Funkcjonowanie Centrum Nadzoru systemu telewizji przemysłowej:

Funkcjonowanie Centrum Nadzoru systemu telewizji przemysłowej: wnioski z obserwacji Professor Martin Gill Jenna Allen Patricia Jessiman Jonathan Kilworth Daniel Swain Angela Spriggs Martin Hemming Deena Kara Ross Little Publikacja w Polsce: Sprawozdanie Brytyjskiego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych 14/05 Poglądy przedstawione w niniejszym sprawozdaniu są poglądami autorów, niekoniecznie Ministerstwa Spraw Wewnętrznych (Home Office) Wlk. Brytanii i niekoniecznie odzwierciedlają politykę Rządu w przedmiotowej sprawie)
Funkcjonowanie Centrum Nadzoru systemu telewizji przemysłowej: wnioski z obserwacji Centrum Nadzoru Profesor Martin Gill Angela Spriggs Jenna Allen Martin Hemming Patricia Jessiman Deena Kara Jonathan Kilworth Ross Little Daniel Swain Sprawozdanie w wersji online 10/05 Prawa autorskie do wydania polskiego: „ Specialised Projects Polska” Sp. z o.o. 2005 Redaktor wydania polskiego: Przemysław Pierzchała Wydane w cyklu „ Akademia Monitoringu Wizyjnego” ® Publikacja 3/2005 Redakcja: „ SPP” Sp. z o.o. 44­100 Gliwice ul. Grottgera 35 email: [email protected]
Spis treści Streszczenie autorskie......................................................................................................... iv 1. Wstęp .............................................................................................................................. 1 2. Metodologia .................................................................................................................... 3 Badania ilościowe............................................................................................................ 5 Wywiady dot. jakości....................................................................................................... 5 Obserwacje naukowe ....................................................................................................... 5 3. Właściciel Centrum Nadzoru............................................................................................ 6 4. Projekt Centrum Nadzoru................................................................................................. 7 Ilość kamer monitorujących , monitorów i operatorzy...................................................... 7 5. Kierownictwo Centrum Nadzoru.................................................................................... 10 Znaczenie roli kierownictwa .......................................................................................... 10 Struktura kierownictwa .................................................................................................. 10 Kompetencje kierownictwa ............................................................................................ 11 Umiejętność kierowania personelem .............................................................................. 11 Umiejętności techniczne ................................................................................................ 11 Budowanie relacji z nstytucjami zewnętrznymi .............................................................. 12 Czas spędzony w reżyserce ............................................................................................ 12 Podsumowanie............................................................................................................... 13 6. Metody pracy operatorów .............................................................................................. 14 Wynagrodzenie i godziny pracy ..................................................................................... 14 Rodzaje operatorów ....................................................................................................... 14 Tymczasowy personel ajencyjny .................................................................................... 15 Systemy reaktywne ........................................................................................................ 16 Zarządzanie taśmami ..................................................................................................... 19 Przeglądanie wniosków.................................................................................................. 19 Zajęcia niedozwolone .................................................................................................... 19 Priorytety monitoringu................................................................................................... 19 Prowadzenie dziennika incydentów................................................................................ 21 Umiejętności i wiedza.................................................................................................... 22 Podsumowanie............................................................................................................... 26 7. Komunikacja z instytucjami zewnętrznymi..................................................................... 28 Informacje wywiadowcze pochodzące od instytucji zewnętrznych .................................. 28 Informacje wywiadowcze przekazane policji .................................................................. 29 Łącza komunikacyjne z policją....................................................................................... 30 Podsumowanie............................................................................................................... 33 8. Przetwarzanie i przygotowywanie materiału dowodowego.............................................. 35 Zarządzanie taśmami ..................................................................................................... 35 Zarządzanie materiałem dowodowym............................................................................. 36 Czas przechowywania materiału dowodowego ............................................................... 36 Ponowne użycie taśm..................................................................................................... 36 Podsumowanie............................................................................................................... 36 Bibliografia ..................................................................... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.
Tabele 2.1 Data i długość obserwacji prowadzonej w każdej reżyserce 3 2.2 Różne rodzaje Centrum Nadzoru 4 6.1 Czynności wykonywane przez operatora monitorującego incydenty 16 6.2 Proporcja czasu zmiany poświęcana na wykonywanie zadań innych niż śledzenie ekranów monitorów. 18 Proporcja incydentów monitorujących wewnątrz obszaru docelowego w porównaniu do stosunku kamer w 6.3 reżyserce. 20 Różne metody, dzięki którym operatorzy zauważyli incydenty 7.1 28 Informacje wywiadowcze przekazane od operatorów policji. 7.2 29 7.3 Liczba incydentów i wykroczeń raportowanych do Centrum Nadzoru poprzez sieć radiową sklepową/w pubach. 32
Streszczenie autorskie Niniejsze sprawozdanie opisuje szczegółowo wyniki i wnioski z przeprowadzonego na dużą skalę badania dotyczącego funkcjonowania Centrum Nadzoru, mającego na celu oszacowanie faktycznego wpływu różnych czynników na ogólną efektywność systemów telewizji przemysłowej. Metodologia Wnioski z badania opierają się na cyklu ponad 550 godzinnych obserwacji w trzynastu Centrach Nadzoru. Badanie podzielono na trzy części: badanie ilościowe; wywiady jakościowe i obserwacje prowadzone przez ankieterów. Badanie ilościowe polegało na zgromadzeniu danych dotyczących poszczególnych wydarzeń (opis celów, długość sesji nadzoru, rodzaj kamer oraz rodzaj interwencji), informacji o kontaktach (źródło i częstotliwość rozmów przychodzących i rodzaj interwencji) oraz zapis czasu spędzonego przez operatorów poza zajmowaniem się monitoringiem. Przeprowadzono wywiady jakościowe z przynajmniej jednym operatorem ze zmiany i obejmowały one, między innymi omówienie takich problemów, jak stosunek operatora do telewizji przemysłowej, sposób pracy operatorów, znajomość odnośnych przepisów i stosunek do współpracy z zewnętrznymi instytucjami. Odpowiedzi poparto obserwacjami naukowymi. Właściciel Centr um Nadzor u Dziesięć z trzynastu badanych Centrów Nadzoru stanowi własność lokalnych władz i są przez nie zarządzane, a ich personel składa się albo z pracowników władz lokalnych albo z prywatnego personelu ochrony. Aby móc rozwiązywać problemy przestępstw i zakłócania spokoju publicznego nawiązano efektywną współpracę z policją. Współpraca ta wyglądała jak się okazuje bardzo różnie w różnych Centrach Nadzoru, a jej konsekwencje też były różnorodne. Regularny kontakt z policją pomagał operatorom w skutecznym prowadzeniu sesji nadzoru, jak również służył poszerzaniu wiedzy na temat topografii obszarów, istniejących tam problemów na tle przestępstw oraz indywidualnych problemów danych obszarów. Kwestia prawa własności przewija się wielokrotnie w niniejszym raporcie i ma bardzo istotny związek z tematem oceny łączy komunikacyjnych zawartej w Rozdziale 7. Pr ojekt Centr um Nadzor u Projekt Centrum Nadzoru, jego wielkość w sensie liczby kamer, monitorów i operatorów, a także kwestia organizacji monitoringu miały istotny wpływ na efektywność funkcjonowania Centrum Nadzoru. W szczególności, prawdopodobieństwo wykrycia incydentu dzięki kamerom jest znacznie ograniczone, wówczas, gdy mamy do czynienia z wysokim stosunkiem ilości kamer na jednego operatora i ilości kamer na jeden monitor. Tak było w przypadku, gdy w Centrum Nadzoru znajdowało się więcej aniżeli 100 kamer przypadających na jednego operatora. Poddano obserwacji trzy procedury monitoringu, każda z nich posiada zalety oraz wady zależnie od przeznaczenia systemów, ich rozmiarów i rodzajów. Optymalny sposób monitoringu zaobserwowano w sytuacji, gdy operator był odpowiedzialny za kontrolę określonego obszaru geograficznego, a także, gdy mógł on kontrolować w razie konieczności obraz ze wszystkich kamer w reżyserce. Dzięki temu wszystkie obszary mogły być obserwowane na pewnym poziomie, a także istniała pewność, że operatorzy mogą współpracować podczas poważniejszych incydentów.
iv Zar ządzanie Centr um Nadzor u Poziom i model zarządzania, jest kluczowym wyznacznikiem efektywnego funkcjonowania Centrum Nadzoru. Odkryto zależność polegającą na tym, że kierownicy pełniący funkcje również poza systemem telewizji przemysłowej często zaniedbywali funkcjonowanie Centrum Nadzoru. To miało swoje odbicie w niezorganizowanej, a czasami wręcz nieprofesjonalnej, codziennej działalności. Zauważono, że również doświadczenie i fachowość kierownictwa, w szczególności dotycząca aspektu technicznego, miały wpływ na funkcjonowanie Centrum Nadzoru. Gdy kierownictwo posiada odpowiednią wiedzę techniczną, może bardziej wydajnie współpracować z wykonawcami oraz jest w stanie skuteczniej przekazywać swoją wiedzę operatorom. Metody pr acy oper ator ów Wiele można było nauczyć się obserwując metody pracy operatorów. Zarówno pomiędzy Centrami Nadzoru jak i wewnątrz samego Centrum występowała szeroka gama: rodzajów monitorowania stosowanego przez operatorów; wiedzy na temat nadzorowanych obszarów, technologii i obowiązujących przepisów oraz sposobów komunikowania się. Zaobserwowano również znaczną różnicę w ich nastawieniu do pracy oraz w ich relacjach z kierownictwem jak również z zewnętrznymi instytucjami. Kluczowe problemy, które tu poruszono dotyczą znaczenia regularnego formalnego i nieformalnego kontaktu z policją, jako środka dla ukierunkowania i doinformowania operatorów. Inny ważny problem dotyczył konieczności podtrzymywania zainteresowania operatorów ich pracą. Zapewnienie operatorom możliwości interakcji z systemem oraz umożliwienie regularnej dwukierunkowej komunikacji z instytucjami zewnętrznymi pomogło podtrzymać ich zainteresowanie i zmniejszyć prawdopodobieństwo, że praca będzie ich nużyć i zaczną rozglądać się za innymi zajęciami. Komunikacja z zewnętr znymi instytucjami Komunikacja w ramach Centrum Nadzoru jest istotna w celu optymalizacji efektywności operatorów w wykrywaniu i radzeniu sobie z incydentami. Zaobserwowano szeroką gamę typów i poziomów informacji otrzymywanych i przekazywanych dalej przez Centrum, zależnych od wydajności i wiedzy operatorów, jak również od relacji pomiędzy instytucjami. Najbardziej efektywną formę komunikacji stanowił policyjny radiotelefon. Dwukierunkowy policyjny radiotelefon daje możliwość prowadzenia bezpośredniej rozmowy pomiędzy operatorami a policjantami w terenie, co pozwala na stopniowe poznawanie szczegółów dotyczących zdarzenia, sprawcy itp. Natomiast radiotelefon nie­dwukierunkowy, mimo iż nie umożliwia operatorom przeprowadzania rozmów z funkcjonariuszami w terenie, pozwala jednak na bezpośredni kontakt pomiędzy operatorami a policją. Ponadto operatorzy dzięki nasłuchowi radia policyjnego mogą podsłuchać rozmowy i dzięki nim nakierowywać odpowiedni nadzór. Policyjny dostęp do obrazów w ich własnych Centrach Nadzoru wspomaga dostęp do zasobów wiedzy na temat incydentów. Pr zetwar zanie mater iału dowodowego i zar ządzanie nim Proces zarządzania nagraniem (nagrywanie, rejestracja danych, przechowywanie zapisu oraz wyszukiwanie materiałów) jest istotny wówczas, gdy korzysta się z systemu w celach retrospektywnych, w postępowaniu dowodowym w celu identyfikacji sprawców występków, świadków, albo nawet ofiar. Zarejestrowany materiał może również posłużyć obronie jak i prokuratorom w procesach sądowych. Metody zarządzania nagranymi taśmami różniły się w różnych Centrach Nadzoru, a w kilku ekstremalnych przypadkach zajęły aż 35 procent czasu jednej zmiany. Ma to implikacje wtedy, gdy Centrum Nadzoru również wykorzystywana jest do wykrywania zdarzeń przestępczych. Niektóre Centra Nadzoru wprowadziły w życie procedury zarządzania taśmami, dzięki którym zmniejszono ryzyko przerwania proaktywnego monitoringu. Przykłady to między innymi przygotowywanie taśm podczas spokojniejszych okresów w ciągu doby (to jest pomiędzy 3 a 6 godziną rano.); zmiana taśm podczas zachodzenia na siebie zmian, co zapewnia, że, podczas gdy jedna zmiana wykonuje zmianę taśmy, druga zmiana monitoruje kamery; oraz w zależności od dostępnych funduszy, wprowadzanie cyfrowego systemu zapisu, który wymaga znacznie mniej czynności administracyjnych aniżeli systemy analogowe.
v 1. Wstęp Niniejsze sprawozdanie przedstawia szczegółowo wyniki pogłębionego badania wykonanego na trzynastu systemach monitorujących Centrum Nadzoru telewizji przemysłowej zainstalowanych w ramach Programu Zwalczania Przestępczości Brytyjskiego Ministerstwa Spraw Wewnętrznych. Badanie to stanowiło część niezależnej oceny telewizji przemysłowej sfinansowanego przez tzw. Rundę Strategiczną nr 2 dot. telewizji przemysłowej prowadzoną przez Ministerstwo Spraw Wewnętrznych 1 Dziesięć z trzynastu Centrów Nadzoru stanowiło własność władz lokalnych, trzy (które razem monitorowały jeden wielki system telewizji przemysłowej) stanowiły własność policji. Łączna liczba 553,5 godzin obserwacji była uzupełniona przez wywiady z operatorami i zbieranie danych o monitorowanych zdarzeniach. Centrum Nadzoru jest „sercem” każdego systemu telewizji przemysłowej, ponieważ od niego zależy funkcjonowanie systemu i tu podejmowane są kluczowe decyzje, które mogą wywrzeć znaczny wpływ na ogólną sprawność i efektywność systemu. Decydujący problem jaki przewija się przez niniejsze sprawozdanie jest znaczenie zorganizowania Centrum Nadzoru w taki sposób, aby działanie służyło osiągnięciu ustanowionych celów, nie tylko dla Centrum Nadzoru jako całości, ale również dla każdego indywidualnego systemu monitorowanego przez Centrum Nadzoru. Badanie skupiło się na sześciu kluczowych aspektach funkcjonowania Centrum Nadzoru:
·
właściciel Centrum Nadzoru;
·
projekt Centrum Nadzoru;
·
kierownictwo Centrum Nadzoru;
·
metody pracy operatorów;
·
komunikacja z zewnętrznymi instytucjami;
·
przetwarzanie materiału dowodowego i zarządzanie nim. Sprawozdanie posiada następującą strukturę: Metodologia Drugi rozdział opisuje metodologię, którą posługiwano się w badaniu. Właściciel Centr um Nadzor u Właściciel Centrum Nadzoru decyduje o strategii i funkcjonowaniu Centrum Nadzoru oraz wpływa na jej zdolność do realizacji celów. Większość Centrów objętych oceną należała do władz lokalnych i była przeznaczona głównie do wykrywania przestępstw i zakłóceń porządku publicznego. Ten rozdział (trzeci) uwypukla wpływ Centrum Nadzoru należących do władz lokalnych, który wymaga rozwoju współpracy z policją, będącą kluczową instytucją w przypadkach zdarzeń o charakterze przestępczym i zakłóceń porządku publicznego. Pr ojekt Centr um Nadzor u Rozdział 4 kładzie nacisk na fakt, że na monitoring może mieć wpływ kilka kluczowych elementów projektu Centrum Nadzoru. Niewielka liczba kamer monitorujących przypadających do obsługi przez jednego operatora i niewielka liczba kamer monitorujących przypadających na jeden monitor zwiększa prawdopodobieństwo identyfikacji zdarzeń przez operatorów. Na danym obszarze geograficznym rejestrowanych jest wiele zdarzeń, których liczba zależy od łączy pomiędzy kamerami monitorujących a poszczególnymi stacjami monitoringu i obecnością albo nieobecnością operatora w danej chwili w danej stacji. 1 Odnośnie ogólnych wyników oceny telewizji przemysłowej patrz Gill i inni , (2005).
1 Kier ownictwo Centr um Nadzor u Kierownictwo Centrum Nadzoru stanowi zagadnienie kluczowe i jego rola omówiona jest Rozdziale 5. Występuje tu pewna liczba ważnych aspektów. Korzystne jest, jeżeli kierownik Centrum Nadzoru jest specjalistą, aktywnie udzielającym się w swej pracy na rzecz codziennego skutecznego funkcjonowania Centrum Nadzoru. Kierownicy Centrum Nadzoru, którzy byli fachowcami od zarządzania personelem, posiadali wiedzę o systemach telewizji przemysłowej, mieli dobre relacje z zewnętrznymi instytucjami, mogli zapewnić, że systemy były pod dobrą kontrolą, taką, jakiej można było się spodziewać po kimś, kto sam przestrzega w pracy procedur i egzekwuje od podwładnych ich przestrzegania. Metody pr acy oper ator ów Rozdział 6 skupia się na przeglądzie metod pracy operatorów. Efektywny monitoring, to znaczy zdolność operatora do zauważenia incydentu, zależy od szeregu czynników, między innymi od statusu zatrudnienia, warunków zatrudnienia, kwalifikacji i wiedzy, szkolenia, rodzaju zadań i celów, rodzaju obszarów monitorowanych oraz innych wykonywanych obowiązków. Opisano w nim pokrótce wpływ poszczególnych czynników na powyższe zagadnienia. Komunikacja z zewnętr znymi instytucjami W Rozdziale 7 podkreślono, że jakość informacji wchodzących do Centrum Nadzoru i wychodzących z niego ma wpływ na zdolność operatora do wykrycia incydentu i odpowiedniego zareagowania na niego, a to zależy od łączy komunikacyjnych z innymi instytucjami. Rozdział ten omawia funkcjonowanie różnych metod komunikacji, między innymi radia policyjnego, dedykowanych łączy policyjnych oraz łączności radiowej z miejscowymi sklepami i pubami/restauracjami. Pr zetwar zanie i zar ządzanie mater iałem dowodowym Sposób rejestrowania, archiwizowania i wyszukiwania nagranego materiału jest decydujący dla opracowania użytecznego materiału dowodowego (Rozdział 8). Proces zarządzania taśmami może wywrzeć znaczący wpływ na funkcjonowanie Centrum Nadzoru jako całości; tam, gdzie zabiera on dużo czasu, może przeszkadzać w efektywnym monitoringu obrazów z kamer.
2 . 2. Metodologia Niniejsze sprawozdanie jest oparte na wynikach pochodzących z 553,5 godzin obserwacji przeprowadzonych w trzynastu Centrach Nadzoru. Każde Centrum Nadzoru było obserwowane przez pewną liczbę godzin przez okres jednego tygodnia, zwykle od dwóch do trzech miesięcy od daty uzyskania przez dany system telewizji przemysłowej pełnej funkcjonalności. Moment uzyskania przez poszczególne systemy pełnej funkcjonalności podczas trwania oceny wypadł różnie: pierwszy w marcu 2003 roku, a ostatni w styczniu 2004 roku. Dlatego obserwacje podczas tego okresu były prowadzone na różnych etapach wdrażania systemów. Liczba godzin obserwacji w każdym Centrum Nadzoru wahała się zależnie od całkowitej liczby godzin w tygodniu funkcjonowania danego Centrum Nadzoru. Na przykład, większość Centrów Nadzoru działała przez 24 godziny dziennie przez siedem dni w tygodniu, a każda z nich podlegała obserwacji przez łącznie 48 godzin w tygodniu. Jednak sześć Centrum Nadzoru funkcjonowało krócej, aniżeli 24 godziny na dobę i dlatego wykonano wobec nich proporcjonalnie mniej obserwacji. Tabela 2.1 zawiera wykaz wszystkich obserwowanych Centrów; datę obserwacji; liczbę godzin w tygodniu, w których Centrum Nadzoru było sprawne; liczbę godzin, podczas których każde z nich było obserwowane dla celów niniejszego badania. Centrum Nadzoru są umieszczone w wykazie w porządku od najwcześniej obserwowanego do najpóźniej. Tabela 2.1: Data i długość obserwacji prowadzonej w każdym Centrum Nadzoru Centrum Nadzoru 2 Data obserwacji Razem godziny funkcjonowania w ciągu doby Dual estate Listopad 2002 Eastcap estate Marzec 2003 24 48 Westcap estate Maj 2003 24 48 Borough town Maj 2003 17.5** 44 Deploy estate Lipiec 2003 24 48 Northern estate Lipiec 2003 24 Hawkeye 3 City outskirts 7** Ilośćgodzin obserwacji Lipiec/sierpień 2003 16* Wrzesień 2003 24 Market/Shire town Październik 2003 South city Październik 2003 24 Luty 2004 24 Southcap estate 10** 37 48 108 4 48 28.5 48 48 553.5 *Zamknięte w niedziele **Przeciętne godziny funkcjonowania na dobę. Centra Nadzoru funkcjonowały najdłużej w piątki/soboty, ale krócej w niedziele. Obserwacja miała na celu pokryć wszystkie godziny funkcjonowania w porze dziennej w ciągu tygodnia i weekendu. Dlatego w przypadku Centrów działających w systemie 24/7, obserwacja objęła wszystkie 24 godziny dnia powszedniego i 24 godziny weekendu (sobota). Ta metoda zapewniła, że obserwatorzy mogli pokryć zakresem obserwacji wszystkie typowe godziny funkcjonowania Centrum Nadzoru. 2 Każdemu Centrum przydzielono zakodowaną nazwę. Ta zakodowana nazwa jest również nazwą ocenianego systemu, który był monitorowany z Centrum Nadzoru. To pozwala na zastosowanie odsyłaczy w sprawozdzaniu zawierającym główne wnioski z oceny telewizji przemysłowej (Gill i inni, (2005): Assessing the Impact of CCTV, Home Office Development and Practice Report). 3 System Hawkee składał się z trzech oddzielnych Centrum Nadzoru, dlatego, chociaż występuje tu 11 systemów umieszczone w spisie, łącznie poddano obserwacji 13 Centrów Nadzoru. 4 Każde z trzech Centrum Nadzoru była monitorowane przez 36 godzin, czyli łącznie 108 godzin.
3 Centra Nadzoru różniły się między sobą, a każda cecha odegrała ważną rolę w określaniu efektywności każdego z nich. Tabela 2.2 zawiera wykaz głównych różnic parametrów Centrum Nadzoru: czy Centrum Nadzoru zostało zbudowana niedawno albo już było w użyciu; właściciel ; kto zatrudnił operatorów; liczba kamer na jednego operatora; rodzaj monitorowanego obszaru geograficznego; rodzaje łączy komunikacyjnych z policją; rodzaj zastosowanej techniki rejestracji obrazu. Ważne jest, aby zauważyć tutaj, że jest właśnie kilka z wielu cech, którymi Centra Nadzoru różniły się między sobą. Tabela 2.2: Różne rodzaje Centrum Nadzoru Centrum Nadzoru Urządzenia nowe/ istniejące Właściciel Kto zatrudnia operatorów? Liczba kamer na jednego operatora Rodzaj monitorowanych obszarów Łącza komunikacyjne z policją Zastosowana technika rejestracji Dual esteta Istniejące Władze lokalne Władze lokalne 67 Śródmieście miasteczka; dzielnica mieszkaniowa Radiotelefon policyjny (dupleks) Analogowa Eastcap Esteta Istniejące Władze lokalne Ochrona prywatna 50 Śródmieście miasteczka; dzielnica mieszkaniowa Radiotelefon policyjny (dupleks) Analogowa Westcap Esteta Istniejące Władze lokalne Władze lokalne 20 ­ 60 Brak Analogowa Miasteczko w gminie miejskiej Istniejące Władze lokalne Władze lokalne* 173 ­ 520 Śródmieście miasteczka; dzielnica mieszkaniowa Śródmieścia miasteczek Analogowa Deploy Esteta Istniejące Władze lokalne Ochrona prywatna 49 ­ 66 Radiotelefon policyjny simpleks Radiotelefon policyjny simpleks Northern Esteta Istniejące Władze lokalne Władze lokalne 25 ­ 37 Radiotelefon policyjye simpleks Analogowa Hawkeye Nowe Policja Ochrona prywatna 123 ­ 153 Radiotelefon policyjny simpleks; Raport dla policji Analogowa City Outskirts Istniejące Władze lokalne Ochrona prywatna 48 Śródmieście miasta; dzielnica mieszkaniowa; parking; Brak Cyfrowa Market/ shire town Nowe Władze lokalne Ochrona prywatna 27 Radiotelefon sklepowy Cyfrowa South city Istniejące Władze lokalne Władze lokalne* 65 ­ 86 Śródmieście miasteczka; dzielnica mieszkaniowa Śródmieście miasta; parking, dzielnica mieszkaniowa Radiotelefon policyjny simpleks; Radiotelefon w sklepie/pubie Cyfrowa Southcap Estate Istniejące Władze lokalne Władze lokalne* 175 Radiotelefon policyjny simpleks Cyfrowa Śródmieście miasteczka; dzielnica mieszkaniowa Śródmieście miasteczka; dzielnica mieszkaniowa Parkingi Śródmieście miasteczka; dzielnica mieszkaniowa Analogowa and cyfrowa * Również pewien rodzaj monitoringu policyjnego w Centrum Nadzoru. Tabela wyraźnie ilustruje rozmaitość Centrów Nadzoru poddanych obserwacji i stopień złożoności zadania polegającego na ocenie wpływu każdego z czynników na efektywność Centrum Nadzoru. Aby zagwarantować wiarygodne porównanie informacji posłużono się standaryzowanymi procedurami metodologicznymi. Standaryzowane procedury zastosowana do trzech zadań głównych: badania ilościowego; wywiadów z operatorami dotyczących jakości oraz obserwacji naukowych.
4 Badania ilościowe W celu oceny funkcjonowania każdego Centrum Nadzoru zgromadzono dane dotyczące trzech głównych aspektów: 1. Ankieterzy zarejestrowali każdą okazję, kiedy operator aktywnie monitorował cel przez jedną minutę albo dłużej. 5 Przy każdej okazji wypełniano formularze rejestracji incydentów (patrz Dodatek) między innymi poprzez szczegółowy opis osób biorących udział w incydencie, ich wiek, płeć, przynależnośc etniczną, oraz rzucające się w oczy cechy, takie jak ubiór (nakrycie głowy, itp). Również odnotowywano powód monitoringu, między innymi opis incydentu, o ile miał on miejsce. Inne informacje to czas rozpoczęcia nadzoru, długość sesji nadzoru, ilość pracujących kamer oraz wszelkie jakiekolwiek działania, którzy zostały powzięte jako wynik sesji nadzoru. Odnośnie dalszych szczegółów tego zadania, patrz Dodatek B. 2. Ankieterzy rejestrowali każdy przypadek kontaktów pomiędzy Centrum Nadzoru a zewnętrzną instytucją. Każdy ankieter przechowywał formularz kontaktu (patrz Dodatek C) przez każdą zmianę. W formularzu tym podawano początek wezwania, notowano, czy nadzór był wykonywany jako wynik wezwania, czy zlokalizowano cel oraz czy z sesji nadzoru. wyniknęło jakiekolwiek działanie. 3. Ankieterzy zarejestrowali wszystkie momenty, kiedy operatorzy nie uczestniczyli aktywnie w pełnieniu obowiązków monitoringu. Na każdej zmianie rejestrowano szczegóły przerw, jakie operatorzy robili w pracy, z podaniem szczegółowo czasu trwania i celu przerw. Mogły to być przerwy planowe, nieformalne, obowiązki związane z przygotowaniem taśm itp., zadania administracyjne albo zajęcie się innymi zajęciami nie mającymi związku z telewizją przemysłową, takimi jak monitoring alarmów. Wywiady dotyczące jakości Podczas każdej zmiany przeprowadzano z przynajmniej jednym operatorem wywiad pozyskując informacje (patrz Dodatek D). Jeżeli było dwóch ankieterów na tej samej zmianie, ankietowano dwóch operatorów. Wywiady miały na celu uzyskanie wglądu do metod pracy operatorów: jakich procedury używali śledząc wykroczeń z kamer; co szczególnie zwracało ich uwagę; w jaki sposób wyłapywali zdarzenia; czy pracowali według jakichś standardowych procedur/celów zamieszczonych w Kodeksie Działania ; jakie mają za sobą przeszkolenie oraz jak oceniają współpracę z policją. Jest to kilka z wielu tematów badanych poprzez wywiady. Obserwacje prowadzone przez ankieterów Przez badania, ankieterzy obserwowali metody pracy operatorów; w jaki sposób podchodzili do monitoringu obszaru; czy skutecznie ze sobą współpracowali; w jakich okolicznościach kontaktowali się z policją oraz generalnie, czy w praktyce robili to, co deklarowali w wywiadach. Ankieterzy posługiwali się „przewodnikiem” obserwacyjnym (patrz Dodatek E), służącym do zidentyfikowania specyficznych obszarów metod pracy operatora/Centrum Nadzoru, które należało poddać obserwacji. 5 Decyzję odnośnie definiowania incydentu jako cel monitorowny przez jedną minutę albo dłużej wzięto z opracowania: Norris, C. i Armstrong, G. (1998): CCTV and the Social Structuring of Surveillance. Norris, C., Moran, J.i Armstrong, G (eds) Surveillance, Closed Circuit Television, and Social Control. Aldershot: Ashgate .
5 3. Właściciel Centrum Nadzoru Centrua Nadzoru telewizji przemysłowej na ogół stanowią własność władz lokalnych, policji, albo jednych i drugich, przy czym właściciel Centrum Nadzoru jest zdefiniowany jako ciało nim zarządzające. Właściciel kształtuje kontekst, w którym funkcjonuje personel 6 telewizji przemysłowej i ma związek z wieloma zagadnieniami przewijającymi się przez niniejsze sprawozdanie. Kiedy władze lokalne przyjęły odpowiedzialność za zarządzania Centrum, jak to miało miejsce we wszystkich Centrach oprócz trzech będących przedmiotem badania, policjanci, grupa statystycznie najczęściej reagująca po otrzymaniu informacji od operatorów mogła zdystansować się od codziennych działań. Nie ma to znaczenia, gdy główne cele Centrum Nadzoru to identyfikowanie i ujęcie sprawców przestępstw. Tam, gdzie istniała współpraca, przybierała ona różne formy i przynosiła różne korzyści. Ale ogólnie było łatwiej kierować pracą operatorów, można było skierować działania wywiadu policyjnego na rozpracowywanie przestępstw na podstawie dostarczonych informacji zwrotnych na temat incydentów. W praktyce, w przypadku Centrum Nadzoru należącego do władz lokalnych często było sporo kłopotów z nawiązaniem efektywnej współpracy z policją i konieczny był spory wysiłek, aby policja zechciała się angażować w strategiczne cele stawiane takim systemom. Brak codziennego wkładu policji w funkcjonowanie Centrum Nadzoru należącego do władz lokalnych powoduje powstanie dwóch kluczowych problemów, które zostaną omówione bardziej dokładnie w niniejszym sprawozdaniu, ponieważ oddziaływały one ujemnie na funkcjonowanie całych systemów. 1. Brak formalnego i nieformalnego kontaktu pomiędzy policjantami a operatorami Centrum Nadzoru należących do władz lokalnych odbijał się na wymianie informacji. Pokażemy, że wszędzie tam, gdzie był kontakt pomiędzy policją a Centrum Nadzoru , operatorzy mogli korzystać z wiedzy policji na temat danej okolicy, między innymi na temat typologii przestępstw, osób sprawiających problemy i znanych newralgicznych miejsca. Jednak jak wynika z naszych obserwacji, w wielu przypadkach takiego kontaktu pomiędzy operatorami a policją właśnie brakowało. 2. Władze lokalne muszą negocjować dostęp do efektywnych systemów łączności takich jak policyjne radiotelefony, podczas gdy Policyjne Centra Nadzoru automatycznie mogą z nich korzystać. Niechęć ze strony policji aby umożliwiać cywilom dostęp do informacji uważanych za poufne powodował problemy w przypadku znacznej liczby badanych Centrów Nadzoru. Trzy z trzynastu z nich nie miały żadnego dostępu do radia policyjnego. Ta kwestia jest omówiona szczegółowo w rozdziale 7 poświeconym łączności 6 Personel Centrum Nadzoru to między innymi operatorzy, nadzór oraz kierownictwo.
6 4. Projekt Centrum Nadzoru Dwa główne aspekty projektu Centrum Nadzoru miały wpływ na efektywność:
·
ilość kamer monitorujących, monitorów i operatorów
·
organizacja monitoringu Ilość kamer monitorujących, monitorów i operatorów Do prezentacji obrazów z nadzorowanych obszarów stosowano głównie zestawy monitorów ogólnych. Jednak w Centrach Nadzoru z wysoką liczbą monitorowanych kamer nie zawsze było możliwe aby pokazać obraz z wszystkich kamer monitorujących na zestawie monitorów. Jedno z Centrów obsługiwało ponad 500 kamer, a obraz był wyświetlany na w przybliżeniu 50 ekranach, tak więc w danym momencie obserwowano tylko mniej więcej dziesięć procent obszaru geograficznego. Większe wykorzystanie układów QUAD, albo w ekstremalnych przypadkach, pokazywanie więcej aniżeli cztery obrazów na jednym ekranie może umożliwić pokazywanie obrazu z większej liczby kamer monitorujących na ściennych monitorach. Jednak takie rozwiązanie powoduje zmniejszenie wielkości obrazu na ściennym monitorze, co z kolei utrudnia wychwycenie incydentów. W innym przykładzie, obraz ze 175 kamer był pokazywany na zaledwie dziesięciu ściennych monitorach tak, że nawet w stosując czwórkowy format obrazu nie było możliwe, aby w danym momencie pokazać przynajmniej na chwilę zdarzenia ze wszystkich kamer. To w zasadzie przekreślało zdolność operatorów do wychwycenia podejrzanej działalności jednym rzutem oka. Operatorzy wykonywali aktywne kontrolę przez ciągle wywoływanie kamer i wyświetlanie obrazu z nich na monitorze szczegółowym (SPOT), służącym do kontrolowania danego obszaru geograficznego. Liczba monitorów szczegółowych przypadająca na jednego operatora w poszczególnych Centrach Nadzoru wahała się od 1 do 4. Posiadanie kilku monitorów SPOT było korzystne dla operatora, ponieważ: 1. mogli pasywnie obserwować incydent podczas aktywnej kontroli innych obszarów; 2. mogli obserwować incydenty przy użyciu kilku kamer monitorujących . Liczba kamer przypadających na jednego operatora wahała się w szerokich granicach w poszczególnych systemach. W ośmiu z przebadanych, operatorzy mieli nadzorować nie więcej niż 90 kamer, co pozwalały, że każda kamera mogła być był aktywnie obserwowana kilkakrotnie podczas każdej zmiany. Jednak w trzech lokalizacjach pracowało zbyt dużo kamer przypadających na jednego operatora i operatorom było trudno wychwycić każdy incydent. W jednym z systemów, operatorzy byli odpowiedzialni za kontrolę aż 105 kamer monitorujących trzy śródmieścia miasteczek i skutek był taki, że obrazu z wielu kamer nie kontrolowano przez długie okresy czasu. Podobny scenariusz zaobserwowano w przypadku monitoringu jednej z dzielnic mieszkaniowych, gdzie jeden operator był odpowiedzialny za obsługę 175 kamer. W innym miejscu, operatorzy byli odpowiedzialni za kontrolę od 123 do 153 statycznych kamer parkingowych. Wynik był taki, że system był wykorzystywany głównie w trybie reaktywnym 7 . Organizacja monitoringu Aspekty „skonfigurowania” pracy Centrum Nadzoru przez kierownictwo, odnoszące się zarówno do rozmieszczenia sprzętu komputerowego i organizacji monitoringu miały wpływ na charakterystykę monitoringu. Podczas badania zaobserwowano trzy odmienne rodzaje konfiguracji Centrum Nadzoru. 1. Wszyscy operatorzy mogą uzyskać dostęp do obrazów ze wszystkich kamer . 2. Wszyscy operatorzy mogą uzyskać dostęp do obrazów ze wszystkich kamer, ale każdy operator odpowiada za określone obszary geograficzne. 7 Reaktywny tryb pracy to taki, gdzie operatorzy analizują zdarzenie post factum dokonując kontroli zarejestrowanego materiału wizyjnego.
7 3. Centrum Nadzoru jest podzielona na sekcje przeznaczone do monitoringu określonych obszarów geograficznych, tak aby każda stacja monitorująca miała dostęp do obrazów z ustalonego zestawu kamer W praktyce oznacza to często rozdzielenie monitoringu śródmieść miasta od monitoringu dzielnic mieszkaniowych, albo monitoring dwóch śródmieść miast prowadzony na nieco inny poziomie. Każde r ozwiązanie miało swoje zalety i wady: Pierwsze rozwiązanie pozwalało, aby dowolny operator reagował na wywołanie radiowe pochodzące z zewnętrznej instytucji takich jak policja, sklep/pub (połączenia radiowe pomiędzy sklepami albo pubami w obszarze i Centrum Nadzoru systemu telewizji przemysłowej) albo od ochrony obiektów. Operatorzy również współpracowali jako zespół, aby zapewnić ciągłość materiału dowodowego; podczas gdy jeden z nich śledził rozwój wypadków, inni dbali o to, aby kolejna kamera śledziła incydent we właściwym kierunku. Główna wada polegała na tym, że operatorzy dysponujący dowolnie monitoringiem woleli monitorować śródmieścia miasteczek/miast a nie dzielnice mieszkaniowe. Po prostu uznano, że jest sens skoncentrować zasoby na monitoringu śródmieść miasteczek/miast ze względu na ogólnie wyższy wskaźnik przestępczości, aniżeli w dzielnicach mieszkaniowych; jednak projektanci systemu, kierownictwo Centrum Nadzoru, a nawet operatorzy Centrum Nadzoru muszą być świadomi, że kiedy celem systemu monitoringu dzielnic mieszkaniowych jest zwiększenie skuteczności wykrywania przestępstw, to jest mało prawdopodobne aby go spełnić, gdy aktywność systemów monitoringu jest nakierowana przeważnie na śródmieścia miasteczek/miast . Drugie rozwiązanie polegało na tym, że wszystkie obszary były monitorowane przez jednego wyznaczonego operatora, podczas gdy umożliwiało ono wspólne działanie operatorów jako zespół, kiedy w grę wchodziły poważniejsze incydenty. Tę konfigurację uznano za najbardziej efektywną; z jednym jednak zastrzeżeniem: w jednej z Centrum Nadzoru, operator odpowiedzialny za kontrolę dzielnic mieszkaniowych byl również odpowiedzialny za pewną liczbę dodatkowych zadań, takich jak zajmowanie się stacją alarmową, zarządzaniem taśmami i bycie obecnym podczas wizyt policji. Chociaż są to kluczowe zadania w funkcjonowaniu Centrum Nadzoru, konieczne jest zastanowienie się, czy takie ustawienie zadań pomaga w realizacji celów systemu. W tym przykładzie, zadania dodatkowe przeszkadzały operatorowi w regularnym i aktywnym monitoringu obszaru, co było przecież celem kluczowym. W trzecim przypadku, każdy operator miał wyznaczoną określoną stację monitorującą, która otrzymywała obraz z niektórych kamer, a więc mniejsze było tutaj prawdopodobieństwo, że operatorzy będą rozpraszali swoją uwagę na wyświetlanie obrazów z innych kamer na swoich monitorach podręcznych. Ta metoda była stosowana w czterech Centrum Nadzoruch. Jednak w trzech z nich nie było żadnego wyznaczonego operatora do obsługi stacji monitorującej dzielnice mieszkaniowe, co oznaczało, że była ona pozostawiana sama sobie na długie okresy czasu. Skutkiem tego, w jednej Centrum Nadzoru na przykład, suma czasu poświęconego na monitoring incydentów w dzielnicy mieszkaniowej wyniosła raptem 2,6 procent całkowitego czasu monitoringu. Tak więc konfiguracja pracy Centrum Nadzoru ma głównie wpływ na uwagę poświęcaną kamerom monitorującym określony obszar geograficzny. Jednak uwaga poświęcona określonym obszarom również zależy od decyzji podejmowanych przez samych operatorów – zagadnienie to omówiono w Rozdziale 6 (Metody pracy operatorów). Podsumowanie Podsumowując, dzięki obserwacji różnych rozmiarów i konfiguracji Centrum Nadzoru powstała pewna liczba problemów, z których wiele miało wpływ na efektywność systemów jako całość. Po pierwsze problem związany jest ze zmniejszonym prawdopodobieństwem zauważenia incydentu albo dostarczenia dającego się wykorzystać materiału w Centrach Nadzoru z dużą ilością kamer przypadającą na jednego operatora i dużą ilością kamer na jeden monitor. Drugi problem to taki, że wydaje się, że Centrum Nadzoru pracowały najbardziej skutecznie, kiedy operatorzy mogli uzyskać dostęp do wszystkich kamer na każdej stacji. To umożliwiało im nie tylko współpracę w razie wystąpienia incydentów, ale również aby wziąć odpowiedzialność za oddzielne obszary podczas prowadzenia ogólnego nadzoru.
8 Po trzecie problem dotyczy sytuacji, gdzie operatorom monitorującym „bardzo spokojne” obszary przydzielono poza zadanie monitoringu określonych obszarów geograficznych dodatkowy zakres obowiązków takich, jak zarządzanie taśmami, czynności administracyjne i obsługę wizyt z zewnątrz, narażając w ten sposób na szwank ich podstawowe obowiązki. To było szczególnie problematyczne, kiedy kluczowym celem systemu było wykrywanie działalności przestępczej. No i wreszcie stwierdzono, że oddzielone grupy kamer mogą być wykorzystywane skutecznie, jeżeli obsługuje je specjalnie wyznaczony do tego celu jeden operator na każdą stację.
9 5. Kierownictwo Centrum Nadzoru Znaczenie roli kierownictwa Na podstawie obserwacji stwierdzono, że kierownictwo Centrum Nadzoru stanowi najważniejszy czynnik dla realizacji celów systemu telewizji przemysłowej i to z dwu głównych powodów. Po pierwsze, kierownik Centrum Nadzoru może sprawować ciągłą bezpośrednią kontrolę nad operatorami, systemami komunikacji pomiędzy operatorami a zewnętrznym otoczeniem oraz administrowaniem materiałem dowodowym. Po drugie, pomimo, że kierownik może nie mieć żadnego wpływu na projekt Centrum Nadzoru lub nie być jego właścicielem, i na ogół decyzje odnośnie projektu są podejmowane przed mianowaniem kierownika, to może on wychodzić naprzeciw wszelkim potencjalnym problemom wynikającym na tle projektu. Na przykład, w ostatnim rozdziale zwracamy uwagę na takie aspekty monitoringu, o których można zadecydować na etapie projektu, ale jest to celowe tylko wtedy, jeżeli rzecz idzie o zmiany aspektów tak, aby można było osiągnąć zamierzone cele, na przykład przez zachęcanie operatorów do przyjęcia takich praktycznych metod monitoringu, którzy będą faworyzować określone obszary geograficzne . Struktura kierownictwa W sześciu z trzynastu ocenianych Centrów Nadzoru kierownikami były osoby zatrudnione specjalnie do tego celu na pełny etat, ale tylko cztery z nich były zaangażowane w codzienne operacje, nadzór personelu i wykonanie czynności administracyjnych, takich jak organizowanie zmian roboczych. Większość Centrów Nadzoru funkcjonowała bez efektywnego nadzoru, a rola kierownika Centrum Nadzoru była albo nie obsadzona, albo istniało tylko zarządzanie „strategiczne”. Pięciu kierowników Centrum Nadzoru były na niepełnym etacie. Kilku z nich miało inne obowiązki, uzupełniające (na przykład, kierownik stacji monitorującej sygnały z instalacji alarmowych kierował także systemem telewizji przemysłowej w tymże śródmieściu). W przypadku jednego z samorządów lokalnych, rola kierownika Centrum Nadzoru przypadła na kierownika ds. zarządzania komunikacją miejską, podczas gdy system telewizji przemysłowej był traktowany z bardzo niskim priorytetem. Oto wypowiedź jednego z operatorów: Facetowi od kierowania komunikacją miejską przydzielono zarządzanie [Centrum Nadzoru] a on pojawia się rzadko. My ciągniemy sprawy, a kiedy on wpadnie i przedstawimy mu problemy, nie wydaje się aby go obchodziły. Operatorzy tego Centrum Nadzoru nie mieli żadnego kierownika pionu na swoim terenie i skutek był taki, że rutynowe zadania administracyjne były zaniedbane. W trakcie oceny okazało się, że w reżyserce zabrakło toreb na materiały dowodowe i funkcjonariusze policji nie mieli w czym zabrać z Centrum Nadzoru taśm do swych celów. Siedem Centrów Nadzoru funkcjonowało pod nadzorem kontrolerów/nadzorców (lub asystentów kierownika) i ich role były różne. W dwóch Centrach Nadzoru, role kontrolerów były podobne do roli kierownika Centrum Nadzoru, a mianowicie w tym, że uczestniczyli oni w strategicznych naradach i funkcjonowali jako „punkty kontaktowe” dla policji. Na ogół kontrolerzy wykonywali czynności administracyjne, w szczególności zajmowali się harmonogramem zmian roboczych i urlopami operatorów. Rola kontrolera była szczególnie ważna, kiedy Centrum Nadzoru miała kierownika na niepełnym etacie, ponieważ mógł on wykonywać wiele zasadniczych obowiązków kierownika Centrum Nadzoru. Utworzenie stanowiska kontrolera w jednym z Centrum Nadzoru umożliwiło przedstawicielowi kierownictwa czynny udział w naradach koordynacyjnych z posiadaczami sklepowych instalacji alarmowych, na które poprzednio nie uczęszczał. Jednak ważne jest, aby zapewnić, że wszelkie angażowanie się kontrolerów w zadania monitoringu nie odrywało ich od zasadniczej administracyjnej pracy. Oto wypowiedź jednego z kontrolerów: Siedemdziesiąt pięć procent czasu moich zmian poświęcam niekiedy na czynności administracyjne: na zmianie w dniu powszednim i na zmianach nocnych może to być 25 procent czasu zmiany. Kierownik usiłuje aktualnie odciążyć mnie od monitoringu tak, że mam dość czasu aby wykonać wszystko, co do mnie należy.
10 Dwa Centra Nadzoru funkcjonowały pod nadzorem „kontrolera zmianowego”, który spełniał funkcje kierowania poszczególnymi zmianami. Jedno Centrum Nadzoru miało dwóch kontrolerów, o bardzo różnych punktach widzenia: jeden z nich potrafił właściwie zarządzać operatorami i zapewnić odpowiednie zmiany, pod kątem zagwarantowania aktywnego monitoringu, podczas gdy drugi, były operator, również funkcjonował jako operator. Jako „jeden z nich” niechętnie narzucał reguły swoim kolegom. Zaobserwowaliśmy, jak pozwalał operatorom na załączanie programów telewizyjnych i oglądanie ich przez prawie osiem godzin każdej zmiany. W dwóch Centrach Nadzoru operatorzy przejęli kilka z obowiązków kierowniczych i sami zarządzali swoim harmonogramem zmian roboczych i zastępowaniem nieobecnych kolegów. Operatorzy mogli skutecznie wykonywać te zadania w obu Centrach, a w jednym przypadku przyczyniło się to do rozwinięcia wśród nich poczucia dumy z pracy, bo jak powiedział jeden z nich: “Wszyscy operatorzy chcą, aby ta Centrum Nadzoru funkcjonowało na możliwie najwyższym poziomie profesjonalnym i to nasza zasługa co zrobiliśmy tu.., nie kierownictwa.” Chociaż operatorzy mogli sprawować zadania kierownicze, obowiązki te odciągały ich od proaktywnego monitoringu, co odbiło się na realizacji kluczowych zadań, takich jak wykrywanie przestępstw. Kompetencje kierownictwa
· Na podstawie badania zidentyfikowano cztery obszary kompetencji kierownictwa, które miały wpływ na efektywność funkcjonowania Centrum Nadzoru:
·
umiejętność zarządzania personelem przez kierownictwo;
·
znajomość funkcjonowania systemów telewizji przemysłowej ;
·
umiejętności techniczne;
·
budowanie relacji z zewnętrznymi instytucjami, szczególnie policją. Umiejętność kierowania personelem Umiejętność kierowania personelem pomogła w rozbudowaniu i utrzymaniu morale personelu. Tam, gdzie kierownictwo wykazało się dobrymi umiejętnościami administracyjnymi w organizowaniu systemu zmianowego, gdzie sprawnie kierowano personelem i zagwarantowano dobrą obsadę załogi Centrum Nadzoru, operatorzy pracowali bardziej skutecznie. Kierownictwo jednego z Centrum Nadzoru sporządziło harmonogram zmian dla dni powszednich (09.00 ­ 17.00) przydzielając zespół obowiązków dla operatorów i ustalając czasy przerw. To skutecznie zapewniło, że operatorzy wykorzystali przeznaczony im czas przerw i że wszystkie zadania Centrum Nadzoru były uzupełniane podczas zmian. Problemy dotyczyły komunikacji pomiędzy operatorami a kierownictwem. Pewna liczba operatorów skarżyła się, że kierownictwo nie wysłuchuje ich i nie jest świadome ich obaw i odrzuciło ich wnioski o zorganizowanie szkolenia. W innym przypadku kierownik zraził do siebie operatorów i komunikacja pomiędzy dwoma stronami ustała, jak to wyjaśnił w swym komentarzu jeden z operatorów: Znam to miejsce na wylot…a on (kierownik Centrum Nadzoru) nie ma pojęcia…wszystko co dobre, to nasza zasługa ­ on nie zrobił niczego…Doszło do tego, że sami zajęliśmy się porządkowaniem spraw bo on nie robi nic ani nie komunikuje się. Nigdy nie usiadł i nie powiedział “jak możemy z tym pójść do przodu?” On myśli, że próbujemy podkopać go – używa w stosunku do nas niezbyt miłych określeń. Umiejętności techniczne Od kierownictwa wymagano, aby „chwytało” problemy techniczne związane z funkcjonowaniem Centrum Nadzoru telewizji przemysłowej. Na poziomie podstawowym polegało to na konieczności znajomości funkcjonowania urządzeń Centrum Nadzoru, ponieważ wymagano od nich udzielania instruktażu nowoprzyjętym do pracy operatorom, a również aby w razie potrzeby kierownik mógł dostarczyć policji kopię taśm dowodowych. Tam, gdzie kierownictwo posiadało specjalistyczną wiedzę techniczną, mogło współpracować z wykonawcami nad rozwiązywaniem problemów technicznych i rozwojem możliwości technicznych Centrum Nadzoru.
11 W przeciwieństwie do tej sytuacji, następujący komentarz pochodzący od operatora innego Centrum Nadzoru ilustruje co może zdarzyć się jeżeli takich umiejętności brakuje: Kierownik jest do niczego. Kiedy właśnie zacząłem tutaj pracować, wszedł policjant i poprosił o kopię taśmy, ale ani ja ani żaden inny operator nie byłem przeszkolony w jaki sposób obsługuje się urządzenia. Zatelefonowaliśmy do kierownika, który przyjechał, ale on nie wiedział, jak to się robi i to było nieco kłopotliwe. Budowanie relacji z instytucjami zewnętrznymi Tam, gdzie kierownictwo wypracowało dobre więzi z odnośnymi instytucjami, nastąpiło powiększenie napływu informacji wywiadowczych do Centrum Nadzoru. Kiedy cele i zadania Centrum Nadzoru polegały na obniżeniu wskaźnika przestępstw i zakłóceń porządku publicznego, efektywne linie komunikacji z policją odgrywają zasadnicze znaczenie. Kierownictwo czterech z projektów było w stanie uczestniczyć w policyjnych naradach dotyczących strategii i to okazało się istotne dla rozwoju dobrej współpracy pomiędzy tymi dwoma instytucjami. Również przyczyniło się do zwiększenia wkładu policji w efektywne funkcjonowanie Centrum Nadzoru. Większość Centrum Nadzoru telewizji przemysłowej nakierowana była na ochronę sklepów/pubów poprzez odpowiednie łącza radiowe. Dobra współpraca z użytkownikami łączy radiowych była tu istotna, ponieważ stanowiła dobre źródło wywiadu dla operatorów. Jedna z głównych metod osiągnięcia tego celu polegała na spotkaniach z użytkownikami tych systemów. W wypadku jednego Centrum Nadzoru, kierownik delegował starszego rangą operatora, który fachowo wykorzystał okazję aby wymienić informacje z innymi użytkownikami. Na przykład, kiedy próbowano zlokalizować cel, operatorzy telewizji przemysłowej wymagali, aby informacje radiowe były dostarczane w pewnym określonym porządku: najpierw lokalizacja, potem opis. Dzięki tym spotkaniom starszy rangą operator mógł zapewnić, że ta procedura będzie przestrzegana. Czas spędzony w Centrum Tam, gdzie kierownictwo przebywało stale w reżyserce albo regularnie ją odwiedzało, możliwe było dzielenie się problemami eksploatacyjnymi i strategicznymi i wspólne rozwiązywanie ich. W przypadku jednego z Centrum Nadzoru rozszerzono zakres odpowiedzialności za monitoring i zatrudniono specjalnie do tego celu kierownika Centrum Nadzoru. Kierownik przeniósł swoje biuro do Centrum Nadzoru a zespół kierowniczy zmienił swoje godziny pracy pod kątem pracy zmianowej. Dzięki temu zacieśniono współpracę pomiędzy zespołem kierowniczym a personelem, co ułatwiło opracowanie efektywnego nieformalnego systemu informacji pomiędzy dwoma stronami, jak to zilustrował jeden z operatorów tej Centrum Nadzoru: Spotykamy się na początku zmiany [ mówi o kierownictwie] i czasami wchodzą faktycznie wcześnie i wtedy można ich złapać. Poprzednio nigdy nie widziałem kierownictwa pracującego na późniejszych zmianach. Jednego z asystentów nigdy nie widziałem w ciągu dwu i pół lat. Rozmawiałem z nim telefonicznie i stwierdziłem, że nie jest za dobry. Teraz zaczęliśmy modyfikować zmiany i mamy szanse spotykać się z nimi i porozmawiać. Jeden z systemów składał się z trzech Centrów Nadzoru, a kierownik urzędował w jednej z nich. Chociaż jego zakres odpowiedzialności dotyczył wszystkich trzech Centrum Nadzoru, starał się usilnie aby pomimo odległości robić to dobrze. Jeden z operatorów tak zilustrował problem: …tam, gdzie brak kierownictwa i nadzoru ..... wiele rzeczy uchodzi ludziom na sucho. Jeden z chłopaków przychodził do roboty podpity – popijał z rana i przez to biuro śmierdziało, co robiło szczególnie niedobre wrażenie, gdy przychodzili ludzie…on również robił rasistowskie uwagi, a sam był gliną…więc
12 powiedziałem o tym tu i ówdzie. Kiedy nic nie zamierzano zrobić ­ a oczekiwałem, że kontroler (asystent) poinformuje kierownika, ale nie zrobił tego, więc poszedłem do kierownika sam. Kodeks Działania Treść i zastosowanie Kodeksu Działania przewija się w wielu wnioskach w tym sprawozdaniu. We wszystkich Centrach Nadzoru funkcjonowały Kodeksy, ale jego treść była różna (potwierdzając wnioski podane przez Bulosa i Sarno, 1996:17; Norris i Armstrong, 1999:100). Kodeks Działania powinien stanowić wykładnię efektywnych i odpowiednich działań monitoringu, a rolą kierownictwa jest sprawdzić, czy zasady te są przestrzegane. Wspomniane Kodeksy zawierały ogólnie wykazy celów Centrum Nadzoru i innych odpowiedzialnych instytucji, oraz zakres ich odpowiedzialności. W wielu Kodeksach zamieszczono informacje odnośnie obowiązujących przepisów: sposób prowadzenia monitoringu i czego należy unikać. Jednak generalnie, Kodeksy Działania nie załatwiają do końca sprawy. Pośród tych dokumentów w jedenastu Centrach Nadzoru, tylko jedna zawierała szczegółowy instruktaż dla operatorów dotyczący gromadzenia obrazów zgodnie z wymaganiami policji, aby miały moc dowodową (Aldridge, 1994). W tym systemie kierownictwo narzuciło zasady Kodeksu Działania , opracowując standaryzowany styl monitoringu dla wszystkich operatorów. Generalnie, Kodeks był do dyspozycji operatorów jako punkt odniesienia, ale na ogół nie posługiwali się nim, a jeśli już, to rzadko bez zachęty. To miało różne konsekwencje dla metod pracy, co zostało omówione bardziej szczegółowo w następnym rozdziale. Podsumowanie W tym rozdziale omówiono znaczenie specjalnie wyznaczonego kierownika Centrum Nadzoru. Udzielanie się kierownika w sprawach zarówno eksploatacyjnych jak i strategicznych wnosi zasadniczą różnicę do funkcjonowania systemu, wydajności i wiedzy operatorów, jak również ustanowienia dobrych relacji z kluczowymi instytucjami zewnętrznymi. Pojawiła się przy tym pewna liczba problemów. Po pierwsze, kierownictwo „łapiące kilka srok za ogon” często zaniedbywało Centrum Nadzoru. Alternatywą było, aby wyznaczyć specjalny okres czasu na te obowiązki i zapewnić, aby zaangażowanie było świadome. Po drugie, kierownictwo dobrze obeznane z codziennymi zadaniami i obowiązkami operatorów, zżyte z personelem, odgrywało decydującą rolę w wytworzeniu i utrzymaniu morale personelu. Również pomogło zapewnić, że zadania Centrum Nadzoru były właściwie wypełniane. Po trzecie, kierownictwo – specjaliści w swoim zawodzie często lepiej współpracowali z wykonawcami. Również mogli oni prowadzić szkolenie operatorów w obsłudze sprzętu i procedurach przygotowywania materiału dowodowego dla policji. W kocu, kierownictwo, które potrafiło rozwinąć i utrzymać efektywne więzi z zewnętrznymi instytucjami, zwłaszcza policją, przyczyniło się do zwiększenia napływu informacji wywiadowczych do Centrum Nadzoru.
13 6. Metody pracy operatorów Operatorzy są czynnikiem decydującym dla efektywnej eksploatacji Centrum Nadzoru telewizji przemysłowej. Oni są odpowiedzialni za funkcjonowanie systemu i są ważnym elementem ludzkim w opartym przeważnie na technice sposobie zmniejszenia przestępczości. Oni są odpowiedzialni za lokalizowanie incydentów i podejmowanie decyzji o sposobie reagowania. We wszystkich Centrach Nadzoru objętych oceną, zatrudniano operatorów, a w poniższy rozdziale omówimy czynniki, którzy decydowały o ich wydajności. Wynagrodzenie i godziny pracy Operatorzy telewizji przemysłowej byli ogólnie słabo opłacani (patrz również Norris i Armstrong, 1999), dzienna stawka wynosiła od 5 funtów do 8 funtów 12 pensów. Tylko w przypadku jednej Centrum Nadzoru płacono im roczną pensję, która sięgała od 14.817 do 16.515 funtów. Operatorom Centrum Nadzoru w obszarze Londynu płacono 5 funtów 75 pensów za godzinę, a kontrolerowi 50 pensów za godziny nadliczbowe. W kilku Centrach Nadzoru niski poziom płac spowodował wysoką rotacją personelu, a operatorzy często pracowali w nadgodzinach aby podnieść sobie zarobek. W dwu Centrach operatorzy relacjonowali, że pracowali przez dwie kolejne zmiany; to oznaczało 16 godzin ciągłej pracy. Kiedy operatorzy pracowali w poszerzonym wymiarze godzin, obserwowano tendencję do obniżenia koncentracji i aktywności w prowadzeniu monitoringu. Rodzaje operatorów Operatorzy byli zatrudnieni bezpośrednio przez władze lokalne w sześciu Centrum Nadzoru i wynajęci przez prywatne firmy ochroniarskie w siedmiu. Władze lokalne oferowały więcej przywilejów operatorom, takich jak chorobowe, systemy emerytalne oraz dodatek zmianowy. Trzy z władz lokalnych oferowały te dodatkowe uprawnienia, podczas gdy firmy ochroniarskie rzadko to robiły. Trzy Centra Nadzoru były obsadzone przez ajentów na umowy tymczasowe, a policjantów zatrudniano w nich w różnych układach czasowych; to miało wpływ na funkcjonowanie Centrum Nadzoru, jak podano poniżej. Policjanci Policjanci czasami prowadzili specjalne operacje a w przypadku jednego z Centrum Nadzoru regularnie. Dwa Centra Nadzoru regularnie były obsadzone przez policjantów tam pracujących albo w standardowym systemie zmianowym, obowiązującym cywilnych operatorów, albo dorywczo, w momentach większego obłożenia pracą. W jednej reżyserce trzej albo czterej policjanci byli zatrudnieni przy mało obciążających zajęciach na różnych zmianach, zwykle jedną dziennie. Jeden z operatorów stwierdził: “ Nie wiem, jak dalibyśmy sobie radę bez policjantów na służbie.” Obecność funkcjonariuszy w reżyserce miała pozytywny wpływ, ponieważ dzielili się oni swoim doświadczeniem z operatorami, odciążali innych policjantów od zajmowania się incydentami i dostarczali informacji wywiadowczej bezpośrednio funkcjonariuszom w obszarze docelowym, używając policyjnego radia albo telefonów komórkowych. Operatorzy tak to komentowali: Całkiem mi się to podoba [ odnośnie obecności policjanta w Centrum]; mają wgląd, którego my nie mamy. Znają ludzi. Kiedy zawezwaliśmy go [odnośnie policjanta] do parkingów na oględziny obiektu, znał poszczególne osoby i mógł szybko wezwać interwencję policyjną. Kiedy policja jest tu, na miejscu, jest dużo lepiej, ponieważ oni wiedzą, czego szukać i są w łączności ze swoimi [policja]; znają lepiej miejscowe środowisko. Policja zna każdy zakątek i jeżeli stracimy kogoś z oczu, podpowiedzą, aby porozglądać się tu i tam. Mają rozpoznanie z patroli pieszych.
14 Zupełnie inaczej, gdy w reżyserce jest policjant. Informacje mogą być przekazywane bezpośrednio do funkcjonariuszy w komendzie i można prawie natychmiast podjąć interwencję. Policjanci zatrudnieni w Centrach Nadzoru byli również pozytywnie nastawieni: Byłoby lepiej, gdyby policjant był na każdej zmianie. Zmniejszyłoby to okres czasu na wprowadzenie się informacji do systemu CAD8 …Gdy chcesz rzeczywiście działać, potrzebna ci konsekwentna policyjna obecność [Centrum ] aby pomóc utrzymywać porządek w obszarze. Tymczasowy personel ajencyjny Trzy Centra Nadzoru były obsadzone przez ajentów na tymczasową umowę. W jednym przypadku ajent wykonywał dobrą robotę. Nauczyli się jak skutecznie obsługiwać sprzęt w układzie nadzoru. W dwu innych Centrach Nadzoru ajentom brakowało znajomości odnośnych przepisów i używali systemu w nieodpowiedni sposób, jak zilustrował następujące komentarze: Kiedy zacząłem pracę po raz pierwszy, robiłem zbliżenia na ludzi i okna, a później zrozumiałem, że nie powinienem i nie robiłem tego więcej. …zaangażowano wielu ajentów. Nic więc dziwnego, że jakość pracy takiego dorywczo pracującego personelu była różna, ale co ważniejsze, ich nieunikniona rotacja działała przeciwko rzeczywistemu postępowi w monitoringu typu wywiadowczego. W dodatku, nie zagrzewają na długo miejsca, aby zaznajomić się dobrze z systemami Centrum Nadzoru i podstawowymi protokołami Kodeksu Działania 9 . Dla pracodawców może nie być ekonomicznie efektywne, aby szkolić operatorów, jeżeli wykonują swoje obowiązki na zasadzie tymczasowej, a to może prowadzić do sytuacji, że personelu tymczasowego na zmianie będzie dużo, ale odpowiedzialność będzie należeć do Centrum Nadzoru. Ilustruje ją następującą odpowiedź operatora zapytanego o to, co to znaczy „dobry dzień” dla Centrum Nadzoru: Jeżeli wszystkie zmiany są obsadzone, to czasami możesz równie dobrze zrobić to własnymi siłami…jakość pracy personelu tymczasowego może być bardzo niska…ale to nie zawsze jest ich wina…nie ma żadnego odpowiedniego szkolenia, a jest tu zbyt dużo drobnych spraw do zrobienia i do opanowania. Obowiązki oper ator ów Obowiązki operatorów znacznie się różniły, nie tylko pomiędzy poszczególnymi systemami, ale również w środowisku danego Centrum Nadzoru jako takim. Zakres ich odpowiedzialności obejmował aktywne wychwytywanie incydentów na bieżąco, zapisywania incydentów do dziennika, komunikowanie się z całym szeregiem osób wewnątrz i na zewnątrz Centrum Nadzoru, zarządzanie taśmami, przygotowywanie materiału dowodowego, kontrolowanie informacji przychodzącej i wychodzącej z Centrum Nadzoru. Monitor ing w pr aktyce Podstawowe obowiązki większości operatorów obserwowanych podczas badania, polegały na aktywnym śledzeniu monitoring obrazów w celu lokalizacji incydentów na bieżąco oraz reagowanie na informacje otrzymywane od zewnętrznych instytucji. Tabela 6.1 ilustrują poziom czynności monitoringu wykonywanych przez operatora, ilość i czas trwania incydentów oraz monitorowanych aktów przestępczych 10 8 CAD= System Dyspozytorski Wspomagany Komputerowo. 9 Zaczerpnięto ze sprawozdania Draft Report on CCTV Review, rozprowadzonego obiegiem do wszystkich członków tzw. Grupy strategicznej telewizji przemysłowej (CCTV Strategy Group). 10 Incydent to cokolwiek, co może być monitorowane przez operatora, jak podejrzane zachowanie albo znani przestępcy. Wykroczenia są to incydenty, które faktycznie okazują się być przestępstwami.
15 Tabela 6.1: Czynności wykonywane przez operatora monitorującego incydenty Centr um Nadzor u Razem czas obser wacji (minuty) Ilość monitor owanych incydentów Razem czas poświęcony na obser wowanie incydentów (minuty) Odsetek czasu, Ilość Razem czas Odsetek czasu, jaki jaki spędził monitor owanych poświęcony na spędził każdy wykr oczeń każdy oper ator obser wowanie oper ator na na wykr oczeń obser wowanie obser wowanie (minuty) wykr oczeń incydentów Dual estate 2,220 65 559 25.2 21 196 9.0 Eastcap 2,880 178 1,677 58.2 56 621 21.6 2,880 42 279 9.7 9 39 1.0 2,640 53 556 21.1 27 346 13.1 2,880 183 1,425 49.5 92 830 28.8 2,880 158 901 31.3 55 415 14.4 Hawkeye 6,480 17 56 0.9 2 8 0.1 City 2,880 181 1,429 49.6 64 493 17.1 Rynek/Shire town 1,710 20 166 9.7 10 58 4.0 South city 2,880 142 721 25 62 365 12.7 Southcap 2,880 119 710 24.6 38 269 9.3 553.5 1,158 8,479 436 3.640 estate Westcap estate Borough town Deploy estate Northern estate outskirts estate Razem godzin W przekroju wszystkich trzynastu Centrum Nadzoru, operatorzy poświęcili od 0,9 procenta do 58 procent czasu na monitoring incydentów, a co ważniejsze, od 0,1 procent do 29 procent czasu na monitoring rzeczywistych wykroczeń. Istniała pewna liczba powodów różnic pomiędzy Centrami Nadzoru, które omówiono poniżej. Systemy reaktywne Jeden z systemów (Hawkeye) był zaprojektowany aby działać głównie jako system reaktywny. Kamery monitorujące zainstalowano po to, aby zbierać dowody wszelkich wykroczeń, która zdarzyły się w obszarze interwencji. Kamery pokrywały swym zasięgiem cały obszar parkingów i była testowane według tzw. metody Rotakin. 11 W tej reżyserce operatorzy zużyli mniej aniżeli jeden procent czasu na monitoring incydentów. Każdy operator był odpowiedzialny za nadzór nad w przybliżeniu 150 statycznych kamer parkingowych i przy łącznej liczbie ściennych monitorów zaledwie 15­16, trudno było prowadzić aktywny monitoring. Kamery były statyczne 11 Metoda Rotakin jest to test służący do zagwarantowania, że wszelki obraz widziany przez kamerę będzie miał wystarczające rozmiary, aby umożliwić przynajmniej wykrycie celu. Więcej informacji można znaleźć w: Aldridge, J. (1994): CCTV Operational Requirements Manual, PSDB 17/94. London: Home Office. .
16 i operatorzy twierdzili, że patrzenie na obrazy z nich było bardzo nużące: “powiem szczerze, nie da się stale gapić na ekran (w każdym razie ja nie dam rady)­ zasnąłbym po piętnastu minutach”. Przedłużony nadzór celów W przypadku jednego z Centrum Nadzoru, operatorzy podczas zmian dziennych spędzali od trzydziestu minut do jednej godziny na monitorowanie pewnej liczby znanych sprawców przestępstw w obszarze interwencji. Operatorzy „nękali” ich poruszając kamery szybkimi ruchami na znak, że śledzą ich. Takie przedłużone czasy nadzoru nie przyczyniały się do wychwycenia momentów działań przestępczych i stanowiły nieefektywne wykorzystanie systemu, jakkolwiek takie „miganie” kamerami mogło mieć skutek odstraszający potencjalnych sprawców przestępstw . Efektywne wykorzystanie informacji wywiadowczych Operatorom pracującym w Centrum Nadzoru w dzielnicy Eastcap Estate najwięcej czasu zajmowało monitorowanie incydentów i wykroczeń. Głównym powodem było to, że byli wywoływani w pilnym trybie do akcji przez systemy radiowe sieci sklepów i pubów i mieli w reżyserce radiotelefon policyjny, który inicjował 22 procent obserwacji (więcej szczegółów poniżej). Dodatkowe obowiązki Operatorów często odciągano od aktywnego monitoringu poprzez obciążanie ich dodatkowymi obowiązkami, takimi jak monitoring alarmów i zarządzanie taśmami. Nie jest to może problem w momentach spokojniejszych (faktycznie jest to zasadnicza część obowiązków operatorów, decydująca o skutecznym wykorzystaniu czasu), ale jeżeli jest ich nadmiernie dużo, albo jeżeli wykonywane są niewydajnie, mogłyby to poważnie pogarszać działalność Centrum Nadzoru telewizji przemysłowej. To był problem w trzech Centrach: w Westcap, Southcap i Borough) a powody są omówione poniżej. Tabela 6.2 przedstawia czas, jakiego operatorzy zużywali poza Centrum . Można stwierdzić, że najwięcej czasu, czyli w przybliżeniu 20 procent spędzali poza ekranem monitora i te dane były dużo wyższe w trzech Centrach Nadzoru (29 procent i powyżej), a wyraźnie niższe w dwóch (16 procent i poniżej).
17 Tabela 6.2: Proporcja czasu zmiany poświęcana na wykonywanie zadań innych niż śledzenie ekranów monitorów. 12 Centr um Nadzor u Obowiązki dodatkowe Łączny czas spędzony Razem czas spędzony opr ócz obsługi telewizji pr zez oper ator a poza pr zez oper ator a w CN 13 pr zemysłowej ? obser wowaniem ekr anu (godziny) (Tak /Nie) (Godziny) Dual estate N Eastcap estate N Westcap estate Y* Borough town N Deploy estate 8 Pr ocent czasu czas spędzonego pr zez oper ator a poza obser wacją ekr anu 36 22 96 19 94.5 56 19.75 54 37 N 36 132 22 Northern estate Y** 17.15 118 16 City outskirts N 8 36 22 Market/Shire town N 2 28.5 7 South city N 35.5 212.75 17 Southcap estate N 52.6 181 29 17.75 52.5 * Plus godziny na usługi dla Rady miejskiej ** Plus monitoring alarmów Wielor akie r ole Jako widać z tabeli, w dwóch Centrum Nadzoruch operatorzy spełniali wielorakie role. W jednym przypadku byli oni odpowiedzialni za reagowanie na „szum informacyjny” czyli zapytania z Rady i „zawracanie głowy” a czas poświęcony na monitoring wyniósł 44 procent. Niektórzy operatorzy spędzali tylko jedną godzinę na zmianę na monitoringu. W innym systemie operatorzy byli odpowiedzialni za reagowanie na alarmy przychodzące z posesji należących do Rady, co skomentowali, że odrywa się ich od ich obowiązków monitoringu przez znaczną część niektórych zmian. 12 System Hawkee nie był włączony, ponieważ jest to system reaktywny , tak więc nie było istotne, aby mierzyć, jak często kamery były aktywnie nadzorowane. 13 Łączny czas operatora w Centrum Nadzoruch uwzględnia liczbę operatorów obecnych tam, jak również całkowity czas poświęcony na obserwowanie operatorów. Na przykład, obserwacje w reżyserce Northern estate prowadzono przez 48 godzin, a tam było 2­ 3 operatorów na zmianę, dlatego całkowity czas, zużyty przez operatorów na monitoring wynosił 118 godzin.
18 Zarządzanie taśmami W siedmiu systemach telewizji przemysłowej stosowano technikę analogową, w przeciwieństwie do cyfrowej, do rejestracji incydentów i w tych Centrach Nadzoru zarządzanie taśmami stanowiło część codziennych obowiązków operatora. Kwestia zarządzania taśmami jest omówiona bardziej szczegółowo w Rozdziale 8. W jednym przypadku obowiązki pozamonitoringowe zajmowały operatorom 37 procent ich czasu, przy czym 35 procent 14 tego czasu poświęcali na zarządzanie taśmami. Przeglądanie wniosków Operatorzy byli również na ogół odpowiedzialni za przegląd wniosków od policji i pomoc funkcjonariuszom w ich pracy. Jest to ważne zadanie należące do obowiązków operatorów, ponieważ nagrywanie materiału mogącego stanowić materiał dowodowy stanowi klucz efektywnego systemu monitoringu wizyjnego. Jednak jest to zadanie czasochłonne, zwłaszcza w przypadku systemów analogowych i w kilku przypadkach przeszkadzało operatorom w aktywnym monitoringu kamer przez długie okresy czasu. Podczas naszej oceny, jeden operator musiał asystować policjantom w wykrywaniu incydentu i opuścić reżyserkę na dziewięćdziesiąt minut. Cyfrowe systemy były o wiele bardziej efektywne, jak chodzi o wykrywanie incydentów. Mówił o tym jeden z operatorów: Z tego co rozumiem, system był zaprojektowany trzy do czterech lat temu, więc jest oparty na starej technologii. Myślę, że powinni przejść z tej starej techniki zapisu do systemu cyfrowego. Tyle czasu zabiera aby coś znaleźć. O wiele szybciej się to robi na sprzęcie cyfrowym. Zajęcia niedozwolone W dwu przypadkach nie nadzorowani operatorzy zajmowali się kilkoma zajęciami niedozwolonymi, które działały na szkodę aktywnego monitoringu. Wykonywali je wtedy, kiedy nikogo z kierownictwa nie było w reżyserce, albo nie było prawdopodobne, aby ktoś mógł do niej zajść i przerywali swoje normalne czynności na długie okresy podczas weekendu i nocnych zmian. Podczas oceny dwóch Centrów Nadzoru zaobserwowaliśmy, że operatorzy oglądali telewizję. W jednym przypadku trzej operatorzy spędzili w podobny sposób 70 procent czasu jednej zmiany nie wykonując monitoringu. Widzieliśmy, jak operatorzy czytali gazety, urządzali sobie przydługie pogaduszki z odwiedzającymi ich osobami, grali na konsolach do gier, wychodzili do domu przed zakończeniem zmiany i przysypiali podczas zmiany. Jeden z operatorów stwierdził następująco: Kilku operatorów jest tutaj mniej więcej od pięciu albo sześciu lat, a ja i ten drugi [ imię drugiego operatora] nawet nie jesteśmy tu od roku, ale jesteśmy uważani za najlepszy zespół tutaj. Częściowo dlatego – i nie powinienem tego mówić, ale jeden z nich, który ma najdłuższy staż, przychodzi tutaj i śpi. Priorytety monitoringu Kilku operatorów monitorowało cały szereg obszarów różnych rodzajów z jednej Centrum Nadzoru, łącząc ze sobą obrazy ze śródmieść miasteczek/miast z obrazami z dzielnic mieszkaniowych, parkingów i szpitali. W dziesięciu z trzynastu obserwowanych Centrum Nadzoru monitorowano taką mieszankę różnego rodzaju obszarów. Podczas naszych obserwacji stwierdziliśmy, że pracę Centrum Nadzoru zorganizowano zasadniczo pod kątem monitorowania obszarów o większym ruchu kosztem tych o mniejszym ruchu. 14 W tym CN ilość kamer była niezwykle wysoka (520), co tłumaczy tak znaczną porcję czasu poświęcaną na wymianę taśm.
19 Tabela 6.3 przedstawia związek pomiędzy ocenianymi projektami, 15 a Centrum Nadzoru jako całością. Kolumna B podaje rodzaj obszaru objętego oceną; Kolumna C podaje stosunek ilości kamer pokrywających oceniany obszar do liczby kamer w całym CN; Kolumna D podaje odsetek całkowitej liczby incydentów monitorowanych przez CN, która wiąże się z ocenianym obszarem, a w kolumnie E zamieszczono różnicę pomiędzy kolumnami C i D. Tabela 6.3: Proporcja incydentów monitorujących wewnątrz obszaru docelowego w porównaniu do stosunku kamer w reżyserce. Kolumna A Centr um Nadzor u Kolumna B Rodzaj systemu Market/Shire Town South city Śródmieście miasteczka i miast Borough town* City outskirts Śródmieście miasta i dzielnica mieszkaniowa Deploy esteta Dual estate Westcap estate Southcap estate Eastcap estate Northern estate Kolumna C Pr opor cja kamer w ocenianym obszar ze do wszystkich kamer w Centr um Nadzor u Kolumna D Pr opor cja incydentów monitor owanych w ocenianym obszar ze w por ównaniu do Centr um Nadzor u jako całości Kolumna E Różnica pomiędzy Pr opor cją kamer a Pr opor cją incydentów w ocenianym obszar ze 78% 100% +22% 19% 77% +58% 8% 6% ­2% 29% 20% ­9% 6% 2.6% ­3.4% 29% 14% ­15% 20% 16% ­4% 54% 3.5% ­50.5% 10% 11% +1% 15% 7% ­8% Dzielnica mieszkaniowa * Monitorowane z Centrum Nadzoru, która również monitoruje bardziej uczęszczane śródmieście miasteczka. Z tabeli widać, że, generalnie proporcja incydentów monitorowanych w śródmieściach miasteczek /miast była wyższa, aniżeli proporcja kamer w CN. Z drugiej strony, proporcjonalne mniej incydentów monitorowano w pięciu z sześciu dzielnic mieszkaniowych. System w Borough town był wykorzystywany do monitorowania bardziej ruchliwego śródmieścia na koszt mniej ruchliwych obszarów. W przeciwieństwie do tej sytuacji, South city jest to system przeznaczony do monitoringu śródmieścia miasta, który wyraźnie zdominował działalność tej Centrum Nadzoru. Kamery monitorujące śródmieście miasta stanowiły 19 procent kamer na wyposażeniu Centrum Nadzoru i na ich koncie było 77 procent wszystkich incydentów dostrzeżonych przez operatorów. Faktycznie, w dwóch z trzech systemów funkcjonujących w śródmieściach miasteczek/miast mieliśmy do czynienia z nieproporcjonalnie wysoką liczbą incydentów do monitorowania. 15 To badanie Centrum Nadzoru były prowadzone jako część obszerniejszej oceny telewizji przemysłowej (Patrz Gill et Al, 2004). Dlatego, każde Centrum Nadzoru miała jeden obszar, który był objęty oceną jako część obszerniejszych badań. W dziesięciu systemach oceniony obszar był monitorowany w Centrum Nadzoru, które również monitorowało inne nie­ oceniane obszary; dlatego było możliwe, aby zmierzyć różnicę w poziomach monitoringu pomiędzy ocenianymi a nie­ ocenianymi obszarami Centrum Nadzoru.
20 Priorytet monitorowania śródmieścia miasteczek/miast oznaczał, że w dzielnicach mieszkaniowych monitorowano nieproporcjonalnie niską ilość incydentów. W systemie Southcap Estate oceniane kamery stanowiły 54 procent ilości kamer w reżyserce, i na ich koncie było tylko 3,5 procenta incydentów monitorowanych w reżyserce; niedobór wynosił 50,5 procent. Kierownik Centrum Nadzoru dobitnie wyraził swoją opinię o takim nie doinwestowanym systemie telewizji przemysłowej: To jest zupełnie bezużyteczny system ­ nie podoba mi się, że pozwalam, aby operatorzy tracili czas przy nim…Nigdy nam się nie mówi, kiedy kamery nam się zabiera, więc jeżeli słyszymy o incydencie i chcemy popatrzeć, nie wiemy czy kamery są tam czy nie. To jest strata czasu. Ważne jest, aby zauważyć, że wobec braku wyraźnie podanych celów, może dojść do braku określenia, czy poziom monitoringu jest prawidłowy czy nieprawidłowy. Decyzje odnośnie wydzielenia w systemie kamer Centrum Nadzoru do monitoringu dzielnic mieszkaniowych albo wyznaczenia priorytetów dla śródmieść miasta są ważne, jednak należy je starannie przemyśleć. Wydaje się, że w przypadku braku celów i wytycznych, wielu operatorów i kierowników Centrum Nadzoru decyduje na podstawie własnego doświadczenia, że centra miasteczek i miast są bardziej godne uwagi aniżeli dzielnice mieszkaniowe. Prowadzenie dziennika zdarzeń Jednym z ważnych obowiązków operatorów Centrum Nadzoru jest prowadzenie dziennika zdarzeń (incydentów). Podczas naszego badania Centrum Nadzoru, przeciętnie 24 procent incydentów zaobserwowanych przez ankieterów trafiało do dziennika, czyli było to od 5 procent do 72 procent w poszczególnych systemach. W pięciu z sześciu dzielnic mieszkaniowych ilość wykrytych incydentów była bardzo niewielka. Pewna liczba nakładających się na siebie czynników w ramach funkcjonowania samego Centrum mogłaby wyjaśnić nieproporcjonalnie długi czas monitorowania śródmieść miasteczek/miast: 1. Operatorzy nie uważali dzielnic mieszkaniowych za interesujące obiekty monitoringu wobec braku zainteresowania nimi: Nikt nigdy ani myśli spojrzeć na kamery ­ tam nic faktycznie się nie dzieje. Powiem ci coś, ten system w X może zanudzić na śmierć ­ spędziłem godzinę na patrzeniu i zobaczyłem kilka osób idących z domu od pracy…dlaczego wydaliśmy tyle pieniędzy na taki system? Właśnie patrolowałem całą dzielnicę i nie wypatrzyłem nikogo 2. Operatorzy relacjonowali brak problemów z przestępczością w dzielnicy mieszkaniowej: “monitoring wizyjny w X nie ma racji bytu, ponieważ tam nie ma problemu przestępstw”. 3. Śródmieścia miasteczek/miast przeważnie są terenem większej ilości przestępstw, aniżeli dzielnice mieszkaniowe, a więcej informacji wywiadowczych z policji oznacza, że więcej przestępstw zostanie wziętych pod obserwację przez operatorów. Pewien jeden z operatorów tak to skomentował: “To jest faktycznie trudne spędzać czas śledząc obszar x i obraz z kamer x w późnych godzinach weekendowych, ponieważ obszar z jest tak ruchliwy…ale to jest OK, ponieważ zawsze ma się zapis co robili.” 4. Podczas godzin służbowych (09.00 –17.00) sporo czasu zabiera operatorom odpowiadanie na zgłoszenia z systemów łączności radiowej sieci sklepów w śródmieściach miast. Skutkiem tego, w sześciu Centrach Nadzoru objętych oceną, dzielnice mieszkaniowe były monitorowane rzadko. Niestety [ nazwa obszaru wyposażonego w system łączności sieci sklepów] zabiera najwięcej naszego czasu. Musisz obserwować [ nazwa dzielnicy mieszkaniowej ], a tu radiotelefon zaczyna z dala swoje ćwierkanie i musisz przestawić się na obserwację [ nazwa. Na 30 minut ogólnie przynajmniej 25 minut zabiera nam [ nazwa]; bo właśnie tam coś się dzieje. 5. Operatorzy odczuwali brak wiedzy na temat zarówno geografii i problemów przestępstw dzielnic mieszkaniowych. Te luki wiedzy na temat odbijały się na wydajności monitoringu. Jeden z operatorów stwierdził: “To najgorsze kamery, na których pracujemy. Nie znam tego obszaru, ani Centrum Nadzoru .” Dzienniki zdarzeń spełniały kilka ważnych celów:
21 ·
aby umożliwić policji, albo innym instytucjom zewnętrznym prześledzić zaistniały incydent;
·
aby móc sprawdzić, co operatorzy kontrolowali i jako długo;
·
aby móc prowadzić audyt (kontrolę) w celu sprawdzenia, czy incydenty były rejestrowane w odpowiedni sposób;
·
ze względu na ochronę danych, operatorzy używali dziennika aby podać wyjaśnienia i usprawiedliwić dlaczego ogniskowali się na danym celu;
·
aby operatorzy poszczególnych zmian mogli sobie przekazywać informacje wywiadowcze;
·
aby mogły być wykorzystane jako materiał dowodowy. Stwierdzono, że głównymi czynnikami, które miały wpływ na liczbę incydentów wpisywanych do dziennika był wkład kierownictwa i metodologia prowadzenia dziennika. W przypadku Centrum Nadzoru o największym „tempie” zapisów (72 procent), kierownik był bardzo aktywny. Operatorzy musieli usprawiedliwiać swój wybór celów w dziennikach i to skutkowało znaczną proporcją wpisywanych incydentów. Kiedy natomiast przyjęto skomplikowany i czasochłonny sposób zapisu, liczba odnotowywanych incydentów spadła. We wszystkich Centrach Nadzoru dzienniki prowadzono ręcznie. We wszystkich oprócz jednej istniał skuteczny system zapisu, który umożliwiał operatorom dokonywanie szybkich krótkich notek z minimalnym odrywaniem się od aktywnego monitoringu. W jednym z Centrów Nadzoru, system zapisu w dzienniku zabierał operatorom znaczną ilość czasu na długie elaboraty: “Tutaj obowiązuje zbyt dużo wpisów; cztery różne komplety papierków do wypełniania. Wpisywanie incydentów trwa okropnie długo i zamiast prowadzić monitoring, musimy nad tym ślęczeć.” Wszystkie incydenty wymagały sporządzania raportu (pojedyncza strona papieru A4). Raport składał się podstawowych informacji (data, godzina, które kamery były używane) i dość szczegółowy opis incydentu. Założono, że raporty mają być sporządzane pod koniec zmiany, podczas zdawania zmiany, albo podczas mniejszego nawału pracy. Obserwacja ujawnił, że dzienniki incydentów generalnie nie były wypełniane podczas zdawania zmian, ale w trakcie zmian, zabierając operatorom czas przeznaczony na monitorowanie. Umiejętności i wiedza Aby operator był wydajny, musi posiadać pewien zakres umiejętności i określonej podstawowej wiedzy, fachowej, między innymi:
·
musi mieć umiejętności techniczno­eksploatacyjne aby móc skutecznie śledzić cele, uzyskiwać poprawny materiał dowodowy, posługiwać się łączami komunikacyjnymi do przekazywania informacji wywiadowczych;
·
musi znać topografię obszaru docelowego i lokalizacje kamer;
·
musi mieć rozeznanie w charakterystyce przestępczości na danym obszarze, aby móc nakierować nadzór na właściwe cele;
·
musi znać odnośne istotnego przepisy, aby móc działać zgodnie z prawem. Umiejętności techniczne Wymagane umiejętności techniczne, to między innymi zdolność do:
16 ·
gromadzenia standardowego materiału dowodowego na podstawie obserwowania celów, zgodnie z wytycznymi zamieszczonymi w instrukcji Police Scientific Development Branch (PSDB)(1994: 11). 16
·
obsługi sprzętu Centrum Nadzoru w sposób gwarantujący skuteczne śledzenie celów;
·
obsługi łączy komunikacyjnych. Do celów rozpoznania obiektu obraz musi zajmować 50 procent ekranu, a dla identyfikacji, obraz musi obejmować 120 procent ekranu.
22
Standard obrazów rejestrowanych przez operatorów był różny w poszczególnych systemach. Istotne było, aby operatorzy znali wytyczne instrukcji PSDB odnośnie identyfikacji, rozpoznawania, wykrywania i monitorowania celów w sposób gwarantujący zebranie standardowego optimum materiału dowodowego. Operatorzy wykazywali różne poziomy umiejętności w zbieraniu materiału dowodowego na podstawie prowadzonego monitoringu. Generalnie mieli świadomość potrzeby robienia zbliżeń celów w przypadku podejrzenia o zaistnienie wykroczenia lub zaistniałego wykroczenia, chociaż w kilku Centrach Nadzoru było to bardziej widoczne, aniżeli w innych. Chociaż poszczególni operatorzy znali wytyczne, ich znajomość przez wszystkich operatorów była wyraźnie widoczna tylko w przypadku jednego Centrum, a był to wynik szkolenia: Na kursie ochroniarskim X miałem zajęcia z jakości obrazu. Ministerstwo Spraw Wewnętrznych ma pewne wymagania odnośnie materiałów dowodowych. Weźmy te osoby [ operator pokazuje na ekran] można popatrzeć na nich z pewnej odległości i można je monitorować, ponieważ nie można ich zidentyfikować. Tylko wtedy można przyglądać się osobom w celu identyfikacji, gdy zachodzi rzeczywista potrzeba, nie wolno robić tego natrętnie. (Dowiedziałem się o rozpoznawaniu – jak duża część wyświetlanego obrazu jest potrzebna do rozpoznania i zidentyfikowania osób, a ile do tablic rejestracyjnych. W tym przypadku, kierownik Centrum Nadzoru był byłym funkcjonariuszem policji i spędził czas z operatorami co gwarantowało, że będą gromadzili materiał dowodowy zgodnie z wytycznymi PSDB i wymaganiami policji. Tylko w jednej reżyserce trzymano specyficzne instrukcje odnośnie wymagań wytycznych PSDB dotyczące materiału dowodowego, ale operatorzy rzadko do nich zaglądali. Śledzenie celów Operatorzy śledzili pojazdy albo ludzi wtedy, gdy mieli podejrzenia co do ich zamiarów, albo kiedy doszło do popełnienia wykroczenia. Takich przypadków było więcej w ruchliwych śródmieściach miasteczek/miast, gdzie operatorzy śledzili cele i przekazywali o nich informacje policji, pracownikom ochrony sklepów i pubów. Generalnie, operatorzy mieli wprawę w posługiwaniu się sprzętem do śledzenia celów i nauczyli się tego, naśladując innych operatorów. Kiedy pytano ich, w jaki sposób nauczyli się śledzić sprawców przestępstw typowa odpowiedź była: “Szybko to chwyciłem, gdy tylko zacząłem tu pracować”. Operatorom dobrze również szła wzajemna współpraca przy śledzeniu sprawców przestępstw. Niektórzy pracowali w zespołach, odkąd stwierdzili, że dobrze jest, gdy jeden z nich śledzi cel, a drugi ustawia kolejną kamerę (kamery) w odpowiedniej sekwencji do śledzenia. To jest praca zespołowa. Musisz polegać na koledze, że nastawi następną kamerę tak, aby można było śledzić w sposób ciągły…zupełnie jak w szachach, gdzie trzeba obmyślać kolejne ruchy i wyprzedzać działanie. Znajomość topogr afii obszar u Wyraźnie efektywny monitoring zależy od wiedzy operatorów, która kamera pokrywa jaki obszar. Generalnie, nauczenie się topografii terenu i powiązań pomiędzy kamerami nie trwa długo, od dwóch tygodni do trzech miesięcy. Na początku operatorzy uczyli się, jak rozmieszczone są kamery i poznaję topografię obszarów, między innymi nazwy ulic i miejscowych punktów orientacyjnych i poszerzali swoją wiedzę poprzez zdobywane doświadczenie. Pomocne okazało się zaopatrzyć operatorów w listę przedstawiającą szczegółowo ilość kamer i ich lokalizacje, wraz z mapami. Operatorzy komentowali to tak: To, co nam potrzeba, to duża kolorowa mapa ścienna, z wyraźnie naniesionymi wszystkimi kamerami. (Moglibyśmy zrobić lepsze informacje o kamerach …dużą jasna wizualna mapa z wszystkimi kamerami.
23 W jednym z Centrum Nadzoru operatorzy zrobili własną mapę, aby pomóc nowo przyjmowanym do pracy w zaznajomieniu się z układem kamer. Operatorzy używali map aby lokalizować cele, kiedy policja podawała im informacje wywiadowcze, aby pomóc nakierować ją na cele. Jeden z operatorów komentując graficzny interfejs użytkownika (GUI) 17 powiedział: Używam tego (odnosząc się do GUI) kiedy zadzwoni policyjny telefon, a ja nie znam ulicy. Powiedzą mi jaki obszar (nazwa miejsca) na przykład, i szukam go w systemie. Następnie mogę z łatwością na ekranie interfejsu znaleźć nazwę ulicy. Systemy zlokalizowane w śródmieściach miasteczek/miast były ogólnie łatwiejsze do opanowania, ponieważ większość operatorów już je znała. Operatorzy mieli mniej powodów, aby znać dzielnice mieszkaniowe, zwłaszcza jeżeli nie mieszkali w nich, albo nie mieli żadnych powodów, aby je odwiedzać. W takich okolicznościach często mieli trudności, aby nabyć wystarczający poziom wiedzy na temat topografii, aby móc skutecznie prowadzić monitoring. Mówili, że to zajmie dwa miesiące aby przyzwyczaić się do kamer. Ja znam dobrze te w śródmieściu, ale muszę się nauczyć o tych poza miastem; nie znam obszaru, i to przeszkadza mi. W aktywnym monitoringu jednej z dzielnic przeszkadzała duża liczba kamer (175) oraz fakt, że wielu z operatorów nie było obeznanych z tym obszarem. Znajomość faktów działalności pr zestępczej Operatorzy nabyli dobrej wiedzy na temat przestępczości i zakłócania porządku publicznego w obszarach docelowych poprzez codzienną praktykę i wymianę informacji. Wysoko sobie cenili informacje wywiadowcze przekazywane im przez policjantów na kilka sposobów: Policyjny radiotelefon umieszczony w pomieszczeniu operatorów był bezcenny. Chociaż niektóre formacje ograniczyły dostęp Centrum Nadzoru do łączności z policyjnymi radiami z powodu obawy o ewentualne łamanie przepisów o ochronie danych, siedem Centrów Nadzoru miało taką możliwość. Łączność radiowa umożliwiała operatorom monitorowanie incydentów jeszcze przed przybyciem policji na miejsce i przekazywanie policjantom aktualnych informacji o rozwoju wypadków, zdobywając w ten sposób istotny materiał dowodowy. Arkusze zadań zawierające szczegółowo cotygodniowe obszary policyjnych priorytetów i namierzonych wykroczeń. Dostarczany je regularnie 18 do trzech Centrów Nadzoru. Jednak tylko w przypadku jednego Centrum Nadzoru skutecznie korzystano z tej formy wywiadu; tam kierownictwo umieściło informację na stacji monitorującej i zachęciło operatorów do wykorzystywania ich. Wizyty policjantów w Centrum w celu prowadzenia specjalnych działań, zabrania potrzebnych im taśm, albo w ramach harmonogramu dyżurów w Centrum Nadzoru, stanowiły cenne źródło informacji wywiadowczych. Operatorzy na ogół współpracowali z funkcjonariuszami, co ułatwiało wymianę informacji. Współpraca z policją dobrze służy w nabywaniu od nich umiejętności i wiedzy. Musimy nauczyć się rozumieć policyjny żargon. Im więcej go słuchamy [ żargonu policyjnego] tym lepiej się z nimi rozumiemy i to pomaga nam we współpracy z nimi [policją]. Tam, gdzie arkusze zadań i łączność z radiem policyjnym zapewniały regularny napływ informacji wywiadowczych do Centrum Nadzoru, wizyty policjantów były zwykle mniej przewidywalne, przez co to źródło informacji wywiadowczych było nierzetelne: 17 Graficzny Interfejs Użytkownika jest to skomputeryzowany system z ekranem dotykowym, gdzie operator może po prostu wybrać obszary map, ulic, budynków i miejsca zainstalowania kamer przez dotykanie odpowiedniego obszaru mapy na ekranie. 18 Arkusze zadań dostarczano cotygodniowo do dwóch Centrów Nadzoru, a na zasadzie doraźnej do trzeciej Centrum Nadzoru, zwykle dwa do trzech razy w tygodniu.
24 Największy problem to brak informacji wywiadowczych z policji i to jest jej wina. Dostajemy tylko informacje z drugiej ręki, kiedy funkcjonariusz będzie. A chłopcy skorzystaliby z otrzymywania informacji wywiadowczych szybciej i systematycznie. Znajomość odnośnego ustawodawstwa (war unki br ytyjskie) Od operatorów Centrum Nadzoru wymagana jest znajomość odnośnych przepisów (szczególnie Ustawy o Ochronie Danych Osobowych (1998), Praw Człowieka 1998 i Ustawy o Prowadzeniu Czynności Dochodzeniowych (2000), aby zagwarantować, że działalność monitoringu nie narusza swobód obywatelskich. Jednak poziom wiedzy na temat operatorów był różny i była to często wiedza nieformalna, a nie formalna. Tylko w jednym przypadku operatorów Centrum Nadzoru poinstruowano na temat Ustawy o Ochronie Danych Osobowych, oraz przekazano im broszurę omawiającą przepisy tej ustawy. Informacje, które ta broszura zawierała były jednak niewystarczająco opisowe i mało zrozumiałe dla użytkownika. Jeden z operatorów tak to skomentował: Największy problem z Ustawą o Ochronie Danych Osobowych to ten, że można ją interpretować na różne sposoby, a interpretacja zmienia się zależnie od danego miejsca i operatora i to sporo …Powinien być ktoś na miejscu, kto powie co robić, a nie, że rozdali broszurę i powiedzieli “no to macie”. Taka informacja powinna być zawarta w Regulaminie Działania Centrum Nadzoru, chociaż, jako zaznaczono powyżej, musi zawierać instrukcje dotyczące stosowania przepisów w praktyce. Szkolenie Z uwagi na to, że w czasie badań nie było żadnego scentralizowanego standardu szkolenia dla operatorów, jakość, poziom i harmonogram szkoleń różnił się znacznie w poszczególnych miejscach 19 W większości przypadków, operatorzy posiadający nabyte kwalifikacje szkolili na początku nowych pracowników. To okazywało się skuteczne, ponieważ nabywali oni podstawowej wiedzy na temat obsługi urządzeń i podstaw konfigurowania kamer. Operatorzy tak komentowali: Naśladowałem starszych stażem operatorów przez około dwa tygodnie… dowiedziałem się od nich, ile jest kamer i gdzie są rozmieszczone. Jest tyle do nauczenia się, więc uczyłem się po trochu; dzienniki incydentów, posługiwanie się komputerem, aby zapisać informacje, jak używać łącza telefonicznego z policją. Gdy już opanujesz podstawy, to faktycznie pozostaje praktyka. Zapytaliśmy o szkolenie, ale powiedziano nam, że nie potrzebujemy go… nie było żadnego szkolenia. Zasadniczo sami to organizujemy między sobą i tak jest lepiej, jak sądzę. W sześciu Centrach Nadzoru instrukcja wewnętrzna była uzupełniona przez zorganizowanie kursów szkoleniowych prowadzonych przez osoby z zewnątrz. To były krótkie, kilkudniowe szkolenia, nastawione na odnośne aspekty ustawodawstwa, komunikacji, organizacji patroli, zarządzania taśmami i zasady, których należy przestrzegać podczas monitoringu. Dzięki badaniu, operatorzy konsekwentnie wyrazili potrzebę większego zakresu szkoleń. Operatorzy mieli ogólną wiedzę na temat przepisów, ale nie w związku z ich procedurami monitoringu. 19 W trakcie opracowywania niniejszego sprawozdania brytyjskie Stowarzyszenie Służb Ochrony Przemysłowej rozważało wprowadzenie licencji, między innymi związanych z kwalifikacjami operatorów telewizji przemysłowej. W przyszłości, od operatorów zatrudnianych przez firmy spoza Stowarzyszenia będą wymagane licencje, a to będzie wymagać spełnienia pewnych (jako dotąd bliżej nieokreślonych) standardów kwalifikacji.
25 Chcę pójść na inny kurs, aby nauczyć się o przepisach [ odnośnie monitoringu]. Obserwuję, jak ktoś idzie po ulicy, skąd mogę wiedzieć, czy popełniam coś nieprawidłowego? Wszystko co mi powiedziano, to “nie zaglądaj do żadnych okien”. Kupuję czasopismo ochroniarskie i zobaczyłem tam, że reklamują kursy na temat przepisów dotyczących telewizji przemysłowej, ale dlaczego mam ja płacić za taki kurs? W kilku przypadkach szkolenie przez firmy z zewnątrz przeprowadzono w okresie, gdy operatorzy byli zatrudnieni od dość dawna. To oznaczało, że operatorzy prowadzili monitoring przez cały czas, nie znając obowiązujących przepisów. Niektórzy żalili się, że szkolenie zorganizowano za późno, kiedy już znali swoją pracę: Szkolenie za bardzo się nie przydało… przepracowałem tutaj przez pewien czas, poznałem tę pracę, zanim przeprowadzono szkolenie. Pracowałem 17 miesięcy zanim doczekałem się szkolenia. Oni zwracali uwagę na parę spraw; trochę się to przydało, ale to było przeważnie strata czasu. To było dokładnie to, co i tak kierownictwo mogłoby powiedzieć, że trzeba tak i tak robić. Niektórych operatorów wcale nie przeszkolono w formalny sposób odnośnie obsługi sprzętu Centrum Nadzoru. O ile nabyli podstawowych umiejętności, brak bardziej szczegółowej wiedzy fachowej powodował problemy. W jednym wypadku doszło do przypadkowego przestawienia przełącznika w jednostce do podglądu taśmy, co spowodowało, że urządzenie mogło być tylko zdalnie sterowane. Operatorzy byli nieświadomi powodu problemu i nie mogli uruchomić urządzenia. W konsekwencji, stało bezczynnie jako „uszkodzone” przez trzy dni. Kiedy przyszedł mechanik, po prostu jednym ruchem przestawił przełącznik i urządzenie ponownie można było używać. Co jest zaskakujące, że pomimo znaczenia szkolenia na temat identyfikowania podejrzanych zachowań, operatorom często nie zapewniono go, chociaż jak wcześniej wspomniano, wielu operatorów wydawało się wykonywać to zadanie dobrze. Większość z nich twierdziła, że nabyli tę umiejętność w pracy. Kilku przyznało, że nauczyli się dużo od policji. Na przykład: Dobrze jest mieć na miejscu policjanta, taki sporo nauczy. To tu na tej ławce siadywali alfonsi [pokazuje miejsce na ekranie] a można by pomyśleć, że to nie oni i zignorować ich. Podsumowanie W tym rozdziale przeanalizowano metody pracy operatorów Centrum Nadzoru i szeroką gamę zaobserwowanych przez nas rozmaitych stylów pracy, poziomów wiedzy, umiejętności oraz postaw. To jest obszar, który wymagał sporo uwagi, stąd wzięła się duża ilość informacji i szczegółów. Zidentyfikowano pewną liczbę podstawowych problemów. Po pierwsze, wykorzystywanie obecności policjantów w Centrum Nadzoru podczas okresów dużego ruchu okazało się pomocne dla operatorów w doskonaleniu ich umiejętności skutecznego nadzoru i skuteczniejszego reagowania na incydenty. Dalszą pomocą okazał się policyjny radiotelefon, ponieważ obserwowaliśmy, że operatorzy byli bardziej skuteczni w wychwytywaniu incydentów, kiedy bazowali na informacjach wywiadowczych od policjantów. Po drugie, śródmieścia miasteczek/miast były bardziej aktywnie monitorowane, aniżeli dzielnice mieszkaniowe, przy czym zależało to od założonych celów. Jeżeli celów nie było, przykładem dobrej praktyki było skoncentrowanie się na obszarach o większym natężeniu ruchu. Po trzecie, tam, gdzie operatorzy konsekwentnie prowadzili zapis monitorowanych zdarzeń w dziennikach, bez względu na czas trwania zdarzenia, albo zapis czegokolwiek, co mogło być interesujące dla policji, takie dzienniki incydentów okazywały się być ważnymi źródłami informacji dla operatorów, policji i kierowników Centrum Nadzoru.
26 Po czwarte, operatorzy byli często odciągani od obowiązków monitoringu. Zadania takie, jak zarządzanie taśmami, wyszukiwanie materiału o incydentach i inne czynności administracyjne są ważne, ale należy je tak zorganizować, aby zoptymalizować wydajność operatora. Po piąte, zaobserwowano, że ponieważ praca operatorów była często rutynowa, istniała potrzeba aby zapewnić im pracę w środowisku stymulującym, regularne kontakty z instytucjami zewnętrznymi oraz wsparcie ze strony kierownictwa. Tam, gdzie tego nie było, operatorzy często nudzili się i niekiedy zaczynali wykonywać czynności niedozwolone. I na koniec, operatorzy byli często nieświadomi konieczności spełnienia policyjnych wymagań odnośnie jakości materiału dowodowego i tylko niewielka część kierownictwa Centrum Nadzoru objętych obserwacją zadbała o dostarczenie im instrukcji w Regulaminie Działania i przeprowadzenie odpowiedniego szkolenia. Jest istotne, aby operatorzy posiadali znajomość przepisów dotyczących monitoringu.
27 7. Komunikacja z instytucjami zewnętrznymi Dla wielu operatorów, zasadniczym aspektem ich pracy była ich reakcja na dostrzeżone incydenty i(lub) odbieranie informacji od zewnętrznych instytucji, aby na ich podstawie nakierować nadzór/patrol. Decydującym czynnikiem były tutaj łącza komunikacyjne z zewnętrznymi instytucjami, w szczególności policją i detaliczne/pubu sieci radiowe. Prawdopodobieństwo zauważenia incydentu, jak również sprawność reagowania na incydenty, w znacznym stopniu zależało od jakości informacji otrzymywanych od zewnętrznych instytucji i do nich. W poniższym rozdziale omówione są kluczowe źródła informacji wywiadowczych dla operatorów, a następnie różne metody komunikacji z policją i sieciami radiotelefonów sklepów i instytucji publicznych. Informacje wywiadowcze pochodzące od instytucji zewnętrznych Tabela 7.1 przedstawia ilość i źródło incydentów zidentyfikowanych podczas obserwacji Centrum Nadzoru. Pokazuje, że większość incydentów obserwowanych przez operatorów zostało ujawnionych przez aktywny monitoring: Tabela 7.1: Różne metody, dzięki którym operatorzy zauważyli incydenty Centr um Nadzor u Liczba Odsetek Odsetek incydentów zidentyfikowany zidentyfikowany pr zez pr zez policję oper ator a Odsetek zidentyfikowany pr zez r adiotelefon sieci sklepowej Odsetek Odsetek Liczba zidentyfikowany zidentyfikowany ocenianych pr zez pr zez inne godzin r adiotelefon źr ódła w pubach Dual estate 65 83 0 15 2 0 37 Eastcap estate 178 62 22 11 4 1 48 Westcap estate 42 93 5 Brak danych Brak danych 2 48 Borough town 53 51 8 13 25 1 44 Deploy estate 183 67 5 26 2 1 48 Northern estate 158 85 3 7 4 1 48 Hawkeye 17 94 0 Brak danych Brak danych 6 108 City outskirts 181 81 0 14 4 1 48 Market/ shire town 20 45 5 50 0 0 28.5 South city 142 66 6 20 1 7 48 Southcap estate 119 80 20* 0 0 0 48 Razem 1,158 74 8 14 8 2 553.5 *Podczas badania Centrum Nadzoru, policja prowadziła automatyczne rozpoznawanie numerów rejestracyjnych w reżyserce, co częściowo spowodowało, że ta liczba jest tak wysoka, ponieważ operacja ta dotyczyła dziesięciu incydentów.
28 Z grubsza trzy czwarte wszystkich incydentów we wszystkich trzynastu poszczególnych Centrach Nadzoru zidentyfikowali operatorzy. Dzięki policyjnym informacjom wywiadowczym zidentyfikowano osiem procent incydentów, ale pomiędzy Centrami obserwowano spore różnice. W trzech, żaden z incydentów nie był zidentyfikowany przez policję, ale w dwu innych ponad 20 procent pochodziło z tego źródła. Dzięki radiowej sieci sklepowej zidentyfikowano 14 procent monitorowanych incydentów, a dzięki radiowej sieci w pubach osiem procent. Dzięki radiowej sieci sklepowej informacje trafiły do operatorów głównie po fakcie i pomogły one służbom dochodzeniowym wyśledzić cele (patrz poniżej). Informacje wywiadowcze przekazane policji Tabela 7.2 przedstawia rodzaj i ilość informacji wywiadowczych przekazanych od operatorów policji. Tabela 7.2: Informacje wywiadowcze przekazane od operatorów policji. Oceniany system Ilość incydentów Odsetek Ilość Odsetek Ilość Ilość incydentów wykroczeń wykr oczeń wykr oczeń nie­ monitor owanych pr zekazywanych monitor owanych pr zekazywanych o któr ych policja już wykr oczeń 21 20 pr zez oper ator a do wiadomości pr zez do wiadomości wiedziała pr zekazywanych do policji oper ator ów policji wiadomości policji Dual Estate 65 29 21 43 2 4 Eastcap estate 178 36 56 32 20 8 Westcap estate 42 0 9 0 1 0 Borough town 53 44 27 19 6 4 Deploy estate 183 30 92 11 17 6 Northern estate 158 38 55 24 8 6 Hawkeye 17 0 2 0 1 1 City outskirts 181 57 64 14 7 10 Market/Sh ire town 20 55 10 50 1 3 South city 142 42 62 32 10 3 Southcap estate 119 32 38 39 11 6 Razem 1,158 35 436 24 84 51 20 Policja poinformowała operatora o wykroczeniu przez policyjne radio albo telefon. Dlatego operator musiał zarejestrować wykroczenie i nie musiał przekazać informacji wywiadowczych z powrotem do policji. 21 Incydent jest sklasyfikowany jako „nie­wykroczenie” kiedy operator nie zauważył jego faktycznego popełnienia, ale poinformował policję ze względów prewencyjnych.
29 We wszystkich 13 Centrach Nadzoru, operatorzy przekazywali informacje wywiadowcze dotyczące 35 procent obserwowanych incydentów. Z drugiej strony, operatorzy przekazywali informacje wywiadowcze dotyczące 24 procent obserwowanych wykroczeń. Operatorzy nie informowali policji o wszystkich obserwowanych wykroczeniach z kilku powodów.
·
W przypadku 84 (19 %) wykroczeń, policja już o nich wiedziała wcześniej.
·
Operatorzy rzadko informowali policję o incydentach o niewielkiej szkodliwości, takich jak zachowanie aspołeczne.
·
Operatorzy przekazywali część informacji wywiadowczych do użytkowników sieci radiowych sklepowych/w pubach aby personel ochrony odpowiednio zadziałał.
·
Problemy z łączami komunikacyjnymi (patrz poniżej) oznaczały, że operatorzy nie mogli szybko i skutecznie przekazywać informacji wywiadowczych do policji.
·
Operatorzy nie byli odpowiednio przeszkoleni odnośnie prawidłowego przekazywania informacji wywiadowczych do policji. Proporcja informacji wywiadowczych przekazywanych policji dotyczyła „nie wykroczeń”. W kilku przypadkach działanie było głównie prewencyjne, dająca policji okazję zadziałać zanim wykroczenie zostanie popełnione. W innych przypadkach operatorzy wykonywali cały zakres usług publicznych, między innymi pomagali w odnajdywaniu zaginionych dzieci. Łącza komunikacyjne z policją Ilość i efektywność komunikacji pomiędzy Centrum Nadzoru a policją zależy od rodzaju łączy komunikacyjnych pomiędzy nimi oraz od chęci współpracy. Rozdział ten omawia rodzaje łączy komunikacyjnych wykorzystywanych przez operatorów podczas wymiany informacji wywiadowczych z policją. Trzy główne formy komunikacji były to: 1. radiotelefon policyjny. 2. wezwania telefoniczne na numer 997 albo łącze z dyżurem policyjnym; 3. przekazanie zarejestrowanych obrazów policji. Radiotelefon policyjny Najbardziej efektywną formą komunikacji był policyjny radiotelefon. Spośród trzynastu analizowanych systemów, tylko trzy posiadały łączność dwukierunkową z policyjną siecią radiową. Jednak siedem Centrum Nadzoru miało tylko łączność jednokierunkową, gdzie operatorzy mogli słuchać komunikatów policji i skierować odpowiednio nadzór. To była najbardziej powszechna metoda. Trzy Centra nie wykorzystywały radia policyjnego. Chociaż posiadanie dwukierunkowego połączenia radiowego z policją było rozwiązaniem idealnym, łącze simpleksowe również miało korzyści.
·
Policjanci patrolujący ulice mieli możliwość bezpośredniego porozumienia się z reżyserką i zażądać śledzenia określonego celu. Z kolei lepiej ukierunkowany nadzór policji zwiększał prawdopodobieństwo wykrycia incydentu i uzyskania użytecznego dowodu.
·
Operatorzy słuchając radia policyjnego mieli wiedzę na bieżąco o incydentach. To umożliwiało szybszą reakcję, a czasami przybycie patrolu policyjnego na miejsce przed potencjalnym incydentem. Podczas prowadzonego przez nas badania, w dziesięciu systemach używano nasłuchu radia policyjnego i w ten sposób monitorowano i zgłoszono dziesięć procent z 396 wykroczeń.
30 Obecność łącza dwukierunkowego z policją przynosiła dodatkowe korzyści, ponieważ operatorzy mogli komunikować się bezpośrednio z patrolem, przekazując informacje bardziej skutecznie i szybciej. To zwiększyło prawdopodobieństwo udaremnienia incydentów lub szanse zatrzymania przestępców na gorącym uczynku. Operatorzy mogli komunikować się z policjantami „na żywo”. Na przykład, mogli kierować funkcjonariuszy na trop ukradzionych towarów, albo identyfikować sprawcę(sprawców) incydentu w którym brała udział większa grupa osób. Pozwolenie na korzystanie z łączności radiowej z policją przez operatorów systemu monitoringu wizyjnego jest przedmiotem debaty na szczeblu krajowym. Łącza radiowe są postrzegane jako nie tylko pożądany, ale zasadniczy warunek dla efektywnego funkcjonowania Centrum Nadzoru (Tyerman, 2002), pod warunkiem że weźmie się pod uwagę następujące sprawy:
·
operatorzy muszą być przeszkoleni w posługiwaniu się łączem radiowym z policją i godni zaufania. Komunikowanie musi odbywać się we właściwy sposób i skutecznie, zgodnie z uzgodnionymi procedurami;
·
muszą istnieć odpowiednie protokoły dotyczące kontaktów pomiędzy systemem monitoringu a policją, wskazujące na sposób powiadamiania policji przez operatorów i w jakich sytuacjach, a operatorzy muszą również podpisać porozumienie o poufności. Stałe łącze z numer em 997 albo z Dyżur em Policyjnym Najbardziej powszechną formą komunikacji z policją było korzystanie z łącza stałego. Niektóre Centra Nadzoru miały łącza dedykowane do dyżurki policyjnej. W innych polegano jedynie na telefonowaniu na numer 997 i czasami zabierało sporo czasu aby otrzymać odpowiedź od dyżurnego policjanta, ponieważ rozmowa z Centrum Nadzoru ma taki sam priorytet, jak zwykłego obywatela. To oznaczało, że operatorzy Centrum Nadzoru nie byli w stanie reagować na bieżąco na incydenty wymagające natychmiastowej reakcji. Kiedy operatorzy byli podłączeni z Dyżurką Policyjną, niektórzy operatorzy policyjni kwestionowali informacje podawane przez operatorów, wykazując brak zaufania co do osądu operatora. Stopień kwestionowania był zależny od poszczególnych operatorów policyjnych oraz zdolności operatora Centrum Nadzoru do skutecznego prowadzenia takich rozmów. Gdy już do dyżurki trafiły informacje i skierowano funkcjonariuszy, często było konieczne dostarczanie świeżych informacji patrolowi na ulicy. Cenny czas marnowano, kiedy te informacje musiały przechodzić przez operatora Dyżurki Policyjnej. Jeden z operatorów tak się wyraził: Możemy sobie pooglądać na ekranie, jak policja gubi trop, ponieważ nie możemy skomunikować się z nimi na czas… niekiedy wypuszczają podejrzanego…czasami mogą śledzić podejrzanego jadąc samochodem i przejechać za daleko i my to widzimy, ale zanim byśmy skomunikowali się z nimi, bywa, że jest sporo za późno. Łączność poprzez linię stałą była bardziej efektywna, kiedy obraz z kamer mógł być oglądany w dyżurce policyjnej. Ten aspekt omawiamy w następnym podrozdziale. Pr zekazywanie obr azu z kamer do policji Siedem Centrów Nadzoru otrzymywało obraz z kamer, które również dostarczały go do policji w różnych miejscach: zwykle do dyżurki policyjnej, ale również na biurko oficera w komisariacie policji. System ten funkcjonował na dwa sposoby:
·
operatorzy posyłali obrazy, które mogły być interesujące dla policji, uczulając na ewentualne incydenty;
·
policja mająca podwójny podgląd obrazu z kamer, dzięki czemu mogła prowadzić aktywny monitoring, jeżeli zachodziła taka potrzeba ­ tak było w dwu Centrach Nadzoru. W ten sposób uzyskiwano skuteczne połączenie z policyjnym łączem stałym, aby wzmóc wydajność reakcji policji, jak również zmniejszyć czas potrzebny na rozpoznanie informacji dostarczanych przez operatorów Centrum Nadzoru. Poniżej podsumowano korzyści z takiego rozwiązania.
·
Operatorzy policyjni mogli prześledzić incydenty sygnalizowane przez operatorów poprzez łącze stałe. To zmniejszało czas potrzebny operatorom na opis incydentu, a policja miała bardziej wyraźną charakterystykę incydentu.
·
Operatorzy policyjni mogli zażądać obrazu pewnego obszaru albo celu, aby stwierdzić, czy relacjonowany incydent miał miejsce. To okazało się szczególnie korzystne przy sprawdzaniu, czy nie
31 chodzi o informacje pochodzące od „dowcipnisiów”, jak również można było w ten sposób oszacować stopień zagrożenia.
·
Operatorzy policyjni mieli możliwość widzieć swoich kolegów w akcji i szybko reagować w razie ewentualnych problemów.
·
Wymagało ono komunikacji pomiędzy policją a operatorami Centrum Nadzoru, pomocnej w budowie wzajemnego zrozumienia. Sieci r adiowe w sklepach/w pubach Jako poprzednio wspomniano, sieci radiowe sklepowe/w pubach nakierowały operatorów w 14 procentach i 8 procentach incydentów monitorowanych w jedenastu Centrach Nadzoru, w których wykorzystywano te systemy łączności. Tabela 7.3 przedstawia działalność sieci radiowych sklepowych/w pubach i liczbę incydentów i wykroczeń zgłaszanych do Centrum Nadzoru. Tabela 7.3: Liczba incydentów i wykroczeń raportowanych do Centrum Nadzoru poprzez sicć radiową sklepów/pubów. Centrum Nadzoru Ilość wykroczeń monitorowanych Sieć radiowa w sklepach Sieć radiowa w pubach Ilość Ilość Ilość wykroczeń zgłaszanych nie­ wykroczeń zgłaszanych wykroczeń o których już wiedziano Liczba wykroczeń Ilość zgłaszanych nie­ wykroczeń Ilość wykroczeń o których już wiedziano Dual estate 21 1 2 15 0 0 5 Eastcap estate 56 4 5 11 0 0 6 Westcap estate* 9 Brak danych Brak danych Brak danych Brak danych Brak danych Brak danych Borough town 27 0 2 1 5 3 9 Deploy estate 92 10 2 40 0 0 3 Northern estate 55 3 2 5 4 1 6 Hawkeye* 2 Brak danych Brak danych Brak danych Brak danych Brak danych Brak danych City outskirts 64 3 2 4 3 1 1 Market/S hire town 1 1 1 5 0 0 0 South city 62 6 9 9 0 0 1 Southcap estate 38 0 0 0 0 0 0 Razem 436 28 25 * W tych Centrum Nadzoruch nie było żadnych łączy radiowych.
90 12 5 31 32 Zwykle, użytkownicy sieci radiowych sklepowych/w pubach dowiadywali się o incydentach wcześniej, niż operatorzy Centrum Nadzoru. To można wyjaśnić przez fakt, że kamery nie monitorowały swym zasięgiem wnętrz sklepów i pubów, gdzie popełniano najwięcej wykroczeń. Podczas, gdy operatorzy poinformowali użytkowników sieci radiowych sklepowych o 40 wykroczeniach, użytkownicy sieci radiowych sklepowych/w pubach zidentyfikowali 121 wykroczeń (28 procent monitorowanych wykroczeń) wcześniej, niż operatorzy. Tak więc więcej informacji wywiadowczych przekazano z sieci radiowych sklepowych/w pubach operatorom aniżeli na odwrót, ale komunikacja pomiędzy reżyserką a systemami radiotelefonów była postrzegana jako nieoceniona, jak zaznaczył jeden z operatorów: … tutaj nie byłoby czego monitorować, gdyby nie radiotelefony sklepowe.… faktyczne oczy i uszy. Jeżeli nie byłoby tej łączności, nie wiedziałbyś, co jest grane. To są oczy i uszy, które widzą i słyszą to, czego nie możemy my. Operatorzy nie przekazywali informacji wywiadowczych o każdym monitorowanym wykroczeniu do sieci radiowych sklepowych/w pubach, ponieważ wiele z nich nie pokrywało się z obszarem geograficznym sieci radiowej, albo nie wiązało się z kradzieżami w sklepach lub wykroczeniami na tle spożywania alkoholu. Przeważnie operatorzy pomagali użytkownikom sieci radiowej sklepowej/w pubach poprzez śledzenie sprawców przestępstw i nakierowywanie personelu ochrony na interwencję wobec popełnionego wykroczenia. Operatorzy polegali na użytkownikach sieci radiowej sklepowej/w pubach, aby dostarczali oni dobre informacje wywiadowcze i odpowiednio reagowali na informacje wywiadowcze przekazywane do nich. Kilku z użytkowników sieci radiowej sklepowej/w pubach nie zatrudniało pracowników ochrony, a do obsługi sieci radiowej wykorzystywani byli ekspedienci albo barmani. Jednak systemy sieci radiowych sklepowych/w pubach były bardziej efektywne, kiedy radionadajniki były obsługiwane przez pracowników ochrony albo inne odpowiednie osoby. System jest dobry na tyle, na ile dobra jest jego obsługa (posiadacze radionadajników) w sklepie …Istnieje określona potrzeba, aby poinformować użytkowników jak działa system…przy czym najważniejsze informacje to zwięzły opis zdarzenia, z podaniem miejsca. Niektóre sklepy mają pracowników ochrony i oni są generalnie bardziej skuteczni w komunikowaniu się z operatorami. Jednak niektórzy z nich mogą być nadgorliwcami. Radiotelefon w pubie może być efektywny, chociaż to zależy, kto ma nad nim kontrolę. Może nawet być kiepski, ale i tak jest dużo lepiej, ponieważ „bramkarze” mogą działać bardziej profesjonalnie­mogą zapobiegać rozróbkom przez ostrzeżenie potencjalnych sprawców, że kamera ich obserwuje. Inny zauważony problem dotyczący systemów radiotelefonów w sklepach i pubach to szybkość powiadamiania operatorów w reżyserce. W jednej z sytuacji, sklep powiadomił reżyserkę prawie dwanaście minut od zajścia. Operatorom Centrum Nadzoru lepiej się współpracowało z użytkownikami radiotelefonów w sklepach aniżeli z radiotelefonów w pubach, ponieważ od tych pierwszych otrzymywali więcej informacji wywiadowczych i więcej przekazywali (patrz Tabela 7.3). Użytkownicy radiotelefonów w pubach „frustrowali” operatorów bo: “ w pubach nie mają szans usłyszeć radiotelefonu, ponieważ zwykle stawiają go na barze”. Kiedy operatorzy nie otrzymywali odpowiedzi z radiotelefonu, kontaktowali się z danym lokalem telefonicznie, ale to była bardziej powolna forma komunikacji aniżeli radiotelefon. Podsumowanie W tym rozdziale omówiono rodzaj środków komunikacji i metody komunikacji z których korzystali operatorzy badanych Centrów Nadzoru. Występowało dzielenie się informacjami z pewną liczbą instytucji, najczęściej z policją, właścicielami niewielkich sklepów i pubów/klubów. Dzięki naszym obserwacjom podniesionych zostało kilka kluczowych kwestii: Po pierwsze, najbardziej efektywną metodą komunikacji pomiędzy policją a reżyserką był policyjny radiotelefon. Komunikacja dwukierunkowa znacznie poprawiała wymianę informacji, zwiększając sprawność reagowania na incydenty. Komunikacja jednokierunkowa może również być efektywna. Policja może zwracać się do operatorów w Centrum Nadzoru, aby skierowali kamery monitorujące na dany cel, albo operatorzy mogą naprowadzić patrol policyjny dzięki odsłuchiwaniu rozmów policjantów poprzez radio. Po drugie: tam, gdzie istniała dobra współpraca pomiędzy policją a operatorami, powstawało i trwało wzajemne zaufanie, dzięki czemu możliwe było skracanie cennego czasu podczas incydentów. Te relacje były jeszcze lepsze, gdy operatorzy byli odpowiednio przeszkoleni i byli skuteczni w kontaktach z policją, mogąc wymieniać informacje
33 szybko i wyczerpująco, zmniejszające potrzebę ponownego kontaktu z dyżurką policyjną i podawania dalszych szczegółów. Kiedy policja miała dostęp do obrazu z kamer w swojej policyjnej reżyserce, była na bieżąco z wydarzeniami.
34 8. Przetwarzanie i przygotowywanie materiału dowodowego Kluczową cechą wszystkich obserwowanych Centrów Nadzoru było rejestrowanie obrazów w celu sporządzania użytecznego materiału dowodowego. Przeważnie było tak, że funkcjonariusze policji zabierali zarejestrowany materiał do siebie i przeglądali retrospektywnie w celu wykrycia, zatrzymania i dostarczenia dowodów do skazania sprawców przestępstw. Zarządzanie zarejestrowanym materiałem jest decydujące dla sporządzenia użytecznego materiału dowodowego i stanowi podstawową codzienną działalność operatorów w Centrum Nadzoru. W procesie obróbki i przygotowania materiałów dowodowych kluczowa rola należała do stosowanej technologii (analogowa/cyfrowa) oraz procedury archiwizacji nagrań. W tym rozdziale omówimy procedury zarządzania materiałem oraz ich wpływ na całokształt funkcjonowania Centrum Nadzoru. Zarządzanie taśmami (materiałem) Zarządzanie okresem zmiany taśmy, jak również przygotowaniem i analizą obrazów, to była kluczowa procedura w codziennym funkcjonowaniu Centrum Nadzoru. Wyjmowanie użytych i zakładanie nowych taśm wideo, prowadzenie dziennika i archiwizowanie zmian, rozmagnesowywanie 22 i sprawdzanie jakości taśm był to proces długi, a wszelkie pomyłki mogły dużo kosztować. Chociaż zarządzanie taśmami jest kluczowym codziennym obowiązkiem operatora, jeżeli nie jest skutecznie prowadzone, może przeszkadzać w aktywnym obserwowaniu obrazów z kamer. Poziom takiego utrudnienia był bardzo różny w różnych Centrach Nadzoru, a w pewnej liczbie przypadków był ekstremalny. Były to następujące czynniki. 1. Rodzaj metody zapisu (analogowa albo cyfrowa): W trzynastu ocenianych Centrach Nadzoru, dziesięć z nich posługiwało się magnetowidami analogowymi, a trzy zapisem cyfrowym. Jedna z istotnych zalet techniki cyfrowej w porównaniu z analogową to możliwość szybszego wyszukiwania. W dwóch przypadkach wykorzystywano platformę cyfrową z komputerem typu PC, gdzie operatorzy mogli wybrać odpowiednią kamerę z menu i podając godzinę oraz datę, mogli uzyskać prawie natychmiastowy dostęp do interesujących ich nagrań. 2. Liczba taśm do wymiany: Duże systemy kamer pracujące w technice analogowej wymagają większej liczby wymian taśm, więcej taśm trzeba sprawdzać i wpisywać do dziennika, potrzeba więcej czasu na rozmagnesowywanie taśm. To mogłoby wydać się czymś oczywistym, ale trzeba mieć na uwadze, gdy składa się wniosek o zainstalowanie dużej ilości kamer . W jednym z systemów objętych oceną funkcjonował system składający się z 520 kamer, czego wynikiem było zużywanie na zarządzanie taśmami regularnie w przybliżeniu 35 procent czasu operatorów na zmianie. Podczas 44 godzin obserwacji, siedem godzin (16 procent czasu) wymagało zarządzanie taśmami. 3. Liczba zmian dziennie: W przypadku trzech z dziesięciu systemów analogowych przestrzegano procedury polegającej na wymianie taśm tylko raz na dobę. Chociaż w ten sposób zmniejszono czas na wymianę taśm podczas doby, ale takie dopasowywanie długości taśmy wideo oznaczało zmniejszenie liczby ramek na sekundę czyli pogorszenie jakości nagrań. Aby uzupełnić liczbę pojedynczych wymian taśm, w kilku systemach podczas spokojniejszych okresów (to jest w godzinach 3.00 – 6.00), przygotowywano taśmy z wyprzedzeniem i uzupełniano odpowiednie procedury zapisu w dzienniku. 4. Liczebność personelu obecnego podczas okresu zmiany: Aby zmniejszyć czas, podczas którego odchodzono od kamer i nie obserwowano obrazów, moment przerwy międzyzmianowej powinien być dopasowany do momentu wymiany taśm. Podczas przerwy międzyzmianowej, zmiany mogłyby zachodzić na siebie przez pewien czas (na przykład, 30 minut), co pozwoliłoby, aby jedna zmiana przygotowała taśmy do wymiany, a druga kontrolowałaby obraz z kamer. 22 Jest to procedura całkowitego kasowania zawartości na taśmie wideo
35 Zarządzanie materiałem dowodowym Po wyjęciu nagranych taśm wideo z magnetowidu są one wpisywane do dziennika z datą, godziną, numerem magnetowidu i numerem porządkowym. To zapewnia, że kiedy taśma jest archiwizowana przez ustalony okres czasu, łatwo ją odszukać. Zarządzanie materiałem dowodowym wywołuje dwa ważne problemy: odpowiedni czas przechowywania materiału dowodowego i krotność ponownego użytkowania taśmy wideo, zanim zostanie zezłomowana. Czas przechowywania materiału dowodowego Taśmy były archiwizowane przez ustalony okres czasu, podczas którego mogły być wykorzystywane przez upoważniony personel (na przykład policja, adwokaci obrony i inny personel władz lokalnych). Piąta Zasada Ochrony Danych 23 stanowi, że “nagranie nie powinno być przechowywane dłużej, aniżeli jest to konieczne i zaleca się, aby przechowywać nagranie przez 31 dni”. We wszystkich badanych Centrach okres zatrzymywania nagrania wynosił od 14 do 56 dni. W większości przypadków przestrzegano zalecanej długości 31 dni. Jednak 14­dniowy okresu zastosowany w trzech systemach (Hawkee) spowodował, że gdy funkcjonariusze policji zażyczyli sobie nagrań, były już wymazane. To było tym bardziej problematyczne, że jako główny cel system miał dostarczać materiału dowodowego dla policji, w przeciwieństwie do aktywnego monitoringu. To jest istotne, aby funkcjonariusze policji byli w pełni świadomi, jak długo przechowywany jest nagrany materiał dowodowy od momentu zdarzenia, a ten okres powinien wynosić zalecane 31 dni. Ponowne użycie taśm Po upływie okresu archiwizacji, taśma wideo była albo ponownie używana albo złomowana. Jeżeli taśmy wideo są używane powtórnie, muszą najpierw zostać rozmagnesowywane. Jest to procedura podstawowa, ponieważ wszelki materiał dowodowy do przedstawienia w sądzie musi być zarejestrowany na taśmie czystej. W trzynastu obserwowanych systemach tej procedury przestrzegano ściśle tylko w jednej, a w pozostałych używano ponownie taśm nie więcej, aniżeli dwanaście do trzynastu razy. To jest standardowa liczba ponownego używania taśm, mająca zagwarantować, że taśma wideo będzie mieć najwyższą jakość. Jednak w przypadku jednego Centrum Nadzoru (należącej do szpitala), nie przestrzegano żadnej ustalonej procedury i nie było tam żadnego Kodeksu Działania i dopiero po kontroli stwierdzono, że taśmy były nadzwyczaj niskiej jakości. To jest przykład na to, że brak standaryzowanej procedury może pogorszyć pracę Centrum Nadzoru. Podsumowanie W rozdziale tym przeanalizowano proces stosowany w Centrach Nadzoru do rejestrowania, przechowywania i wyszukiwania nagrań, którzy mogły być później używane jako materiał dowodowy. Procedury zarządzania taśmami były różne w różnych systemach, co odbijało się na różne sposoby na ich efektywności. Pojawiła się tutaj pewna liczba kluczowych problemów. Po pierwsze, w kilku Centrach Nadzoru przestrzegano procedur i przygotowywano taśmy do wymiany z wyprzedzeniem podczas spokojniejszych okresów (to jest w godzinach 3.00 do 6.00.). Dzięki takiej organizacji zajęć, operatorzy nie tracili czasu przeznaczonego na monitoring. Po drugie, tam, gdzie materiał dowodowy był przechowywany krócej aniżeli 31 dni, to czasami dochodziło do sytuacji, kiedy żądanych nagrań już nie było, ponieważ zostały przedwcześnie wymazane, a taśmy użyte ponownie. Po trzecie, widać było, że jest bardzo ważne aby opracować i wdrożyć Kodeks Działania , ustalającą procedury funkcjonowania Centrum Nadzoru. Chodzi tu między innymi o czas przechowywania nagrań i również ilość powtórnego użycia taśm przed ostatecznym zezłomowaniem ich. 24
23 Opracowanie pt. Czy twój system telewizji przemysłowej spełnia wymagania Kodeksu Działania (Code of Practice) odnośnie Ustawy o Ochronie Danych z 1998 roku? CCTV Data Protection Inspectorate (2002).
36 37
38