Podejście strategiczne w obszarze zarządzania zmianą gospodarczą

Transkrypt

Projekt „Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000” nr POKL.08.01.02-20-027/11
Podejście strategiczne
w obszarze zarządzania zmianą
gospodarczą
– ujęcie teoretyczne oraz dobre praktyki
w tym zakresie.
,,Wizja bez działania to zaledwie marzenie.
Działanie bez wizji zaledwie zabija czas.
Wizja i działanie mogą zmienić świat.”
Joel Barker1
Białystok 2013
1 Morgan M., Levitt R.E., Malek W., Skuteczne wdrażanie strategii., Wydawnictwo Profesjonalne PWN,
Warszawa 2010, s. 64
1
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Wstęp.
Obecnie
organizacje
funkcjonują
w
złożonym,
podlegającym
ciągłym
zmianom,
niejednokrotnie turbulentnym i bardzo trudnym do przewidzenia otoczeniu. Wiele z nich nie
potrafi podążać za tymi zmianami ani na nie w odpowiedni sposób reagować - nie mówiąc już
o ich przewidywaniu i elastycznemu reagowaniu na nie – co w konsekwencji staje się
przyczyna wielu problemów i trudności. Z tego też względu w czasach współczesnych
z punktu widzenia każdej organizacji niezmiernie ważne staje się strategiczne podejście
do zarządzania zmianą. Zarządzanie strategiczne, które opiera się na dobrze opracowanej
i zaimplementowanej strategii warunkuje nie tylko przetrwanie, ale również i rozwój
organizacji,
ponieważ
zapewnia
sprawność
realizowanych
działań,
umiejętność
antycypowania zjawisk, zdolność uczenia się oraz dostosowywanie się do zmieniających się
warunków otoczenia.
Strategiczne podejście do zarządzania zmianą, a w szczególności zmianą gospodarczą
we współczesnych czasach może stanowić istotny element przewagi konkurencyjnej
i jednocześnie determinantę rozwoju organizacji.
W opracowaniu zostaną przedstawione wybrane zagadnienia teoretyczne odnoszące się do
pojęcia strategii. Wymienione zostaną elementy składające się na strategię, jak również
scharakteryzowany zostanie proces formułowania strategii, a w szerszym ujęciu również
proces zarzadzania strategicznego. Na zakończenie wskazane zostaną również przykłady
organizacji stosujących strategiczne podejście do zarzadzania zmianą gospodarczą.
1. Pojęcie strategii.
W literaturze istnieje szereg różnych definicji terminu strategia, z uwagi na fakt, iż nie jest
to pojęcie jednoznacznie określane i pojmowana przez wszystkich autorów. Poniżej zostaną
zaprezentowane wybrane definicje, które pojawiły się w najpopularniejszych pozycjach
literaturowych z zakresu nauki o zarządzaniu i organizacji.
Słowo strategia wywodzi się z języka greckiego (grec. strategos) i stanowi zlepek dwóch słów
– stratos (armia) oraz agein (prowadzić). W pierwotnym znaczeniu słowo to oznaczało osobę,
która przewodzi armią i tworzy koncepcję walki, tym samym decyduje o wygranej lub
2
porażce (śmierci),2 a tym samym wyznacza ,,o być lub nie być” całego społeczeństwa.
W takim tego słowa znaczeniu strategie postrzegano niemalże do połowy lat 60-tych XX w.,
czyli do momentu, kiedy to strategia pojawiła się w teorii i praktyce zarządzania.3 Od tego
momentu słowo to pojawiło się w ,,codziennym” użytku i zaczęło stanowić istotny element
każdej organizacji.
A. Chandler poprzez strategię rozumie ,,określenie długoterminowych celów organizacji,
adaptację kierunków działań oraz alokację środków niezbędnych do realizacji tychże celów.”4
Tym samym wskazuje, iż stanowi ona element danej organizacji postrzegany nie w danej
chwili, lecz w perspektywie długookresowej, który jednocześnie wskazuje dokąd ona
zmierza.
Strategia to ,,skoordynowany zbiór zasad i reguł podejmowania decyzji kluczowych dla
rozwoju organizacji, wynikających z pogłębionej, obiektywnej, wiedzy o czynnikach
i mechanizmach wewnętrznych i zewnętrznych funkcjonowania organizacji, a rezultatem
zastosowania tych zasad i reguł, w kontekście głównych celów organizacji oraz
przewidywanych i zaistniałych zmian w otoczeniu, jest zbiór przedsięwzięć rozwojowych.”5
Inne z definicji wskazuje, że strategia jest ,,zbiorem zadań, ujętych w programy
i plany oraz stanowi wzorzec decyzji, które dotyczą pozycji i tożsamości organizacji, jej
zdolności do wykorzystywania swych mocnych stron oraz prawdopodobieństwa osiągnięcia
sukcesu.”6
Wszystkie powyżej zaprezentowane definicje łączy to, że opierają się na formułowaniu
głównych celów, możliwych do zrealizowania przez organizację w warunkach konkretnego
otoczenia bliższego i dalszego. Tym samym strategia stanowi jeden z podstawowych
instrumentów zarządzania, zapewniającym spójną koncepcję działania, której wdrożenie
2 Ignatiuk S., Ignatiuk S., Zarzadzanie strategiczne w świetle teorii i praktyki., Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2003, s. 7
3 Polowczyk J., Skuteczne strategie biznesowe., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań
2008, s. 19
4 Koch R., Strategia. Jak wypracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię., Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 22-23
5 Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2011, s. 27
6 Grant R.M., Współczesna analiza strategii., Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011,
s. 33
3
może zapewnić osiągnięcie fundamentalnych oraz
długookresowych celów w ramach
wybranej domeny działania,7 a tym samym zapewnić sukces danej organizacji.
2. Elementy składowe oraz właściwości strategii.
Każda strategia wyróżnia się pewnymi charakterystycznymi elementami, stanowiącymi
spójną całość, wśród cztery podstawowych elementów strategii wymienia się najczęściej:8
 domenę działania, określa obszar funkcjonowania organizacji, a tym samym jej
docelowych odbiorców;
 przewagę strategiczna, która bazuje na złożeniu aby być bardziej atrakcyjnym od
konkurentów;
 cele strategiczne, czyli to, co organizacja chce osiągnąć teraz oraz w przyszłości;
 funkcjonalne programy działania.
Jest to niezwykle ogólne podejście do budowy strategii, ale w jasny i rzeczowy sposób
prezentujące jej podstawowe obszary, które powinny obowiązkowe tworzyć każdą strategię.
Nieco inne podejście w zakresie elementów składowych strategii prezentuje H. Mintzberg,
wg niego każda strategia bazuje na sześciu podstawowych elementach:9
 plan (świadomie wyznaczony kierunek działania, utrzymywany w zależności
od zaistniałej sytuacji)
 podstęp (ma na celu zmylenie konkurentów i w ten sposób uzyskanie przewagi nad
nimi)
 wzorce (ugruntowane wzorce postepowania wynikające z poprzednich doświadczeń);
 pozycja (następstwo sposobu, w jaki organizacja funkcjonuje w otoczeniu);
 perspektywa (sposób postrzegania organizacji przez nią samą oraz jej otoczenia).
 obszary, w obrębie których ma zamiar prowadzić walkę konkurencyjną;
Jest to struktura bardziej szczegółowa od zaprezentowanej wcześniej, która jednocześnie
w sposób bardziej widoczny akcentuje obecność w życiu każdej organizacji podmiotów
o charakterze konkurencyjnym oraz rolę otoczenia, w którym funkcjonuje organizacja.
7 Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2006, s. 127
8 Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i…, s. 128
9 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 245 246
4
Jeszcze inny zestaw elementów w zakresie struktury strategii proponuje R.W. Griffin, który
to w ramach strategii wyróżnia następujące części składowe:10
 wyróżniająca się umiejętność, czyli tzw. mocne strony organizacji, które to wyróżnia
ją na tle konkurencji;
 zasięg, a więc obszar w obrębie którego dana organizacja będzie konkurować;
 rozmieszczenie zasobów organizacji tj., sposób, w jaki organizacja dokonuje
realokacji swoich zasobów pomiędzy poszczególne funkcje i obszary aktywności, aby
osiągnąć założone cele .
Bardzo często źródła literaturowe wskazują na czwarty element strategii, jakim jest synergia,
czyli sposób w jaki poszczególne dziedziny i obszary organizacji wzajemnie się uzupełniają
i wspomagają.
Pomimo pewnych różnic pojawiających się w prezentowaniu przez poszczególnych autorów
podejścia do określenia elementów składowych strategii, można stwierdzić, iż jednak każde
z nich wskazuje na to, że odpowiednio skonstruowana strategii powinna zawierać odpowiedź
przynajmniej na takie pytania jak: co organizacja zamierza osiągnąć ?, kiedy ?, przy
wykorzystaniu jakich metod i narzędzi oraz atutów konkurencyjnych ?, na jakim obszarze
zamierza prowadzić walkę konkurencyjną ?.
Przy czym nie należy zapominać, iż każda strategia jest unikatowa i wyjątkowa, gdyż
organizacja formułuje i realizuje ją na swój własny sposób, przy wykorzystaniu
specyficznego zestawu środków i narzędzi. Wśród podstawowych właściwości strategii
determinujących jej unikatowość są:11
 różnorodność podejmowanych działań, tworzenie unikatowego zestawu działań
zapewniającego przewagę konkurencyjną;
 swoboda w dokonywaniu wszelkiego rodzaju wyborów;
 wzajemna zgodność podejmowanych działań, w taki sposób by przyczyniły się
do osiągnięcia trwałego sukcesu w przyszłości;
 ciągłość powziętego kierunku myślenia strategicznego;
 różnorodność procesów myślenia strategicznego.
10 Jabłoński A, Jabłoński M., Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard). Teoria i praktyka.,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011, s. 36
11 Krawiec F., Zarządzanie strategią firmy., Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011, s. 50-51
5
3. Formułowanie strategii w organizacji.
Proces formułowania strategii, a w następstwie również jej implementowania nie należy do
najprostszych. Wymaga przede wszystkim zrozumienia istoty całego procesu oraz otwarcia
się na zmiany zachodzące w otoczeniu, zarówno tym bliższym, jak i dalszym.
Jedno z podstawowych podejść w zakresie formułowania strategii dokonuje wyróżnienia
trzech koncepcji z uwagi na determinantę i są to:12
 strategiczne dopasowanie – bazuje na identyfikacji zasobów wyróżniających
organizację, ale jednocześnie charakteryzujących się najwyższym dopasowanie, tym
samym zapewniając rozwój tej organizacji.
 zorientowane na zasoby – podstawą wyboru strategii są zasoby i umiejętności
organizacji, które stanowią o jej przewadze konkurencyjnej w otoczeniu;
 zorientowane na otoczenie – otoczenie jest podstawową determinantą strategii,
natomiast zasoby i umiejętności muszą dopasowywać się do zmian zachodzących
w tymże otoczeniu.
Tak więc podstawowymi czynnikami wpływającymi na wybór określonej strategii przez
organizację są zasoby i umiejętności danej organizacji (a więc czynniki wewnętrzne),
jak również jej otoczenie (czynniki o charakterze zewnętrznym).
Sam zaś proces formułowania strategii i systemu zarządzania jej implementacją składa się
z następujących czynności, następujących jedna po drugiej:13
 formułowanie strategii;
 przełożenie koncepcji na zasady i praktyki operacyjne na poszczególnych poziomach
struktury organizacyjnej;
 dostosowanie struktury organizacyjnej, procesów, zasobów do podstawowych
wymogów oraz założeń przyjętej strategii;
 zagwarantowanie kierowania się przez wszystkich pracowników organizacji w pracy
zasadami powziętej strategii;
 wspomaganie wdrażanej zmiany poprzez silne i efektywne przywództwo.
Nie jest to może proces wieloetapowy, ale z całą pewnością niezwykle złożony
12 Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 98-99
13 Krawiec F., Zarządzanie strategią …, s. 46
6
i czasochłonny, a przy tym wymagający współdziałania wszelkich zainteresowanych stron,
zaangażowanych w jej formułowanie i wdrażanie. Jak pisze H. Mintzberg ,,budowa strategii
to niezmiernie złożony proces, który obejmuje najbardziej wyszukane, subtelne i, czasami,
podświadome elementy ludzkiego myślenia.”14
W nawiązaniu do etapu formułowania strategii, dobra strategia prócz podstawowych
elementów tworzących jej strukturę, powinna również spełnia następujące kryteria:15
 wewnętrzna spójność i zgodność wszystkich realizowanych zadań z przyjętymi
celami;
 zgodność z otoczeniem zarówno w kontekście stanu obecnego, jak również
przyszłego;
 odpowiedniość w odniesieniu do dostępnych zasobów, realizowana strategii powinna
mieć pokrycie w zasobach oraz umiejętnościach będących w dyspozycji organizacji;
 satysfakcjonujący poziom ryzyka, możliwy do zaakceptowania;
 odpowiedni horyzont czasowy w zakresie możliwości realizacji wyznaczonych celów;
 wykonalność.
W ten sposób sformułowana i wewnętrznie spójna strategia stanowi dla organizacji (podmiotu
ją formułującego i implementującego):16
 wsparcie decyzyjne, strategii spaja decyzje oraz wiedzę poszczególnych jednostek
oraz całej organizacji, upraszcza proces decyzyjny, ponieważ poniekąd wskazuje na
najlepsze rozwiązanie, eliminując tym samym konieczność jego poszukiwania oraz
ułatwia korzystanie z narzędzi analitycznych;
 narzędzie koordynujące, koordynuje przepływ informacji głównie w zakresie
spójności celów, realizowanych działań, wymaga narzędzi analizy i kontroli, a tym
samym jest mechanizmem kontroli wewnętrznej;
 cel – wyznacz cel lub też jest celem samym w sobie dla organizacji, ponieważ określa
kierunek rozwoju organizacji oraz dostarcza motywacji i inspiracji członkom całej
organizacji.
14 Krawiec F., Zarządzanie strategią …, s. 48
15 Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i …, s. 133-134
16 Grant R.M., Współczesna analiza …, s. 42-43
7
Prawidłowe sformułowanie strategii stanowi kluczowy etap całego procesu, ponieważ to od
niego zależy powodzenie lub porażka całego przedsięwzięcia.
4. Zarządzanie strategiczne.
Zarządzanie strategiczne wg R.W. Griffina jest procesem zarządzania strategią (czyli
planowania, organizowania, kontrolowania, kierowania i koordynowania), który to umożliwia
,,doskonałe” dostosowanie się organizacji do otoczenia i tym samym osiągnięcie założonych
celów strategicznych.17 Może ono odbywać się na różnych poziomach (w zależności od
powziętych decyzji i potrzeb organizacji w tym zakresie), tzn.:18
 na poziomie sieci (strategie tworzenia i rozwoju sieci organizacji);
 na poziomie organizacji (strategie rozwoju organizacji);
 na poziomie biznesu (strategie strategicznych jednostek biznesu);
 na poziomie funkcjonalnym (strategie funkcjonalne).
Zarządzanie strategiczne z uwagi na fakt, iż nie jest pojedynczym zdarzeniem, a złożonym
procesem o charakterze długoterminowym, obejmuje następujące czynności:19
 określenie kierunku, w którym podażą organizacja poprzez wyznaczenie jej misji
i wizji;
 analiza otoczenia bliższego i dalszego pod kątem szans i zagrożeń zarówno obecnych,
jak i przyszłych;
 analiza własnych zasobów i umiejętności organizacji w celu wyznaczenia silnych
i słabych stron;
 kreacja zasobów i warunków zapewniających osiągniecie sukcesu w określonym
obszarze aktywności;
 wybór najkorzystniejszej strategii;
 określenie właściwego sposobu implementacji wytypowanej do wdrożenia strategii.
Nie jest to oczywiście zamknięta lista czynności związania z zarzadzaniem strategicznym,
może być ona swobodnie poszerzana w zależności od potrzeb
w tym zakresie.
W szczególności powinna zostać rozbudowana o aspekt wdrożenia strategii i kontroli
17 Griffin R.W., Podstawy zarządzania..., s. 244 - 245
18 Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w …, s. 17
19 Rokita J., Zarzadzanie strategiczne, tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej., Wydawnictwo PWN,
Warszawa 2005, s. 27
8
(raportowania) po jej wdrożeniu.
Strategia zarzadzania, a tym samym zarządzanie strategiczne są konsekwencją myślenia
strategicznego, wśród cech charakterystycznych którego można wymienić:20
 analizę stanu obecnego, szans i zagrożeń pojawiających się w otoczeniu, tzw.
myślenie perspektywiczne;
 wykorzystywanie metod analizy i planowania, umożliwiających gromadzenie
niezbędnych informacji, opracowanie planu oraz jego wdrożenie;
 nieprzywiązywanie się do stanu obecnego, funkcjonowanie w duchu nieustannej
zmiany obszarów i sposobów działania organizacji, zgodnie ze ewolucyjną wizją
i elementami jej otoczenia;
 rozważne podejmowanie ryzyka i akceptacja niepewności funkcjonowania, przy
jednoczesnej świadomości odroczenia w czasie rezultatów wdrażanej strategii;
 postawa gotowości do implementacji nowych metod zarządzania wraz z ich obszarem
społeczno-kulturowym.
Myślenie strategiczne powinno być kluczową kompetencją animatora formułowania
i wdrażania strategii w organizacji. Powinno mu towarzyszyć nie tylko na etapie
formułowania i wdrożenia strategii, ale również w okresie jej aktywnego funkcjonowania –
by w ten sposób dokonywać słusznych decyzji.
5. Podejście praktyczne organizacji w zakresie wykorzystania strategicznego
zarzadzania zmianą gospodarczą.
Wiele organizacji, funkcjonujących w XXI wieku zauważyło konieczność zainteresowania się
strategicznym podejściem do zarządzania zmianą gospodarczą, by w ten sposób sprawnie
i skutecznie zarządzać zmianami pojawiającymi się zarówno w otoczeniu, jak również
wewnątrz organizacji.
Strategię zarzadzania zmianą gospodarczą wdrażają zarówno niewielkie jednoosobowe
działalności gospodarcze, jak również gigantyczne korporacje międzynarodowe oraz
jednostki samorządu terytorialnego. Potwierdzeniem tego są informacje umieszczane
20 Gierszewska G., Zarzadzanie strategiczne., Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarzadzania i Przedsiębiorczości
w Warszawie, Warszawa 2000, s. 23
9
w raportach rocznych, na stronach internetowych, jak również specjalistyczne publikacje
naukowe, czy też konferencje i sympozja.
Wśród dobrych praktyk w zakresie wdrażania strategii zarzadzania zmianą gospodarczą
należy wymienić przede wszystkim liczne działania podejmowane przez poszczególne
powiaty i regiony w obszarze opracowani dokumentu stanowiącego podstawę przedsięwzięć
o charakterze strategicznym. Są to m.in.:
 Partnerska strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie nidzickim na lata
2011 – 2014.;
 Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie sztumskim.;
 Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu zamojskiego na lata 20112020.;
 Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w regionie szczecińskim.;
 Strategia przewidywani i zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie działdowskim.;
 Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu łukowskiego na lata 20112020.;
 Strategia przewidywania i zarządzania zmianą gospodarczą w aspekcie rozwoju
potencjału odnawialnych źródeł energii na lata 2012-2019 dla powiatów bialskiego
i parczewskiego.;
 Strategia
przewidywania
i
zarządzania
zmianą
gospodarczą
w
powiecie
starogardzkim.
Są to jedynie wybrane tytuły pozycji w zakresie podejścia strategicznego do zarządzania
zmianą gospodarczą przez poszczególne powiaty i regiony. Tożsamych przedsięwzięć jest
znacznie więcej, co niewątpliwie świadczy o aktywności tego obszaru zarządzania
strategicznego.
Zakończenie.
Podejście strategiczne jest nieodłącznym elementem współczesnych czasów, warunkuje
przetrwanie i rozwój każdej organizacji. Nie odnosi się już tylko i wyłącznie do całej
organizacji, ale uległo specjalizacji w ramach poszczególnych jej obszarów, czy też funkcji.
Szczególnej roli nabiera zarządzanie strategiczne zmianą gospodarczą, które to pozwala
10
w sprawny i skuteczny sposób planować, wyznaczać a następnie realizować cele organizacji
w
otoczeniu
podlegającym
nieustannym
przeobrażeniom.
Poszczególne
podmioty
gospodarcze coraz częściej uświadamiają sobie tą potrzebę i podejmują kroki w kierunku
wdrożenia strategicznego podejścia do zarzadzania zmianą gospodarcza.
11
Bibliografia:
1. Gierszewska
G.,
Zarzadzanie
strategiczne.,
Wydawnictwo
Wyższej
Szkoły
Zarzadzania i Przedsiębiorczości w Warszawie, Warszawa 2000
2. Grant R.M., Współczesna analiza strategii., Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer
Business, Warszawa 2011
3. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005
4. Ignatiuk S., Ignatiuk S., Zarzadzanie strategiczne w świetle teorii i praktyki.,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2003
5. Jabłoński A, Jabłoński M., Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard). Teoria
i praktyka., Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011
6. Krawiec F., Zarządzanie strategią firmy., Wydawnictwo Difin, Warszawa 2011
7. Koch R., Strategia. Jak wypracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą
strategię., Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998
8. Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarzadzanie. Teoria i praktyka., Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2006
9. Morgan M., Levitt R.E., Malek W., Skuteczne wdrażanie strategii., Wydawnictwo
Profesjonalne PWN, Warszawa 2010
10. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1996
11. Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie., Wydawnictwo
12. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa., Wydawnictwo
13. Polowczyk J., Skuteczne strategie biznesowe., Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Bankowej w Poznaniu, Poznań 2008
14. Rokita J., Zarzadzanie strategiczne, tworzenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.,
Wydawnictwo PWN, Warszawa 2005
15. Wołowiec T., Reśko D., Strategia rozwoju gminy jako narzędzie zarządzania zmianą
gospodarczą., Zeszyty naukowe WSEI, seria Ekonomia, 5 (2/2012)
16. Partnerska strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie nidzickim na lata
12
2011 – 2014., opracowanie w ramach projektu Wspólnie Silni, Fundacja Wspieranie
i Promocja Przedsiębiorczości na Warmii i Mazurach, Olsztyn 2011
17. Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie sztumskim., Instytut Badań nad
Gospodarką Rynkową, Gdańsk, Sopot 2012
18. Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu zamojskiego na lata 20112020, opracowana w ramach projektu Lubelskie asocjacje zarządzania zmianą
gospodarczą w powiatach, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej Regionalny
Ośrodek w Lublinie, Lublin 2011
19. Strategia zarządzania zmianą gospodarczą w regionie szczecińskim., M. Szarek,
Forum Gryf, Chodzież 2012
20. Strategia przewidywani i zarządzania zmianą gospodarczą w powiecie działdowskim.,
opracowanie w ramach projektu Wspólnie Silni, Fundacja Wspieranie i Promocja
Przedsiębiorczości na Warmii i Mazurach, Działdowo 2011
21. Strategia zarządzania zmianą gospodarczą dla powiatu łukowskiego na lata 20112020., A. Gajdos, E. Harańczuk, M.W. Sienkiewicz, T. Szot-Gabryś, opracowanie
w ramach projektu Lokalne partnerstwa na rzecz rozwoju gospodarczego
województwa lubelskiego, Fundacja Centrum Rozwoju Lokalnego, Lublin 2011
22. Strategia przewidywania i zarządzania zmianą gospodarczą w aspekcie rozwoju
potencjału odnawialnych źródeł energii na lata 2012-2019 dla powiatów bialskiego
i parczewskiego., Lublin 2012, www.energetycznikreatorzyzmian.pl
23. Strategia
przewidywania
i
zarządzania
zmianą
gospodarczą
w
powiecie
starogardzkim., A. Gajdos, E. Kusideł, M. Walczak, I. Świeczewska, U. Patelak, M.
Centkowski, raport w ramach projektu Identyfikacja wewnętrznych i zewnętrznych
zjawisk oraz trendów rozwojowych i kierunków rozwoju gospodarki w powiecie
starogardzkim – strategia przewidywania i zarzadzania zmianą gospodarczą do roku
2020, Starogard Gdański 2010
13

Podejście strategiczne w obszarze zarządzania zmianą gospodarczą

Transkrypt

Podobne dokumenty

Program szkolenia: „Zarządzanie zmianą” 1. Uwarunkowania

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI Zmiana (społeczna) Przyczyny zmian

Klucz do zarządzania zmianą - Wydział Studiów Edukacyjnych

Wniosek osoby bezrobotnej o przesłanie dokumentów do innego

« WYDAJNA STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZMIANĄ – WSZYSTKO

Modelowe ujęcie procesu zarządzania zmianą w organizacji.

Zmiana w szkole, szkoła w zmianie