Prof. dr hab. Krystyna Cholewicka

Prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Goździk
Strategiczna Karta Wyników – instrument oceny
efektywności organizacji
1. Normy ISO 9000 – 2000
Do najbardziej istotnych zmian wprowadzonych nowymi normami ISO
9000 – 2000 należy zaliczyć:
• procesowe podejście do działalności wszelkiego typu organizacji
• uznanie satysfakcji klienta jako warunku sine qua non, potwierdzającego
rację istnienia dostawcy.
• rozszerzenie możliwości stosowania reguł wynikających z norm ISO 9000
–
2000
finansowe,
przez
firmy
produkcyjne,
ubezpieczeniowe,
organy
handlowe,
instytucje
administracji
rządowej
i samorządowej, placówki ochrony zdrowia, placówki świadczące usługi
edukacyjne, kulturalne itp.
Procesowe podejście do działalności firmy oznacza analizowanie organizacji jako zbioru działań, miedzy którymi występują związki przyczynowoskutkowe. W każdej firmie występuje równocześnie wiele procesów podstawowych, których rezultatem jest tworzenie wartości dodanej oraz procesów
pomocniczych, niezbędnych dla sprawnej realizacji procesów podstawowych.
W
każdej
organizacji
możemy
też
wyodrębnić
tzw.
procesy
biznesowe, łączące firmę z otoczeniem prawnym, społecznym czy ekonomicznym.
Przyjmując
za
kryterium
klasyfikacji
fazy
cyklu
życia
produktu
można wyodrębnić procesy:
• marketingowe, mające na celu ustalenie segmentu rynku, do którego skierowana ma być oferta dostawcy oraz identyfikację wymagań grupy odbiorców tworzących dany segment
2
• badawczo-projektowe, kształtujące poziom rozwiązania technicznego wyrobu czyli jakość typu
• produkcyjne – powielenie jakości typu w wymaganej liczbie egzemplarzy,
bądź wykonanie produktu jednostkowego zgodnie z jego dokumentacją
• dystrybucji produktu do finalnego użytkownika
• serwisu usług posprzedażnych, świadczonych użytkownikowi przez dostawcę, bądź w jego imieniu przez niezależne jednostki
• likwidacji produktu po zakończeniu jego eksploatacji
• marketingowe,
mające
na
celu
określenie
satysfakcji
klienta
z dostarczonego mu produktu, a także wykorzystanie jego opinii
w następnym cyklu projektowo-wytwórczym.
Pomiędzy poszczególnymi fazami procesu tworzenia i użytkowania wyrobu, a także pomiędzy badaniami marketingowymi na początku i na końcu
procesu, zachodzą sprzężenia zwrotne, których rezultatem są kolejne korekty
działań realizowanych w poszczególnych fazach.
Niezależnie od klasyfikacji procesów, istotą nowych norm ISO 9000 jest
uznanie spełnienia wymagań klienta za strategiczny cel dostawcy.
Biorąc pod uwagę warunki pazernej konkurencji, z charakterystycznym
dla początków XXI wieku nadmiarem podaży, skróceniem cyklu życia wyrobów,
dynamicznym
rozwojem
innowacji
produktowych
i technologicznych – satysfakcja klienta przestaje być gwarantem jego lojalności. Producent czy dostawca musi uzyskać zachwyt klienta, dostarczyć mu
dodatkowych korzyści, których klient nie musi oczekiwać nabywając produkt
czy usługę, ale które z pewnością przyczynią się do wzrostu jego lojalności
wobec dostawcy.
Podstawą tych korzyści jest:
• wysoka jakość produktu
• dostosowanie produktu do zindywidualizowanych potrzeb klienta
3
• racjonalne, kompleksowe koszty ponoszone przez klienta na zakup i eksploatację wyrobu
• dogodne warunki składania zamówienia, zapłaty, serwisu usług posprzedażnych
• podkreślenie poczucia prestiżu, przynależności do danej grupy społecznej,
zaspokojenie snobistycznych potrzeb użytkownika
• dodatkowe bonusy wzmacniające przywiązanie klienta do dostawcy.
Kształtowaniu lojalności klienta podporządkowane są strategie większości
przedsiębiorstw niezależnie od rodzaju czy skali ich działalności. Pozyskanie
nowego klienta jest na ogół pięciokrotnie droższe od kosztów utrzymania dotychczasowych klientów. Klient, który zna produkty firmy jest gotów pogodzić
się z relatywnie wyższą ceną, zarekomenduje firmę i jej wyroby innym, jest
źródłem relatywnie wyższego zysku firmy.
Sprostanie coraz wyższym wymogom klienta wymaga nowego podejścia
do zarządzania firmą, a zwłaszcza do oceny kompleksowej efektywności
działalności przedsiębiorstwa, stałego monitorowania stanu przyjętej strategii
oraz przekładania jej na cele dla poszczególnych działów, zespołów czy komórek przedsiębiorstwa.
2. Nowe miary oceny efektywności
Uznanie uzyskania odpowiedniej wartości dla klienta za pierwszoplanowy
wyznacznik strategii firmy narzuca konieczność odmiennego podejścia do
zarządzania firmą, a zwłaszcza do oceny jej kompleksowej efektywności.
Do czasu ukazania się w 1996 roku pierwszej książki Roberta S. Kaplana
oraz Dawida P. Nortona: „The Balanced Scorecard”, „Strategiczna Karta Wyników”, ocena efektywności firmy sprowadzała się przede wszystkim do oceny efektywności finansowej w okresach przeszłych.
4
Posługiwanie się miarami finansowymi, aczkolwiek nigdy nie straci swego
pierwszoplanowego znaczenia, jest we współczesnych warunkach wysoce
niewystarczające.
Po pierwsze, uzyskanie nawet najbardziej korzystnego poziomu mierników finansowych nie gwarantuje sukcesów firmy w przyszłości. Mierniki finansowe nie wyrażają kompleksowej efektywności przedsiębiorstwa. Nawet
uzyskanie wysokiego tempa przyrostu zysku, rentowności czy innych powszechnie stosowanych miar finansowych nie objaśnia prawdziwych przyczyn tego stanu rzeczy. Wysokie tempo przyrostu zysku może być wyrazem
chwilowej koniunktury, czy przypadkowych decyzji.
Po drugie, ocena efektywności finansowej nie pozwala na wnioskowanie
o:
– prawidłowości realizacji strategii firmy i kierunkach jej rewitalizacji
– efektywności wdrożenia nowych technik zarządzania np. wdrożenie
TQM Lean Management, czy uzyskania certyfikatu na zgodność z ISO
9000
– sytuacji firmy w przyszłości, zwłaszcza, gdy podejmowane są działania
doskonalące, wdrażane wszelkiego typu innowacje: procesowe, produktowe, technologiczne, zarządzanie oparte jest na najnowszych
zdobyczach wiedzy, następuje stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników i rozwój firmy.
Istnieje zatem potrzeba równoległej oceny kompleksu czynników wpływających
bezpośrednio
i
pośrednio
na
rezultaty
finansowe
firmy
i decydujących o przebiegu realizacji strategii.
Po trzecie, koncentracja zarządzania na wzroście rynkowej wartości firmy,
przez niektórych zwanej jej kapitalizacją, czyni miary finansowe niewystarczającymi dla oceny wartości rynkowej firmy dla zainteresowanych stron tj: właścicieli, akcjonariuszy, inwestorów, menedżerów, czy pracowników.
5
Zysk traci swoją funkcję wiodącego miernika podnoszenia rynkowej wartości
firmy, o której w równym stopniu decydują szeroko rozumiane czynniki kształtujące korzyści dla klienta.
Producent, którego wyroby nie są źródłem korzyści dla klienta nie ma racji
bytu. Sens istnienia producenta potwierdza wartość jego produktu dla klienta.
Na tym tle za rewolucyjną można uznać nową metodę oceny efektywności
zaproponowaną przez dwu amerykańskich profesorów Roberta S. Kaplana
oraz Dawida P. Nortona – The Balanced Scorecard. W dosłownym tłumaczeniu – Zrównoważona Karta Wyników. Z uwagi na możliwość wykorzystania
karty do:
– budowy strategii firmy i wdrażania jej realizacji
– monitorowania realizacji, strategii i stałego procesu jej weryfikacji
– przekładania
strategii
firmy
na
cele
poszczególnych
działów
komórek, zespołów czy wreszcie indywidualnych pracowników
– analizy związków przyczynowo – skutkowych zachodzących pomiędzy
poszczególnymi procesami realizowanymi w organizacji
– prognozowania przyszłości w oparciu o konkretne miary odnoszące się
do przeszłości
– motywacji sprzyjającej realizacji wybranej strategii oraz kompleksowej
efektywności wyrażonej miernikami finansowymi oraz niefinansowymi
krótko i długookresowymi
przyjęto w języku polskim termin Strategiczna Karta Wyników. Znalazło to
wyraz
w
polskim
tłumaczeniu
dwu
książek
Roberta
S.
Kaplana
i Davida P. Nortona. Pierwsza pt. „Strategiczna Karta Wyników, jak przełożyć
strategię na działanie” ukazała się w lutym 2001r po czterech latach od daty
wydania amerykańskiego oryginału, druga „Strategiczna Karta Wyników,
Praktyka”1) ukazała się w czerwcu 2001 roku zaledwie w pół roku po publikacji amerykańskiego oryginału w Harvardzie i zawiera dziesiątki przykładów
6
zastosowania Strategicznej Karty Wyników w różnych firmach i organizacjach
amerykańskich.
3. Budowa Strategicznej Karty Wyników
Strategiczna Karta Wyników jest przełożeniem strategii firmy na system
mierników, wyrażających kompleksowo efektywność działalności firmy
w czterech perspektywach:
– finansowej
– zadowolenia klienta
– wewnętrznych procesów operacyjnych
– wiedzy i rozwoju
Każda z perspektyw zawiera najważniejsze z punktu widzenia przyjętej
strategii – cele, mierniki ich realizacji oraz przedsięwzięcia jakie muszą być
zrealizowane dla osiągnięcia przyjętych celów (por. rys. 1).
Wybór celów wyrażających strategię firmy w poszczególnych perspektywach, a także ich mierników jest sprawą indywidualną każdej organizacji. Podobnie sprawą indywidualną jest dobór perspektyw oraz ich hierarchia w łańcuchu zależności przyczynowo-skutkowych. Może się np. zdarzyć, że z uwagi
na specyfikę problemów jakie muszą być rozwiązane organizacja zdecyduje
się na rozszerzenie liczby perspektyw, zmianę ich hierarchii, bądź zamianę
jednej „ standardowej” perspektywy – inną posiadającą istotne znaczenie w
danym momencie rozwoju firmy. Na ogół zakłada się, że łączna liczba mierników przyjętych we wszystkich perspektywach powinna kształtować się co
najwyżej w granicach liczb 20 – 22.
1)
R.S Kaplan, David P. Norton „Strategiczna Karta Wyników, praktyka”,
Wyd. Centrum Informacji Menedżera, 2001, www.cim.com.pl
7
Strategiczna Karta Wyników powinna odzwierciedlać najważniejsze cele
organizacji. Większa liczba zadań i ich mierników prowadzi do zniekształcenia priorytetów i utrudnia monitorowanie realizacji strategii firmy.
Cztery perspektywy Karty Wyników tworzą obraz zamierzonego sposobu
realizacji strategii i jej efektów.
Odpowiadają na podstawowe w każdej działalności gospodarczej, pytania:
• Jakimi zasobami firma musi dysponować (perspektywa wiedzy
i rozwoju)?
• W jaki sposób je alokować (perspektywa wewnętrznych procesów operacyjnych), aby spełnić oczekiwania klientów (perspektywa klienta)
oraz zapewnić interesy firmy (perspektywa finansowa).
Mierniki efektywności zawarte w karcie powinny być tak dobrane, aby
w sposób syntetyczny pokazywały na ile przedsiębiorstwo, jako jednolita organizacja sprawnie i efektywnie realizuje postawione przed nią zadania.
Wartości docelowe mierników powinny być ilościowym i jakościowym wyrażeniem celów strategicznych organizacji.
Podstawą kontroli efektywności realizacji strategii przy wykorzystaniu Karty Wyników jest porównanie aktualnej wartości mierników z ich wartościami
docelowymi oraz analiza komentarzy dotyczących przyczyn odchyleń aktualnych wartości mierników od ich wartości docelowych.
Równolegle może być prowadzona analiza porównawcza (tzw. benchmarking) wartości mierników uzyskanych przez firmę z najlepszymi
w danej branży.
Wyniki tej analizy służą kadrze kierowniczej do porównywania sprawności
działania i tempa rozwoju ich organizacji z wynikami osiąganymi przez najlepsze firmy z branży.
Najbardziej typowe przykłady mierników wyrażających cele poszczególnych perspektyw przedstawia następująca lista:
8
perspektywa wiedzy
–
i rozwoju
liczba godzin szkoleń przypadających na
jednego pracownika, liczba nowych projektów
konstrukcyjnych czy technologicznych. Dostęp
do technologii cyfrowej,
perspektywa
–
wewnętrznych pro-
wadliwość produkcji,
produktywność,
cesów operacyjnych
perspektywa
czas uruchomienia nowego produktu,
–
klienta
udział w rynku,
liczba nowych klientów,
liczba utraconych klientów,
zyskowność klienta,
satysfakcja klienta,
perspektywa
finansowa
–
stopa zysku,
rentowność,
ROI,
ROA,
Cash flow.
Mierniki wyrażające stopień realizacji przyjętych celów mają charakter
wynikowy, tzn. odnoszą się do stanu przeszłego lub charakter prognostyczny,
pozwalający na przewidywanie rozwoju sytuacji w okresach przyszłych. Wynika to z zależności przyczynowo-skutkowych zachodzących między celami
i miernikami poszczególnych perspektyw. Np. opanowanie przez pracowników nowych umiejętności, wdrożenie nowych technologii, może poprawić
efektywność wewnętrznych procesów operacyjnych, skrócić czas cyklu produkcyjnego, obniżyć wadliwość, a tym samym przyczynić się do wzrostu zadowolenia klienta i wzmożenia jego lojalności na rzecz firmy. (por. rys. 2).
9
Zadowolony i lojalny klient to szansa poprawy wyników finansowych
w przyszłości.
Perspektywa finansowa
Perspektywa klienta
Wzrost
rentowności
Zadowolenie
klientów
Terminowość
dostaw
Perspektywa
procesów
wewnętrznych
Perspektywa wiedzy
i rozwoju
Wzrost
jakości
procesów
Nowe
umiejętności
Skrócenie
trwania
procesów
Nowe
technologie
Rys. 2 Schemat związków przyczynowo – skutkowych między działaniami
podejmowanymi w organizacji
10
W dzisiejszej gospodarce opartej na wiedzy wartość jest tworzona
przede wszystkim przez rozwój aktywów niematerialnych takich jak umiejętności i wiedza pracowników, nowe technologie informatyczne, kształtowanie relacji z klientami sprzyjających wzrostowi ich lojalności, podnoszenie kultury organizacji, kształtowanie odpowiedniego klimatu dla innowacji, aktywne
relacje z dostawcami w całym łańcuchu dostaw, stałe doskonalenia produktów, technologii, metod zarządzania.
Tradycyjne systemy pomiaru efektywności finansowej nie pozwalają na
określenie bezpośredniego wpływu tych czynników na wartość rynkową firmy.
Udoskonalenia aktywów niematerialnych wpływają na rezultaty finansowe poprzez cały łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych.
Na przykład:
• inwestycje w szkolenia pracowników prowadzą do poprawy jakości obsługi,
• lepsza jakość obsługi prowadzi do większego zadowolenia
klientów,
• większe zadowolenie klientów zwiększa lojalność klientów,
• większa lojalność klientów przyczynia się do generowania
zwiększonych przychodów i zysków.
Rezultaty finansowe są oddzielone w czasie od poprawy aktywów niematerialnych. Złożone powiązania sprawiają, że przypisanie wartości finansowej
takim aktywom jak „zdolności pracowników” jest trudne, a nawet niemozliwe1)
1)
R.S. Kaplan, D. P. Norton „Strategiczna Karta Wyników, Praktyka s. 74
11
• Aktywa niematerialne rzadko mają wartość same w sobie. Jedynym wyjątkiem jest znak towarowy, który można sprzedać. Aby aktywa niematerialne
tworzyły wartość na ogół muszą być wymieszane z innymi aktywami – materialnymi i niematerialnymi. Na przykład, nowa strategia zorientowana na
wzrost sprzedaży może wymagać wiedzy na temat klientów, szkoleń dla
pracowników sprzedaży, nowych –baz danych, nowych systemów informatycznych,
nowej
struktury
organizacyjnej
i nowego programu wynagradzania pracowników. Inwestowanie tylko
w jeden z tych elementów lub we wszystkie z pominięciem jednego spowoduje, że strategia ta będzie porażką. Wartość nie jest zawarta tylko w
jednym z aktywów niematerialnych. Powstaje w wyniku tworzenia całego
zespołu aktywów razem ze strategią, która łączy je w jedną całość.
Strategiczna Karta Wyników stanowi nową strukturę opisywania strategii
poprzez łączenie aktywów materialnych i niematerialnych w tworzące wartość
działania. KARTA WYNIKÓW JEST PRÓBĄ „WYCENY” AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH FIRMY. Mierzy ona te aktywa, ale w innych, niż monetarnych jednostkach. W ten sposób Strategiczna Karta Wyników może wykorzystać mapę strategii przedstawiającą powiązania przyczynowo-skutkowe i opisywać sposób w jaki aktywa niematerialne są mobilizowane i łączone z innymi aktywami, w celu tworzenia wartości dla klienta oraz pożądanych rezultatów finansowych3)
Kaplan i Norton formułują pięć podstawowych zasad niezbędnych do
stworzenia organizacji zorientowanej na strategię:
• Jak przełożyć strategię na zadania operacyjne
• Jak ukierunkować organizację na strategię
• Jak uczynić strategię codzienną sprawą wszystkich pracowników
3)
R. S. Kaplan, D. P. Norton op. cit., s. 74 – 75
12
• Jak uczynić strategię ciągłym procesem
• Jak mobilizować do zmian poprzez silne, skuteczne przywództwo.
W książce „Strategiczna karta wyników, praktyka” szczegółowo przedstawiono w jako sposób organizacje prywatne i publiczne stosują te zasady dla
osiągnięcia radykalnej i trwałej poprawy wyników.
Tworzenie modelu Strategicznej Karty Wyników rozpoczyna się od budowy korporacyjnej Karty Wyników dla całej firmy, która następnie może zostać
rozbudowana i określona dla:
• poszczególnych obszarów funkcjonalnych – tzw. funkcyjne Karty Wyników;
• obszarów operacyjnych działających w ramach poszczególnych funkcji –
tzw. operacyjne Karty Wyników;
• a nawet indywidualnych pracowników – tzw. indywidualne Karty Wyników.
Korporacyjna Karta Wyników, jako narzędzie wspomagające zarządzanie
wykorzystywana jest głównie, przez zarząd firmy.
Operacyjne i indywidualne Karty Wyników stanowią kolejne rozwinięcie
i uszczegółowienie karty korporacyjnej dla coraz niższych poziomów organizacji.
Są one narzędziem wykorzystywanym głównie przez kadrę kierowniczą
niższego szczebla do monitorowania i oceny stopnia wykonania wyznaczonych zadań.
Służą również do podejmowania decyzji mających na celu bieżącą poprawę efektywności pracy.
Kaplan i Norton przedstawiają wyniki dziesięcioletnich badań w ponad
dwustu firmach, które wprowadziły Strategiczną Kartę Wyników.
Opierają się na konkretnych przykładach, między innymi MOBILE,
CIGNA, NOVA SCOTIA POWER oraz AT & T CANADA. Ilustrują jak Karta
Wyników została wykorzystana do stworzenia zupełnie nowej struktury zarządzania, w której strategia jest w samym centrum kluczowych procesów
i systemów zarządzania.