Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard

Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard)
Zrównoważona karta wyników jest bardzo efektywnym narzędziem w zarządzaniu
firmą, łączącym strategię firmy z grupą mierników, które pozwalają na monitorowanie
przedsiębiorstwa w kluczowych dla niego obszarach działalności.
Punktem wyjścia do wdrożenia Zrównoważonej karty wyników jest wizja i misja
organizacji przekładająca się na krótko i długoterminową strategię. Zrównoważona karta
wyników wykorzystuje połączone ze sobą perspektywy dające kierownictwu firmy
informacje zarówno ilościowe jak i jakościowe na temat stopnia osiągania wyznaczonych
celów strategicznych przez jednostki, departamenty a nawet przez poszczególnych
pracowników.
Twórcy teorii zrównoważonej karty wyników R.S. Kaplan i D.P. Norton wyodrębnili
cztery poniższe perspektywy, które obejmują różne obszary działalności przedsiębiorstwa
(Rysunek 1):
Perspektywa finansowa,
Perspektywa klientów,
Perspektywa procesów,
Perspektywa uczenia się i wzrostu.
W każdym z powyższych obszarów należy określić strategiczne zamierzenia, mierniki
realizacji tych zamierzeń, a także ich wartości docelowe oraz działania, dzięki którym będzie
można osiągnąć wskazane zamierzenia (Tabela 1).
Główną zaletą zrównoważonej karty wyników jest powiązanie przyczynowoskutkowe celów i mierników w każdym w obszarów (perspektyw), a także ich
zrównoważenie.
Strategiczna
karta
wyników
jest
systemem
zarządzania
strategicznego,
wspomagającym realizację strategii w długim okresie. Wykorzystuje ona system mierzenia
efektywności karty wyników w następujących procesach zarządzania:
1. dopracowanie wizji i strategii,
2. wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami
zarządzania,
3. planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych,
4. usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.
Rysunek 1. Relacja pomiędzy perspektywami w ZKW.
procesy wewnętrzne
perspektywa finansowa
Wizja i
strategia
przedsiębiors
twa
uczenie się i wzrost
perspektywa klienta
Tabela 1. Przykładowe zestawy celów, miar i zadań w poszczególnych obszarach
ZKW
Wymiar
Perspektywa
finansowa
Klient
Procesy
wewnętrzne
Rozwój i
wzrost
Cele strategiczne
◦ Spełnić oczekiwania
akcjonariuszy
◦ Wzrost
◦ Poprawić wyniki
działalności
◦ Zwiększenie EVA
◦ Zmniejszenie środków
finansowych zamrożonych
w należnościach
◦ Przeprowadzenie zmian
struktury kapitału
◦ Zwiększenie NOPAT
Miary
◦ Zwrot z kapitału
◦ Sprzedaż
◦ Zysk brutto
◦ Wartość EVA
◦ Wskaźnik rotacji
należności
◦ Wartość emisji
obligacji
◦ Wartość NOPAT
◦ Udział w rynku
◦ Wydatki na
promocję
◦ Wskaźnik
zadowolenia
klientów, wynik
ankiety
◦
Koszt na jednostkę
◦ Obniżyć koszty
wyrobu
jednostkowe
◦
Łączny cykl
◦ Skrócić łączny cykl
transformacji
transformacji
◦ Opracować nowe produkty ◦ Liczba nowych
produktów
◦ Wydatki IT na
◦ Podnieść poziom
pracownika
technologii
◦ Wydajność
◦ Zwiększyć umiejętności
pracowników
◦ Zwiększyć udział w rynku
◦ Poprawić postrzeganie
przez klientów
◦ Zwiększyć stopień
zadowolenia klientów
Zadania
◦ Zwiększyć z 10% do 12%
◦ Wzrost sprzedaży o 25%
◦ Zwiększyć zysk brutto o
50%
◦ Wzrost w ciągu…EVA do
…. zł rocznie
◦ Zwiększenie wskaźnika
rotacji do… dni
◦ Przeprowadzenie emicji
obligacji w wartości.. zł
◦ Osiągnięcie wartości
NOAT w wysokości …zł
rocznie
◦ Wzrost o 15%
◦ Zwiększyć o 50.000 PLN
◦ Wzrost o 10%
◦ Zmniejszyć o 2 PLN
◦ Skrócić o 12 dni
◦ 2 na pół roku
◦ 10.000 PLN na
pracownika
◦ Zwiększyć o 20%
LITERATURA
1. Nowak E. (red.), Strategiczna rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa 2008
2. Kaplan R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard. Translating Strategy into
Action,, Harvard Business School Press, Boston 1996