Analiza SWOT w procesie motywowania pracowników SWOT

Transkrypt

NR 81
Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2009
mgr Edyta Bombiak
Akademia Podlaska w Siedlcach
Analiza SWOT
w procesie motywowania pracowników
SWOT analysis in the process
of motivating employees
Streszczenie: Efektywne zarz dzanie czynnikiem ludzkim, w którym motywowanie odgrywa
du! rol", stwarza mo!liwo#ci umiej"tnego wykorzystania potencja$u pracowników, co przyczynia si" do wygospodarowania wi"kszych zysków oraz pozytywnie wp$ywa na kondycj" finansow przedsi"biorstwa. Dlatego te! skuteczne motywowanie pracowników jest procesem nieod$ cznie zwi zanym z budowaniem trwa$ej przewagi konkurencyjnej. Wykorzystanie tych
aspektów motywowania, które stanowi silne strony oraz wzmacnianie s$abo#ci procesu motywowania mo!ne sprzyja% poprawie zaanga!owania pracowników. Celem artyku$u jest identyfikacja g$ównych atutów i s$abo#ci procesu motywowania oraz sformu$owanie zasadniczych kierunków zmian maj cych na celu popraw" skuteczno#ci motywowania w badanych podmiotach.
Abstract: The effective management of the human factor, in which motivating plays the large
part, creates the possibility of skilful usage of the workers' potential, which contributes to economizing the larger profits as well as it influences positively on financial condition of the enterprise. Therefore, effective motivation of workers is a process connected with building firm competitive advantage continuously. The usage of motivating aspects which make up strong sides
as well as strengthen the weaknesses of motivation process may favour the improvement of
workers` commitment. The aim of article is the identification of main chief assets and weaknesses of motivation process as well as the formulating the major direction of changes having as an
aim the improvement of effectiveness of motivating in searched enterprises.
Uzyskanie przewagi konkurencyjnej we wspó czesnym, burzliwym,
otoczeniu wymaga zmiany podej!cia do zarz"dzania organizacj" oraz poszukiwania unikatowych #róde konkurencyjno!ci. W literaturze przedmiotu
formu owana jest teza, $e g ówne #ród a trwa ej przewagi konkurencyjnej
tkwi" wewn"trz przedsi%biorstwa w jego strategicznych zasobach1. Zasoby
te stanowi" efekt twórczych dzia a& ludzi zatrudnionych w organizacji. Mo$na zatem stwierdzi', $e wszelkie dzia ania zwi"zane z budowaniem poten1
Por. E Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley &Sons, New York 1959,
s. 54.
134
E. Bombiak
cja u konkurencyjno!ci s" realizowane przez ludzi. Si a kapita u ludzkiego
opiera si% na jego oddzia ywaniu na inne zasoby przedsi%biorstwa w celu
osi"gni%cia ich unikatowej synergii2. U podstaw tych procesów le$y zaanga$owanie pracowników w realizacj% powierzonych zada&. Dla efektywnego
wspierania dzia a& zmierzaj"cych do poprawy konkurencyjno!ci przedsi%biorstwa niezb%dna staje si% konstrukcja skutecznych narz%dzi motywowania. B%d"c istotnym elementem systemu motywowania oddzia ywuj" one na
kszta towanie efektywno!ci pracy zatrudnionych, przyczyniaj" si% do wzrostu
ich kwalifikacji, wydajno!ci, atrakcyjno!ci i atmosfery pracy oraz satysfakcji
z jej wykonywania, obni$enia niepo$"danej fluktuacji (np. zwolnie& na w asne $"danie), a w konsekwencji mog" sprzyja' obni$eniu kosztów dzia alno!ci i poprawie wyników finansowych.
Celem bada& przeprowadzonych w 2007 roku w grupie 6 podmiotów
zlokalizowanych na terenie powiatu siedleckiego3 by a identyfikacja silnych
stron motywowania oraz s abo!ci ograniczaj"cych skuteczno!' tego procesu. W tym celu wykorzystano analiz% SWOT. Metoda SWOT jest kompleksow" metod" badania otoczenia i wn%trza przedsi%biorstwa. Obejmuje ona
dwa rodzaje analiz4:
wewn%trzn" analiz% potencja u firmy (mocne i s abe strony).
zewn%trzn" analiz% !rodowiska firmy (szanse i zagro$enia);
Mocne strony to kontrolowane przez przedsi%biorstwo zasoby, które wyró$niaj" je w otoczeniu. S abe strony to aspekty funkcjonowania organizacji,
które ograniczaj" sprawno!' i mog" blokowa' jej rozwój w przysz o!ci.
Szanse to atrakcyjne sytuacje, jakie stwarza firmie otoczenie, dzi%ki którym
mo$e ona zdoby' przewag% na rynku. Zagro$enia to sytuacje powstaj"ce
w otoczeniu, w wyniku których nast%puje pogorszenie si% pozycji firmy5.
Rozpoznanie sytuacji w bezpo!rednim otoczeniu firmy oraz analiza i ocena
w asnych aktywów stanowi" podstaw% do okre!lenia strategicznej sytuacji
podmiotu i wyci"gni%cia wniosków dotycz"cych dalszych kierunków rozwoju6. Strategia budowana przy pomocy SWOT polega na wykorzystaniu tych
aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako jej silne strony.
Zasadnicz" wad" metody SWOT jest jej jako!ciowy charakter. Wad%
t% mo$na wyeliminowa' poprzez po "czenie analizy SWOT z ocen" punktow". G ówn" zalet" po "czenia obydwu metod jest mo$liwo!' dok adnego
pomiaru i oceny czynników wp ywaj"cych na skuteczno!' motywowania
pracowników. Autorka przyj% a nast%puj"ce zasady nadawania wag poszczególnym silnym i s abym stronom7:
2
D. Dobija, Pomiar i rozwój kapita$u ludzkiego w przedsi"biorstwie, PFPK, Warszawa 2003,
s. 30.
W celu zapewnienia anonimowo!ci bada& nazwy przedsi%biorstw zosta y zakodowane.
4
Por. K. Ob ój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 173-182.
5
G. Gierszewska, R. Romanowska, Analiza strategiczna przedsi"biorstwa, PWE, Warszawa
2001, s. 209.
6
K. Ob ój, M. Trybuchowski, Zarz dzanie strategiczne, [w:] A. Ko#mi&ski, W. Piotrowski (red.),
Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005, s. 139.
7
S. Shevelova, Metody analizy strategicznej w okre#laniu zdolno#ci konkurencyjnej, „Ekonomika i Organizacja Przedsi%biorstwa” 2008 nr 12 (707), s. 3-11.
3
Seria: Administracja i Zarz dzanie (8)2009
ZN nr 81
Analiza SWOT w procesie motywowania pracowników
135
1. Przyj%to, $e "czna suma wag silnych i s abych stron wynosi 100%.
2. Wagi dla poszczególnych silnych i s abych stron ustalono przy wykorzystaniu zasady W. Pareto „80/20” mówi"cej o tym, $e 20% zdarze& decyduje o 80% efektów i odwrotnie – pozosta e 80% zdarze& przyczynia si%
do 20% efektów.
3. Ustalono wag% przeci%tn" poprzez podzielenie 100% przez liczb% zidentyfikowanych s abych i silnych stron.
4. Najwy$sz" wag%, tj. powy$ej wagi przeci%tnej, uzyska y te czynniki, które
mog" wp yn"' na popraw% konkurencyjno!ci przedsi%biorstwa w d ugim
czasie.
5. Przeci%tn" (!redni") wag% przyznano czynnikom, które w okresie !rednim przyczyniaj" si% do poprawy konkurencyjno!ci podmiotów.
6. Najmniejsz" wag% nadano czynnikom, które w krótkim okresie decyduj"
o pozycji konkurencyjnej firmy.
Ocena silnych i s abych stron motywowania zosta a przeprowadzona
w oparciu o opinie respondentów, z wykorzystaniem 5-punktowej skali wed ug kryterium wa$no!ci danego czynnika w badanym przedsi%biorstwie.
Podstaw" przyznania wag by a subiektywna ocena autorki. Maksymalna
ocena przy przyj%tej skali wynios a – 500, minimalna – 100. Zastosowane
podej!cie umo$liwi o ujawnienie kluczowych czynników wp ywaj"cych na
skuteczno!' procesu motywowania w badanych firmach z punktu widzenia
poprawy ich konkurencyjno!ci. Wyniki analizy przedstawiono w tabeli 1.
Badania wykaza y, $e kluczowymi czynnikami skutecznego motywowania w badanych podmiotach by y: dostosowanie narz%dzi do potrzeb
pracowników, atrakcyjno!' narz%dzi motywowania oraz ich zró$nicowanie.
Uzyska y one najwi%ksz" warto!' wa$on" w grupie zidentyfikowanych silnych stron, mimo $e warto!' ta ró$ni a si% w poszczególnych podmiotach.
Aby budowa' trwa " przewag% konkurencyjn", wa$ne jest wzmacnianie tych
atutów.
Wa$nym, z punktu widzenia kszta towania konkurencyjno!ci przedsi%biorstwa w d u$szym okresie, atutem by o tak$e zach%canie do rozwoju
kwalifikacji, jednak w badanych podmiotach nie by to czynnik kluczowy, ze
wzgl%du na stosunkowo nisk" warto!' punktow" przypisan" mu przez respondentów. Jest to zatem silna strona wymagaj"ca wzmocnienia w przysz o!ci. Do mniej istotnych atutów nale$a y tak$e: rozwój motywowania niematerialnego, wzmacnianie lojalno!ci pracowników, wysoko!' wydatków na
motywowanie materialne, wykorzystanie narz%dzi perswazji oraz mo$liwo!'
wyboru !wiadcze& dodatkowych w ramach systemu kafeteryjnego. Niewielkie znaczenie w kszta towaniu pozycji konkurencyjnej przedsi%biorstw w d ugim okresie wydaje si% mie' natomiast motywowanie niematerialne. Bod#ce
materialne maj" bowiem charakter krótkookresowy, gdy$ wraz z zaspokojeniem materialnych oczekiwa& pracowników ich znaczenie w kszta towaniu
motywacji ulega zmniejszeniu.
ZN nr 81
Seria: Administracja i Zarz"dzanie (8)2009
136
M. Krawczyk
136
Tab. 1. Silne i s abe strony motywowania w badanych podmiotach
Tab. 1. Strenghts and weaknesses of motivating of studied enterprises
Silne strony
1.
2.
3.
4.
5.
Dostosowanie narz$dzi do potrzeb pracowników
Atrakcyjno!" narz$dzi motywowania
Zró#nicowanie narz$dzi motywowania
D #enie do rozwoju motywowania niematerialnego
Preferowanie narz$dzi materialnych
Suma
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Zach$canie do podnoszenia kwalifikacji
Wzmacnianie lojalno!ci pracowników
Wysoko!" wydatków na motywowanie pracowników
Stosowanie narz$dzi perswazji
Mo#liwo!" wyboru !wiadcze% dodatkowych (system
kafeteryjny)
Suma
Waga
Ocena
(1-5)
30
27
23
15
5
3,9
3,3
3,1
3,2
4,3
100
17
16
15
13
12
11
9
4
3,2
4,6
4,4
4,4
3,3
4,0
3,4
3,5
3
3,1
100
Warto!"
S abe strony
wa#ona
Podmiot A
117,0 1. Zach$canie do podnoszenia kwalifikacji
89,1 2. Stymulowanie zachowa% proinnowacyjnych
71,3 3. Stymulowanie zachowa% projako!ciowych
48,0 4. Wzmacnianie lojalno!ci pracowników
21,5 5. Integrowanie celów pracowników z celami
organizacji
6. Zach$canie do wspó&pracy
7. Powi zanie wyników ilo!ciowych i jako!ciowych
z wysoko!ci wynagrodze%
8. Wysoko!" wydatków na motywowanie pracowników
9. Mo#liwo!" wyboru narz$dzi przez motywowanych
(system kafeteryjny)
10. Stosowanie narz$dzi przymusu
346,9 Suma
Podmiot B
organizacji
57,2
39,6 4. Zach$canie do wspó&pracy
44,0 5. Powi zanie wyników ilo!ciowych i jako!ciowych
30,6
14,0
Waga
Ocena
(1-5)
Warto!"
wa#ona
16
15
14
13
4,6
4,2
4,1
4,3
73,6
63,0
57,4
55,9
12
11
4,5
3,8
54,0
41,8
7
5
3,5
4,0
24,5
20,0
4
3
100
4,2
3,7
16,8
11,1
418,1
27
26
3,2
3,3
86,4
85,8
25
12
3,4
4,3
85,0
51,6
10
3,0
30,0
9,3
388,7 Suma
100
338,8
E. Bombiak
ZN nr 81
ZN nr 81
Normy prawne reguluj ce wybór Biskupa Rzymskiego
137
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
kafeteryjny)
Suma
kafeteryjny)
Suma
1.
2.
3.
4.
5.
Preferowanie narz$dzi materialnych
Suma
ZN nr 81
3,9
4,5
4,6
4,5
3,6
3,9
3,3
3,2
3
100
3,4
17
16
15
13
12
11
9
4
3,4
4,3
4,4
4,5
3,7
4,0
3,1
3,7
3
100
3,2
30
27
23
15
5
3,9
2,9
3,0
3,0
4,4
100
Podmiot C
organizacji
58,5
29,7
12,8
10,2
404,6 Suma
Podmiot D
organizacji
58,5
27,9
14,8
9,6
391,8 Suma
Podmiot E
117,0 1. Zach$canie do podnoszenia kwalifikacji
45,0 4. Wzmacnianie lojalno!ci pracowników
22,0 5. Integrowanie celów pracowników z celami organizacji
6. Zach$canie do wspó&pracy
7. Powi zanie wyników ilo!ciowych i jako!ciowych
8. Wysoko!" wydatków na motywowanie pracowników
9. Mo#liwo!" wyboru narz$dzi przez motywowanych
(system kafeteryjny)
9. Stosowanie narz$dzi przymusu
331,3 Suma
27
26
3,0
3,2
81,0
83,2
25
12
3,2
4,1
80,0
49,2
10
3,4
34,0
100
327,4
27
26
3,1
3,3
83,7
85,8
25
12
3,0
3,9
75,0
46,8
10
3,5
35,0
100
326,3
16
15
14
13
12
11
4,5
4,3
4,0
4,1
4,2
3,9
72,0
64,5
56,0
53,3
50,4
42,9
7
5
3,4
3,9
23,8
19,5
4
3
100
3,8
3,4
11,2
10,2
403,8
137
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
17
16
15
13
12
11
9
4
ZN nr 81
Cd. tab. 1
138
M. Krawczyk
138
Cd. tab. 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
kafeteryjny)
Suma
17
16
15
13
12
11
9
4
3,1
4,6
4,4
4,6
3,5
3,8
3,0
3,7
3
100
3,1
Podmiot F
organizacji
59,8
27,0
14,8
9,3
387,0 Suma
27
26
2,9
3,0
78,3
78,0
25
12
3,1
4,1
77,5
49,2
10
3,2
32,0
100
315,0
(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.
E. Bombiak
ZN nr 81
ZN nr 81
139
Przeprowadzona analiza umo$liwi a tak$e identyfikacj% s abo!ci motywowania, które nale$y uzna' za przyczyn% ograniczonej skuteczno!ci narz%dzi motywowania w badanych podmiotach. Zaprezentowane w tabeli 1
wyniki wskazuj", $e najs abszym elementem systemu pobudzania w przedsi%biorstwach A i E by brak zach%t do podnoszenia kwalifikacji (najwy$sza
warto!' wa$ona). Istotn" s abo!', w opinii zatrudnionych, stanowi y tak$e
dzia ania ukierunkowane na integrowanie pracowników z celami organizacji
i wzmacnianie ich lojalno!ci oraz ograniczony wp yw motywowanych na wybór motywatorów. Potwierdzaj" to stwierdzone w badaniach ograniczone
dzia ania podejmowane przez te podmioty w zakresie wspierania rozwoju
kariery zawodowej pracowników, niski poziom intensywno!ci partycypacji
decyzyjnej oraz niewielki odsetek zatrudnionych korzystaj"cych z systemu
kafeteryjnego. Wa$n" barier" z punktu widzenia kszta towania konkurencyjno!ci przedsi%biorstwa by a tak$e wysoko!' wydatków na motywowanie
pracowników. Badania ujawni y, $e zarówno poziom przeci%tnego wynagrodzenia brutto, jak i satysfakcji pracowników z otrzymywanych wynagrodze&
w przedsi%biorstwach A i E by y zdecydowanie ni$sze ni$ w pozosta ych firmach uczestnicz"cych w badaniach oraz ni$sze ni$ przeci%tne wynagrodzenie brutto w ca ej gospodarce narodowej.
Wspóln" s abo!ci" charakterystyczn" dla wszystkich badanych
podmiotów by o niedostateczne stymulowanie zachowa& proinnowacyjnych
i projako!ciowych. Jest to istotna s aba strona z uwagi na fakt, $e zdobycie
i utrzymanie korzystnej pozycji konkurencyjnej we wspó czesnych realiach
gospodarczych wymaga tworzenia klimatu innowacyjno!ci. Przedsi%biorstwo
mo$e by' innowacyjne jedynie wówczas, gdy zapewni warunki do rozwoju
kreatywno!ci i przedsi%biorczo!ci w!ród pracowników. Dla wzmocnienia tej
s abo!ci niezb%dny jest styl zarz"dzania popieraj"cy sk onno!' do podejmowania ryzyka oraz stymuluj"cy do pozytywnej rywalizacji. Innowacyjno!ci
sprzyja tak$e wi%ksza samodzielno!' decyzyjna pracowników oraz demokratyczny styl kierowania oparty na utrzymaniu sta ego kontaktu z pracownikami, otwarto!ci na ich sugestie oraz tworzeniu partnerskich relacji mi%dzy
prze o$onym a podw adnym poprzez negocjowanie i uzgadnianie rozwi"za&.
Takie efekty motywacyjne uzyskuje si% dzi%ki koncepcji kompleksowego zarz"dzania jako!ci" (TQM), która sprzyja stymulowaniu zachowa&
proinnowacyjnych oraz projako!ciowych w!ród pracowników. Wdro$enie
TQM wp ywa pozytywnie nie tylko na generowanie wysokich jako!ciowo, innowacyjnych rozwi"za&, ale tak$e na motywacj% pracowników. Koncepcja
ta, zak adaj"c wspó udzia pracowników w doskonaleniu jako!ci, stanowi
element zarz"dzania partycypacyjnego. Jej wdro$enie wymaga pracy zespoowej, co u atwia zaspokojenie potrzeb spo ecznych, rozwój kompetencji
w procesie grupowego uczenia si% oraz integracj% z celami organizacji.
W celu stymulowania wzrostu profesjonalizmu, kreatywno!ci oraz
przedsi%biorczo!ci wysoce korzystne mo$e by' tak$e wspieranie pracowników w realizacji kariery zawodowej. Rola organizacji w zarz"dzaniu karier"
polega na tworzenie warunków zach%caj"cych, wspieraj"cych i u atwiaj"cych planowanie i realizacj% indywidualnego rozwoju przy jednoczesnym za-
ZN nr 81
140
E. Bombiak
chowaniu wspólnoty interesów. Przyjmuje to form% dzia a& o charakterze informacyjnym, oceniaj"cym, szkoleniowym i doradczym. W szczególno!ci zaliczamy tu:
• warsztaty kariery (seminaria na temat planowania karier, samooceny),
• pomoce (poradniki, testy, programy komputerowe u atwiaj"ce indywidualne planowanie karier),
• doradzanie kariery (pomoc w identyfikowaniu zdolno!ci oraz ocenie
poszczególnych wariantów kariery),
• aktualizacj% potencjalnych !cie$ek kariery (tworzenie nowych, likwidacj% zb%dnych) oraz ustalenie wymogów kwalifikacyjnych niezb%dnych
do przej!cia przez nie,
• doskonalenie kwalifikacji na koszt firmy,
• wyznaczanie opiekunów, promotorów kariery dla m odych pracowników,
• rozpowszechnianie informacji o mo$liwo!ciach kariery w firmie (broszury informacyjne, komputerowe bazy danych)8.
Szczególne miejsce w grupie motywatorów prorozwojowych zajmuj"
szkolenia. Nie tylko przyczyniaj" si% do podnoszenia potencja u kwalifikacyjnego, ale te$ stwarzaj" warunki do samorealizacji, zwi%kszaj" elastyczno!'
pracownika na rynku pracy, kszta tuj" jego !cie$ki kariery. Dla pracodawcy
z kolei to #ród o wzrostu produktywno!ci pracy, zaanga$owania, pe niejszej
identyfikacji pracownika z firm" i poprawy jej wizerunku w otoczeniu.
Zasadnicz" s ab" stron% ograniczaj"c" skuteczno!' motywowania,
w badanych podmiotach stanowi równie$ niedostateczny rozwój dzia a& nakierowanych na stymulowanie wspó pracy mi%dzy zatrudnionymi oraz integrowanie celów pracowników z celami organizacji. Poniewa$ motywacja
pracowników ro!nie wraz ze wzrostem zgodno!ci ich celów z celami organizacji dla zwi%kszenia tej spójno!ci zasadne jest wdro$enie koncepcji zarz"dzania przez cele (ZPC). Ustalone przy wspó udziale pracowników realne
cele sprzyjaj" zaanga$owaniu w ich realizacj% zmniejszaj"c prawdopodobie&stwo niepowodzenia. Dzi%ki partycypacji i wzrostowi odpowiedzialno!ci
praca ulega wzbogaceniu u atwiaj"c zaspokojenie potrzeby samorealizacji.
Ocena stopnia realizacji celów po "czona z udzielaniem informacji zwrotnej
sprzyja lepszej komunikacji, adekwatnemu nagradzaniu oraz stanowi podstaw% do projektowania dzia a& szkoleniowych i modyfikacji !cie$ek rozwoju.
Wdro$enie tej koncepcji wi"$e si% zatem z wykorzystaniem wielu narz%dzi
motywowania.
Podsumowuj"c, porównanie zsumowanych warto!ci wa$onych silnych i s abych stron w poszczególnych przedsi%biorstwach pozwala stwierdzi', $e w podmiotach A i E s abe strony systemu motywowania przewa$a y
nad jego atutami. Odwrotna relacja mia a miejsce w firmach B, C, D i F. Analiza s abo!ci pozwala po!rednio zdiagnozowa' oczekiwania pracowników
w badanych firmach. Zatrudnieni oczekiwali przede wszystkim, skutkuj"cych
8
M. Rybak, Rozwój potencja$u pracy, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext,
Warszawa 2003, s. 273
ZN nr 81
141
wzrostem wynagrodze&, mo$liwo!ci rozwoju, sprzyjaj"cych warunków do
wspó pracy oraz powi"zania wynagrodze& z wynikami zarówno ilo!ciowymi,
jak te$ jako!ciowymi (tj. nagradzanie za innowacyjno!', przedsi%biorczo!').
Na uwag% zas uguje fakt, $e w badanych podmiotach w niewielkim zakresie
stymulowano postawy przedsi%biorcze i kreatywne w!ród pracowników.
Literatura
Dobija D., Pomiar i rozwój kapita$u ludzkiego w przedsi"biorstwie, PFPK,
Warszawa 2003.
Gierszewska G., Romanowska R., Analiza strategiczna przedsi"biorstwa,
PWE, Warszawa 2001.
Ko#mi&ski A., Piotrowski W. (red.), Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN,
Warszawa 2005.
Ob ój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001.
Penrose E., The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley & Sons, New
York 1959.
Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2003.
Shevelova S., Metody analizy strategicznej w okre#laniu zdolno#ci konkurencyjnej, „Ekonomika i Organizacja Przedsi%biorstwa” 2008
nr 12(707).
ZN nr 81
142
E. Bombiak
ZN nr 81

Analiza SWOT w procesie motywowania pracowników SWOT

Transkrypt

Podobne dokumenty

Bóg się rodzi, gwiazda wschodzi

pobierz - Festool

"Outplacement - jako innowacyjne narzędzie rynku pracy"

Panie pragnienia ludzkich serc

Wielki bałagan w moim domu.mus

"Ma³opolskie Doradztwo Biznesowe"