czy despotyczny?

BEZRADNY
CZY DESPOTYCZNY?
ROZMOWA Z BEATĄ BORUCKĄ, TRENEREM I KONSULTANTKĄ BIZNESU,
DYREKTOREM MERYTORYCZNYM FIRMY SZKOLENIOWO-DORADCZEJ EXERTUS
– Ukończyła pani Akademię Medyczną, a stała się specjalistą
od biznesu, zarządzania, marketingu? Co było powodem takiej
decyzji?
– Okazję do wkroczenia w świat biznesu stworzyła mi polska
rzeczywistość wczesnych lat 90., kiedy to do Polski zaczęły
wchodzić zachodnie firmy farmaceutyczne i poszukiwały
pracowników. Wtedy trzeba było spełniać trzy warunki: mieć
wykształcenie medyczne, biegle władać angielskim i być komunikatywnym. Dwa pierwsze miałam spełnione formalnie,
a widać zostałam uznana za dość komunikatywną, gdyż trafiłam do zespołu firmy Johnson & Johnson, gdzie rozpoczęłam pracę jako przedstawiciel medyczny. W tamtych czasach
było to trafienie do zawodowego raju, zarówno pod względem rozwoju osobistego, warunków pracy, jak i finansów. Po
niemal dwóch latach awansowałam na kolejne stanowiska
managerskie. Pracując w dwóch kolejnych firmach, doszłam
aż do stanowiska prezesa zarządu, przechodząc oczywiście
ścieżkę edukacji biznesowej. Od początku czułam się w środowisku biznesowym znakomicie i tak czuję się do dziś, będąc zarówno trenerem, konsultantem, jak i przedsiębiorcą.
– Polscy managerowie potrzebują szkoleń? Jakiego rodzaju najbardziej?
– Myślę, że nie tylko managerowie powinni dbać o rozwój
swoich kompetencji, potrzebują tego wszyscy, którzy chcą
osiągać sukces zawodowy. Managerowie natomiast są grupą
szczególnej uwagi w obszarze rozwoju osobistego, gdyż stoją na czele zespołu, za którego efektywność odpowiadają.
Jestem trenerem i doradcą. Z moich wieloletnich obserwacji
wynika, że niedoceniony jest obszar wiedzy i umiejętności
z zakresu zarządzania zespołem, przywództwa czy psychologii motywacji, zwany też kompetencjami miękkimi. Bardzo często managerami zespołów są znakomici fachowcy
merytoryczni z danej dziedziny, zupełnie nieprzygotowani
do zarządzania ludźmi. Firmy zapominają zadbać o ten obszar wiedzy. Najbardziej zatem potrzebne jest zauważenie
i docenienie konieczności rozwoju kompetencji zarządczych
62
luty 2015
wśród osób zarządzających zespołami lub awansowanych na
takie stanowiska. Brak ścieżek rozwoju miękkich kompetencji managerskich powoduje fatalne skutki dla organizacji,
frustrację pracownika i rozczarowanie jego zwierzchników.
– Czy managerowie uczestniczą w szkoleniach, warsztatach z przekonaniem, czy dlatego, że są zmuszeni przez prezesów?
– Chciałabym, żeby prezesi zmuszali swoich managerów do
szkoleń… Sytuacja jest najczęściej odwrotna, to pracownicy domagają się szkoleń, na które prezes nie chce przeznaczyć środków. Są oczywiście firmy z wysoką kulturą edukacji
pracowników, ale to chlubne wyjątki w naszej rzeczywistości biznesowej i z reguły są to międzynarodowe korporacje,
mające światowe standardy edukacji, lub duże polskie przedsiębiorstwa. Przyznam, że na szkoleniach średniej kadry
managerskiej rzadko spotykamy się z sytuacją arogancji czy
manifestacji przymuszenia. Uczestnicy wykazują szczere zaangażowanie, poszukują dróg do bycia bardziej skutecznym
w zarządzaniu zespołem. Gorzej jest z wyższą kadrą zarządzającą – tę grupę generalnie bardzo trudno zachęcić do uczestnictwa w szkoleniach. I tu robi się nam pewien kłopot… Czy
pani wie, jakie pytanie pada do trenerów na każdym szkoleniu dla średniej kadry zarządzającej? „Czy nasi szefowie mieli
albo będą mieli podobne zajęcia?” Niestety, szefowie najczęściej nie mieli i nie przewidują takich zajęć dla siebie. Tworzy się zatem niezręczna sytuacja, bo po szkoleniach średnia
kadra managerska zaczyna wyraźniej dostrzegać, że sama jest
źle zarządzana. Kompetencje zarządcze kadry managerskiej to
zarówno obszerny, jak i delikatny temat. Cieszę się, że miesięcznik „Manager” dostrzegł ten obszar, jakim jest edukacja
kadry zarządzającej w naszym kraju.
– Jak ocenia pani kompetencje polskich managerów? Jaki styl
zarządzania jest najpowszechniejszy?
– Na pierwszą część pytania odpowiem z polityczną poprawnością – jest coraz lepiej, choć nadal mamy co robić na
M
LUDZIE
BEATA BORUCKA
Od ponad 10 lat trener i konsultant biznesu.
Założycielka i dyrektor merytoryczny firmy
szkoleniowo-doradczej Exertus. Jest strategiem biznesu, specjalistą w dziedzinie psychologii zarządzania, marketingu, a także
ekspertem w zakresie budowania wizerunku,
etykiety biznesowej oraz komunikacji. W latach 1993-2004 rozwijała swoją karierę zawodową w międzynarodowych korporacjach,
gdzie przeszła drogę od przedstawiciela
do prezesa zarządu. Współpracuje z firmami takich branż, jak: farmacja, medycyna,
FMCG, finanse i ubezpieczenia, przemysł
ciężki, technika, usługi, IT, hotelarstwo,
linie lotnicze, dystrybucja i wiele innych. Jest
współautorem wielu kampanii reklamowych,
konsultantem i twórcą strategii rynkowych
znanych marek, tworzy standardy obsługi
klienta i wdraża w organizacjach unikalne
i nowoczesne programy biznesowe, takie jak
Customer Experience Management, CSR czy
Zarządzanie Wiekiem. Jest twórcą Akademii
Marketingu, Akademii Menedżera oraz Akademii Sprzedaży, a od niedawna Business
Class Academy i warsztatów LadyNova.
Managerowie
są grupą
szczególnej uwagi
w obszarze rozwoju
osobistego.
luty 2015
63
M
LUDZIE
CO LUBI
BEATA BORUCKA?
„Nie noszę zegarka, okazjonalnie
Frank Miller.”
PERFUMY różne, ostatnio Versace Woman
BUTY Kazar
UBRANIA „Te, w które się mieszczę.”
KUCHNIA domowa
RESTAURACJA „Nie przepadam za restauracjami,
lubię czasem wpaść na kaczkę do restauracji
Pekin Duck w Warszawie.”
WAKACJE „Długie i ciepłe, lubię Hotel Rixos
w Sharm El Sheikh w Egipcie.”
SAMOCHÓD „Jeżdżę czarnym BMW.”
HOBBY „Wnuczęta, piszę wiersze, bajki
i spektakle dla dzieci.”
ZEGAREK
szkoleniach. Jeśli chodzi o statystykę stylów zarządzania to
w moich obserwacjach królują dwa biegunowe typy managerów – bezradni i popularni oraz despotyczni i znienawidzeni. Żaden z nich nie jest najlepszą drogą do budowania
efektywnego zespołu. Mówi się, że dobry manager nie musi
być lubiany, powinien być szanowany i wymagający. Zarówno moje doświadczenie, jak i wiele książek autorstwa znamienitych przywódców pokazuje, że sukces zarządczy osiąga
się zupełnie odwrotnie. Oznacza to, że skuteczny przywódca
musi przede wszystkim lubić ludzi, zachowywać się z szacunkiem dla każdego w organizacji i pozytywnie motywować do działania. Wśród kadry managerskiej często króluje
pogląd, że zespół służy managerowi do osiągania rezultatów
biznesowych. Jest to jeden z najbardziej destrukcyjnych poglądów na zarządzanie. Sukces osiągają ci przywódcy, którzy
zrozumieją, że to manager służy zespołowi do osiągania celów. Czyli, krótko mówiąc, wszystko zaczyna się w głowie
i największym wyzwaniem dla trenerów, doradców czy coachów jest zmiana postawy mentalnej w zarządzaniu wśród
kadry zarządzającej.
– Uczy pani wielu innowacyjnych metod zarządzania. Proszę o jakieś
ciekawe przykłady.
– W zasadzie to ani ja, ani nasz zespół trenerów niczego nie
uczymy. Naszą rolą jest pokazać dobre praktyki, zainspiro-
64
luty 2015
wać do ich wdrożenia czy sprowokować do refleksji nad dotychczasowym postępowaniem. Przyznam, że po ponad 10
latach pracy szkoleniowej ja już nie wiem, co jest oczywiste,
a co innowacyjne. Zarządzanie ludźmi jest, z jednej strony,
dynamiczną i zmieniającą się dziedziną, a z drugiej, bazuje
na odwiecznych mechanizmach psychologicznych. Trudno
więc odróżnić co jest evergreenem, a co nowoczesnością.
Gdyby nawet przyjąć kryterium powstania danej tezy czy
badania, znów jesteśmy w kropce. Dzieje się tak dlatego, że
jako innowację uznaje się także powrót do badań czy obserwacji sprzed wielu lat. Nowoczesne ujęcie marketingu
sięga po definicję Adama Smitha z XVIII wieku, a wyznaczanie celów biznesowych z zespołem rozszerzone jest o teorię socjologa E. Locke’a, opublikowaną w roku 1968 i dziś
odkrytą jako genialną. My, trenerzy Exertus, przekazujemy
uczestnikom wiedzę zarówno współczesną, jak i odkopaną
z historii, natomiast zawsze wskazujemy przydatność jej posiadania i stosowania w praktyce. Oczywiście, jest też wiele
teorii odsądzonych dziś od czci i wiary, takich jakich multitasking, kategoryczne oddzielanie życia i pracy czy zarządzanie matrycowe, i o tym też rozmawiamy z uczestnikami.
Jednak najbardziej innowacyjne, a czasami wręcz bolesne
dla uczestników szkoleń managerskich jest zobaczenie, jak
obszerny, trudny i wielodyscyplinarny jest temat zarządzania
ludźmi, czyli wejście w strefę świadomej niekompetencji.
– Jakie błędy najczęściej popełniają managerowie? Chodzi mi
bardziej o aspekty psychologiczne nie strategiczne, bo to zależy
pewnie od branży... Z jakimi problemami do pani przychodzą?
Co powoduje największe frustracje? Jak z nimi walczyć?
– Odpowiem nieco przewrotnie – wiele elementów i czynników sukcesu w biznesie nie zależy od branży. Bo czy naprawdę zależy od branży to, czy firma ma wizję czy strategię
rozwoju? Czy mechanizmy psychologiczne motywujące ludzi do działania zależą od branży? A może bycie charyzmatycznym, posiadającym autorytet, szanowanym przez ludzi
przywódcą zależy od branży? To, czego nam najbardziej
brakuje w zarządzaniu strategicznym, to, po pierwsze, brak
wizji i strategii rozwoju zdefiniowanych we właściwy sposób
i adekwatnie do rynku, mylenie planów taktycznych i działań operacyjnych ze strategią rozwoju, wiara w cudownie motywującą siłę pieniędzy, budowanie przywództwa na hierarchiczności, strachu,
braku szacunku dla
ludzi czy arogancji,
a także niechęć do
stosowania pozytywnej informacji zwrotnej. Z takimi problemami nikt do nas
jednak nie przychodzi, gdyż z wnętrza
firmy nie widać przyczyn problemów, a tylko ich symptomy. Firmy przychodzą do nas z objawami, takimi jak wyniki
poniżej planów, spadek efektywności handlowców, utrata
rynku, demotywacja pracowników, wysoka rotacja, konflikty w zespołach, itp. My, czyli firmy szkoleniowe, jesteśmy
w dużej mierze traktowani jak lekarze – firmy przychodzą
do nas, jak coś dolega, boli, szwankuje… Często to dopiero
my odkrywamy podczas procesu diagnostycznego przyczynę
dolegliwości. Koronnym i częstym przykładem jest sytuacja,
kiedy firma zwraca się o szkolenia dla handlowców w celu
poprawy ich efektywności czy podniesienia motywacji,
a podczas diagnozy okazuje się, że niska efektywność handlowców i rosnąca demotywacja wynika z błędów w zarządzaniu bezpośrednim, a także często na poziomie zarządu.
W wielu organizacjach udaje się nam wprowadzić w miejsce
szkoleń dla handlowców np. Akademię Menedżera, czyli
proces rozwoju kompetencji managerskich dla kadry zarządzającej, co jest też dla firmy mniej kosztowne i bardziej
trwałe. Widzi pani, że medycyna przydaje się w biznesie, bo
firma to też żywy organizm...
poprzez Work-Life Separation. Propagowano słuszność szukania równowagi pomiędzy pracą i życiem osobistym poprzez
wyraźne oddzielenie tematu pracy w domu i tematu domu
w pracy. Bardzo powszechne nadal jest uznawanie, że równowagę utrzymamy poprzez silną izolację i podział życia na dwa
niezależne, równoległe światy – zawodowy i osobisty. Kiedy
się to czyta, brzmi pięknie, nieprawdaż? A skutek jest zupełnie odwrotny, bo ten model jest wbrew pozorom niezwykle
toksyczny i obecnie kompletnie wyklęty i wykreślony z metod szukania równowagi między pracą a życiem osobistym.
Socjologowie i życie pokazało, że jest to jeden z najsilniejszych
czynników zaburzających równowagę wszystkiego. Nowe podejście do tego zaleca rozmawianie o pracy w domu, nawet
z osobami, które się na naszej pracy nie znają, ale chociaż
posłuchają i napięcie z nas ujdzie. Często nasi bliscy, mimo
swojej niewiedzy, podpowiedzą nam proste rozwiązanie czy
zadadzą naiwne pytanie,
inspirujące
do zmiany czy decyzji. Nie robimy
z tego służbowej
narady, ale po prostu wypuszczamy
z siebie ten dławiący problem i już jest
lepiej. I odwrotnie
– podczas godzin pracy życie toczy się dalej, zarówno nasze,
jak i naszych szefów, podwładnych i kolegów. Rozmawiajmy
o życiu w pracy, oczywiście w skali zdrowego rozsądku, i przestańmy udawać, że przez osiem godzin nie mamy dzieci, żon,
mężów, rodziców… Mówi się dziś już nie o WLB – Work-Life
Balance – tylko o WLD, czyli Work-Life Diffussion. Mamy
zatem zamianę równowagi na przenikanie. Umiłowanie WLB,
oparte o separację, wbrew pozorom, dotyczy szczególnie mężczyzn, którzy mają ogromną trudność rozmawiania w domu
o pracy i odwrotnie. Im łatwiej funkcjonować w WLB, a to,
jak zaobserwowano, do niczego dobrego nie prowadzi.
Kobiety lepiej adaptują się w modelu WLD, natomiast do tego
trzeba dwojga…
Z pewnością wszyscy
zgadzamy się z poglądem,
że warto wiedzieć…
– Zajmuje się pani też tzw. Work-Life Balance, czy taka równowaga
jest w naszych czasach w ogóle możliwa?
– Tematyka utrzymania równowagi między życiem osobistym
i pracą jest od jakiegoś czasu bardzo modna, nośna dla badaczy biznesu i zjawisk społecznych w nim zachodzących. W latach 80. ubiegłego wieku królował pogląd utrzymania WLB
– Jakie rady dałaby pani managerom, tym przyszłym i tym obecnym?
– Myślę, że najważniejsza zarówno w życiu, jak i w pracy
nie tylko managera, ale każdego z nas, jest ciągła ciekawość,
poszukiwanie wiedzy i chęć rozwoju. Polecam także jak
najgłębszą uczciwość wobec siebie wraz z umiejętnością
odróżnienia poglądów własnych od wiedzy na dany temat.
Z pewnością wszyscy zgadzamy się z poglądem, że warto
wiedzieć… Ale żeby wiedzieć, trzeba się dowiedzieć, a żeby
się dowiedzieć, trzeba się chcieć dowiedzieć i do tego zachęcam najbardziej. Dlatego jednym z projektów edukacyjnych
stworzonych przez zespół naszych ekspertów jest Akademia
Menedżera, na którą zapraszam wszystkich, którzy chcą się
dowiadywać.
DM
luty 2015
65