tutaj - OTTIMA

Marek Jabłoński
Adam Jabłoński
Pytanie: Co to znaczy wydziałowa strategiczna karta wyników?
Wychodząc z załoŜenia, Ŝe strategiczna karta wyników ma słuŜyć organizacji w celu
jasnego i zrozumiałego przekładania strategii na niŜsze poziomy zarządzania w taki sposób,
aby cele sformułowane w czterech perspektywach - finansowej, klientów, procesów
wewnętrznych oraz nauki i rozwoju równowaŜyły się dla osiągnięcia zadowolenia wszystkich
interesariuszy istotna jest budowa tzw. procesowych lub branŜowych kart wyników.
Wg R. S. Kaplana oraz D. P. Nortona karta wyników powinna identyfikować i jasno
uwidaczniać sekwencje hipotez o związkach przyczynowo-skutkowych pomiędzy efektami
realizacji celów strategicznych, a czynnikami determinującymi te efekty. KaŜdy miernik
przyjęty w karcie wyników powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego
prezentującego pracownikom sens strategii przedsiębiorstwa.1
Podstawowe etapy wdroŜenia BSC w tym ujęciu to:
1. Wyjaśnić wizję i strategię organizacji;
2. Zakomunikować strategię;
3. Zapoczątkować inicjatywy strategiczne, organizacyjne w pracę zespołową róŜnych pionów
funkcjonalnych;
4. Sprawić, by poszczególne jednostki organizacyjne wchodzące w skład firmy wdroŜyły
swoje własne strategie, zbieŜne z ogólną strategią.
Czwarty etap wdroŜenia projektu BSC stanowi zatem zbudowanie wydziałowych kart
wyników. Podejście to mocno zostało zaakcentowane w niemieckim ujęciu strategicznej karty
wyników, gdzie oprócz funkcji zarządczej proponowana jest jej funkcja związana z
raportowaniem. Raportowanie to, osobno odnosi się do poszczególnych wydziałów lub
procesów organizacji (w przypadku, gdy stosuje ona w zarządzaniu spłaszczoną strukturę
opartą na podejściu procesowym). Niemieckie podejście związane jest takŜe z mnoŜeniem
poszczególnych perspektyw inaczej niŜ zakłada to model opracowany przez R.S. Kaplana i
D.P. Nortona. W tym kontekście powstać mogą takie perspektywy jak:
-
perspektywa marketingu,
-
perspektywa ochrony środowiska,
1
R. S. Kaplan, D. P. Norton, „Strategiczna karta wyników – jak przełoŜyć strategię na działanie”, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 47.
1
-
perspektywa jakości,
-
perspektywa konkurencji,
-
perspektywa produktywności,
-
inne.
Perspektywy te wyznaczać mogą wtedy obszary definiowania mierników tematycznie
związanych z poszczególnymi poziomami i zakresami działania organizacji. PoniŜej na
rysunku 1 przedstawiono przykłady mierników karty wyników dla działu zakupów.
Perspektywa finansów
- koszty materiałowe,
Perspektywa klientów
Perspektywa procesów
- czas dostawy,
- przebieg dostawy,
- jakość procesu,
- czas realizacji zakupów.
-przywiązanie do dostawcy.
Perspektywa nauki i rozwoju
- kwalifikacja dostawców,
Rys 1. Integracja perspektyw strategicznej karty wyników dla działu zakupów.
Źródło: C. Engelhardt, „Balanced Scorecard in der Beschaffung”, Carl Hanser Verlag München Wien 2002,
s. 64.
W dalszej kolejności moŜliwe jest opracowanie oceny wg skali punktowej dla
zdefiniowanych poszczególnych mierników związanych z procesem zakupów. Ocena ta moŜe
być
dokonywana
w
skali
od
(-5)
do
(+5)
punktów
z
wykorzystaniem
miar
benchmarkingowych znajdujących się w bazie danych, z których firma korzysta lub
obserwacji wyników i przebiegu procesu realizowanego u partnera benchmarkingowego
(Benchmarka).
2
Mierniki BSC z rys 1.
+5
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
-4
-5
Koszty materiałowe
Czas dostawy
Przebieg dostawy
Czas realizacji
zakupów
Kwalifikacja
dostawców
Jakość procesu
Przywiązanie do
dostawcy
Legenda:
Wyniki Benchmarka
Wyniki własnego działu zakupów
Rys 2. Ocena punktowa kluczowych mierników związanych z procesem zakupów
Źródło: Opracowanie własne
Decyzje dotyczące efektywności tego obszaru słuŜą ulepszaniu procesu zakupów.
Zwrócić uwagę naleŜy na fakt, iŜ podejście to jest oddolne i dlatego teŜ stale naleŜy łączyć te
działania z ogólną strategią firmy, aby nie utracić wyznaczonego przyjętego kierunku
rozwoju. Ocena ta powinna przebiegać zatem w dwie strony a więc w górę i w dół stale
oceniając zgodność działań z przyszłymi zamierzeniami firmy.
Porady udzielili:
Marek Jabłoński, Adam Jabłoński – Właściciele
firmy PW-Konsulting OTTIMA plus S.J. z Dąbrowy
Górniczej, doradcy biznesowi, auditorzy TÜV CERT
systemów zarządzania
3