzedawcy większy ciężar gatunkowy. Fakt, że wyścigi często prowadzą do komplikowania ofert, zwiększa uzależnienie klienta od profesjonalnego sprzedawcy. Ponieważ skuteczność sprzedaży jest walorem konkurencyjnym, sama oczywiście podlega działaniu tych samych sił. Skoro tak, to dlaczego popyt na nią wzrósł i pozostaje tak www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 31 wysoki? Pierwsza odpowiedź: niesamowity niedobór wysoce skutecznych sprzedawców. Skuteczność sprzedawców od strony podaży Na rynkach instytucjonalnych pracują miliony sprzedawców. Kiedy jednak przeanalizujemy rzeczywiście podejmowane przez klientów decyzje zakupu i skorelujemy je ze starannie zgromadzonymi ich ocenami różnych sprzedawców konkurujących o ich zakupy, stwierdzimy, że sprzedawców zaliczanych przez nich do światowej klasy profesjonalistów jest daleko mniej. W ciągu minionych czternastu lat przeprowadziliśmy wywiady z 80 tysiącami klientów z rynków przemysłowych i zgromadziliśmy dane na temat 7200 działów sprzedaży z ponad piętnastu głównych branż. W latach 1993–2002 klienci uznali, że mniej niż dwadzieścia spośród tych działów sprzedaży należy do klasy światowej. (Powinniśmy również zaznaczyć, że w niektórych przypadkach chodzi o działy sprzedaży tylko jakiejś konkretnej jednostki organizacyjnej czy filii, a nie całej korporacji). Innymi słowy, przyznali światowy status mniej niż trzem dziesiątym procent wszystkich ocenianych działów sprzedaży. Wybrane przez klientów światowej klasy działy sprzedaży (1993–2002) Allegiance Healthcare Corporation GE Industrial Control Systems Applied Industrial Technologies Global Imaging Systems AT&T Consumer Products Grainger, Inc. AT&T Middle Market Honda Motor Company Boise Cascade Office Products (dwukrotnie) IBM Corporation Corporate Express Insight Enterprises CPW Computer Centers John Deere & Company DuPont Moore Corporation Exxon Chemical Motion Industries (dwukrotnie) Jak widać, o wysoce skutecznych sprzedawców bardzo trudno, a zjawisko to ma swoje poważne przyczyny: www.mtbiznes.pl 32 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży Po pierwsze, kierownictwa firm nie koncentrują się na przewadze konkurencyjnej, jaką może zapewnić skuteczność sprzedaży. Realizacja wszystkich strategii i programów firm zależy od zaangażowania kierownictwa; na ogół jednak gremia kierownicze przedsiębiorstw sprzedających na rynkach instytucjonalnych koncentrują się raczej na ujętych w liczbach wynikach sprzedaży niż na możliwościach działów sprzedaży. Dla wielu dyrektorów, zwłaszcza w sektorach wytwórczych, proces przekazywania produktów w ręce klientów nie jest nawet sprzedażą. Uważają to zadanie za „dystrybucję”. Swój personel sprzedający – jeśli w ogóle go mają – traktują jako jeden z kilku kanałów dystrybucji. Ten brak zainteresowania większości dyrektorów bierze się między innymi stąd, że na ogół nie mają oni znaczniejszych doświadczeń w roli sprzedawcy lub kierownika sprzedaży. Przechodzą zwykle przez dział sprzedaży na zasadzie rotacji, pracując tam krótko i na podrzędnych stanowiskach, zazwyczaj na wczesnych etapach drogi na szczyt przedsiębiorstwa. Nie licząc garstki godnych uwagi wyjątków (takich jak Mark Hurd, dyrektor generalny Hewlett-Packard i Sam Palmisano, następca Lou Gerstnera w IBM), z reguły nie mają poważnego doświadczenia w prowadzeniu działu sprzedaży. Tak więc mają skłonność myśleć o sprzedaży w kategoriach – jak to trafnie ujął Jeff Thull, prezes Prime Resource Group – „czarnej skrzynki”. Pisze on tak: Ujęcie sprzedaży jako czarnej skrzynki to postawa, jaką często stwierdzamy wśród członków kierownictw nie dysponujących doświadczeniami w tej dziedzinie. Funkcjonowanie działu sprzedaży jest dla nich właściwie tajemnicą. Potrafią wyznaczać cele i przekazywać je do czarnej skrzynki działu sprzedaży oraz powiedzieć, czy cele te zostały osiągnięte – po fakcie. Nie potrafią jednak skutecznie zarządzać tym, co dzieje się w międzyczasie4. Na problem ten nakładają się jeszcze liczne inne pilne sprawy konkurujące o uwagę kierownictwa, w szczególności związane z realizacją misji i strategii firmy. Wielu liderów energicznie dąży do tego, by zapewniać klientom kompleksowe rozwiązania albo dostarczać im produkt najwyższej jakości czy najniżej wyceniony. Znacznie rzadziej zdarza się jednak, by realizowano misję, w której www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 33 sformułowaniu znalazłaby się deklaracja: „Będziemy mieli najbardziej profesjonalnych sprzedawców w naszej branży”. Co więcej, skuteczność sprzedaży z reguły nie jest uznawana za element przewagi konkurencyjnej zasługujący na to, by w gabinecie dyrektorskim poświęcano mu niepodzielną uwagę. Sprzedaż definiuje się raczej jako proces wchodzący w zakres marketingu. Gdy wyniki sprzedaży odpowiadają wyznaczonym celom lub je przekraczają, uznaje się to zwykle za sukces aktualnej strategii: „Z powodzeniem wprowadziliśmy na rynek kompleksowe rozwiązanie” albo „Starania o wzrost produktywności umożliwiły nam bardziej konkurencyjną wycenę”. Kiedy natomiast wyniki są niezadowalające, obciąża się już dział sprzedaży. Na przykład: „Musimy wprowadzić do działu sprzedaży nowych kierowników i trochę nim potrząsnąć”. Wydaje się, że większość menedżerów z wyższych szczebli zarządzania nie zdaje sobie sprawy, iż pierwotną przyczyną malejącej rentowności jest właśnie to, że wysiłki konkurencyjne ich firm koncentrują się na czynnikach słabo wyróżniających ofertę – takich jak cena, jakość czy kompleksowe rozwiązanie – zamiast na skuteczności sprzedaży. Po drugie, większość zapewnianych przez pracodawcę szkoleń z zakresu sprzedaży nie wpaja odpowiednich umiejętności i zachowań. Nie znaczy to, że firmy nie inwestują znacznych środków w tworzenie działów sprzedaży i podnoszenie kwalifikacji sprzedawców. Robią to. Przeprowadzone przez pismo „Training” doroczne badania nad amerykańską branżą szkoleniową wykazały wręcz, że budżety firm na rok 2005 przewidują wydanie 51,1 miliarda dolarów na szkolenia pracownicze, a kierownictwa 52,4 procent badanych przedsiębiorstw stwierdzają, że znaczna część tak inwestowanych środków przypada na szkolenia z zakresu sprzedaży5. Jeśli jednak zastanowimy się nad wynikami, jakie ma przynieść typowe szkolenie sprzedawców, szybko stanie się jasny fundamentalny brak powiązania pomiędzy potrzebami a ofertą szkoleniową. Szkolenia sprzedawców przyjmują najczęściej postać bądź to programowania samodoskonalenia, które zmierza do rozwinięcia osobistej produktywności, entuzjazmu i energii sprzedawcy, bądź też szkolenia z zakresu procesu sprzedaży, podczas którego uczy się sprzedawców, jak wyszukiwać potencjalnych klientów, nawiąwww.mtbiznes.pl 34 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży zywać pierwsze kontakty, przeprowadzać prezentacje, radzić sobie z zastrzeżeniami, finalizować transakcje itd. Czy szkolenia tego typu zwiększają skuteczność sprzedawców? Z punktu widzenia ich firm – z pewnością tak. Sprzedawcy, którzy nie potrafią zarządzać czasem albo zebrać się w sobie, by podnieść słuchawkę, którzy nie wiedzą, jak dobić targu, z pewnością nie zdołają osiągnąć najlepszych wyników. Choć oba te poziomy szkolenia są ważne, to jednak typowe szkolenie sprzedawców ogranicza się tylko do nich, a to oznacza, że pominięty zostaje pewien ważny element całości obrazu. Jeśli zastanowimy się nad wynikami szkoleń sprzedawców pożądanymi z punktu widzenia klienta, to przyjęty „program nauczania” ukaże się nam jako dalece niekompletny. Klientów w gruncie rzeczy nie obchodzi, czy sprzedawca rano rzuca się do telefonu ani z jaką biegłością umawia się na spotkania lub dokonuje prezentacji. Większość natomiast kwalifikacji, które rzeczywiście mają znaczenie dla klientów, na ogół – jak zobaczymy w dalszych rozdziałach – nie stanowi przedmiotu większości szkoleń. Firmy zaopatrujące się na rynkach przemysłowych mają oczywiście inne potrzeby niż firmy, które na nich sprzedają, i chcą, aby sprzedawcy byli wyszkoleni w zaspokajaniu tych potrzeb. Jeśli nie zostaną one zaspokojone, nie skarżą się na szkolenia sprzedawców – po prostu w ogóle nie kupują albo kupują od jakiegoś innego dostawcy. Kiedy natomiast szkolenie sprzedawców rzeczywiście służy zaspokojeniu potrzeb klientów, zazwyczaj dzieje się tak tylko dlatego, że szczęśliwym trafem są one zgodne z potrzebami dostawcy. Ogólnie rzecz biorąc, szkolenia sprzedawców nie zwiększają skuteczności sprzedaży w rozumieniu klientów. Inną przyczyną częstego lekceważenia klienta w szkoleniach sprzedawców jest to, że dziedzina sprzedaży nie ma swojego szeroko akceptowanego i ugruntowanego podstawowego korpusu wiedzy. Rewolucja jakości, która skierowała uwagę amerykańskich firm na klienta, właściwie ominęła działy sprzedaży. W żadnym istotnym stopniu nie zastosowano w nich kompleksowego zarządzania jakością, nie wprowadzono certyfikatów ISO, nie realizowano programów sześciu sigm. I wreszcie nawet wtedy, gdy szkolenie sprzedawców nie jest błędnie ukierunkowane, jego wyniki bywają problematyczne. Niektóre badania sugerują, że zaledwie 15 procent szkoleń zapewnianych przez pracodawcę „trzyma się” umysłu pracownika. www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 35 Wszystkie te problemy mogłyby być mniej poważne, gdyby nasze college’e i uniwersytety wypuszczały przyszłych sprzedawców odpowiednio przygotowanych na dzień, w którym wkroczą do świata swego zawodu, jak jednak wyjaśnimy w następnym punkcie, nasze instytucje edukacyjne również mają swój udział w tym, że tak trudno o skutecznych sprzedawców. Po trzecie, zbyt mało jest sprzedawców przygotowywanych do zawodu przed rozpoczęciem pracy. Jak już wspomnieliśmy, dyrektorzy firm często nie uważają swych działów sprzedaży za źródło przewagi konkurencyjnej. Jednym z głównych powodów jest to, że w toku formalnej edukacji nie nauczyli się postrzegać funkcji sprzedaży w takim świetle. W czasach, gdy większość szefów naszych głównych korporacji uzyskiwała swoje dyplomy, college’e i uniwersytety nie dysponowały dobrze opracowanymi programami nauczania w dziedzinie sprzedaży. Zaskakujące jest jednak to, że olbrzymia większość amerykańskich college’ów i uniwersytetów wciąż nie uważa sprzedaży za dziedzinę kariery zawodowej. (W kręgach akademickich zawód definiuje się jako pewien obszar wiedzy mający swoje specjalizacje, przynajmniej jeden zespół profesjonalnych kompetencji możliwych do potwierdzania za pomocą „certyfikatów” lub „licencji” oraz odpowiednią procedurę wydawania tych poświadczeń). Szkolnictwo wyższe oferuje zamiast tego powierzchowne kursy w rodzaju wprowadzenia do sprzedaży lub zarządzania sprzedażą, których uczestnikami są przede wszystkim studenci marketingu. Nawet te elementarne kursy są zresztą stosunkowo nowymi pozycjami w katalogach szkół zarządzania. I tak na przykład Baylor University realizuje obecnie znany w całym kraju program nauczania sprzedaży, lecz pierwsze kursy sprzedaży rozpoczęły się tam (według dr. Jeffa Tannera z Baylor’s Hankamer School of Business) dopiero na przełomie lat 80. i 90. Oficjalne studia w dziedzinie profesjonalnej sprzedaży i wydawanie odpowiednich dyplomów to jeszcze wielka rzadkość, na dodatek w bardzo wstępnej (w porównaniu z bardziej dojrzałymi specjalnościami zarządzania) fazie rozwoju. Ohio University ma swój Sales Centre – ośrodek, który otworzył swoje pierwsze studia dyplomowe w dziedzinie sprzedaży dopiero w roku 1997. Przyznaje on dyplomy uwzględniane w indeksie po ukończeniu programu www.mtbiznes.pl 36 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży obejmującego 28 punktowanych godzin zajęć oraz 300 godzin stażu6. Jedną z pierwszych instytucji przyznających tytuł licencjata zarządzania ze specjalizacją w sprzedaży była Baylor’s Hankamer School of Business; pierwsi absolwenci uzyskali tam swoje dyplomy w roku 2003. Na pierwszy na świecie dyplom licencjata nauk ze specjalizacją w profesjonalnej sprzedaży trzeba było czekać aż do kwietnia 2005 roku, kiedy ogłoszono uruchomienie odpowiedniego kierunku studiów w William Paterson University. Choć prawdą jest, że zaczyna już przybywać programów edukacji akademickiej w dziedzinie profesjonalnej sprzedaży, to jednak w chwili, gdy piszemy te słowa, tylko 35 spośród 4158 amerykańskich college’ów i uniwersytetów oferuje odpowiednie studia dyplomowe. Ta bardzo niewielka liczba programów studiów dyplomowych w dziedzinie sprzedaży pozostaje w ostrym kontraście do liczby studentów, którzy po ukończeniu edukacji podejmują zawód sprzedawcy. Oto informacja statystyczna zaskakująca wszystkich, którzy się z nią zapoznają: Dwie trzecie obecnych absolwentów college’ów po ukończeniu formalnej edukacji podejmuje pracę w dziedzinie sprzedaży. Jeśli jednak zastanowimy się nad nią, okazuje się niezbyt zaskakująca. Zawód sprzedawcy od dawna był zwykłym punktem startu do kariery w świecie przedsiębiorczości dla studentów kierunków humanistycznych – filologii angielskiej, sztuki, historii itd. Studenci z dyplomami ukończenia studiów z dziedziny zarządzania, którzy często uzyskują je w ramach programów szkoleniowych organizowanych przez wielkie korporacje, również nierzadko zaczynają od sprzedaży. Tak więc mamy z grubsza 66 procent absolwentów college’ów i uniwersytetów, którzy podejmują pracę sprzedawcy, oraz 0,8 procent college’ów i uniwersytetów, które ich do niej przygotowują. Jest rzeczą oczywistą, że w świecie akademickim nie zaspokaja się popytu na skuteczność sprzedaży. Co więcej, opinie ekspertów z takich instytucji jak Sales Centre, wspomnianego już ośrodka Ohio University, sugerują, że liczba absolwentów podejmujących pracę w dziedzinie sprzedaży będzie się zwiększać. Stałe i w wielu obszarach przyśpieszające przenoszenie za granicę funkcji i procesów zarządzania zawęża możliwości wyboru pracy przez amerykańskich absolwentów. Tracimy już nie tylko stanowiska pracy fizycznej. W ślad za wytwarzaniem, www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 37 magazynowaniem i dystrybucją migrują związane z nimi stanowiska kierownicze. Za granicę przenoszą się również liczne inne stanowiska pracy – i to nie tylko w takich znanych z tego sektorach jak tworzenie oprogramowania, obsługa klienta czy prowadzenie telefonicznych centrów obsługi. To samo dzieje się na przykład w dziennikarstwie: w sierpniu 2004 roku globalny gigant informacyjny Reuters Group PLC ogłosił, że będzie ograniczał koszty, eliminując dwadzieścia stanowisk redaktorskich w Stanach Zjednoczonych i Europie i zatrudniając w to miejsce nawet sześćdziesięciu dziennikarzy w Indiach7. W tym samym roku pismo „Business 2.0” przeprowadziło głośny eksperyment, zlecając za granicę pełną (od napisania tekstów po druk) produkcję jednego ze swych działów. Podobne zjawisko obserwujemy w dziedzinie usług prawnych. Jak niedawno donosił „Wall Street Journal”, DuPont wykorzystuje hinduskich prawników do opracowywania wstępnych szkiców wniosków patentowych; również do Indii przekazała badania prawne firma DirectoryM prowadząca marketing internetowy. Agencja badawcza Forrester Research oblicza, że do roku 2008 ze Stanów Zjednoczonych przeniesie się za granicę – głównie do Indii – 29 tysięcy stanowisk pracy w branży prawnej8. Nie chcemy tu wygłaszać filipiki przeciwko przenoszeniu stanowisk pracy za granicę. Jest to trend gospodarczy napędzany globalizacją i należący po prostu do realiów gospodarki wolnorynkowej. Świadczy on jednak o tym, że w całej naszej gospodarce będzie wzrastał udział stanowisk związanych ze sprzedażą. Skoro inne zawody przenoszą się za granicę, liczba i znaczenie sprzedawców będą stosunkowo coraz większe. Wzrośnie ich udział w amerykańskiej sile roboczej. Stanowiska związane ze sprzedażą detaliczną oraz (co ważniejsze z punktu widzenia tej książki) osobistą sprzedażą na rynkach instytucjonalnych zazwyczaj niezbyt nadają się do przenoszenia za granicę. Wymagają bezpośredniego kontaktu i interakcji w czasie realnym. Co więcej, dostawcy z rynków business-to-business będą niechętni zlecaniu na zewnątrz funkcji, którą zaczną postrzegać jako swoją kluczową kompetencję. Przekłada się to zarazem na utrzymywanie się niedoboru skuteczności sprzedaży oraz stałe wzrastanie popytu na nią. www.mtbiznes.pl 38 Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży Wypełnić luke˛ skuteczności sprzedaży Popyt jest wysoki, podaż jest niska, a przyszłość jawi się dość podobnie. Wynikiem jest luka – luka skuteczności sprzedaży – pomiędzy potrzebami klientów a aktualnym poziomem umiejętności sprzedawców. Luka ta, zauważmy przy okazji, może również wyjaśniać, dlaczego tak znaczny odsetek nowych sprzedawców stanowią ludzie niewłaściwie przygotowani, niezdolni do uzyskiwania odpowiednich wyników i szybko odchodzący z pracy (lub zwalniani). Ale teraz zacznijmy się koncentrować nie tyle na problemie, ile na szansie. Klienci mówią nam, że chcą kupować i że rzeczywiście kupują od wysoce skutecznych profesjonalnych sprzedawców. Wiemy, że tylko bardzo nielicznych uznają za „profesjonalistów światowej klasy”, jest więc jasne, że bez względu na to, jakie kwalifikacje i umiejętności wpajało sprzedawcom dotychczasowe nauczanie, nie zaspokajają one potrzeb klientów. Pojawiają się zatem cenne możliwości dla profesjonalnych sprzedawców zdolnych wykorzystać konkurencyjny atut skuteczności sprzedaży. Aby wypełnić lukę skuteczności sprzedaży i wykorzystać tę szansę, trzeba przede wszystkim określić, co skuteczność sprzedaży oznacza dla klientów. Największe znaczenie w dążeniu do znakomitych wyników ma właśnie przyjmowana przez klientów definicja doskonałości w sprzedaży. Znaczenie ukierunkowania na klienta nikogo zapewne specjalnie nie dziwi, ale choć wiele mówi się na ten temat, rzeczywiste ukierunkowanie na klienta pozostaje zasadniczym elementem często pomijanym w rozważaniach nad zawodową kompetencją sprzedawców. Wystarczy zwrócić uwagę na charakterystyczne dla większości programów szkoleniowych dla sprzedawców skrzywienie w stronę procesu sprzedaży i osobistej produktywności albo widoczne w materiałach promocyjnych i prezentacjach dla klientów skrzywienie w stronę rozwiązań. (Niemal zawsze zaskakująco mało uwagi poświęca się w nich klientowi). Tak więc w sprzedaży na rynkach instytucjonalnych kładzie się z reguły zbyt wielki nacisk na dostawcę i oferowane przez niego rozwiązania, za mały zaś na klienta i jego wymagania. Szerzej ujętym celem naszych badań nad definiowaną przez klienta doskonałością sprzedaży było naświetlenie strony klienta w równaniu sprzedaży. Poświęciliśmy już trzynaście lat na badania www.mtbiznes.pl Osia˛gna˛ć doskonałość w sprzedaży 39 klientów z rynków business-to-business, aby dowiedzieć się: (a) jakie mają oczekiwania co do sprzedawców z uwagi na własne cele, które sprzedawcy powinni im pomóc osiągnąć; (b) jakie kwalifikacje sprzedawców są dla nich naprawdę korzystne w dążeniu do tych celów. Odpowiedzi udzielane przez klientów – po skorelowaniu ich z rzeczywistymi schematami zakupów oraz porównaniu z charakterystykami działów sprzedaży zaliczanych przez klientów do klasy światowej – pozwalają nam obecnie śmiało udzielić odpowiedzi na te dwa pytania. Jak już powiedzieliśmy, książka ta, oparta na wnioskach z badań, ma ułatwić czytelnikowi przyswojenie sobie konkurencyjnego waloru skuteczności sprzedaży i wykorzystanie go w celu osiągnięcia pozycji światowej klasy profesjonalnego sprzedawcy. *** W następnym rozdziale wkroczymy w świat klienta instytucjonalnego i spróbujemy odpowiedzieć na pytanie: „W dążeniu do jakich celów klienci oczekują pomocy ze strony sprzedawców?”. Wyróżnimy i zbadamy trzy podstawowe wymagania klientów oraz trendy kształtujące środowisko sprzedaży na rynkach business-to-business. Potem – w siedmiu rozdziałach części II i części III – odpowiemy na drugie pytanie: „Jakimi kwalifikacjami musi się wykazywać sprzedawca, aby zaspokajać wymagania swych klientów?”. W rozdziałach tych omówimy szczegółowo reguły klienta oraz role, jakim musi podołać sprzedawca chcący sprostać tym regułom. www.mtbiznes.pl
