segment — mebel, dom czy część rynku?

Janusz Wachnicki
spss polska
segment — mebel, dom czy część rynku?
W tym artykule, zamiast opisywać konkretną technikę analityczną, zajmę się — dla
odmiany — tematem segmentacji. Jak widać po tytule, termin „segment” jest terminem
wieloznacznym, ale oczywiście omówimy jego znaczenie w kontekście marketingowym.
Artykuł ten stanowi wprowadzenie do cyklu artykułów poświęconych technikom analizy
danych, jakie mogą znaleźć zastosowanie w segmentacji klientów.
Dlaczego w tym artykule chcę poruszyć tematem segmentacji? Bardzo często używamy
takich terminów jak segmentacja, segment, klasa, grupa, profilowanie, itp. Co jednak te
terminy tak naprawdę znaczą? Czy analiza danych może pomóc w segmentacji? Czy
rzeczywiście segmentacja jest ważna, czy jest czymś w rodzaju „świętego Grala” w marketingu? Chciałbym, aby tego typu pytania stanowiły punkt startu do rozważań podjętych
w tym artykule.
Zacznijmy jednak od tego, czym właściwie jest segmentacja? Można znaleźć różne definicje, ja odwołam się do definicji z książki „Podstawy marketingu” pod redakcją Jerzego
Altkorna: „Segmentacją rynku nazywamy podział danego rynku […] na względnie jednorodne (homogeniczne) grupy konsumentów, różniące się między sobą reakcją na dany
produkt […] i inne instrumenty oddziaływania na rynek”.
Wiemy już, co to jest segmentacja, ale jak ją zrobić? Odpowiedź na tak postawione
pytanie jest uzależniona od wielu czynników. Jednym z najistotniejszych z nich jest jej cel.
W praktyce bardzo często zdarza się nam zapominać, że segmentacja jest środkiem, a nie
celem samym w sobie. Kluczowa jest więc odpowiedź na pytanie, po co segmentacja?
U podstaw podziału rynku na segmenty leży wiara, że klienci różnią się od siebie i dopasowywanie produktów oraz działań do nich może pomóc uzyskać lepsze efekty. Dlaczego
użyłem słowa „wiara”? Żeby dzielić klientów na segmenty, trzeba mieć podstawę w danych.
W praktyce, adekwatnych i wystarczających danych często brakuje, dlatego pozostaje
nam tylko wierzyć, że klienci różnią się od siebie.
Zdarzało mi się widzieć segmentację, w której klienci byli dzieleni na segmenty, podczas
gdy tak naprawdę stanowili homogeniczną grupę z punktu widzenia przyjętych kryteriów.
Równie dobrze można by ich podzielić w dowolny inny sposób. Skoro jednak celem
miał być podział na segmenty, to jakieś zostały wyodrębnione. To, że segmentacja jest
przeprowadzona „na siłę”, nie musi oznaczać, że klienci się od siebie nie różnią. Może
to jednak znaczyć, że użyte kryteria dostępne w danych nie dają podstawy do ich rozsądnego podziału.
Oczywiście, jeśli nie ma danych to można je „wywołać” na przykład za pomocą badań
ankietowych. Jednak aby to zrobić musimy — najlepiej precyzyjnie — wiedzieć, jakich danych
potrzebujemy. To wymaga merytorycznej wiedzy na temat przedmiotu badań. Po drugie,
nawet jeśli dane pozyskamy, to istotnym problemem pozostaje przypisanie do segmentów
klientów nie objętych badaniem. Skonstruowanie segmentów na danych z badań i opis ich
profili nie musi skutkować możliwością przypisania do tych segmentów klientów nie objętych
badaniem. Mówiąc inaczej — rodzi się pytanie, czy dysponujemy wystarczającymi danymi
dla pozostałych klientów, by ich przypisać do odpowiednich segmentów?
Inną ważną kwestią jest użyteczność, z biznesowego punktu widzenia, danego podziału
na segmenty. Klienci mogą się dzielić na segmenty, tyle że nic z tego nie musi wynikać. Po
pierwsze dlatego, że zróżnicowanie klientów ma się nijak do celów jakie chcemy osiągnąć.
Po drugie, nawet jeśli wyodrębnimy istotne segmenty, to ich obsługa może okazać się zbyt
kosztowna czy wręcz technicznie możemy nie mieć możliwości ich obsługi.
Nad tymi problemami warto się pochylić, zanim zabierzemy się za segmentację klientów
z użyciem narzędzi analitycznych. Bez precyzyjnie zdefiniowanego celu trudno myśleć
o wyborze właściwych kryteriów segmentacji, a bez wiedzy na temat możliwości jej wykorzystania w działaniach — o użyteczności segmentacji w procesach biznesowych.
Mówiąc o użyteczności segmentacji, warto trochę szerzej zająć się pytaniem: czy nas na nią
stać? Myśląc o cenie, jaką przyjdzie nam zapłacić za segmentację, zazwyczaj okaże się,
że koszt jej realizacji jest znacznie niższy, niż koszt związany z jej wykorzystaniem w działaniach biznesowych. Przykładowo, „świętym Gralem” jest ta jedna, jedyna, najważniejsza
segmentacja klientów, nazwijmy ją segmentacją strategiczną. Wprawdzie każdy z nas może
wyobrażać ją sobie trochę inaczej, ale załóżmy, że ona naprawdę istnieje i potrafimy ją
przeprowadzić — co wtedy? Okazuje się, że odnalezienie tego świętego Grala to nie koniec,
a dopiero początek kłopotów, no bo co z nim zrobić? Jej wykorzystanie może wiązać się,
na przykład, z wielkimi kosztami reorganizacji firmy. Mówiąc inaczej, segmentacja może
na nas wymuszać stworzenie bardziej kliento-centrycznej struktury organizacyjnej. Proces
może okazać się długi i kosztowny — aż strach pomyśleć, co się stanie, jeśli segmentacja
się zdezaktualizuje lub jej kryteria okażą się błędne. Bezpieczniej jest myśleć o takich
segmentacjach, których koszt wdrożenia jest możliwy do oszacowania i akceptowalny.
Na segmentacji, której wyniki nie zostaną wykorzystane, raczej nie zarobimy.
Myśląc o kosztach segmentacji, nie sposób nie myśleć także o kosztach jej utrzymania
i rozwoju. Wszak nic nie trwa wiecznie, więc klienci będą przemieszczać się pomiędzy segmentami oraz same kryteria segmentacji mogą ulegać zmianie w czasie. W tym kontekście
warto więc powtórzyć sobie pytanie: czy aby na pewno stać nas segmentacje klientów?
Kolejne istotne zagadnienia są w dużej mierze pochodną pytań o cel segmentacji. Do nich
można zaliczyć pytanie o kryteria segmentacji. W wielu podręcznikach do marketingu
znajdziemy podobne typologię charakterystyk, jakie mogą być użyte do podziału klientów.
Przytoczmy te podstawowe:
 geograficzne
 demograficzne
 psychograficzne
 behawioralne
Co to jednak oznacza dla analityka w praktyce? W przypadku kryteriów geograficznych,
są one zazwyczaj dostępne, jednak często zbyt ogólne, by skutecznie różnicować w oparciu o nie działania i produkty. W naszym klimacie mamy 4 pory roku, na które przyda
się zróżnicowana odzież, a parasol będzie głównie wykorzystywany do ochrony przed
deszczem — tego typu różnice są oczywiste i znane każdemu. Mieszkańcy różnych krajów
mogą różnić się od siebie „głębiej”, jednak charakterystyki geograficzne w tym wypadku
są, co najwyżej, obserwowalnymi wskaźnikami zróżnicowania kulturowego. Zrozumienie
kryjącego się za nimi zróżnicowania wymagałoby szeregu dodatkowych informacji, których
uzyskanie zazwyczaj nie jest proste. Oczywiście, jeśli w praktyce segmentacja w oparciu
o kryteria geograficzne daje dobre efekty, nawet bez dogłębnego zrozumienia, co się za
nią kryje, warto z niej korzystać.
Kryteria demograficzne często wydają się być oczywistym wyborem przy wielu segmentacjach. Jednak, czy aby na pewno łatwo z nich skorzystać? Zastanówmy się, jakimi danymi
o klientach dysponują zazwyczaj firmy: miejsce zamieszkania, wiek, płeć i zasadniczo to
wszystko. W niektórych wypadkach bazy danych firm mogą zawierać więcej informacji, ale
najczęściej ich jakość jest znacząco gorsza lub są one dostępne tylko dla części klientów.
Wcześniej mówiliśmy o tym, iż można dane o klientach pozyskać w wyniku badań — wróćmy
jeszcze na chwilę do tego wątku. Problem w tym, że skonstruowana w ten sposób segmentacja będzie miała swoje zasadnicze ograniczenie — w klarowny i bezdyskusyjny sposób da
się przypisać do segmentów tylko klientów uczestniczących w danym badaniu, a co z pozostałymi? Możemy zbudowane segmenty opisać tworząc ich profile. Jednak przypisanie do
segmentów klientów z naszej bazy danych wymagałoby posiadania informacji niezbędnych
do przypisania przez profil. Mówiąc inaczej, jeśli wykształcenie jest istotnym czynnikiem
różnicującym klientów, to żeby przypisać klientów do segmentów w naszej bazie danych,
muszą być dostępne również informacje o wykształceniu. Istnieje szereg sposobów na radzenie sobie z tego typu problemami, ale to już temat na oddzielne artykuły. Czy to oznacza,
że nasza segmentacja na danych pochodzących z badań jest bezużyteczna? Oczywiście
nie, da się z niej korzystać w działaniach typu atl, niestety znacznie trudniej wykorzystać ją
w działaniach typu btl. Kolejnym problemem w przypadku pozyskiwania danych z badań
2
jest trwałość segmentacji. Z czasem zarówno segmenty, jak i ich profile, mogą się zmieniać,
konieczne jest więc zapewnienie powtarzalności prowadzonych badań.
W przypadku kryteriów psychograficznych problemy są podobne jak w przypadku kryteriów
demograficznych. Tyle, że jeszcze trudniej jest pozyskać właściwe dane, a sama konstrukcja
kryteriów jest dużo bardziej złożona i arbitralna. Niekiedy może rodzić się pytanie, czy
w ogóle da się sensownie skorzystać z badań ilościowych, czy nie trzeba odwołać się do
metod jakościowych?
Z kryteriami behawioralnymi spawa wygląda odmiennie. Wiele firm — choć nie wszystkie,
zależy to od branży i modelu biznesowego — dysponuje szerokimi informacjami o posiadanych przez klienta produktach i korzystaniu z nich. Możliwe jest wtedy prowadzenie
segmentacji w oparciu o charakterystyki posiadania i korzystania z produktów. Wykorzystanie tego typu kryteriów w segmentacji jest też wygodne — dane są dostępne w firmowych
bazach danych i są też w nich na bieżąco aktualizowane. Dane tego typu z reguły dotyczą
wszystkich klientów i umożliwiają przypisanie konkretnego klienta do konkretnego segmentu.
W efekcie, przeprowadzenie i utrzymanie segmentacji jest mniej kosztowne, niż w przypadku wielu pozostałych grup danych. Problemem jest jednak to, iż nie wszystkie rodzaje
segmentacji mogą być prowadzone w oparciu o dane dotyczące posiadania i korzystania
z produktów. Także jakość tego typu danych często pozostawia wiele do życzenia, gdyż
są one gromadzone na potrzeby operacyjne, a nie analityczne.
Jak widać, w każdym wypadku jest jakieś „ale”. Nie można też powiedzieć, że jeden rodzaj
danych jest lepszy lub gorszy, wszystko zależy od celu segmentacji. To, na co jednak warto
zwrócić uwagę, to to, że realizując projekt segmentacji, często ograniczeni jesteśmy dostępnością i jakością potrzebnych danych zarówno na etapie tworzenia i opisu segmentów,
jaki i na etapie przypisywania klientów do uprzednio stworzonych segmentów.
To, że z praktycznego punktu widzenia realizacja projektu segmentacji klientów może
napotykać na ograniczenia związane z dostępnością danych, nie oznacza, że należy
z niej zrezygnować. Myśląc o segmentacji warto kierować się kryteriami pragmatycznymi,
lepiej zbudować prostszą, używać jej i poprawiać, niż czekać na byt idealny, który się
nigdy nie zdarzy. Z drugiej jednak strony należy uważać, by nie dać się uwieść „magii”
już istniejących segmentacji. Często taka prosta segmentacja zbudowana z chwilowej
konieczności, będąca de facto półproduktem, ma tendencje utrwalania się jako niezwykle
istotna i kluczowa. Obrasta „zabójczymi” nazwami segmentów, tyle że za nazwami typu:
„młodzi gniewni”, może kryć się tylko jedno kryterium podziału, np. wiek.
Mówiąc o kryteriach segmentacyjnych warto pamiętać o tym, że w obrębie danej firmy
może funkcjonować wiele różnych segmentacji mających różne cele. Segmenty zbudowane
z punktu wiedzenia różnych celów mogą na siebie nachodzić, co stwarza konieczność
zarządzania i koordynowania działań opartych o różne funkcjonujące segmentacje.
Kolejnym istotnym zagadnieniem jest pytanie o liczbę segmentów. Odpowiedź jest złożona,
ponieważ trzeba na to zagadnienie spojrzeć z perspektywy różnych kryteriów. Ostateczna
liczba segmentów może być wynikiem krzyżujących się kryteriów takich jak: liczba segmentów jaka „wychodzi” z analizy, liczba segmentów jaką możemy obsłużyć, opłacalność
segmentów, kryteria merytoryczne wynikające z naszej wiedzy i doświadczenia. Oczywiście, zasada „less is more” także tutaj ma swoje zastosowanie, obecnie jednak nie tak
oczywiste jak dawniej. Osobiście lubię myśleć o liczbie segmentów jako o pewnego rodzaju
continuum, gdzie z jednej strony mamy jeden duży segment, a z drugiej liczbę segmentów
równą liczbie klientów. Myślenie tego typu nawiązuje, poprzez analogię, do działania
technik grupowania takich jak hierarchiczna analiza skupień, gdzie w pierwszym kroku
aglomeracji każda obserwacja stanowi osobną grupę, a na końcu wszyscy klienci stanowią
jedną grupę. Analityk, chcąc zdecydować o liczbie segmentów, musi znaleźć punkt cięcia,
biorąc także pod uwagę rozwiązania, w których każdy klient jest inny lub wszyscy są tacy
sami. W skrajnych przypadkach może to skutkować z jednej strony — pełną personalizacją
działań, z drugiej — takimi samymi działaniami adresowanymi do wszystkich klientów.
Podzielić klientów na segmenty zawsze można, jednak nie zawsze jest to zasadne i nie
zawsze segmenty są dobrze rozróżnialne. Zdarza się, że podział jest dokonywany, bo ktoś
od nas tego wymaga. Mam wrażenie, że obecnie brak podziału na segmenty jest traktowany jako coś złego. Coś, co w dzisiejszych realiach nie ma prawa bytu. Tak jakby czasy,
w których każdy mógł kupić Forda T w dowolnym kolorze, pod warunkiem, że był to kolor
czarny, już dawno minęły. Czy aby na pewno? Chcąc kupić telefon komórkowy można,
3
na przykład, wybierać wśród szeregu modeli telefonów proponowanych przez Nokię lub
jednego modelu proponowanego przez firmę Apple. Jeśli ktoś chce kupić telefon firmy
z Cupertino ma do wyboru iPhona 3gs lub iPhona 3gs. Można wprawdzie powiedzieć,
że są to wersje zróżnicowane cenowo ze względu na wbudowaną pamięć telefonu, że
można produkt dostosować za pomocą różnych akcesoriów i aplikacji instalowanych na
nim, itp. W ogólności jednak albo klient akceptuje iPhona 3gs takim, jakim jest, albo musi
sięgnąć po produkty innych firm. Czy takie postępowanie firmy Apple jest złe z biznesowego punktu widzenia? Jak na razie wyniki finansowe na to nie wskazują. Niezależnie od
tego czy innych przykładów, warto się zastanowić, czy na pewno zawsze musimy dzielić
klientów na segmenty i czy podział na segmenty jest „produktem pierwszej potrzeby” dla
projektów analitycznych.
Udzielając ogólnej odpowiedzi na pytanie o to, ile powinno być segmentów można
powiedzieć „to zależy” lub „nie za dużo, najlepiej kilka”. Pierwsza z odpowiedzi jest
zrozumiała — faktycznie odpowiedź zależy od szeregu różnych czynników — choć często
traktowana jest jako wymijająca. W przypadku drugiej, jej adekwatność też jest warunkowana różnymi czynnikami, choć w przypadku jednego niezwykle istotnego ulega ona
stopniowej dewaluacji. Postęp technologiczny daje obecnie możliwość pełnej personalizacji
działań wobec klientów. Jest to głównie związane z rozwojem elektronicznych kanałów
komunikacji z klientem — każdy klient może dostać inną ofertę pocztą elektroniczną, strona
www może zostać spersonalizowana itd. Pełna personalizacji produktów i działań wobec
klienta nie dotyczy jednak wszystkich produktów i wszystkich kanałów komunikacji. Nie
zmienia to faktu, że w znacznym stopniu jest już możliwa i należy się spodziewać, że
możliwości w tym zakresie będą się zwiększać. Istotne jest też, że taka personalizacja
produktów i działań wobec klienta nie musi pociągać za sobą istotnego zwiększenia
kosztów. Dziś klient może w serwisie bankowości elektronicznej zobaczyć propozycje
produktów dostosowanych konkretnie go niego, może dostać e-mail ze spersonalizowaną
ofertą czy zobaczyć spersonalizowaną ofertę w bankomacie — technologicznie jest to
możliwe. W tym kontekście nie musimy już ograniczać się w segmentacji do kilku segmentów.
Z drugiej strony szereg ograniczeń jednak pozostaje aktualnych. Musimy pamiętać, że jeśli
mówimy o działaniach typu atl, to nie da się dziś personalizować reklamy dla każdego
telewidza oddzielnie; jednak rozwój technologii i w tym obszarze stwarza nowe możliwości. Natomiast w działaniach btl typu kampanie marketingu bezpośredniego, można
personalizować przekaz w daleko większym stopniu, niż możliwe to było jeszcze klika lat
temu. W konsekwencji, dana segmentacja może mieć charakter hierarchiczny i zakładać
różną liczbę segmentów w zależności od rodzaju działań i kanału komunikacji z klientem,
aż do pełnej ich personalizacji.
Wszystkich zainteresowanych
praktycznymi aspektami segmentacji
zapraszamy na szkolenie mc2a
spss polsk a
ul. Racławicka 58
30–017 Kraków
tel./faks 012.636.96.80
e–mail: info @ spss.pl
www.spss.pl
www.analizadanych.pl
www.webmining.pl
Sposobem na obejście problemu segmentacji może być, w niektórych przypadkach, danie
klientowi możliwości samodzielnego skonstruowania sobie oferty dla siebie — oczywiście
tam, gdzie to możliwe. Klient może więc, na przykład, sam sobie skonstruować produkt
bankowy z szeregu opcji, przy założeniu, że zasady jego konstruowania są takie, że produkt
jest akceptowalny przez bank — nie ma możliwości stworzenia np. depozytu na warunkach
nierealnych dla banku. Taka możliwość customizacji (brzydkie słowo, ale trudno mi znaleźć
polski odpowiednik) może być atrakcyjna nie tylko dla klienta, ale i dla banku. Może, na
przykład, wpłynąć pozytywnie na lojalność klienta. Dla mnie, jako analityka, ważne jest
jednak co innego — klienci konstruując samodzielnie produkty dla siebie zostawiają dane
potrzebne do odkrywania ich preferencji oraz budowania segmentacji w oparciu o dokonywane przez nich wybory. W efekcie może to skutkować uogólnieniem wyników do postaci
kilku typowych ofert, które mogą być prezentowane jako sugestie lub wykorzystywane
w tych kanałach komunikacji, w których daleko idąca personalizacja nie jest możliwa.
Reasumując rozważania dotyczące liczby segmentów, warto też zwrócić uwagę na to, że
ich ostateczna liczba nie jest tylko warunkowana tym, ile ich „wychodzi z danych”, ale także
tym, ile jesteśmy w stanie obsłużyć i ile chcemy obsłużyć. Analityk te kryteria musi brać pod
uwagę w prowadzonych analizach. Jeśli realia biznesowe nie zostaną wzięte pod uwagę
na etapie projektowania podejścia segmentacyjnego, to istnieje poważaną obawa, że
wyniki segmentacji nie zostaną użyte w faktycznych działaniach firmy.
Dalszymi rozważaniami dotyczącymi segmentacji zajmiemy się w kolejnym numerze
e-biuletynu. Przyjrzymy się takim zagadnieniom, jak podział segmentacji ze względu na
różne rodzaje kryteriów. Zastanowimy się, jak wygląda proces segmentacji klientów, i na
których etapach tego procesu użyteczną okazać się może analiza danych.