docsprawny skuteczny - dr inż. Sylwia Dziedzic
download 
Reklamacja Transkrypt
sprawny skuteczny - dr inż. Sylwia Dziedzic
ISTOTA ZARZĄDZANIA Rys.1 Zarządzanie w organizacjach. Wykład 1 ZARZĄDZANIE I PRACA MENEDŻERA Dr inż. Sylwia Dziedzic Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. Tablica 1. Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje Organizacja Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby rzeczowe Zasoby informacyjne Orlen Robotnicy platform wiertniczych, kierownicy spółki Zyski, inwestycje Rafinerie, akcjonariuszy budynki biurowe Prognozy sprzedaży, komunikaty OPEC Uniwersytet Rzeszowski Kadra akademicka, Personel pomocniczy Wpłaty wychowanków, dotacje rządowe, Komputery, budynki akademickie Sprawozdania z badań, publikacje rządowe Miasto Rzeszów Policjanci, Dochody z Pracownicy komunalni podatków, dotacje rządowe Sprzęt do oczyszczania miasta, budynki komunalne Prognozy gospodarcze, statystyki przestępczości Sklep spożywczy Sprzedawcy, Księgowy Zyski, inwestycje Budynek, regały właściciela sklepowe Listy cen od dostawców, ogłoszenia prasowe konkurentów sprawny Wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa. skuteczny Działający z powodzeniem. Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. FUNKCJE ZARZĄDZANIA (KIEROWNICZE) PLANOWANIE Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. RODZAJE MENEDŻERÓW Rys.2. Rodzaje menedżerów według szczebla i obszaru. ORGANIZOWANIE PODEJMOWANIE DECYZJI PRZEWODZENIE KONTROLOWANIE Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. 1 Tablica 2. Dziesięć podstawowych ról kierowniczych UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach kierownictwa K Naczelne kierownictwo Kierownictwo średniego szczebla Kierownicy najniższego szczebla KATEGORIA ROLA Interpersonalna Reprezentant S T S K Informacyjna T Decyzyjna K S T K – umiejętności koncepcyjne S – umiejętności społeczne T – umiejętności techniczne PRZYKŁADOWE DZIAŁANIA Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu Przywódca Zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności Łącznik Koordynacja działań dwóch grup projektowych Obserwator Śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń Propagator Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji Rzecznik Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu Przedsiębiorca Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych Przeciwdziałają cy zakłóceniom Rozwiązywanie konfliktu między pracownikami Dysponent zasobów Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych Negocjator Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawca albo związkiem zawodowym Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. Istota pracy kierowniczej W wyniku badań stwierdzono, że w ciągu typowego dnia pracy dyrektorzy naczelni spędzają: 59 % swojego czasu na zaplanowanych zebraniach 22 % „za biurkiem” 10 % na spotkaniach niezaplanowanych 6 % na rozmowach telefonicznych pozostałe 3 % na terenie firmy. (oczywiście dla menedżerów niższego szczebla proporcje te przedstawiają się odmiennie) Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. Guru amerykańskiego zarządzania Peter Drucker pisał: Wśród menedżerów skutecznych których poznałem i z którymi pracowałem, byli ekstratwertycy i pełne rezerw odludki, czasem ludzie wręcz chorobliwie nieśmiali. Niektórzy byli ekscentrykami, inni irytująco poprawnymi konformistami; tłuściochami, to znów chudzielcami. (…) Jedni nieśli ze sobą dużo uroku i ciepła, w innych nie dokopałoby się więcej osobowości niż w zamrożonej makreli. Tylko niewielu odpowiadało stereotypowi „przywódcy”. I tyleż było postaci bezbarwnych, na które w tłumie nikt nie zwróciłby uwagi. Niektórzy byli wręcz uczonymi i poważnymi badaczami, inni – prawie niepiśmienni. Jedni mieli szerokie zainteresowania, inni znów nie znali niczego poza swoją wąską dziedziną i nie dbali o nic poza nią. Zdarzali się egocentrycy, żeby nie powiedzieć – egoiści. (…) Byli tacy, których życiem była wyłącznie ich praca, i tacy, którzy interesowali się głównie czymś poza nią – pracą społeczną, życiem parafii, studiami nad poezją chińską lub muzyką nowoczesną. Pośród skutecznych menedżerów, których poznałem, byli tacy, którzy posługiwali się zimną logiką i analizą, i inni, którzy polegali głównie na swej bystrości tudzież intuicji. Jedni podejmowali decyzje łatwo, podczas gdy inni cierpieli agonalne męki przy każdym ruchu, jaki im przyszło wykonać. Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. Dobrzy kierownicy są ludźmi o bardzo różnych doświadczeniach zawodowych, różnym wykształceniu, cechach i umiejętnościach. Nie ma uniwersalnego wzoru dobrego kierownika. Katedra Przedsiębiorczości, Zarządzania i Ekoinnowacyjności. 2
