Kompetencje dynamiczne w badaniach

WOJCIECH CZAKON
133
Rozdziađ 12.
Kompetencje dynamiczne w badaniach
zarzĈdzania strategicznego
Wstčp
Jednym z waİnych nurtów badawczych w zarzĈdzaniu strategicznym jest wyjaĤnienie przyczyn róİnorodnoĤci przedsičbiorstw. Ta róİnorodnoĤþ przejawia sič m.in. szansami przetrwania organizacji, poziomem
rentownoĤci, zdolnoĤciĈ pozyskiwania zasobów, tworzenia wartoĤci.
Potrzeba wyjaĤnienia jej przyczyn prowadziþ moİe do normatywnych
wskazaę w zakresie najlepszych praktyk. MierzĈc aktywnoĤþ badawczĈ
liczbĈ publikacji wydaje sič, İe znaczna wičkszoĤþ badaczy posđuguje sič
i rozwija zasobowĈ teorič firmy. Zakđada ona, İe osiĈganie ponadprzecičtnych wyników moİliwe jest wówczas, gdy przedsičbiorstwo posiada
wyjĈtkowe zasoby oraz umiejčtnoĤþ przekucia ich na proces tworzenia
wartoĤci1. Ten warunek zbiorczo nazywa sič kompetencjč przedsičbiorstwa, a kieruje on uwagč w stronč skđadników niematerialnych oraz wielokierunkowych, zđoİonych relacji pomičdzy wszystkimi zasobami
przedsičbiorstwa.
Otoczenie charakteryzuje sič wspóđczeĤnie wieloma cechami takimi jak: turbulencja, chaotycznoĤþ czy nieciĈgđoĤþ. WskazujĈ one na istotne znaczenie zmian w zarzĈdzaniu strategicznym. Zmian o szczególnym,
bo mađo przewidywalnym, a jednoczeĤnie silnym oddziađywaniu na
przedsičbiorstwo. Z tego powodu oczekiwaþ naleİy, İe zasobowa teoria
firmy, a w jej ramach takİe kategoria kompetencji równieİ stanĈ sič kategoriami dynamicznymi. Dynamika oznacza tu zdolnoĤþ odnawiania
kompetencji w celu osiĈgania przewagi w zmieniajĈcym sič otoczeniu2.
1
2
Znacznie szerzej problem ten omawia M. Bratnicki, Kompetencje przedsičbiorstwa, Placet,
Warszawa, 2000.
D.J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic
Management Journal 1997, Vol. 18, Nr 7, s. 509 – 534.
134
KOMPETENCJE DYNAMICZNE W BADANIACH ZARZćDZANIA STRATEGICZNEGO
Celem artykuđu jest zbadanie kompetencji dynamicznych jako kategorii opisowej. Autor zamierza osiĈgnĈþ ten cel poprzez analizč jej zakresu znaczeniowego, a takİe empirycznĈ egzemplifikacjč na przykđadzie kompetencji relacyjnej ze wzglčdu na ograniczone ramy opracowania.
1. Istota kompetencji dynamicznych
Kategoria kompetencji odnosi sič do zasobów oraz do sposobu ich
wykorzystania, rozwoju oraz ochrony3. Juİ sam sposób definiowania
wskazuje tu na potrzebč uwzglčdnienia czynnika czasu, na procesualizm
tej kategorii oraz na bardzo szerokie podejĤcie do zasobów.
Czynnik czasu ujawnia sič w ukđadzie: integracja – rekonfiguracja – pozyskiwanie - uwalnianie zasobów i umiejčtnoĤci w celu tworzenia wartoĤci4. Ukđad ten moİe byþ sekwencyjny, lub teİ cykliczny, a miejscem rozpoczynania nowego cyklu jest rekonfiguracja (rysunek 1.).
Uwalnianie
Integracja
Rekonfiguracja
Pozyskiwanie
Rysunek 1. Ukđad procesów skđadowych oraz sprzčİeę w kompetencji
dynamicznej
ĭródđo: opracowanie wđasne
Rozpatrywanie kompetencji dynamicznej w czasie sugeruje znaczenie uczenia sič w jej ksztađtowaniu. Podobnie jak pčtle sprzčİeę
3
4
Tamİe, s. 510.
Warto porównaþ zakres tej definicji z poglĈdami na temat zarzĈdzania strategicznego,
szerzej [w:] R. Krupski (red.), ZarzĈdzanie przedsičbiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE,
Warszawa 2005, s. 71.
WOJCIECH CZAKON
135
zwrotnych. Z tego powodu pojawia sič poglĈd o wyjĈtkowym i idiosynkratycznym ich charakterze. Wyksztađcenie jakiejkolwiek kompetencji
wymaga w takim ujčciu inkrementalnego procesu uczenia sič, powtarzalnoĤci i codziennego doskonalenia w przedsičbiorstwie5. Typowym
procesem uzyskiwania umiejčtnoĤci wđasnej przez organizacjč jest sekwencja: dziađanie – obserwacja wyników dziađania – przyszđe dziađanie6.
Jednak takie uczenie sič moİe zostaþ zastĈpione uczeniem sič wyİszego
rzčdu tj. organizacyjnym uczeniem sič, czyli celowym dziađaniem pozyskiwania wiedzy, dzielenia sič wiedzĈ oraz upowszechnianiem wiedzy.
Innymi sđowy, choþ doĤwiadczenie jest cennym Įródđem kompetencji
organizacyjnych to moİliwe i skuteczne sĈ zabiegi wspomagania uczenia
sič organizacji. Trzeba stwierdziþ za M. Bratnickim, İe sposób w jaki powstajĈ i zmieniajĈ sič kompetencje nie jest ani jasny, ani rozpoznany,
a wpđyw organizacyjnego uczenia sič na kompetencje to zagadnienie
o wysokim stopniu zđoİonoĤci7.
Procesualizm kompetencji dynamicznej przejawia sič w uporzĈdkowanych ciĈgach dziađaę zmierzajĈcych do wytworzenia okreĤlonej
wartoĤci. W tym ujčciu strategia podporzĈdkowana jest tworzeniu wartoĤci, a kaİdy z procesów organizacyjnych skđadajĈcych sič na kompetencjč dynamicznĈ przyczyniaþ sič powinien do realizacji celów strategicznych.
Zarówno integracja jak i rekonfiguracja sĈ procesami organizacyjnymi.
Celem tych procesów jest osiĈganie synergii lub przeprowadzanie zmiany. Pozyskiwanie i uwalnianie to nie tylko decyzje alokacyjne w zarzĈdzaniu strategicznym. Przede wszystkim dotyczĈ one trylematu kup –
wytwórz – wspóđdziađaj, a wičc tego czy: potrzebne zasoby i umiejčtnoĤci
wyksztađciþ wewnĈtrz organizacji, czy teİ nabyþ ich produkty, czy
wreszcie uzyskaþ do nich dostčp poprzez wspóđpracč strategicznĈ.
Zakres zasobów podlegajĈcych oddziađywaniu kompetencji jest
szeroki, bo obejmuje zarówno zasoby materialne jak i niematerialne,
znajdujĈce sič wewnĈtrz organizacji lub w jej otoczeniu, a takİe zmienny.
P. Kale, J. Dyer, H. Singh, Alliance Capability, Stock Market Response, and Long Term Alliance
Success: The Role of the Alliance Function, Strategic Management Journal 2002, Vol. 23, Nr 8,
s. 747 – 767.
6 C. Fiol, M. Lyles, Organizational Learning, Academy of Management Review 1985, Vol. 10,
Nr 4, s. 803 – 813.
7 M. Bratnicki, Kompetencje… op. cit., s. 124.
5
136
KOMPETENCJE DYNAMICZNE W BADANIACH ZARZćDZANIA STRATEGICZNEGO
PoĤród typowych kompetencji dynamicznych wymienia sič8:
ʄ
Rozwój produktów,
ʄ
RozwiĈzywanie w sposób unikalny problemów konsumentów,
ʄ
Wspóđpracč strategicznĈ,
ʄ
Podejmowanie decyzji strategicznych,
ʄ
Zatrudnianie, zatrzymywanie i rozwijanie pracowników.
Lista tego typu kompetencji nie jest obecnie zamkničta, a nawet sama
nazwa tej kategorii budzi wĈtpliwoĤci. Niektórzy autorzy wskazujĈ na
podobieęstwo procesu opisywanego kompetencjĈ dynamicznĈ do adhokracji Mintzberg’a, albo do znanych od prawie póđwiecza struktur organicznych Burns’a i Stalker’a9.
Nie rozstrzygajĈc dyskusji semantycznej trzeba jednak zadaþ pytanie o rolč tak rozumianej kompetencji dynamicznej przedsičbiorstwa
w osiĈganiu przewagi konkurencyjnej. Oznacza to potrzebč stwierdzenia:
1. Czy zachodzą procesy integracji, rekonfiguracji, pozyskiwania i uwalniania zasobów i umiejĊtnoĞci?
2. Czy te procesy są zamierzone?
3. Czy mogą one byü Ĩródđem przewagi konkurencyjnej?
Udzielenie odpowiedzi na te pytania ma fundamentalne znaczenie
dla moİliwoĤci zajčcia trwađego miejsca w zarzĈdzaniu strategicznym
przez koncepcjč kompetencji dynamicznej. Niniejszy artykuđ stanowi
przyczynek do tego zadania poprzez opis kompetencji relacyjnej rozwiničtej i utraconej przez bank. Ogranicza sič zatem zakres badania do jednego typu kompetencji dynamicznej oraz do studium pojedynczego
przypadku.
2. Kompetencja relacyjna banku
Najogólniej biorĈc kompetencja relacyjna to umiejčtnoĤþ utrzymywania trwađych zwiĈzków wspóđdziađania z istotnymi partnerami przed-
K. Eisenhardt, J. Martin, Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic Management Journal 2000, Vol. 21, Nr 10, s. 1105 – 1121; J. Rokita, ZarzĈdzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa, 2005, s. 143.
9 ProponujĈ nawet nazwč „meta-kompetencji”, szerzej w: M. Blyler, R. Coff, Dynamic Capabilities, Social Capital and Rent Appropriation: Ties that Split Pies, Strategic Management Journal 2003, Vol. 24, Nr 7, s. 677 – 686.
8
WOJCIECH CZAKON
137
sičbiorstwa10. Wyodrčbniþ trzeba skđadowe kompetencji relacyjnej istniejĈce niezaleİnie od partnerów oraz te skđadowe kompetencji relacyjnej,
które sĈ kierowane wprost do konkretnego partnera. Pierwsza grupa
skđadowych to kompetencja relacyjna ogólna, istniejĈca ex ante, a rozumiana jako skđonnoĤþ i zdolnoĤþ do wspóđdziađania11. Druga grupa skđadowych to wysiđki budujĈce wičzi mičdzyorganizacyjne12, zachodzĈce ex
post i dedykowane konkretnej wičzi. PoglĈdy niektórych autorów na
istotč kompetencji relacyjnej zawiera tabela 1.
Tabela 1. Elementy kompetencji relacyjnej
Skđadniki ex ante
Skđadniki ex post
WczeĤniejsze doĤwiadczenie wspóđdziađania
Dedykowane konkretnej wičzi
inwestycje
Uczenie sič od partnerów
Kospecjalizacja zasobów
Funkcja wspóđdziađania, w tym: podrčczniki, procedury, personel, zasoby
Otwarte uczenie sič oraz transfer
wiedzy
Rutyny mičdzyorganizacyjnej wymiany
wiedzy
Wzajemne dopasowywanie sič
SkđonnoĤþ do wspóđdziađania
Wysiđki na rzecz budowania wičzi
UmiejčtnoĤþ wspóđdziađania
Osadzenie organizacyjne i spođeczne
Kapitađ spođeczny
Konfigurowanie zasobów tworzĈcych
wartoĤþ
ĭródđo: opracowanie wđasne na podstawie: J. Dyer, H. Singh. The Relational View… op. cit; G. Lorenzoni, A. Lipparini. The Leveraging…
op. cit.; K. Eisenhardt, J. Martin, Dynamic… op. cit.; D.J. Teece,
G. Pisano, A. Shuen, Dynamic… op. cit.; P. Kale, J. Dyer, H. Singh, Alliance… op. cit.; M. Blyler, R. Coff. Dynamic… op. cit.
W. Czakon, Dynamika wičzi mičdzyorganizacyjnych przedsičbiorstwa, AE, Katowice 2007,
s. 232 i nast.
11 J. Dyer, H. Singh, The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational
Competitive Advantage, The Academy of Management Review 1998, Vol. 24, Nr 4, s. 672.
12 G. Lorenzoni, A. Lipparini, The Leveraging of Interorganizational Relationships as Distinctive
Organizational Capability: a Longitudinal Study, Strategic Management Journal 1999, Vol. 20,
Nr 4, s. 336.
10
138
KOMPETENCJE DYNAMICZNE W BADANIACH ZARZćDZANIA STRATEGICZNEGO
Wyborowi przedmiotu badania przyĤwiecađy kryteria: obserwowalnoĤci,
systematycznego wykorzystania wspóđpracy z innymi podmiotami
w celu osiĈgania celów strategicznych, turbulentnych zmian w otoczeniu.
Pierwsze kryterium warunkuje studia przypadku ze wzglčdu na dostčp
do danych. Im bogatsze i liczniejsze sĈ Įródđa danych, tym lepszy jest
dostčp, co wpđywa na moİliwoĤþ uzyskania wartoĤciowego opisu sytuacji. Drugie kryterium zwiĈzane jest z przedmiotem badania, poniewaİ
kompetencje uznaje sič zwykle za rutynowe13. Wobec tego zachodzi potrzeba uzyskania powtarzalnych obserwacji wičzi badanego podmiotu
z róİnymi partnerami w dđugim przedziale czasu. Trzecie kryterium
pozwala odróİniþ kompetencjč w ujčciu statycznym, obserwowanĈ
w danym momencie lub krótkim przedziale czasu, od kompetencji dynamicznej, cechujĈcej sič w szczególnoĤci zmiennoĤciĈ.
Wymienione kryteria wyđoniđy bank X, który w okresie 2003-2007 zbudowađ sieþ punktów partnerskich w celu zwičkszenia udziađu w rynku,
a w tym czasie zaszđa istotna zmiana wđaĤcicielska, powodujĈca jego fuzjč
z innym duİym bankiem. Badanie przeprowadzono w okresie 2005 –
2007, przy czym zgromadzone dane obejmujĈ okres 2003-2007.
Opis przypadku skupia sič na nastčpujĈcych elementach: zwiĈzku
kompetencji z tworzeniem wartoĤci, rozwoju wičzi banku z otoczeniem,
opisie kompetencji dynamicznej w kategoriach przyjčtej definicji, reakcji
otoczenia konkurencyjnego na pojawienie sič i rozwój kompetencji relacyjnej. W zakoęczeniu skonfrontowano stwierdzone fakty z dotychczasowym stanem wiedzy oraz sformuđowano wnioski w zakresie przyszđej
roli kompetencji dynamicznych w zarzĈdzaniu strategicznym.
Jednym z celów strategicznym banku X w badanym okresie byđa
maksymalizacja sprzedaİy produktów bankowych, a szczególnie: kont
osobistych, kredytów hipotecznych oraz poİyczek krótkoterminowych.
OsiĈgničcie tego celu wymagađo zwičkszenia obecnoĤci terytorialnej banku, którego sieþ sprzedaİy pokrywa terytorium kraju bardzo nierównomiernie: wičkszoĤþ oddziađów skupiona jest na pođudniu i w centrum
kraju, przy sđabej obecnoĤci w pozostađych obszarach. OsiĈgničcie tego
celu Ĥrodkami wđasnymi wymaga bardzo znacznych inwestycji, na poziomie 1-2 mln zđ na jeden oddziađ. Zespóđ zadaniowy banku opracowađ
projekt rozwoju obecnoĤci terytorialnej poprzez utworzenie sieci punktów partnerskich, której liczebnoĤþ powinna docelowo przewyİszyþ liczbč oddziađów wđasnych. Uznano zatem za poİĈdane i moİliwe podwojenie obecnoĤci terytorialnej z 460 oddziađów wđasnych do ponad 1000
13
J. Rokita, ZarzĈdzanie… op. cit., s. 141.
WOJCIECH CZAKON
139
placówek dzički wspóđdziađaniu z wybranymi partnerami. Kluczowe
znaczenie w takim przedsičwzičciu majĈ: jakoĤþ oferty dla partnerów
oraz powtarzalna umiejčtnoĤþ nawiĈzania i rozwoju wičzi partnerskiej.
Dynamikč rozwoju liczby punktów partnerskich przedstawia poniİszy
szereg czasowy:
Tabela 2. Dynamika liczebnoĤci sieci partnerskiej banku X
Data
Liczba punktów
XII 2003
XII 2004
XII 2005
XII 2006
XII 2007
0
110
310
427
300
ĭródđo: opracowanie wđasne
Trzeba zauwaİyþ, İe rozpoczčto budowanie sieci punktów partnerskich
w 2004 roku, tempo przyrostu liczebnoĤci partnerów osiĈgnčđo apogeum
w 2005 roku, sieþ osiĈgnčđa apogeum liczebnoĤci w pođowie 2006r zbliİajĈc sič do poziomu 480 punktów, a nastčpnie zaczčđa gwađtownie sič kurczyþ.
ZatwierdzajĈc projekt rozwoju sieci partnerskiej zarzĈd banku dađ
dowód skđonnoĤci do wspóđdziađania, a takİe gotowoĤþ zbudowania
zdolnoĤci do wspóđdziađania. Wypeđnia to najogólniejsze cechy kompetencji relacyjnej. ZdolnoĤþ wspóđdziađania ma wiele skđadników ex ante,
których uzyskanie zajčđo pierwszy okres realizacji projektu, a mianowicie:
ʄ
Inwestycja w interfejs informatyczny pomičdzy systemem banku
i jego partnerów, tj. nabycie serwerów, skđadników sieci teleinformatycznej oraz licencji oprogramowania,
ʄ
Zmiana struktury organizacyjnej centrali banku poprzez utworzenie odrčbnego departamentu odpowiedzialnego za punkty partnerskie,
ʄ
Nabór i szkolenie pracowników do utworzonego departamentu,
ʄ
Opracowanie procedur: naboru partnerów, nawiĈzywania wičzi,
kontroli pracy partnerów, sprzedaİy produktów przez partnerów,
rozliczeę z partnerami,
ʄ
Skodyfikowanie zestawu informacji dla dyrektora oddziađu i agenta w postaci: podrčcznika agenta, podrčcznika dyrektora oddziađu,
ʄ
Opracowanie systemu szkoleę dla dyrektorów oddziađów, pracowników oddziađów, partnerów i pracowników partnerów,
140
ʄ
KOMPETENCJE DYNAMICZNE W BADANIACH ZARZćDZANIA STRATEGICZNEGO
Wyđonienie dostawców kwalifikowanych w zakresie wyposaİenia
punktów partnerskich w sprzčt informatyczny, identyfikacjč wizualnĈ, meble itd.
Zidentyfikowane inwestycje i wysiđki zmierzajĈce do osiĈgničcia zdolnoĤci wspóđdziađania przetestowano w pierwszym kwartale 2004 roku na
pilotaİowej grupie partnerów oraz nadzorujĈcych ich dyrektorów oddziađów. Wprowadzono niezbčdne zmiany. W nastčpnych miesiĈcach
uwzglčdniano uwagi partnerów w zakresie funkcjonalnoĤci systemu
informatycznego, sposobu rozliczania osiĈgničtej sprzedaİy, niektórych
procedur sprzedaİy. Zaszđa pierwsza pčtla uczenia sič oraz kodyfikacji
wiedzy milczĈcej na wiedzč jawnĈ, a nastčpnie selektywnie uruchamiano
nastčpne pčtle i procesy kodyfikacji wiedzy. W miarč wzrostu liczby
partnerów oraz kandydatów na partnerów rozwijađ sič równieİ departament. Utworzono stanowiska przedstawicieli regionalnych, zespođów
opiekunów agentów, zespođu audytu. Procesowi rozwoju tej struktury
towarzyszyđy zamierzone procesy transferu wiedzy wewnĈtrzorganizacyjnej, korzystania ze wczeĤniejszych doĤwiadczeę i wypracowywania
procedur pracy.
Przeprowadzone badanie upowaİnia do stwierdzenia skutecznego
wdroİenia dedykowanej wspóđdziađaniu funkcji, konfigurowania zasobów oraz uczenia sič, a takİe wykorzystania wczeĤniejszych doĤwiadczeę. Wyczerpuje to znamiona kompetencji relacyjnej ex ante oznaczone
w tabeli 1.
Skđadniki ex post kompetencji relacyjnej sĈ znacznie trudniejsze do zbadania i opisania dlatego, İe dotyczĈ zarówno cađej zbiorowoĤci wičzi jak
i kaİdej z wičzi indywidualnie. SkupiajĈc sič na ogólnych cechach wičzi
stwierdziþ moİna, İe poniesiono nakđady na inwestycje dedykowane tym
wičziom w postaci rozwoju infrastruktury informatycznej, spotkaę dorocznych z grupĈ wybranych partnerów, dedykowanych kampanii reklamowych w mediach. Jednakİe dalsze cechy, zwiĈzane z wysiđkami na
rzecz budowania wičzi i otwartej komunikacji budziđy powaİne zastrzeİenia partnerów. Tak powaİne, İe uznaþ moİna brak tych cech w przypadku kompetencji relacyjnej banku X.
ReakcjĈ otoczenia na dziađania banku X byđo z jednej strony pozytywne przyjčcie przez Ĥrodowisko franszyzowe, co zaowocowađo przyznaniem nagrody na ogólnopolskim salonie franszyzy w roku 2006. Rywale na rynku bankowym podjčli prace zmierzajĈce do rozpoznania
moİliwoĤci powtórzenia sukcesu banku X. SzeĤþ banków dynamicznie
rozwija sieþ swoich punktów partnerskich: Dominem, Polbank, ING
Bank ģlĈski, BZWBK, Eurobank i Multibank. Przy tym rozwój wielkoĤci
WOJCIECH CZAKON
141
sieci partnerskich wymienionej szóstki przypada gđównie na rok 2007. Do
koęca tego roku đĈczna liczba placówek otwartych i planowanych przekroczy liczebnoĤþ sieci banku X. OpóĮnienie czasowe wzglčdem banku
X, a takİe dynamika przyrostu liczby punktów partnerskich rywali oznacza imitacjč modelu rozwoju biznesu banku X.
Niezwykle waİnym wydarzeniem w badanym okresie jest zmiana wđaĤcicielska i fuzja banku X z innym duİym bankiem. Punkty partnerskie
nie zostađy uznane za istotnego interesariuszy tego procesu. Nie otrzymywađy İadnych informacji na temat przyszđych warunków dziađania,
ani nawet na temat samej moİliwoĤci dziađania. Nie uczestniczyđy takİe
w wypracowaniu wspólnie z bankiem X wariantów rozwoju wspóđpracy.
Zostađy w istocie cađkowicie odsuničte od informacji oraz wpđywu na
rozwój wičzi. Proces ten zwičkszyđ niepewnoĤþ wspóđpracy partnerów
z nowym bankiem, czego skutkiem okazađ sič znaczĈcy spadek liczby
partnerów w roku 2007.
Innym istotnym wydarzeniem w zwiĈzku z procesem fuzji okazađo sič
odejĤcie cađoĤci kadry zarzĈdzajĈcej departamentu odpowiedzialnego za
punkty partnerskie do konkurentów: Getin Banku oraz nowotworzonego
banku z dominujĈcym udziađem kapitađu zagranicznego. Obydwa podmioty zapowiedziađy intensywne tworzenie sieci punktów partnerskich:
Getin Bank w ciĈgu kilku miesičcy opracowađ i wdroİyđ model wspóđpracy z partnerami, a nowotworzony bank uwzglčdniđ takie dziađanie
w zapowiedzianej strategii wejĤcia i rozwoju na rynku polskim. W porównaniu z tempem imitacji modelu wspóđpracy partnerskiej opisanych
wyİej szeĤciu konkurentów jest to znaczĈco szybciej. Oferta franszyzowa
Getin Banku14 jest bardzo podobna do oferty punktów partnerskich banku X w zakresie m.in.: produktów przeznaczonych do sprzedaİy przez
partnerów, wymagaę stawianych partnerom, oczekiwanej wielkoĤci zaangaİowania finansowego, oczekiwanej lokalizacji punktu partnerskiego.
Podsumowanie
Zachowania konkurentów w zakresie imitacji oraz imitowalnoĤci
przewagi konkurencyjnej banku X wynikajĈcej z posiadania sieci punktów partnerskich wskazujĈ na waİne cechy kompetencji relacyjnej
w zakresie dynamiki oraz ochrony przewagi.
Dynamika kompetencji relacyjnej wymaga ciĈgđych wysiđków na rzecz
rozwoju wičzi, niezaleİnie od okolicznoĤci. Zakđada równieİ, iİ w wa14
http://www.getinbank.pl/448.php
142
KOMPETENCJE DYNAMICZNE W BADANIACH ZARZćDZANIA STRATEGICZNEGO
runkach nieciĈgđoĤci zachodziþ bčdĈ wzajemne wysiđki adaptacyjne.
Tymczasem w przypadku badanej kompetencji relacyjnej banku X
znaczna wičkszoĤþ nakđadów i dziađaę na rzecz budowania wičzi zachodziđa ex ante. W warunkach ciĈgđych zmian nie stanowiđo to przeszkody
w rozwoju sieci punktów partnerskich. Jednak w warunkach zmian nieciĈgđych nastĈpiđo gwađtowne zađamanie. Oznacza to istnienie kompetencji relacyjnej, ale nie dynamicznej kompetencji relacyjnej. Istnieje znaczna
róİnica pomičdzy tymi dwiema kategoriami. Uwidacznia sič ona w dđugich przedziađach czasu, co wymaga stosowania odpowiednich metod
badawczych.
Ochrona przewagi konkurencyjnej wynikajĈcej z kompetencji relacyjnej
ma takie samo znaczenie jak w przypadku kaİdego innego Įródđa przewagi. PoglĈd o trudnoĤci imitowania kompetencji, rozumianych jako
splot umiejčtnoĤci, zasobów i procesów, umoİliwiajĈcy tworzenie wartoĤci znajduje w badanym przypadku tylko czčĤciowe potwierdzenie. Czas
reakcji rywali rynkowych, polegajĈcej na imitacji modelu partnerskiego
wynosiđ okođo 3 lat. Taki okres uzasadnia twierdzenie o Ĥrednioterminowym utrzymaniu przewagi, ale nie o dđugoterminowym czy trwađym
utrzymaniu przewagi. Sytuacja taka zachodzi jednak w warunkach
zmian ciĈgđych. Tymczasem w warunkach zmian nieciĈgđych czas reakcji
rywali rynkowych, w tym nowowchodzĈcego na rynek, wyniósđ juİ tylko
6-10 miesičcy. Taki okres jest wđaĤciwy perspektywie krótkoterminowej,
operacyjnej, ale nie strategicznej. Utrata wyjĈtkowoĤci kompetencji relacyjnej polegađa na przejĤciu pojedynczych menedİerów do wybranych
konkurentów. Oznaczaþ to moİe, İe znaczenie osadzenia organizacyjnego i spođecznego jest w literaturze przeceniane. Ponadto, badany przypadek moİe wskazywaþ na znaczenie milczĈcych, niejawnych skđadników
wiedzy organizacji w kompetencji relacyjnej.
Stwierdzone zjawiska przyczyniajĈ sič do zrozumienia kompetencji dynamicznej w zarzĈdzaniu strategicznym na trzy sposoby. Po pierwsze, zdajĈ sič potwierdzaþ odrčbnoĤþ kompetencji dynamicznej, badanej
tu na przykđadzie kompetencji relacyjnej, od kompetencji w ujčciu tradycyjnym czy statycznym. Po drugie wskazujĈ na niedostateczne rozpoznanie kompetencji dynamicznej dlatego, İe wprawdzie jest moİliwe
opisanie przykđadowej kompetencji dynamicznej posđugujĈc sič istniejĈcymi w literaturze cechami, ale opis ten nie jest doskonađy. Badania empiryczne wskazujĈ na niekompletnoĤþ listy cech oraz potrzebč zróİnicowania ich wzglčdnego znaczenia w obrazie kompetencji relacyjnej. Po
trzecie, przeprowadzone studium pokazuje znaczenie zmian nieciĈgđych
w ochronie przewagi konkurencyjnej, a kompetencji dynamicznej
WOJCIECH CZAKON
143
w szczególnoĤci. Brak zdolnoĤci rekonfigurowania przy jednoczesnej
zdolnoĤci pozyskania i integracji zasobów przez konkurentów powoduje
erozjč przewagi konkurencyjnej.
Autor ma ĤwiadomoĤþ potrzeby przeprowadzenia szerszych badaę empirycznych po to, aby uzupeđniþ stwierdzonĈ lukč poznawczĈ.
Sama ta potrzeba zdaje sič jednak potwierdzaþ, İe miejsce kategorii
kompetencji dynamicznej w zarzĈdzaniu strategicznym w przyszđoĤci
wydaje sič istotne. Rekonfiguracja, integracja, pozyskiwanie i uwalnianie
zasobów w warunkach zmian ciĈgđych i nieciĈgđych stanowi chyba waİny element toİsamoĤci zarzĈdzania strategicznego jako dziedziny badaę
i praktyki menedİerskiej.
Literatura:
1. Blyler M., Cofa R., Dynamic Capabilities, Social Capital and Rent Appropriation: Ties that Split Pies, Strategic Management Journal 2003,
Vol. 24, Nr 7, s. 677 – 686.
2. Bratnicki M., Kompetencje przedsičbiorstwa, Placet, Warszawa 2000.
3. Czakon W., Dynamika wičzi mičdzyorganizacyjnych przedsičbiorstwa,
AE, Katowice 2007.
4. Dyer J., Singh H., The Relational View: Cooperative Strategy and
Sources of Interorganizational Competitive Advantage, The Academy of
Management Review 1998, Vol. 24, Nr 4, s. 660 – 679.
5. Eisenhardt K., Martin J., Dynamic Capabilities: What Are They?, Strategic Management Journal 2000, Vol. 21, Nr 10, s. 1105 – 1121.
6. Fiol C., Lyles M., Organizational Learning, Academy of Management
Review 1985, Vol. 10, Nr 4, s. 803 – 813.
7. Kale P., Dyer J., Singh H., Alliance capability, stock market response,
and long term alliance success: the role of the alliance function, Strategic
Management Journal 2002, Vol. 23, Nr 8, s. 747 – 767.
8. Krupski R. (red.), ZarzĈdzanie przedsičbiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.
9. Lorenzoni G., Lipparini A., The Leveraging of Interorganizational Relationships as Distinctive Organizational Capability: a Longitudinal
Study, Strategic Management Journal 1999, Vol. 20, Nr 4, s. 317 –
338.
144
KOMPETENCJE DYNAMICZNE W BADANIACH ZARZćDZANIA STRATEGICZNEGO
10. Rokita J., ZarzĈdzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi
konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2005.
11. Teece D.J., Pisano G., Shuen A., Dynamic Capabilities and Strategic
Management, Strategic Management Journal 1997, Vol. 18, Nr 7,
s. 509 – 534.