Doskonalenie działań projakościowych wewnątrz uczelni

Tomasz Saryusz-Wolski, Renata Figlewicz
Doskonalenie działań na rzecz jakości wewnątrz uczelni poprzez
zastosowanie metod ewaluacji zewnętrznej. Samoocena i ewaluacja pracy
dziekanatu.
Proces ewaluacji,
wykorzystywany przez komisje akredytacyjne polega zwykle
na ocenie stopnia realizacji przez jednostkę z góry ustalonych standardów o charakterze
statycznym. Trudno jest więc dostosować je do specyfiki badanego obszaru oraz
do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości. Do niedawna jeszcze mówiliśmy
o wewnętrznych i zewnętrznych systemach zapewniania jakości kształcenia. Współczesne
teorie dotyczące jakości skłaniają nas do przyjęcia nowej formuły, rozumianej jako ogólnie
i globalnie pojęte zarządzanie jakością kształcenia. Oznacza to, zajęcie się wszystkimi
aspektami jakości kształcenia a priorytetowo tymi najmniej zarządzanymi, którym przypisuje
się zwyczajowo najmniejsze znaczenie. Takim obszarem jest obsługa i administrowanie
procesu kształcenia, którego podstawowym ogniwem jest dziekanat. Problem kształcenia
kadry administracyjnej nie jest jeszcze dobrze zidentyfikowany i eksploatowany. Nie należy
spodziewać się możliwości zatrudniania pracowników administracyjnych z pełnymi
kwalifikacjami w zakresie pracy w dziekanacie, a kadra już zatrudniona często nie spełnia
wymogów dnia dzisiejszego. Nowe uczelnie muszą same wykształcić kadrę administracyjną
na miarę swoich potrzeb. Dotyczy to również uczelni z większymi tradycjami, gdzie, pomimo
zmian w otoczeniu, sposób funkcjonowania administracji jest zastały i tradycyjny,
nie przystający do współczesności. Można zastanawiać się nad wprowadzeniem odgórnych
zmian systemowych, narzucających wdrożenie gotowych rozwiązań. Kto jednak lepiej
niż sami pracownicy zna specyfikę pracy dziekanatu, jego misję i
problemy jakie
są rozwiązywane przez jego pracowników w codziennej pracy? Wydaje się więc słuszne
zastosowanie do zarządzania jednostką metody zorientowanej na samodoskonalenie zespołu,
której głównym elementem jest samoewaluacja.
W Wyższej Szkole Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi zastała przeprowadzona
ewaluacja działalności dziekanatu. Autorzy badania wykorzystali doświadczenia komisji
akredytacyjnych oraz narzędzia wypracowane dla potrzeb ewaluacji zewnętrznej jednostek.
Badanie
rozpoczęto
spotkaniem
z
kadrą
zarządzającą
dziekanatem
(kierownicy,
pełnomocnicy zarządzający poszczególnymi dziekanatami), podczas którego twórcy badania
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
przedstawili cel i metodę pracy nad samodoskonaleniem. Przekonanie pracowników
co do słuszności zaproponowanej drogi ułatwiło znacznie pracę w następnych etapach
badania i spowodowało ogromne zaangażowanie zainteresowanych. Po spotkaniu pracownicy
dziekanatu rozpoczęli pracę nad samoewaluacją mającą zakończyć się raportem.
Proponowany przez koordynatorów badania schemat został zmodyfikowany w trakcie pisania
raportu, a spostrzeżone nieprawidłowości poprawiane na bieżąco.
Celem samoewaluacji miało być
zidentyfikowanie możliwości i ograniczeń
dziekanatu oraz wskazanie możliwych sposobów podniesienia jakości jego pracy.
Do przeprowadzenia samoewaluacji powstał ośmioosobowy zespół, wyłoniony spośród
kierownictwa i pracowników jednostki. Samoewaluacja zakończona została sprawozdaniem
sporządzonym według załączonego kwestionariusza, po przedyskutowaniu roboczej wersji
sprawozdania w gronie wszystkich pracowników jednostki. Sporządzony przez dziekanat
raport z samoewaluacji był efektem refleksyjnego przyjrzenia się własnym możliwościom
i ograniczeniom, pojawiającym się w trakcie wypełniania obowiązków jednostki. Posłużyć
miał władzom uczelni do zapoznania się z trudnościami i potrzebami wynikającymi
z pełnionej przez dziekanat roli w strukturach Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej
w Łodzi. Bardzo istotne było sprawdzenie poprawności merytorycznej funkcjonowania
dziekanatu pod kątem zgodności z obowiązującymi ustawami i zarządzeniami w tym zakresie
Przeprowadzając samoewaluację wzięto pod uwagę kontekst funkcjonowania
jednostki (adekwatność środków do zamierzonych lub realizowanych celów). Chodziło o aby
krytycznie spojrzeć na własną działalność, aby zdać sobie sprawę z zewnętrznych ograniczeń,
które mogą wpłynąć na jakość wykonywanych zadań. Pamiętano również o tym, że zadania
realizowane przez jednostkę powinny zmierzać do realizacji jej funkcji i być jej w znacznym
stopniu podporządkowane. Założono, że raport z samoewaluacji będzie zawierał następujące
informacje:
1
Charakterystykę jednostki organizacyjnej
6.1 Rola i funkcje dziekanatu w ogólnej strukturze WSHE1
Dziekanat opisał swoją rolę i pełnione funkcje w strukturze uczelni oraz określił swoje
miejsce i rolę w realizacji Misji Uczelni.
6.2 Ogólna charakterystyka jednostki
Charakterystyka wykonywanych zadań oraz krótki opis współpracy z innymi
jednostkami zwierzchnimi, równoległymi, podporządkowanymi.
1
Oceny funkcjonowania jednostki dokonano w oparciu o misję jaką ma ona do spełnienia.
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
6.1 Co wynika z działalności jednostki dla całej Uczelni.
W jaki sposób dziekanat przyczynia się do rozwoju WSHE i do realizacji Misji
Uczelni. Za co dziekanat odpowiada w strukturze WSHE. Za co odpowiadają jej poszczególni
pracownicy w zakresie swoich obowiązków.
Zalecane załączniki:
Rola i funkcje działu
Schemat organizacyjny jednostki
2
Podstawowe zadania jednostki i sposób ich realizacji
2.1 Plan zadań2
W tej części sprawozdania zawarto informacje na temat realizowanego przez dziekanat
planu pracy. Opisane zostały cele dziekanatu oraz sposób ich realizacji. Opisano również
sposoby optymalizacji pracy oraz polepszenia jej jakości.
1
Opis i analizę funkcjonowania jednostki
W tej części sprawozdania opisano szczegółowy plan pracy dziekanatu oraz
przedstawiono jego możliwości3 i ograniczenia4.
3.1 Schemat organizacyjny dziekanatu
W tym rozdziale opisano strukturę dziekanatu oraz sposób jego funkcjonowania.
Określono wzajemne zależności oraz zasady współpracy w jednostce z uwzględnieniem
danych liczbowych takich jak:
Liczba
pracowników
na
poszczególnych
stanowiskach
(w
tym
stażyści
i praktykanci)5.
Liczba studentów i wykładowców obsługiwanych przez poszczególnych pracowników6.
Liczba studentów rozliczających się w terminie (zgodnie z podziałem dokonanym
w punkcie poprzednim)7
Specyfikacja prac dotyczących jednego studenta8
Specyfikacja zadań dotyczących rozliczenia studenta poza obowiązkowym terminem9
Specyfikacja zadań dotyczących obsługi jednego wykładowcy10
2
Plan zadań realizowany przez jednostkę zmierza do realizacji jej funkcji i roli w strukturze WSHE zgodnie z Misją uczelni.
Co zrobi i/lub co, przy redukcji lub zniesieniu ograniczeń zrobi jednostka
4
co przeszkadza w realizowaniu możliwości
5
Kierownicy, Zastępcy Kierowników, Starsi specjaliści, Specjaliści, Starsi Referenci, Referenci, Stażyści, Praktykanci ze wskazaniem
zakresu obowiązków oraz miejsca pracy (np. Dziekanat Zarządzania, Punkt Informacyjny, Czesne, itd.)
6
Z podziałem na kierunki i lata studiów.
7
Chodziło o podanie liczby studentów wg kierunku i roku studiów, którzy rozliczają się planowo w określonym przez dziekanat terminie
8
Należy wymienić wszystkie czynności, które pracownik musi wykonać, aby dokonać rejestracji studenta, rozliczającego się w określonym
terminie. Należało tu uwzględnić również czynności wykonywane na rzecz studenta w trakcie całego roku akademickiego (np. wydawnanie
zaświadczeń, obsługa kredytów, itd.)
9
Należało wymienić wszystkie dodatkowe czynności (poza zwyczajowymi, wymienionymi w poprzednim punkcie), które pracownik musi
wykonać aby dokonać rejestracji studenta, który rozlicza się poza określonym terminem.
3
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
3.2 Cele krótkookresowe11
Zwyczajowe zadania pracowników dotyczące obsługi studenta od momentu jego
przyjęcia do momentu opuszczenia uczelni.
Krótki opis zadania
Terminy realizacji
Obieg dokumentacji
Współpraca z innymi jednostkami
Możliwości i ograniczenia
6.1 Cele długookresowe12
Krótki opis celu
Terminy realizacji
Obieg dokumentacji
Współpraca z innymi jednostkami
Możliwości i ograniczenia
Zalecane załączniki:
Formularze13
Opis obiegu dokumentacji
4
Zakres i podział odpowiedzialności kadry jednostki
4.1 Kierownik
Opisano rolę Kierownika w zarządzaniu działem, rodzaj podejmowanych decyzji, zakres
kompetencji i odpowiedzialności.
4.2 Zastępcy Kierownika
Opisano rolę Zastępców Kierownika w zarządzaniu działem, rodzaj podejmowanych
decyzji, zakres kompetencji i odpowiedzialności.
6.2 Inni pracownicy
Wymieniono osoby i oddziały, w których podejmowane są decyzje, inne niż kierownik
i jego zastępcy z określeniem zakresu decyzyjności oraz stanowisk upoważnionych osób.
5 Współpracę wewnątrz instytucji.
W tym rozdziale opisany został charakter współpracy jednostki z innymi działami
i strukturami organizacyjnymi, ze szczególnym uwzględnieniem możliwości i ograniczeń14
10
Należało wymienić wszystkie czynności dotyczące obsługi wykładowcy podczas całego roku akademickiego
Dla każdego zadania należało określić informacje zamieszczone w podpunktach (opis, termin, itd.)
12
j. w. np. usprawnienie pracy poprzez komputeryzację kompleksowej obsługi studenta, itp.
13
Jeśli do wykonania zadania stosowane są standardowe formularze, umieszczono pod opisem tego zadania informację o ich załączeniu (np.
: załącznik nr...: Karta egzaminacyjna)
11
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
z niej wynikających. Uwzględniono również ograniczenia terminowe poszczególnych zadań.
W dalszej części opisano charakter współpracy wewnątrz jednostki.15, a także współpracę
pomiędzy pracownikami w dziale i ich wzajemne relacje16.
6 Współpracę ze środowiskiem zewnętrznym
6.1 Instytucje zewnętrzne
Wymieniono oraz opisano na czym polega współpraca dziekanatu z instytucjami
zewnętrznymi17.
6.2 Środowisko akademickie
W tej części znalazł się opis działania jednostki na rzecz wzajemnej komunikacji
środowiska18 akademickiego oraz specyfikacja świadczonych na jego rzecz usług. Opisano
zadania realizowane przy współpracy środowiska (Studenci, Dziekani, Prodziekani,
Pracownicy Akademiccy).
7
Projekt rozwoju działu - doskonalenie jakości i organizacji pracy
Ten rozdział zawarł projekt doskonalenia pracy oraz wynikające z tego możliwości
i
potrzeby.
Konieczna
była
refleksja
jednostki
dotycząca
tego
jakie
korzyści
z realizacji projektu będą wynikać dla uczelni, działu oraz pojedynczych pracowników. Jakie
koszty
potrzebne
będą
do
zrealizowania
projektu.
Określono
czas
potrzebny
na realizację projektu oraz zakres odpowiedzialności poszczególnych osób mających
wziąć
udział
w
jego
realizacji.
Opisano
wizję
przyszłego
stanu
rzeczy
w perspektywie 1,5 do 2 lat. Dokonano analizy istniejących zasobów przydatnych w realizacji
wizji oraz potrzeb związanych z pełną jej realizacją.
8
Rozwój kadry
8.1 Rozwój jakościowy
Sporządzono plan szkoleń wewnętrznych oraz zasady przepływu informacji wewnątrz
działu19.
Jednostka
przedstawiła
fakty
potwierdzające
zgodność
stanu
aktualnego
z wymaganiami standardów w zakresie: kwalifikacji i wykształcenia obsady kadrowej działu,
warunków rozwoju zawodowego kadry, uczestnictwa pracowników w programach
szkoleniowych oraz stosowanego w dziale systemu wspierania i oceny rozwoju kadry20.
14
Chodziło o zadania, których wykonanie zależy od wcześniejszego wykonania innych zadań przez osoby trzecie (inne działy,
zwierzchnicy), a także o zadania działu, od których zależy wykonanie pracy przez innych
15
Chodziło o wyszczególnienie form i zakresu współpracy i wymiany doświadczeń pomiędzy pracownikami wewnątrz działu
16
Wymiana doświadczeń, pomoc, podział pracy
17
np. ZUS, WKU, dziekanaty lub działy innych uczelni, Urząd Pracy w zakresie zatrudniania stażystów i inne
18
Wszystkie zadania dotyczące komunikacji pomiędzy studentami a wykładowcami, obsługa i pomoc Dziekanom i Prodziekanom, refleksje
nt. stanowiska negocjacyjnego na linii wykładowca - student
19
Należało zastanowić się nad przepływem informacji oraz wymianą doświadczeń pomiędzy pracownikami działu
20
Warsztaty, szkolenia, rozwój osobisty (studia podyplomowe, inne) oraz umiejętności i cechy jakie powinien posiadać pracownik w celu
optymalnego funkcjonowania na stanowisku
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
Opisano również oczekiwania dziekanatu w zakresie rozwoju kadry w kontekście realizacji
zaplanowanego projektu.
8.2 Rozwój ilościowy
Określone zostały również potrzeby jednostki w zakresie zwiększenia liczby
zatrudnionych pracowników z ich uzasadnieniem.
Zalecane załączniki:
Lista projektów oraz szkoleń, w których uczestniczyli pracownicy działu21.
Lista nowości wprowadzonych do rutynowych działań przez pracowników.
Struktura zatrudnienia (%zatrudnienie pracowników do 1 roku, do 2 lat, do 3 lat,
powyżej 4 lat)
9
System doskonalenia jakości usług
Przeanalizowano
jakość
proponowanych
przez
dział
usług
w
odniesieniu
do zadowolenia studentów i wykładowców z jego pracy. Wskazano te usługi i działania, które
dają największe możliwości doskonalenia jakości. Jednocześnie wykazano ograniczenia jakie
musiałyby być zlikwidowane, aby zadowolenie studentów i wykładowców było większe22.
10 Podsumowanie23
Zawiera krytyczną refleksję nad działalnością dziekanatu z uwzględnieniem stopnia
realizacji jego funkcji oraz misji uczelni. Zespół krytycznie podsumował wszystkie aspekty
działalności swojej jednostki.
Samowaluacja miała posłużyć głównie samodoskonaleniu oraz podnoszeniu jakości usług
działu, w mniejszym zaś stopniu jego ocenie. Spodziewanymi efektami pierwszego etapu
ewaluacji jakim jest samoocena działu miało być uświadomienie pracownikom funkcji i roli
dziekanatu w strukturze WSHE, uporządkowanie kwestii organizacyjnych, dostrzeżonych
podczas przygotowywania raportu samooceny, refleksja na temat własnej pracy oraz
potencjalne wypracowanie rozwiązań mających wpłynąć na jakość usług, a co za tym idzie,
na polepszenie jednego z istotnych obszarów jakości kształcenia. Chodziło również o to aby
wzbudzić motywację do samodoskonalenia poprzez uświadomienie sobie własnych
możliwości i ograniczeń. Raport stał się istotnym źródłem informacji dla władz uczelni,
dotyczących wykorzystania możliwości i potencjału jednostki w realizacji jej zadań. Raport z
samoewaluacji jest świadectwem przebiegu jeszcze jednego ważnego procesu, procesu
21
22
Należało podać liczbę osób uczestniczących w danym szkoleniu, warsztacie itd.
Polepszenie przepływu informacji, usprawnienie obsługi studenta (za i przeciw), itp..
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
integracji grupy. Wypracowane przez zespół sposoby komunikacji i wymiany doświadczeń
staną się istotnym elementem wspomagającym zarządzanie dziekanatem, gdzie bardziej
doświadczeni będą szkolić nowo zatrudnionych, tak aby rotacja kadry nie naruszała jakości
pracy jednostki.
Po etapie samoewaluacji nastąpił audyt wewnętrzny dokonany przez grupę ekspertów.
Ich dobór był tak dokonany aby możliwe było profesjonalne zbadanie specyfiki pracy
dziekanatu związanej z jej aspektem merytorycznym, aspektem psychologicznym pracy
jednostki, której pracownicy na co dzień spotykają się z trudnym klientem. Dotyczyło
to również konieczności dokonania analizy rozwiązań organizacyjnych i systemowych,
związanych z funkcją jaką dziekanat pełni w wewnętrznym systemie zapewniania jakości
kształcenia. Czteroosobowa grupa ekspertów: psycholog, kierownik dziekanatu jednej
z łódzkich uczelni państwowych oraz autorzy komunikatu, zrealizowała audyt monitorujący
pracę dziekanatu. Dwa pierwsze spotkania odbyły się w gronie zespołu przeprowadzającego
samoewaluację oraz kierownictwa. W trakcie dyskusji, w procesie „burzy mózgów”,
wypracowano koncepcję reorganizacji jednostki. Świadomość pracowników dziekanatu
co do własnych ograniczeń i możliwości, oraz dyskusja moderowana przez audytorów
umożliwiły przejście do następnego etapu badania - audytu w poszczególnych dziekanatach
popartych wywiadami wśród studentów. „Fotografia dnia” w dziekanacie, przyniosła szereg
uwag psychologów dotyczących możliwości radzenia sobie w trudnych sytuacjach.
Sprawdzenie
dokumentacji
przez
specjalistę
praktyka
pozwoliło
poprawić
błędy
i nieprawidłowości w dokumentacji, a także usprawnić pracę dziekanatu. Wiele błędów
w pracy jednostki wynika ze złego zarządzania informacjami oraz nieznajomości przepisów
dotyczących dokumentacji oraz specyfiki pracy dziekanatu przez władze najwyższego
szczebla uczelni, rektorów i dziekanów.
Pierwszym krokiem wykonanym przez władze WSHE w wyniku ewaluacji dziekanatu
było zorganizowanie szkolenia dla pracowników, mającego poprawić jakość pracy z trudnym
klientem. Na następne kroki władz uczelni będziemy czekać z niecierpliwością. Badanie
dowiodło, że jednostka sama potrafi zadbać o realizację wypracowanych rozwiązań i to jest
najcenniejszym efektem badania.
Nową jakością jest zaproszenie do grupy audytowej psychologa. Nie do przecenienia
jest jego wkład w poprawę jakości działań jednostki. Zmysł obserwacji zachowań oraz
umiejętność prowadzenia rozmów w sposób budzący zaufanie i przekonanie co do słuszności
23
Realizacja misji jednostki w kontekście jej funkcjonowania (ograniczenia nie pozwalające na realizację pewnych aspektów misji i
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
podejmowanych tematów oraz chęci wspólnej poprawy jakości a nie oceny pracy, prowadzi
do zwiększenia zaangażowania w realizację nowych pomysłów. Dbanie o to aby działać
na zasobach a nie wykazywać braki, aby ewaluować zadania a nie osoby czy stanowiska
powoduje większą otwartość audytowanej grupy oraz chęć do zmian na lepsze.
Autorzy komunikatu jak i ewaluacji dziekanatu są przekonani, że obszary poprawy
jakości
kształcenia
muszą
uwzględnić
również
obsługę
administracyjną
procesu
dydaktycznego. Uważamy, że na tym polu jest szczególnie dużo do zrobienia. Dlatego
metoda ewaluacji zastosowana w badaniu dziekanatu WSHE w Łodzi może być dobrym
narzędziem w poprawie jakości kształcenia, a zaproszenie pracowników do dialogu
wprowadza nas w etap ewaluacji IV generacji24, ewaluacji zorientowanej na poprawę.
propozycje zmian dążących do wykorzystania potencjalnych możliwości jednostki)
24
Leszek Korporowicz, Ewaluacja – zaproszenie do rozwoju, [w:] Edukacja i Dialog, nr 6, czerwiec 2000
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia
Bibliografia:
•
Stowarzyszenie Edukacji Menedżerskiej FORUM, System akredytacji programów
kształcenia menedżerskiego, Warszawa, 2001
•
Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych EPOQS, Informator,
Warszawa, marzec 2002
•
Komisja Akredytacyjna Wyższego Szkolnictwa Zawodowego (KAWSZ), Materiały
dotyczące procedur akredytacji, ewaluacji i audytowania jednostek
•
Standardy akredytacyjne UKA
•
Jerzy Brzeziński, Metodologia badań psychologicznych, PWN, Warszawa 1997 (Część I.
Natura procesu badawczego w psychologii)
•
Leszek Korporowicz, Ewaluacja – zaproszenie do rozwoju, [w:] Edukacja i Dialog, nr 6,
czerwiec 2000
•
Manual of Quality Assurance: Procedures and Practices, European Training Fundation,
November 1998
•
Self-evaluation in Higher education. The guide. Centre for Higher Education Research
and Information, The Open University, London
Centrum Badań i Rozwoju Kształcenia