k omunik a ty z badań

Transkrypt

KOMUNIKATY
Z BADAŃ
HRM(ZZL)_2-2012_Pauch-D_89-101
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji,
niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.),
wymaga pisemnej zgody Wydawcy.
Dariusz Pauch
Ryzyko nadużyć w przedsiębiorstwie w świetle
badań
Zaufanie stanowi podstawę relacji międzyludzkich. Dotyczy to zarówno spraw zawodowych, jak i prywatnych. Zajmując się problematyką biznesową, można stwierdzić, iż bardzo często przedsiębiorcy spotykają się z nadużyciem zaufania. Może
do tego dojść zarówno w otoczeniu wewnętrznym (pracownicy), jak i zewnętrznym
przedsiębiorstwa (dostawcy, odbiorcy, konkurencja). Wymierne straty przynoszą
przestępstwa gospodarcze, popełniane przez wieloletnich pracowników na szkodę
pracodawcy. Nieuczciwi dostawcy i odbiorcy mogą stanowić duże zagrożenie dla
działalności przedsiębiorstwa. Celem niniejszego opracowania jest wskazanie
nadużyć gospodarczych popełnianych przez pracowników jako istotny problem
działalności przedsiębiorstw.
Autor przedstawia wyniki badań zrealizowanych przy współpracy z TU Euler Hermes SA w 2010 roku. W ramach badań skupiono się na zagrożeniu, jakie płynie
ze strony nieuczciwych pracowników. Zbierane były informacje na temat wiedzy
przedsiębiorców dotyczących szeroko pojętego zarządzania ryzykiem w organizacji
oraz świadomości kadry menedżerskiej skali nadużyć gospodarczych popełnianych
przez pracowników.
Słowa kluczowe: ryzyko personalne (personal risk), ryzyko nadużyć (fraud risk), sprzeniewierzenie
(misappropriation), zarządzanie ryzykiem (risk management)
Wprowadzenie
Według badań przeprowadzonych na rynku niemieckim przez Euler Hermes Kreditversicherungs-AG i opublikowanych w 2008 roku wynika, że 47% badanych przedsiębiorców
doświadczyło przynajmniej jednego nadużycia ze strony pracowników. W tym samym
badaniu aż 91% ankietowanych jest zdania, że przypadki sprzeniewierzenia stanowią
poważne zagrożenie dla funkcjonowania organizacji. Według szacunków Euler Hermes Kreditversicherungs-AG, niemieckie spółki tracą rocznie 4 miliardy euro w wyniku
sprzeniewierzeń.
90
Komunikaty z badań
Jednostką zajmującą się walką z nadużyciami jest Stowarzyszenie Biegłych ds. Przestępstw i Nadużyć Gospodarczych (Association of Certified Fraud Examiners-ACFE).
ACFE w raporcie obejmującym lata 2006-2008 wskazuje m.in., że amerykańskie firmy
straciły średnio 7% przychodów z powodu nadużyć dokonywanych przez pracowników
(5% – 2006 r.) oraz że typowe nadużycie trwało 2 lata, nim zostało wykryte.
W celu przeanalizowania sytuacji panującej na rynku polskim, autor objął badaniami
polskie przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania ryzykiem w organizacji, świadomości
kadry menadżerskiej na temat ryzyka sprzeniewierzenia, a także próbuje ustalić skalę
nadużyć popełnianych przez pracowników. Badania zostały przeprowadzone w formie
kwestionariusza ankiety na próbie 165 przedsiębiorców z wybranych dziesięciu miast
Polski. Ankiety przeprowadzono w trakcie warsztatów z przedsiębiorcami w: Bydgoszczy, Sopocie, Szczecinie, Poznaniu, Wrocławiu, Katowicach, Krakowie, Rzeszowie, Łodzi i Warszawie. Osoby, które wzięły udział w badaniu, to prezesi, członkowie zarządów
i rad nadzorczych, kadra kierownicza oraz właściciele przedsiębiorstw.
Ryzyko personalne
Problematyka ryzyka personalnego jest coraz bardziej dostrzeganym aspektem zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Ryzyko personalne nie powinno być kojarzone
wyłącznie ze zdarzeniami powodującymi konieczność poszukiwania i zatrudnienia pewnej liczby nowych pracowników, a co za tym idzie, zaspokojenia tzw. reprodukcyjnego
popytu na pracę (popytu wywołanego ubytkiem zasobów ludzkich). Ryzyko personalne
jest związane przede wszystkim z kapitałem ludzkim, którym dysponują pracodawcy.
Kapitałem, którego pracodawcy nie są do końca pewni, a dzięki któremu będą mieli
korzyści i osiągną sukces. Ten sukces przede wszystkim zależy od umiejętnego określania
ryzyka i jego ograniczania, czy też zminimalizowania w procesie realizacji funkcji personalnej przedsiębiorstwa [Piotrkowski, 2006].
Ryzyko personalne jest rodzajem ryzyka mikroorganizacyjnego i mikrospołecznego,
czyli ryzyka związanego z systemem społecznym organizacji. Można je zdefiniować jako
angażowanie się w warunkach niepewności w działania dotyczące personelu, które mogą
zakończyć się niepowodzeniem. Narażając się na niebezpieczeństwo, firma może jednak
wydatnie zwiększyć swoje szanse nie tylko na przetrwanie, ale i na rozwój, a zasoby ludzkie mogą zostać wzbogacone [Lipka, 2002].
Zaufanie stanowi podstawę relacji międzyludzkich. Dotyczy to zarówno spraw zawodowych, jak i prywatnych. Zajmując się problematyką biznesową, można stwierdzić,
iż bardzo często przedsiębiorcy spotykają się z nadużyciem zaufania ze strony pracowników [Pauch, 2010].
Komunikaty z badań
91
Problem sprzeniewierzenia w działalności gospodarczej
Zdaniem A. Maslowa, w procesie pracy powinny być zaspokojone m.in. takie potrzeby
człowieka [Kozak, 1996], jak: aprobata społeczna, bycie członkiem grupy, samorealizacja, poczucie bezpieczeństwa.
Pracownik manifestuje swoje potrzeby w następujący sposób: chce, by praca dawała
pożądane wyniki, oczekuje osobistych korzyści (materialnych – społecznych), pragnie,
by jego praca nie była uciążliwa, ale atrakcyjna i niemonotonna.
Potrzeby niezaspokojone w procesie pracy mogą objawiać się frustracją [Kozak,
1996].
W organizacjach o silnej kulturze organizacyjnej występki przeciwko kodeksowi etycznemu zdarzają się rzadko, natomiast w przypadku słabych kultur pracownicy
wykorzystują jej niską atrakcyjność i niemoc kontrolowania zachowań. Pracownicy nie
utożsamiają się z organizacją i przestępstwo względem firmy nie budzi u nich wyrzutów
sumienia [Sułkowski, 2002].
Chęć powetowania sobie własnych ułomności lub złego traktowania przez pozostałych członków grupy – objawiające się w poczuciu wewnętrznej sprawiedliwości, co
oznacza, że pracownik samodzielnie wymierza „karę” organizacji. Głosi nieprawdziwe
informacje na temat szefa, firmy i kolegów. Kradnie materiały biurowe i traktuje to jako
wyrównanie rachunku za mniejszą pensję, nieadekwatną do wkładu pracy i żądań pracodawcy [Hofstede, 2000].
Nadmiar kar – gdy w organizacji dominują kary nad nagrodami, wzbudza to niechęć jej członków. Ze strony organizacji może to doprowadzić do zmniejszenia naruszeń
kodeksu etycznego, z kolei pracownicy będą poszukiwali sposobu zemsty za strach przed
karą, wzmocnią się struktury nieformalne, wyjdą na jaw gorsze cechy charakteru pracowników. Pojawią się wówczas takie zachowania, jak: obarczanie winą za błędy inne osoby,
kradzież cudzych pomysłów, by uzyskać pochwałę przełożonego [Kozak, 1996].
Pogoń za zyskiem – maksymalizacja zysku w krótkim okresie prowadzi do zachowań patologicznych. Dochodzi wówczas do nieliczenia się z klientami, braku dbałości
i jakości produkcji oraz wykorzystywania pracowników.
Stowarzyszenie Biegłych ds. Przestępstw i Nadużyć Gospodarczych (Association of
Certified Fraud Examiners, ACFE) przyjmuje, że: „nadużycie gospodarcze czy inaczej
sprzeniewierzenie to wykorzystanie stanowiska do wzbogacenia się drogą świadomego
nadużywania bądź niewłaściwego wykorzystania zasobów lub majątku firmy zatrudniającej”1.
1
The Association of Certified Fraud Examiners, 1996, s. 4.
92
Komunikaty z badań
Według TU Euler Hermes, sprzeniewierzenie dokonywane przez pracownika może
przyjmować następujące postacie: (1) kradzież, (2) oszustwo, (3) oszustwo komputerowe, (4) fałszerstwo, (5) przywłaszczenie, (6) szkody.
Z kolei w kodeksie pracy nie zdefiniowano pojęcia szkody pracodawcy. Powszechnie
przyjmuje się jednak, że: „jest to uszczerbek w mieniu pracodawcy, przejawiający się
w różnicy między aktualną wartością majątku a wartością, jaką posiadałby ten majątek,
gdyby określone zdarzenie w postaci zawinionego zachowania się pracownika nie nastąpiło” [Sadlik, 2008].
Struktura i wielkość badanych przedsiębiorstw
Badania zostały opracowane przy współpracy z TU Euler Hermes S.A. Wielkość próby
przebadanych przedsiębiorstw wynosiła 165 firm. Ankiety przeprowadzono w następujących dziesięciu miastach: Bydgoszcz, Sopot, Szczecin, Poznań, Wrocław, Katowice,
Kraków, Rzeszów, Łódź i Warszawa. Osoby, które wzięły udział w badaniu, to prezesi, członkowie zarządu, kadra kierownicza oraz właściciele przedsiębiorstw. Strukturę
przedsiębiorstw ze względu na wielkość przedstawia wykres 1. Największą próbę przebadanych przedsiębiorstw pod względem liczby zatrudnionych pracowników na pełen
etat stanowiły przedsiębiorstwa średnie, zatrudniające od 50 do 249 pracowników, oraz
przedsiębiorstwa duże (powyżej 250 pracowników).
Wykres 1. Struktura przedsiębiorstw ze względu na wielkość firmy
Źródło: opracowanie własne
W badaniu wzięły udział przedsiębiorstwa z branż, takich jak: produkcja, handel
oraz usługi. Przeważająca liczba firm reprezentowała sektor produkcyjny i handlowy.
Wśród przedsiębiorstw usługowych przeważały firmy budowlane. Strukturę przedsiębiorstw według branży przedstawiono na wykresie 2.
Komunikaty z badań
93
Wykres 2. Struktura przedsiębiorstw według branży
Kolejnym punktem charakterystyki badanej próby był podział firm ze względu na
poziom wykształcenia pracowników zatrudnionych na pełen etat (wykres 3). Największą
liczbę stanowili przedsiębiorcy, którzy zatrudniali pracowników z wykształceniem średnim
(45%), następnie z wykształceniem wyższym (28%) oraz zawodowym (22%). Najmniejszą
próbę stanowiły firmy z przeważającą liczbą pracowników z wykształceniem podstawowym
(jako wykształcenie podstawowe przyjęto również wykształcenie gimnazjalne).
Wykres 3. Struktura firm ze względu na poziom wykształcenia pracowników
Na wykresie 4 przedstawiono podział przebadanych przedsiębiorstw ze względu na
formę prawną prowadzonej działalności.
Wykres 4. Forma prawna prowadzonej działalności
94
Komunikaty z badań
Poziom wiedzy przedsiębiorców na temat zarządzania ryzykiem
w organizacji
Jednym z celów badania było ustalenie poziomu wiedzy przedsiębiorców na temat ryzyka w działalności organizacji oraz ryzyka sprzeniewierzenia.
Przeważająca większość przedsiębiorców uważa, że poziom ich wiedzy na temat zarządzania ryzykiem w organizacji jest na poziomie średnim (62%). Natomiast niskim poziomem wiedzy charakteryzuje się 25% przedsiębiorców. Wysoką wiedzą na ten temat może
pochwalić się tylko 13% ankietowanych przedsiębiorców. Poziom wiedzy przedsiębiorców
na temat zarządzania ryzykiem w organizacji został przedstawiony na wykresie 5.
Wykres 5. Poziom wiedzy przedsiębiorców na temat zarządzania ryzykiem
w organizacji
Tylko 27% przedsiębiorstw posiada dział/osobę zajmującą się zarządzaniem ryzykiem w przedsiębiorstwie. Nadal 73% firm nie posiada takiej komórki w swojej firmie.
Pomimo deklarowanej wiedzy przedsiębiorców na poziomie średnim (32%) dotyczącej
zarządzania ryzykiem, nadal większość firm nie posiada działu zajmującego się identyfikacją, pomiarem, sterowaniem, monitorowaniem i kontrolą ryzyka, na które narażone
jest przedsiębiorstwo (wykres 6).
Wykres 6. Dział zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie
Komunikaty z badań
95
Aż 55% przedsiębiorców uważa, że posiada średnią wiedzę na temat ryzyka sprzeniewierzenia. Niską znajomość tematu reprezentuje 31% przebadanych firm. Natomiast
wysoką wiedzą może się pochwalić tylko 12% przedsiębiorców (wykres 7).
Wykres 7. Poziom wiedzy przedsiębiorców na temat ryzyka sprzeniewierzenia
Blisko 44% przedsiębiorców uważa, że firmy nie wiedzą, jak sobie radzić z zagrożeniem, jakie niesie za sobą ryzyko sprzeniewierzeń dokonywanych przez nieuczciwych
pracowników. Prawie tyle samo (43%) uważa, że trudno jednoznacznie stwierdzić, czy
takie zagrożenie jest niedoceniane przez pracodawców. Tylko 13% ankietowanych ocenia, że firmy mają świadomość istniejącego zagrożenia i wiedzą, jak sobie z nim radzić
(wykres 8).
Wykres 8. Ryzyko sprzeniewierzeń dokonywanych przez pracowników jako
niedoceniane zagrożenie przez pracodawców
Ocena występowania ryzyka nadużyć i posiadanych zabezpieczeń
Nadal największą plagą wśród nieuczciwych pracowników są kradzieże (43%). Kolejno
to przywłaszczenia (23%) i oszustwa (16%). Wśród innych rodzajów nadużyć (5%) najczęściej wymieniano: wyłudzenie towaru, działalność konkurencyjną, oświadczenia nieprawdy oraz nadmierne wydatki. Coraz częściej przedsiębiorcy spotykają się z kradzieżą
96
Komunikaty z badań
know-how, jako jedną z nowych form nadużyć popełnianych przez pracowników. Na wykresie 9 przedstawiono najczęstsze rodzaje nadużyć popełnianych przez pracowników.
Wykres 9. Najczęstsze rodzaje nadużyć
Tylko 23% przedsiębiorców uważa, że nie spotkało się w firmie z nadużyciami
dokonywanymi przez pracowników. Najczęstsza liczba sprzeniewierzeń mieściła się
w przedziale 1-2 (37%) oraz 3-5 (27%). Ponad 20 przypadków wykryło u siebie 6%
ankietowanych (rys. 10). Należy zauważyć, że badani zaznaczali tylko wykryte przypadki
sprzeniewierzeń pracowniczych. Należałoby zadać pytanie, ile przypadków zostało niewykrytych?
Wykres 10. Liczba przypadków nadużyć w ciągu dwóch ostatnich lat
Wśród obszarów narażonych na nadużycia najczęściej wymienia się działy zakupu i zaopatrzenia (39%), na kolejnej miejscu są działy sprzedaży (29%). Wśród innych
(22%) menedżerowie wymieniali najczęściej produkcję (marnowanie surowców, kradzież
surowców) oraz dział magazynowy (wykres 11).
Według Bartosza Pikuły, kierownika Biura Ubezpieczenia Ryzyka Sprzeniewierzenia
w Towarzystwie Ubezpieczeń Euler Hermes: „Po latach, w których pracodawcy zmagali
się ze stałym wzrostem liczby nadużyć, w minionym roku nastąpił oczekiwany spadek.
Komunikaty z badań
97
Bezpośrednim tego powodem był wzrost świadomości pracodawców na temat zjawiska
sprzeniewierzeń, a co za tym idzie, wzmocnienie firm przez zastosowanie polityki zarządzania ryzykiem nadużyć. Pracodawcy dostrzegli korzyści, jakie przynosi ich firmom
walka z nadużyciami. Straty, jakie ponieśli w latach ubiegłych, skłoniły ich do podjęcia
zdecydowanych działań. Polskie firmy w ostatnim roku zainwestowały w narzędzia służące do walki z nadużyciami, a to przyniosło wymierny skutek w postaci zmniejszenia
strat”.
Wykres 11. Obszary narażone na nadużycia
Blisko jedna czwarta nadużyć została wykryta przez przypadek. Natomiast skutecznością rutynowych działań nadzorczych może pochwalić się 40% firm. Kolejnym źródłem ujawnienia sprzeniewierzeń jest anonimowa informacja od pracowników (21%).
Wśród innych źródeł (7%) wymienia się jawną informację od pracowników i informację
z zewnątrz (od klienta) (wykres 12).
Wykres 12. Sposób wykrycia nadużyć
Najczęstszymi działaniami, jakie podejmują przedsiębiorcy w celu zabezpieczenia
się przed ryzykiem nadużyć, jest system ochrony i monitoring (21%). Co w przypadku,
gdy ochrona zamieszana jest w proceder okradania pracodawcy? Tylko 9% przedsię-
98
Komunikaty z badań
biorstw inwestuje w edukację i szkolenia pracowników przed stosowaniem przez nich
nieuczciwych praktyk. Przedsiębiorcy wciąż niewiele inwestują w kształtowanie kultury
organizacyjnej i wzmocnianie wartości etycznych, które pozwolą na zmniejszenie ryzyka
płynącego ze strony nieuczciwych pracowników. Również bardzo mało firm (4%) umożliwia pracownikom dostarczenie anonimowej informacji na temat nadużyć dokonywanych
przez ich współpracowników. Należy zauważyć, że koszt postawienia pojemnika, do którego można by wrzucać anonimową informacje, jest niewielki, a jednak 96% pracodawców nie korzysta z takiej możliwości zdobycia informacji.
Wykres 13. Instrumenty ograniczania ryzyka nadużyć
Czynniki wpływające na ograniczenie ryzyka nadużyć
Przeciwstawianie się negatywnym zjawiskom, zapobieganie i wczesne wykrywanie objawów oraz eliminacja ich konsekwencji wymagają dużej świadomości zarówno na poziomie jednostki, jak i całej organizacji zbiorowości pracowniczej. Z punktu widzenia tych
dwóch podmiotów najbardziej efektywne jest wypracowanie skutecznych mechanizmów
zapobiegawczych i rozwój zawodowych kompetencji zaradczych wśród pracowników
[Chernis, 1998]. Z tego względu na uwagę zasługują m.in. działania:
prewencyjne, tj. rozwój umiejętności komunikacyjnych pracowników, wyznaczania
priorytetów i gospodarowania czasem; wspieranie kontaktów społecznych; systematyczne
szkolenia nie tylko o funkcjach wyrównujących standardy i renowacyjnych (najczęściej odnoszących się do produktu i systemu organizacji i zarządzania), ale też o charakterze adaptacyjnym i rekonstrukcyjnym (odnoszących się do stanowiska pracy i środowiska interpersonalnego); prowadzenie diagnoz socjologicznych; wykluczenie z kadry osób o niskich
kompetencjach moralnych, etycznych, nadmiernej ambicji władzy, skłonnych do tworzenia
układów; specjalistyczne szkolenia z zakresu patologii pracy i wyodrębnianie tego rodzaju
zachowań, stosowanie typu kontroli zwanego doznawaniem [Bandura, 1989];
Komunikaty z badań
99
organizacyjne, tj. spłaszczanie struktur organizacyjnych; drożność w przekazywaniu
informacji; ustalenie jasnego zakresu obowiązków, kompetencji i odpowiedzialności;
jasny system doboru na stanowiska oraz klarowny system ocen pracowniczych i wynagrodzenia adekwatnego do włożonego wysiłku; zmniejszenie lub usunięcie stresorów
pracy; dostosowanie stanowiska i zadań do pracownika; identyfikacja „złodziei czasu”;
tworzenie zespołów samokierujących i samoprzewodzących [Mikuła, 2000];
mediacyjne, tj. dbałość o właściwe przygotowanie w zakresie kompetencji społecznych specjalistów zarządzających kapitałem ludzkim i menedżerów; gotowość do negocjacji, zapewnienie dyskrecji; otwartość przedsiębiorstwa na współpracę ze specjalistycznymi firmami z zewnątrz oraz zapewnienie współpracy w omawianym zakresie z osobami
cieszącymi się zaufaniem – ekspertami;
dyscyplinujące pracowników, tj. silne i konsekwentne przywództwo, objawiające się
m.in. w podawaniu wzorów opartych na własnym przykładzie, ale też stosowanie kar
(np. wobec mobberów); ustalenie (na ile to możliwe) listy zachowań niedopuszczalnych
w organizacji; oponowanie wobec przesadnemu przepracowywaniu się pracowników;
sabatowy urlop – czasowe (na czas dłuższy niż miesiąc) zwolnienie pracownika z regularnych zajęć na rzecz dokształcenia i doskonalenia zawodowego [Juchnowicz, 2007].
Podsumowanie/wnioski
Większość badanych przedsiębiorców uważa, że posiada wystarczającą wiedzę na temat
zarządzania ryzykiem w organizacji. Natomiast tylko niecałe 30% firm posiada dział zajmujący się zarządzaniem ryzykiem w przedsiębiorstwie.
Firmy zaczynają dostrzegać zagrożenie, jakie płynie ze strony nieuczciwych pracowników, o czym świadczy spadek liczby przedsiębiorstw dotkniętych problemem sprzeniewierzenia popełnionego przez pracowników. W ciągu ostatnich dwóch lat 77% przebadanych
firm padło ofiarą nieuczciwych pracowników. Jest to mniej niż w 2009 r., gdy odsetek ten
wynosił blisko 90%. Przedsiębiorcy zaczynają zdawać sobie sprawę z ryzyka sprzeniewierzeń, choć przyznają równocześnie, że problem jest niedoceniany. Na ryzyko sprzeniewierzenia narażone są zarówno duże, jak i małe firmy, gdzie relacje pracodawca – pracownik
opierają się często na wieloletniej znajomości oraz bliskich kontaktach.
Sprzeniewierzenia najczęściej zdarzają się w dziale zakupu i zaopatrzenia oraz
w działach sprzedaży. Wśród działów narażonych na to ryzyko pojawia się również produkcja. Najczęstszymi przypadkami nadużyć są kradzieże i przywłaszczenia.
Piętą Achillesa firm jest sposób wykrywania nieprawidłowości dotyczących ryzyka
sprzeniewierzenia. Blisko jedna czwarta zdarzeń została wykryta przez przypadek, co
może oznaczać, że wciąż brakuje odpowiednich instrumentów do walki z nieuczciwymi
pracownikami.
100
Komunikaty z badań
Niedocenianą wśród przedsiębiorców formą radzenia z ryzykiem nadużyć jest edukacja i kształtowanie kultury organizacji. Nie można zapomnieć, że przykład idzie z góry.
Firmy prawie w ogóle nie stosują systemu anonimowej informacji w zdobywaniu wiedzy
na temat przypadków nadużyć popełnianych przez pracowników.
Obecna sytuacja gospodarcza, tj. cięcie kosztów m.in. poprzez obniżki płac, skracanie czasu pracy, czy w ostateczności zwolnienia pracowników, również wpływają na
wzrost „skłonności” pracowników do nadużyć. Pracownicy obarczeni kredytami oraz
innymi zobowiązaniami finansowymi mogą chcieć „dorobić” kosztem pracodawcy.
Literaura
Bandura A. (1989), Human agency In social cognitive theory, „American Psychologist”, nr 44.
Cherniss C. (1989), Role of Professional self-efficacy In the etiology and amelioration of burnout,
[w:] Proffesional burnout. Recent developments in theory and research, W.B. Schaufeli (red.), Taylor
& Francis, Washington DC.
Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Juchnowicz M., red. (2007), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
Kałuża M. (1999), Zabić szefa, „Wprost”, nr 51(890).
Kozak S. (2009), Patologie w środowisku pracy, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
Kozak S. (1996), Psychologiczne podstawy kierowania zespołem, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Morskiej, Gdynia.
Lipka A. (2002), Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.
Mikuła B. (2000), Człowiek a organizacja. Humanizm w koncepcjach i metodach, Wydawnictwo
Antykwa, Kraków.
Pauch D. (2010), Nadużycia gospodarcze jako niedoceniane zagrożenie przedsiębiorstw, [w:] A. Bielawska, A. Szopa (red.), Strategie zarządzania mikro i małymi przedsiębiorstwami – MIKROFIRMA
2010, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.
Piotrkowski K., red. (2006), Zarządzanie potencjałem ludzkim w organizacji XXI wieku, Wydawnictwo Wojskowej Akademii Technicznej, Warszawa.
Sadlik R. (2008), Odpowiedzialność materialna i porządkowa pracowników, Ośrodek Doradztwa
i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk.
Sułkowski Ł. (2002), Kulturowa zmienność organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
The Association of Certified Fraud Examiners, The Report to the Nation on Occupational Fraud
and Abuse (1996), Austin: ACFE.
The Risk of Fraud in the Company in Light of Empirical Research
Summary
Trust is the basis of human relations. This applies to both professional and private matters. In looking at business issues, it can be stated that businessmen often meet with the
Komunikaty z badań
101
abuse of trust. Such abuse can occur in both in the internal environment (employees)
and outside the company (suppliers, customers, and the competition). Tangible losses to
the detriment of the employer are the result of commercial crime by long–time employees. Dishonest suppliers and customers can be a major threat to business. The purpose
of this study is to identify fraud committed by employees as a major problem in company
operations.
The author presents the results of research carried out in cooperation with Euler
Hermes S.A., an insurance company. The study focuses on the threat stemming from
dishonest employees. Information was collected on knowledge held by managers on risk
management, in its broad sense, within the organization and managerial staff awareness
of the scale of the fraud committed by employees.
Dariusz Pauch – magister, asystent w Katedrze Finansów Przedsiębiorstwa na Wydziale Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego. Zainteresowania:
zarządzanie ryzykiem w organizacji, ubezpieczenia.
Magdalena Kozera
Pierwsza praca – wyobrażenia i rzeczywistość
w opinii studentów
W artykule zaprezentowano oczekiwania studentów wobec pierwszej pracy oraz
wybrane wyniki badań związanych z doświadczeniami w niej zdobywanymi. Wskazano w sposób szczególny na wielość doświadczeń, podkreślając tendencje w ich
występowaniu oraz nasileniu w zależności od takich cech, jak czas zatrudnienia, rodzaj umowy o pracę czy płeć badanych. Całość zachowań odniesiono do patologii
związanych z relacjami międzyludzkimi. Zasygnalizowano rozbieżności oczekiwań
pracowników w stosunku do realiów miejsca pracy.
Słowa kluczowe: mobbing (mobbing), środowisko pracy (work environment), pierwsza praca (first
job), patologia miejsca pracy (work place pathology)
Wprowadzenie
Konfucjańska maksyma głosi: „Znajdź pracę, którą polubisz, a do końca życia nie będziesz musiał pracować”. W warunkach współczesnego rynku pracy jej zastosowanie wydaje się być trudne do zrealizowania. Zarówno pierwszy człon, obejmujący poszukiwanie
i sympatię do wykonywanej pracy, jak i perspektywa długoterminowego jej wykonywania
wydają się być dość odległym do spełnienia postulatem. Jednak co roku na rynek pracy

k omunik a ty z badań

Transkrypt

Podobne dokumenty

Aktualności HRMp nr 1

Outsourcing funkcji personalnych – zagroz enie czy

Magdalena Kozera Pierwsza praca – wyobrażenia i

Agenda - Mierniki i wskaźniki w pracy HR - co i jak można

Praktykant/ka w Dziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi Nr Ref

główny specjalista ds. przeciwdziałania nadużyciom wewnętrznym

spis treści

„Kompetentny urzędnik „Kompetentny urzędnik – wyższa jakość

Personalni listy piszą (do świętego Mikołaja) Prezenty lubimy

Sylwia Słotwińska-Karaś