the balanced scorecard

zrównoważona karta wyników, implementacja strategii,
zarządzanie strategiczne, przedsiębiorstwo górnicze
Malwina KOBYLAŃSKA
ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW
(BALANCED SCORECARD)
JAKO KONCEPCJA WDRAŻANIA STRATEGII
W PRZEDSIĘBIORSTWIE GÓRNICZYM
W artykule przedstawiono koncepcję zrównoważonej karty wyników (ang. Balanced Scorecard)
jako narzędzia implementacji strategii w przedsiębiorstwie górniczym. Przeprowadzono badania
rzeczywistych uwarunkowań zastosowania karty w spółce górniczej i wskazano wytyczne
dla realizacji takiego przedsięwzięcia. Prawidłowa implementacja strategii stanowi ciąg decyzji na
poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy (w obszarze inwestycji,
marketingu, struktur, procedur oraz finansów), mających na celu stworzenie warunków do realizacji
wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego realizacji. Z kolei
skuteczna implementacja strategii jest podstawą rozwoju i zwiększania wartości rynkowej
przedsiębiorstwa górniczego.
1. WPROWADZENIE
Przyszłość
każdej
organizacji
kształtują
decyzje
podjęte
przez
jej kierownictwo, warunki zewnętrzne tworzące sytuację teraźniejszą i nadające drogę
jej rozwoju oraz umiejętność odpowiedniego do nich dostosowania. Wszystkie te
elementy są ściśle związane z wytyczonymi przez firmę celami ujętymi w przyjętej
strategii i jej realizacją. Najtrudniejszym etapem w procesie tworzenia strategii
przedsiębiorstwa jest etap końcowy – jej wdrożenie, a dokładniej – wdrażanie jako
ciąg aktywności. Od trafności decyzji dotyczących tego procesu bardzo często zależy
to, jaką pozycję firma zajmie na rynku, jak długo i czy w ogóle na nim przetrwa.
Do pełnego i efektywnego zrealizowania strategii niezbędne jest odpowiednie
zarządzanie jej wdrażaniem. Tymczasem praktyka pokazuje, że bardzo często
w przedsiębiorstwach istnieją rozbieżności pomiędzy procesem formułowania strategii
a procesem jej wdrażania. Z badań wynika, że zaledwie 10-15% firm udaje się
poprawnie wdrożyć przyjętą strategię. Za główne bariery realizacji strategii uznaje się
(Kaplan i Norton, 2005):
barierę zasobów – 60% przedsiębiorstw nie opracowuje budżetu
obejmującego strategię,
barierę uczenia się – 85% zespołów wdrażających strategię spędza mniej niż
1 godz. tygodniowo na omawianie założeń strategicznych,
barierę mierników celu – tylko 15% organizacji dokonuje pomiaru realizacji
wytyczonych celów,
barierę komunikacji – tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną
strategię.
Wszystkie te bariery tradycyjnego systemu zarządzania mogą zostać pokonane
przez wykorzystanie w przedsiębiorstwie narzędzia ułatwiającego komunikowanie
i wdrażanie strategii, jakim jest zrównoważona karta wyników (ang. Balanced
Scorecard). Istotne jest to, że prawidłowo stosowana karta wyników to narzędzie
zarządzania, a nie tylko pomiaru wyników. Takie podejście pozwala na strategiczne
uczenie się i bieżącą adaptację do zmieniających się warunków, w jakich działa
przedsiębiorstwo. Dzisiejsze realia rynkowe i przyspieszenie globalnej konkurencji
wymuszają od firm nie tylko formułowania skutecznych strategii, ale i skutecznego
wdrażania ich w życie. Stąd też problematyka monitoringu postępów we wdrażaniu
strategii odgrywa coraz większą rolę, również w branży górniczej (Sitko i in., 2002).
Zrównoważoną kartę wyników z powodzeniem wdrożyły m.in. takie firmy jak:
Mobil, Chemical Bank, Rockwater, a w Polsce m.in.: Morliny S.A., Telekomunikacja
Polska S.A., Stalexport S.A., Elektrownia Rybnik S.A., a ostatnio Kopalnia Soli
„Wieliczka” S.A. Przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na jej stosowanie,
osiągnęły znaczny wzrost przychodów i zyskowności, zapewniły spójność działań
organizacji z jej strategią i skutecznie przeprowadziły reorganizację swoich firm
(na podstawie wieloletnich badań D. Nortona oraz firmy Arthur Andersen).
Ze względu na specyfikę branży górniczej słuszne wydaje się zbadanie
uwarunkowań zastosowania zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie
górniczym i wskazanie wytycznych dla tego przedsięwzięcia.
2. UWARUNKOWANIA IMPLEMENTACJI STRATEGII
Pojęcie implementacji strategii jest pojęciem rozumianym niejednoznacznie.
Termin ten zasadniczo oznacza wcielenie w życie rozwiązań teoretycznych
(modelowych) i projektów użytkowych (Stabryła, 2012). Mówiąc bardziej
precyzyjnie, implementacja strategii określana jest jako ciąg decyzji na poziomie
taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji,
marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków
do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwanie nad sprawnym przebiegiem jego
realizacji (Romanowska, 1995). Sam problem podejmowania tych decyzji nie jest
jednak usystematyzowany. Ponadto, o ile dla pierwszej fazy zarządzania
strategicznego – formułowania strategii – istnieje prawdziwe bogactwo praktycznych
wytycznych, o tyle dla fazy drugiej – jej implementacji – brak jest spójnego systemu
zaleceń, co stanowi prawdziwe wyzwanie dla firm budujących długookresowe
programy działania i stosujących tzw. podejście strategicznie. Stąd też, jak pokazuje
praktyka, większość kadr zarządzających przedsiębiorstw wykazuje dużą kreatywność
tylko przy formułowaniu strategii, nierzadko ambitnych i dalekosiężnych. Z kolei już
przy przekładaniu celów strategicznych na konkretne zadania z terminami realizacji,
wykonawcami i budżetami napotyka ona na poważne problemy. Wtedy też dochodzi
do rozważań nad koniecznością restrukturyzacji procesów, umożliwiającej realizację
celów strategicznych. Kierownictwo organizacji często w tym momencie wskazuje
na nierealność płynących ze strategii zadań oraz zmian, które trzeba przeprowadzić
i za które mieliby być osobiście odpowiedzialni. Kończy się to na ogół tym, że wiele
planów strategicznych, po zaprezentowaniu na zebraniu lub w folderze reklamowym,
nie jest faktycznie realizowana. Zmianę tego specyficznego podejścia do realizacji
strategii wymusza jednak postępująca konkurencyjność w gospodarce i konieczność
ciągłego doskonalenia swojej działalności. Tak jak źródła sukcesu firmy na rynku nie
można upatrywać w jednej, konkretnej przyczynie, tak również wdrażanie strategii
jest procesem unikalnym, składającym się na wartość dodatkową kreowaną przez
przedsiębiorstwo, również przedsiębiorstwo górnicze.
Wspólnym problemem każdego podejścia do wdrażania strategii jest ryzyko.
W trakcie długotrwałego procesu wprowadzania zmian strategicznych zawsze
pojawiają się zewnętrzne lub wewnętrzne czynniki, które są poza kontrolą i których
wystąpienia nie da się przewidzieć. Mogą to być zmiany struktury właścicielskiej,
nowe wymogi prawne np. ochrony środowiska czy załamanie koniunktury. Pewny jest
również opór pracowników firmy i zaburzenia w jej funkcjonowaniu, będące skutkiem
wprowadzania zmian (Gruchman, 1998).
Czynniki warunkujące wdrożenie strategii w przedsiębiorstwie można ułożyć
w pięć podstawowych aspektów implementacji:
zarządzanie kadrami, związane z zaangażowaniem kierownictwa
i przygotowaniem personelu, nadzorem nad realizacją celów płynących ze strategii
i wdrożeniem zintegrowanego z nią systemu motywacyjnego,
dokonanie zmian organizacyjnych, związane z dostosowaniem struktury
organizacyjnej, koniecznością zapewnienia koordynacji działań wdrożeniowych
i nadzorem nad nimi,
integracja z systemami zarządzania, związana m.in. z kontrolą przebiegu
wdrażania strategii i uwarunkowaniami informacyjno-informatycznymi,
stworzenie systemu informacyjno-decyzyjnego, związane z wykorzystaniem
narzędzi informatycznych wspomagających wdrażanie strategii, procesami
komunikacji i realizacją zadań kontrolingu,
inne uwarunkowania, w tym charakterystyczne dla określonego
przedsiębiorstwa.
Model zależności między tymi uwarunkowaniami i związanymi z nimi elementami
pochodnymi obrazuje Rys. 1.
Rys. 1. Schemat powiązań pomiędzy podstawowymi aspektami wdrażania strategii (opracowanie
własne).
Fig. 1. The chart of connections among basic aspects of strategy implementation.
Skuteczna implementacja strategii i kierowanie procesami zmian wymaga
umiejętnego kierowania powyższymi działaniami, organizacyjnego uczenia się,
przystosowania do zmiennych warunków i bieżącego monitorowania postępów
w realizacji przyjętych zadań. Doświadczenie pokazuje, że narzędziem spełniającym
wszystkie te funkcje może być zrównoważona karta wyników. Według badań
przeprowadzonych w 2003 roku dotyczących popularności nowoczesnych metod
zarządzania, metoda ta zajęła szesnaste miejsce w rankingu dwudziestu pięciu
najpopularniejszych koncepcji zarządzania na świecie (Łucki i in., 2005).
3. KONCEPCJA ZRÓWNOWAŻONEJ KARTY WYNIKÓW
Zrównoważona karta wyników wychodzi z założenia, że „nie można zarządzać
tym, czego nie można zmierzyć” (Kaplan i Norton, 2001). Jest ona ogólnie mówiąc
zestawem logicznie powiązanych ze sobą mierników wspierających bieżące
monitorowanie dokonań dla osiągnięcia przyjętej przez firmę strategii. Narzędzie takie
pozwala zarządowi szybko i właściwie ocenić kondycję przedsiębiorstwa.
Z doświadczeń firm korzystających ze schematu wskaźników wynika, że jest
on najbardziej przydatny jako narzędzie stymulowania zmian organizacyjnych. Zdarza
się jednak, że po transformacji firmy i osiągnięciu założonych celów, kartę wyników
stosuje się dalej, ale w mniejszym zakresie - głównie jako podstawę kontroli
długookresowych przedsięwzięć rozwojowych.
Wskaźniki finansowe ilustrują w ujęciu wartościowym rezultaty działań podjętych
w przeszłości przez przedsiębiorstwo. Natomiast liczbowe wskaźniki operacyjne
umożliwiają bieżące monitorowanie tego, co wpływa na wyniki w przyszłości, czyli
stymulują osiąganie korzyści finansowych. Wszystkie wskaźniki dzielą się na cztery
grupy tworzące perspektywy, z których można rozpatrywać efektywność organizacji.
Są to:
perspektywa finansowa,
perspektywa klienta,
perspektywa procesów wewnętrznych,
perspektywa rozwoju.
Schemat karty wyników uwzględniający powiązania między perspektywami
oraz wizją i strategią przedstawia Rys. 2.
Rys. 2. Przekładanie strategii na działalność operacyjną za pomocą zrównoważonej karty wyników
(Kaplan R.S & Norton D.P., 1996).
Fig. 2. Transferring of the strategy to operational activity using the Balanced Scorecard (Kaplan R.S &
Norton D.P., 1996).
Zrównoważona karta wyników zapewnia równowagę pomiędzy zewnętrznymi
miernikami satysfakcji klientów i akcjonariuszy, a wewnętrznymi miernikami
efektywności kluczowych procesów oraz rozwoju. Mierniki realizacji celów,
nazywane miarami wynikowymi, są równoważone miernikami przyszłych wyników
firmy, zwanymi miarami prognostycznymi. Te ostatnie określa się również mianem
czynników przyszłego sukcesu i są one charakterystyczne dla danej firmy
oraz odzwierciedlają jej niepowtarzalną strategię. Karta wyników opisuje również
równowagę pomiędzy miernikami obiektywnymi (realizacji celów) a miernikami
subiektywnymi, trudnymi do zdefiniowania i pomiaru.
Model czterech perspektyw zaproponowany przez Kaplana i Nortona zazwyczaj
jest wystarczający do konstrukcji strategicznej karty wyników pod warunkiem,
że zostaną one precyzyjnie zdefiniowane w kontekście całej organizacji. Wybór
i definicja perspektyw w karcie wyników zależy od charakteru i potrzeb danej firmy,
jak też branży i otoczenia, w jakich działa. Wartość zrównoważonej karty wyników
i jej potencjał wynikają jednak z nowatorskiej syntezy mierników oraz ich połączenia
zależnościami przyczynowo-skutkowymi.
4. BUDOWA ZRÓWNOWAŻONEJ KARTY WYNIKÓW DLA SPÓŁKI
GÓRNICZEJ
Przedsięwzięcia realizowane przez sektor górniczy charakteryzują się wysokim
stopniem ryzyka na każdym ich etapie, od prospekcji i eksploracji aż po eksploatację
złóż, likwidację kopalń oraz rekultywację obszarów objętych działalnością
wydobywczą. Jednocześnie przedsiębiorstwa globalne należące do tego sektora
działają w dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym, co jest związane
m.in. z wahaniem cen surowców na międzynarodowych rynkach oraz zmianami
struktury właścicielskiej (częste konsolidacje, fuzje i przejęcia). Firmy te chcąc
uzyskać przewagę konkurencyjną muszą elastycznie dopasowywać się
do zmieniających się warunków, uwzględniać skutki wahań koniunktury na rynku
surowcowym oraz zmian cen i tzw. opłat eksploatacyjnych, sprawnie zarządzać
prowadzonymi inwestycjami i szybko reagować na zmieniające się wymagania
w zakresie zasobów ludzkich.
Tworzenie zestawu mierników do karty wyników przebiega następująco:
na podstawie misji i wizji określa się priorytety strategiczne – cele o kluczowym
znaczeniu dla sukcesu organizacji, następnie precyzyjne cele dla każdej z perspektyw
karty oraz szczegółowe mierniki odnoszące się do każdej z nich. Następstwem
powinien być proces stopniowego komunikowania i wprowadzania strategii na coraz
niższe szczeble w przedsiębiorstwie, zwany kaskadowaniem (Cyfert, 2003). W spółce
górniczej budowa i wdrażanie karty wyników powinny być powiązane z systemami
często działającymi w niej w formie podsystemów, takimi jak:
system zarządzania jakością,
system zarządzania środowiskowego,
system zarządzania parkiem maszynowym,
system zaopatrzenia,
system bezpieczeństwa i higieny pracy.
Szczególnie istotne znaczenie w monitorowaniu realizacji celów strategicznych
firmy górniczej ma bez wątpienia kontrola wysokości i struktury kosztów, związana
z perspektywą finansową budowanej karty. Wysokie koszty związane z procesem
pozyskania surowców, począwszy od procesu inwestycji w nowe złoża, badania
geologiczne i ekspertyzy, poprzez koszty związane z bieżącym zaangażowaniem
zasobów w procesie eksploatacji (ludzie, maszyny, media, materiały i usługi obce),
aż po koszty usuwania szkód górniczych – wymagają nadzoru i kontroli.
Przykładowymi miernikami perspektywy finansowej zrównoważonej karty wyników
mogą tu być: całkowity jednostkowy koszt przeróbki metalu, udział kosztów remontu
maszyn górniczych w kosztach spółki ogółem, udział nakładów na informatykę w
przychodach spółki itp. Celem dominującym w tej pespektywie powinno być
efektywniejsze wykorzystanie posiadanych surowców, zasobów i odpadów.
Coraz więcej zarządzających przedsiębiorstwami branży surowcowej rozumie
jednak, że monitoring danych i mierników finansowych jest niewystarczający,
głównie ze względu na ich charakter wynikowy. Działalność górnicza stanowi szereg
powiązanych ze sobą procesów technologicznych, które dotyczą pozyskiwania
i odbudowy bazy surowcowej oraz przeróbki celem uzyskania produktów
o określonych cechach jakościowych np. miedź elektrolityczna gatunku „A” (grade
„A”), będąca przedmiotem międzynarodowego obrotu handlowego. Problematyka ta
znajduje odzwierciedlenie w perspektywie klienta zrównoważonej karty wyników,
w której przykładowymi miernikami mogą być: jednostkowy wynik
za zagospodarowaniu produktów ubocznych procesu produkcji metalu, przychody
ze sprzedaży usług dodatkowych np. magazynowych przez kopalnię, czas realizacji
dostaw do dystrybutora węgla kamiennego.
Perspektywa procesów wewnętrznych w firmie górniczej powinna z kolei
obejmować zagadnienia dotyczące m.in. poprawy bezpieczeństwa pracy oraz redukcji
niekorzystnego oddziaływania na środowisko – emisja gazów, ścieków, odpadów
(Kowal, 2010). Monitoring mierników tej perspektywy może objąć np. wykorzystanie
czasu pracy maszyn dołowych o charakterze pomocniczym, jednostkowy koszt
działań prewencyjnych BHP na pracownika, wielkość emisji zanieczyszczeń
do powietrza na tonę produktu itp.
Czwarta perspektywa zrównoważonej karty wyników, perspektywa rozwoju,
powinna określać podstawy długoterminowego wzrostu i podniesienia wartości
przedsiębiorstwa, co jest związane z innowacjami oraz zwiększaniem kompetencji
pracowników. W przedsiębiorstwie górniczym mierniki tej perspektywy mogą
stanowić np. koszty ponoszone na badania i rozwój w obszarze przeróbki, udział
pracowników posiadających wymagane kompetencje do ogólnej ilości pracowników,
czy też wskaźnik zubożenia zasobów złoża rud metali.
Zróżnicowane mierniki ujęte w prawidłowo skonstruowanej karcie wyników
powinny tworzyć ciąg powiązanych logicznie celów i wskaźników, spójnych
i wzajemnie uzupełniających się. Każdy przyjęty miernik powinien więc stanowić
element łańcucha przyczynowo-skutkowego pomiędzy efektami realizacji celów
strategicznych a czynnikami determinującymi te efekty (Penc, 1999).
W kontekście powyższego analizę możliwości i warunków wdrażania
zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie górniczym należy odnieść
do szeregu uwarunkowań, obejmujących:
zintegrowanie karty wyników z systemami zarządzania funkcjonującymi
w firmie m.in. podsystemami zgodnymi z wymaganiami norm ISO (zarządzanie
jakością, zarządzanie środowiskowe, zarządzanie BHP) oraz programami związanymi
z obniżką kosztów/poprawą rentowności oraz budżetowaniem i kontrolingiem,
przeprowadzenie koniecznych zmian organizacyjnych dotyczących struktury
firmy i zarządzania implementacją karty, w tym wskazanie komórek
odpowiedzialnych za monitoring poszczególnych wskaźników oraz budowa systemu
motywacyjnego lub powiązanie z systemem istniejącym,
powiązanie karty wyników z systemem komunikacji w firmie i wsparcie
przedsięwzięcia przez system informatyczny (implementacja lub powiązanie
z systemem istniejącym w spółce).
Próbę budowy modelu integracji karty wyników z programami i systemami
działającymi w spółce górniczej obrazuje Rys. 3.
Rys. 3. Zrównoważona karta wyników jako integralna część systemu zarządzania spółką górniczą
(opracowanie własne).
Fig. 3. The Balanced Scorecard as a integral part of management system in mining company.
5. PODSUMOWANIE
Coraz szybsze tempo przemian współczesnego świata i wysoka zmienność
otoczenia rodzą coraz większe problemy w sferze organizacji i funkcjonowania
przedsiębiorstw, w tym przedsiębiorstw górniczych. Obserwując zachowania
podmiotów gospodarczych na rynku można stwierdzić, że najpilniejszą ich potrzebą
jest dziś skuteczne wdrażanie dobrze sformułowanych i coraz bardziej innowacyjnych
strategii.
Tradycyjne systemy zarządzania i przywiązywanie większej wagi do formułowania
strategii, niż mającemu następować po nim jej wdrażaniu, uniemożliwiają
przedsiębiorstwom pełne ukierunkowanie się na realizację wyznaczonych celów.
Nowatorskie, lecz szybko zdobywające coraz większą popularność na świecie
narzędzie, jakim jest zrównoważona karta wyników, w dużej mierze eliminuje
to zagrożenie.
Skuteczne wdrażanie strategii nie daje się zamknąć w ramy definicyjne. Można
jednak wskazać na pewne główne uwarunkowania realizacji tego procesu.
Są nimi: dokonanie odpowiednich zmian organizacyjnych (m.in. dostosowanie
struktury organizacyjnej), stworzenie sprawnego systemu informacyjno-decyzyjnego,
integracja z funkcjonującymi w organizacji systemami zarządzania oraz
skoordynowane z realizacją strategii zarządzanie kadrami. Tworzenie warunków
do realizacji wybranej koncepcji działania i aktywne czuwanie nad sprawnym jej
przebiegiem są jednak procesem unikalnym, składającym się na wartość dodatkową
kreowaną przez przedsiębiorstwo.
Efektywnie wykorzystywana w firmie górniczej karta wyników realizuje wszystkie
funkcje zarządzania strategicznego, a poprzez m.in. stymulowanie zmian
organizacyjnych może stać się wysokiej skuteczności systemem zarządzania
przedsiębiorstwem tej branży.
Należy podkreślić, że wdrażanie tego narzędzia jest rozległym i pracochłonnym
przedsięwzięciem organizacyjnym, wymagającym starannego przygotowania
i zdeterminowanym przez m.in. odpowiedni dobór mierników, ich powiązanie
związkami przyczynowo-skutkowymi i zaangażowanie całej załogi. W przypadku
spółki wielooddziałowej lub ścisłego powiązania działalności ze spółkami grupy
kapitałowej, kaskadowanie strategii powinno odbywać się w płaszczyźnie kolejnych
oddziałów np. kopalń, jak i obszarów funkcjonalnych (kaskadowanie poziome
i pionowe).
LITERATURA
CYFERT SZ., 2003 – Kaskadowanie strategicznej karty wyników, w: Jeżak J. (red.) Rozwój
teorii i praktyki zarządzania strategicznego – doświadczenia krajowe i międzynarodowe,
Polsko-Amerykańskie Centrum Zarządzania, Łódź.
GRUCHMAN G., 1998 – Schemat Wskaźników prawdę ci powie, ABC wdrażania strategii
(3), Prawo i Gospodarka 1998/04/17-19.
KAPLAN R.S., NORTON D.P., 2001– Strategiczna karta wyników: jak przełożyć strategię
na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
KAPLAN R.S., NORTON D.P., 2005 – The Balanced Scorecard – Measures That Drive
Performance, Harvard Business Review January-February.
KAPLAN R.S., NORTON D.P., 1996 – Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review January-February.
KOWAL B., 2010 – Zrównoważona Karta Wyników w realizacji koncepcji zintegrowanego
zarządzania spółką węglową, Wiadomości Górnicze, 10/2010, Wydawnictwo Górnicze,
Katowice.
ŁUCKI Z., KOZAKIEWICZ-CHLEBOWSKA A., BLENK D., 2005 – Nowoczesne metody
zarządzania w górnictwie naftowym i gazownictwie – zarys teorii i przykłady, Uczelniane
Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków.
PENC J., 1999 – Strategie zarządzania – strategie dziedzinowe i ich realizacja,
zintegrowane zarządzanie strategiczne, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
ROMANOWSKA M., 1995 – Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji
Menedżera, Warszawa.
SITKO W., SKOWRON S., SZCZEPAŃSKI A., 2002 – Metoda oceny jakości procesu
zarządzania w przedsiębiorstwach górnictwa węgla kamiennego, Wydawnictwo Politechniki
Lubelskiej, Lublin.
STABRYŁA A., 2012 – Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo
PWN, Warszawa – Kraków.
Balanced Scorecard (BSC), strategy implementation,
strategic management, mining company
THE BALANCED SCORECARD (BSC)
AS A CONCEPTION OF STRATEGY
IMPLEMENTATION IN MINING COMPANY
The article presents the concept of the Balanced Scorecard which could be the tool of strategy
implementation in the mining company. The research of real conditions of using the Balanced
Scorecard in the mining enterprise were reviewed and the guidelines for such undertaking were
shown. The proper strategy implementation consists of sequence of tactical and operational decisions
for crucial problems solving (in the investment, marketing, structure, procedure and financial areas)
which led to create the conditions for the strategy execution. The effective strategy implementation is
the base of development and increasing the market value of the mining company.