docAndrzej Buszko* Motywowanie w przedsiębiorstwie budowlanym
download 
Reklamacja Transkrypt
Andrzej Buszko* Motywowanie w przedsiębiorstwie budowlanym
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2004. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabrobione. 82 Komunikaty Andrzej Buszko* Motywowanie w przedsiêbiorstwie budowlanym Hydrobudowa Celem artyku³u jest zaprezentowanie zmian w procesie motywacji przedsiêbiorstwa in¿ynieryjnego. Przedstawiony zosta³ proces budowy funduszu p³ac oparty na trzech sk³adowych. Podzia³ wynagrodzenia przyczynia siê do zwiêkszenia wspó³pracy pomiêdzy dzia³ami przedsiêbiorstwa budowlanego. Kolejnym poruszanym zagadnieniem jest dobór pracowników wed³ug wyznaczonych kryteriów. Uwzglêdniono relacje wp³ywu prawid³owego doboru ze zmniejszeniem czynników demotywuj¹cych. Motywowanie jest istotn¹ czêci¹ funkcji zarz¹dzania. Formu³owanie strategii jest determinowane znajomoci¹ zdarzeñ oraz stopniem przewidywania przysz³oci. Zdaniem H. I. Ansoffa, w wypadku wysokiego poziomu znajomoci zdarzeñ zarz¹dzanie przyjmuje formê stabiln¹. Malej¹ca znajomoæ przyczynia siê do wprowadzenia stosownych metod, które w latach 90. okrela siê mianem twórczego zarz¹dzania [Ansoff, McDonnel, 1990]. Literatura przedmiotu dowodzi przywi¹zywania znacznej wagi do motywacji w procesie zarz¹dzania. Wed³ug S. Spencera [1991] motywacja mo¿e byæ kluczowym elementem osi¹gniêcia przewagi konkurencyjnej. Natomiast H. Murlis i D. Fitt [1996] stwierdzaj¹, ¿e otoczenie ma wp³yw na oczekiwania p³acowe zatrudnionych pracowników. Autorzy zajmuj¹cy siê problematyk¹ zarz¹dzania w okresie transformacji podkrelaj¹ fakt wysokiego stanu niepewnoci otoczenia i przewidywania zdarzeñ. Bardzo czêsto porównuje siê okres transformacji z czasami burzliwymi. Termin czasów burzliwych wprowadzi³ P. F. Drucker [1995]. Uwa¿a on, ¿e ostatnie lata przynosz¹ gwa³towne zmiany w rodowisku dzia³ania przedsiêbiorstw. Wi¹¿e je z powszechn¹ globalizacj¹, powstaniem struktur ponadnarodowych, procesami uspo³ecznienia produkcji, wp³ywem systemów politycznych na zasady funkcjonowania podmiotów rynkowych. Powy¿sze wyzwania ze strony rodowiska stwarzaj¹ zupe³nie nowy zakres odpowiedzialnoci dla kierownictwa firm. Na tej podstawie mo¿na by³oby przyj¹æ za³o¿enie, ¿e przedsiêbiorstwa dzia³aj¹ce w czasach transformacji powinny adaptowaæ skuteczne rozwi¹zania z czasów burzliwych. Pomiêdzy tymi okresami zachodz¹ jednak zasadnicze ró¿nice. Podstawowa odmiennoæ wynika z faktu, ¿e przedsiêbiorstwa w czasach burzliwych dzia³aj¹ w warunkach ju¿ ukszta³towanej gospodarki rynkowej. Zmiany nawet gwa³towne s¹ selektywne i nie zmieniaj¹ podstawowych kanonów gospodarki. Natomiast w okresie transformacji * mgr Andrzej Buszko pracuje jako adiunkt w Katedrze Makroekonomii Uniwersytetu Warmiñsko-Mazurskiego, Wydzia³ Nauk Ekonomicznych; poprzednio piastowa³ funkcje kierownicze w koncernach miêdzynarodowych i krajowych oraz by³ konsulem handlowym w Hongkongu Komunikaty 83 zmiany s¹ kompleksowe i prowadz¹ dopiero do ukszta³towania zasad gospodarki rynkowej. Do nich w pierwszej kolejnoci zaliczyæ nale¿y prywatyzacjê, decentralizacjê oraz deregulacjê [Balcerowicz, 1997]. W okresie transformacji stopniowo nastêpuje liberalizacja obrotu oraz likwidacja dop³at do cen. W tych sektorach, w których procesy przemian nastêpuj¹ szybko, uwolnienie cen i liberalizacja obrotu s¹ zjawiskiem powszechnym. W pozosta³ych dzia³ach gospodarki nadal wystêpowaæ bêdzie silna ingerencja pañstwa w ustalaniu cen i zasad dostêpu do rynku. Rozwi¹zania instytucjonalne sankcjonuj¹ nisze monopolistyczne, zw³aszcza te, na których opiera³ siê rozwój gospodarki centralnie planowanej [Chesbrough, Teece, 1996]. Z tego wzglêdu w okresie transformacji wystêpuje dualizm sektorów. Czêæ z nich funkcjonuje na zasadach obowi¹zuj¹cych w gospodarce niedoboru, a pozosta³e nawi¹zuj¹ do zasad gospodarki rynkowej. Ponadto nale¿y uwzglêdniæ opór spo³eczny przed wdra¿anymi reformami. W gospodarce rynkowej jest on kontrolowany, a w przypadku kontrowersyjnych projektów odbywa siê proces szerokich konsultacji [Frydman, Murphy, Rapaczyñski, 1998]. Dodatkowo, co podkrela Morawski [1999], g³ówni animatorzy przemian w gospodarce rynkowej maj¹ charakter jednostkowy. Podstawow¹ kategori¹ jest przedsiêbiorca, który dysponuje kapita³em i bierze odpowiedzialnoæ za podejmowane decyzje. W okresie transformacji (przynajmniej w pocz¹tkowym okresie) g³ówni animatorzy s¹ kategori¹ kolektywn¹, dzia³aj¹c¹ w ramach przedsiêbiorstwa pañstwowego. Tabela 1. Podstawowe ró¿nice pomiêdzy czasami burzliwymi a transformacj¹ Wyszczególnienie Czasy burzliwe Transformacja rodowisko Gospodarka rynkowa Przejcie z gospodarki niedoboru do rynkowej Zakres zmian Selektywny Kompleksowy Podstawy gospodarki Stabilne Podlegaj¹ zmianie Ocena przedsiêbiorstw Rachunek finansowy Rachunek finansowy i plan w ujêciu rzeczowym Dostêp do rynku Swobodny Zró¿nicowany Opór spo³eczny przed zmianami Kontrolowany Spontaniczny Bariery rozwoju Ograniczenie popytowe Ograniczenie zasobów Wspó³praca miêdzynarodowa Pe³na Ograniczona rodowisko polityczne Ukszta³towane W fazie tworzenia Dostêp do zasobów Pe³ny Ograniczony Dysproporcje pomiêdzy przedsiê- £atwe do wyrównania biorstwami Trwa³e. Trudne do pokonania 84 Komunikaty Wyszczególnienie Czasy burzliwe Transformacja Odpowiedzialnoæ za podejmowane decyzje Jednostkowe D¹¿enie do odpowiedzialnoci kolektywnej Bariery wejcia do niszy rynkowej Ró¿nice w przewadze konkurencyjnej Administracyjne ród³o: opracowanie w³asne Analiza przypadku Celem pracy jest przedstawienie systemu motywacji, jaki w okresie transformacji opracowa³a i wdro¿y³a firma Hydrobudowa. Celem pobocznym jest zwrócenie uwagi na te elementy systemu, które mog¹ siê okazaæ przydatne w pozosta³ych przedsiêbiorstwach budowlanych. Badaniami objêto lata 19962003. Podstawow¹ metod¹ zbierania danych by³ wywiad bezporedni przeprowadzony z kadr¹ przedsiêbiorstwa i analiza dokumentów ród³owych. Hydrobudowê zaliczyæ nale¿y do du¿ych jednostek wykonawczych. wiadcz¹ o tym wyniki ekonomiczne oraz zakres prowadzonych prac. Tabela 2. Wybrane dane przedsiêbiorstwa Hydrobudowa w latach 19962003 Wyszczególnienie 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Obroty w mln PLN 82,3 79,8 55,2 44,1 63,1 75,1 81,1 83,5 Zysk netto/strata w tys. PLN 121 47 -11 -37 87 93 95,1 91,9 Zatrudnienie 358 211 166 145 135 214 216 216 Liczba budów w generalnym wykonawstwie 4 2 - - - 3 11 13 Udzia³ (%) nowych technologii w ca³oci obrotu 23 26 34 35 33 43 59 64 ród³o: zestawienia w³asne na podstawie danych otrzymanych z przedsiêbiorstwa Przedstawione liczby dowodz¹ znacznych zmian w wybranych danych. Nale¿y wyodrêbniæ dwa podokresy, tj. lata 19961999 oraz drugi przypadaj¹cy na lata 20002003. Komunikaty 85 Pocz¹wszy od 1996 roku, odnotowano pogorszenie wyników ekonomicznych. Obrót systematycznie ulega zmniejszeniu z 92,3 mln PLN do 44,1 mln PLN w 1999 roku. Podobny trend dotyczy zysku. W 1996 roku wynosi³ on 121 tysiêcy z³otych. W kolejnych latach stopniowo obni¿a³ siê, przechodz¹c w straty w wysokoci 37 tysiêcy PLN w 1999 roku. Pomimo znacznego pogorszenia wyników finansowych, udzia³ nowych technologii prowadzenia prac w ca³oci obrotów systematycznie ronie. W 1996 roku by³ to udzia³ 23%, natomiast w 2003 roku udzia³ wyniós³ 64%. Fakt nowych technologii nale¿y wi¹zaæ z dwiema grupami czynników. Pierwsza dotyczy zmian w samym przedsiêbiorstwie. Odejcie od tradycyjnych sposobów prowadzenia prac opartych na odbiegaj¹cych od miêdzynarodowych standardów materia³ach. Firma zrezygnowa³a z monta¿u systemów instalacji zewnêtrznych z rur azbestowo-betonowych, betonowych na rzecz systematów z tworzyw sztucznych (polietylen sieciowany, polipropylen) oraz ¿eliwa sferoidalnego. Drugi zespó³ czynników dotyczy wymogów stawianych przez inwestora. Przyk³adem mog¹ byæ Wodoci¹gi Warszawskie, które w rozwi¹zaniach preferuj¹ sieci wykonane z ¿eliwa sferoidalnego. Podobnie postêpuj¹ inni inwestorzy. Przedsiêbiorstwo, które d¹¿y do zdobycia w drodze przetargu okrelonego kontraktu, musi wype³niæ zobowi¹zania wynikaj¹ce z zawartej umowy. Mo¿na wiêc przyj¹æ za w³aciwe stwierdzenie, ¿e pozostali uczestnicy rynku budowlanego (projektanci, firmy konsultingowe, inspektorzy nadzoru) wymuszaj¹ w przedsiêbiorstwie dostosowanie do nowych warunków. W 1996 roku przedsiêbiorstwo prowadzi³o 4 inwestycje w generalnym wykonawstwie, w 1997 roku 2, w kolejnych latach nie zdobyto w ten sposób ¿adnego kontraktu. Sytuacja uleg³a zmianie w 2001 roku. Poprawi³y siê wyniki ekonomiczne. Obroty wzros³y z 44,1 mln PLN do 83,5 mln PLN w 2003 roku, przekraczaj¹c w ten sposób pu³ap najlepszego pod tym wzglêdem roku 1996. Ponadto zwiêkszy³ siê zysk do wielkoci 95,1 tys. PLN. Stabilizacji uleg³o zatrudnienie. Po 2000 roku nie odnotowano zwolnieñ pracowników. Przedsiêbiorstwo zatrudnia³o w latach 2001-2003 ponad 214 osób. Z przedstawionych danych wynika, ¿e prze³omowych okresem by³ rok 2000. W 1999 roku przeprowadzono wnikliw¹ analizê poszczególnych faz procesu zarz¹dzania, tj. planowania, organizowania, motywowania oraz kontroli. System planowania, który obowi¹zywa³ w przedsiêbiorstwie po 1996 roku, oceniono pozytywnie. Firma powróci³a (po nieudanych próbach w latach ubieg³ych) do tradycyjnej niszy rynkowej, tj. robót in¿ynieryjnych. Penetracja pozioma, rozszerzenie oferty o prace ogólnobudowlane (4 inwestycje deweloperskie w latach 19941997 przynios³y straty na poziomie 366 tysiêcy PLN), instalacji wewnêtrznych (brak tradycji, kontrakty o niskiej wartoci nie rzutowa³y na wyniki finansowe), wykoñczeniowe (po wielu próbach wygrano tylko jeden przetarg w 1995 roku na sumê 410 tysiêcy PLN), nie przynios³a sukcesów. Ka¿da z wymienionych nisz rynkowych narzuca odmienne zasady funkcjonowania. 86 Komunikaty W czasach burzliwych trudno jest przeznaczyæ czas na zdobycie wiedzy o normach dzia³ania. Dodatkowo kadra przedsiêbiorstwa posiada³a kierunkowe wykszta³cenie i praktykê przede wszystkim w pracach in¿ynieryjnych. W tabeli 3 uwzglêdniono kadrê in¿ynieryjn¹ oraz pracowników rangi A, tj. poziom brygadzisty, majstra, kierownika odcinka robót. Pracownicy rangi A byli zatrudnieni d³u¿ej ni¿ 5 lat w firmie Hydrobudowa. Tabela 3. Udzia³(%) kadry oraz robotników rangi A w strukturze zatrudnienia firmy Hydrobudowa w 1999 roku Wyszczególnienie Kadra Robotnicy A Wykszta³cenie kierunkowe 87 76 Praktyka w zawodzie m.in. 5 lat 92 85 Gotowoæ zmiany bran¿y 35 15 ród³o: zestawienie w³asne na podstawie badañ empirycznych Kadra oraz pracownicy rangi A (bezporednio odpowiedzialni za realizacjê inwestycji) w ponad 76% posiadaj¹ wykszta³cenie kierunkowe, a d³ugoletnia praktyka dotyczy inwestycji in¿ynieryjnych w 92% w odniesieniu do kadry oraz w 85% w odniesieniu do robotników A. Co wiêcej, sami ankietowani nie byli zainteresowani zmian¹ bran¿y. Tylko 35% kadry oraz 15% robotników rangi A deklarowa³o gotowoæ zmiany bran¿y in¿ynieryjnej. Uwzglêdniaj¹c powy¿sze uwarunkowania, naturaln¹ konsekwencj¹ by³ powrót do tradycyjnej niszy rynkowej. Oprócz planowania, czynnikiem sprzyjaj¹cym by³o wdro¿enie w 1995 roku w firmie sprawnego schematu organizacyjnego. Mo¿na go okreliæ modelem rywalizacyjnym. Wprowadzenie tego modelu odby³o siê w wyniku kilku (w 1990, 1993 oraz 1994 roku) zmian struktury. W przedsiêbiorstwie obowi¹zywa³ typowy schemat liniowy, w 1993 roku zmieniony na funkcjonalny, w 1994 roku wdro¿ony zosta³ schemat hybrydowy. Schemat rywalizacyjny opiera siê dwóch szczeblach organizacyjnych. Pierwszy tworzy zarz¹d z wyodrêbnionymi dzia³ami: marketingu, finansów, logistyki, realizacji inwestycji. Z wy¿ej wymienionymi cile wspó³pracuj¹ zespo³y budów. Czêæ z nich jest prowadzona przez w³asny potencja³, czêæ przez podwykonawców. Schemat przedstawiony na rys. 1 zapewnia znaczn¹ elastycznoæ dzia³ania. Z chwil¹ otrzymania wiêkszej liczby zleceñ mo¿e uzupe³niæ swój potencja³ wykonawczy, przekazuj¹c czêæ zadañ firmom wspó³pracuj¹cym. Przedsiêbiorstwo ograniczy³o si³y w³asne, pozostawiaj¹c w swoich zasobach jedynie najbardziej efektywne jednostki. Analiza pro- Komunikaty 87 Rysunek 1. Schemat organizacyjny wprowadzony w 1995 roku w przedsiêbiorstwie Hydrobudowa Doradcy Prawni, Finansowi Marketing / Logistyka/ Si³y w³asne Si³y w³asne Zarz¹d Finanse/ Dzia³ Realizacji Inwestycji Podwykonawca Podwykonawca Podwykonawca ród³o: opracowanie na podstawie badania empirycznego firmy Hydrobudowa cesu planowania i organizowania dowiod³a ich poprawnoci. Natomiast proces motywowania znacznie odbiega od pozosta³ych funkcji. Przyjêcie takiego stwierdzenia wynika z faktu, i¿ ¿aden z opracowanych planów w przedsiêbiorstwie po 1995 roku nie zosta³ osi¹gniêty. Tabela 4. Plan oraz jego wykonanie obrotów zysku netto w firmie Hydrobudowa lata 19962000 Wyszczególnienie Plan obrotu Wykonanie Plan zysku netto Wykonanie 1996 116 mln PLN 82,3 mln PLN 410 tys. PLN 21 tys. PLN 1997 122 mln PLN 79,8 mln PLN 387 tys. PLN 7 tys. PLN 1998 106 mln PLN 55,2 mln PLN 288 tys. PLN -11 tys. PLN 1999 97 mln PLN 44,1 mln PLN 250 tys. PLN -37 tys. PLN 2000 82 mln PLN 63,1 mln PLN 220 tys. PLN 95,1 tys. PLN ród³o: zestawienie na podstawie bilansu firmy Hydrobudowy Ustalenie planu opiera³o siê na zamkniêtym portfelu zleceñ. Tak przyjêta wartoæ by³a realna. Jednak realizacja znacznie odbiega³a od za³o¿eñ teoretycznych. Szczególnie niepokoj¹ce okaza³y siê ostatnie trzy lata. W 1999 roku plan obrotu zosta³ wykonany jedynie w 45%. Przyjêty zysk netto na poziomie 250 tysiêcy PLN okaza³ siê strat¹ w wysokoci 37 tys. PLN. Do 1999 roku schemat motywacji opiera³ siê wy³¹cznie na rodkach pieniê¿nych. System taki nie wykorzystuje wszystkich mo¿liwoci firmy [Tubbs, Ekeberg, 1991]. Nie zosta³y przeprowadzone ¿adne badania pracowników pod k¹tem ich potrzeb oraz mo¿liwoci zaspokojenie ich oczekiwañ. Dodatkowo wród za³ogi wyst¹pi³ powa¿ny konflikt, zw³aszcza pomiêdzy kadr¹ mened¿ersk¹ (kierownicy budów) a pracownikami rangi A. 88 Komunikaty Poziom konfliktu zmierzono czasem niezbêdnym do ustalenia technologii wykonania prac i doboru zespo³u wykonawczego. Za niezbêdny czas potrzebny do ustalenia wy¿ej wymienionych zakresów przyjêto dwa dni. Brak porozumienia w ci¹gu dwóch dni oznacza wyst¹pienie sprzecznoci, a tym samym konfliktu. W badanym przedsiêbiorstwie kadra i robotnicy A powiêcali w latach 19961999 rednio 1014 dni na ustalenie wykonania technologii inwestycji oraz doboru zespo³u wykonawczego. Normê przekroczono ponad piêciokrotnie(!). W 1999 roku wród pracowników przeprowadzono ankietê na temat czynników demotywuj¹cych, przyczyniaj¹cych siê do os³abienia istniej¹cych rodków bodcowych. Wyniki ankiety zosta³y przedstawione w tabeli 5. Tabela 5. Podstawowe czynniki (%) demotywuj¹ce pracowników Hydrobudowy w 1999 roku Czynniki / Pracownicy Zarz¹d Kadra Robotnicy rangi A Niskie p³ace w porównaniu z pracownikami w porównaniu z konkurencj¹ 45 77 76 71 81 44 Brak sukcesów firmy w³asnych 56 82 45 71 31 62 Obawa przed zwolnieniem 76 85 55 Niewykorzystane w³asne umiejêtnoci 45 75 65 Konflikt: z prze³o¿onymi z kolegami * 55 67 46 77 64 Przymus pracy Chêæ innej pracy poza zawodem w ramach zawodu 35 38 98 72 26 75 69 32 75 Stres B³êdy prze³o¿onych podw³adnych 89 * 75 76 80 62 65 75 65 Nuda Zagro¿enie utraty zdrowia 35 15 66 26 47 58 Izolacja w rodowisku firmy 11 64 66 Niski presti¿: w³asny firmy 25 82 69 52 73 55 ród³o: opracowanie na podstawie badañ empirycznych firmy Hydrobudowa Komunikaty 89 Badanych pracowników podzielono na trzy podstawowe grupy: c zarz¹d c kierowników budów, pionów okrelonych jako kadra c robotników rangi A, poziom majstra, brygadzisty. Z przeprowadzanej ankiety wynikaj¹ charakterystyczne wnioski: c w przedsiêbiorstwie wystêpuje liczna grupa czynników demotywuj¹cych c czynniki demotywuj¹ce dostrzegane s¹ przez wszystkie grupy pracowników c przedstawione czynniki osi¹gaj¹ wysoki poziom wskazañ c wysoki poziom niezadowolenia rzutuje na osi¹gane wyniki. Analizowane czynniki demotywuj¹ce wyranie wi¹¿¹ siê z dwiema kategoriami: pieniê¿nymi, rodowiska firmy, zasad wspó³pracy miêdzy pracownikami. Pierwszy zespó³ dotyczy niskich p³ac. Drugi sprowadza siê do braku akceptacji, izolacji w rodowisku, stresu, niskiego presti¿u w³asnego oraz firmy. Ponad 70% badanych wskaza³o wy¿ej wymienione czynniki. Co wiêcej, pracownicy powszechnie deklaruj¹ chêæ zmiany pracy. Wród zarz¹du wskanik ten wynosi a¿ 98%, u pozosta³ych 75%. Tak wysoki udzia³ wskazañ okrelaj¹cych dzia³anie czynników demotywuj¹cych nie móg³ byæ d³u¿ej utrzymywany. Wp³ywa³ on bowiem nie tylko na osi¹gane wyniki, ale równie¿ przyczynia³ siê do wysokiego poziomu konfliktu. Zasadne okaza³o siê przeprowadzenie stosownych reform, celem których mia³o byæ zlikwidowanie niekorzystnych zjawisk, a tym samym wzmocnienie procesu motywacji. Zmiany dotyczy³y dwóch p³aszczyzn, wynagrodzenia pieniê¿nego i atmosfery w pracy. W 1999 roku Hydrobudowa nie dysponowa³a rodkami na dodatkowy fundusz p³ac. S³aba sytuacja finansowa zmusza³a firmê bardziej do oszczêdnoci ni¿ do udzielenia podwy¿ek. Zmienione zosta³y zasady wynagradzania, sk³adaj¹ce siê z trzech podstawowych czêci: c bazowa (sta³a), wyp³acana co miesi¹c niezale¿nie od osi¹ganych wyników c zmienna bezporednia, ustalona dla pracownika lub zespo³u (np. brygada) w zale¿noci od wykonania przydzielonych zadañ c zmienna porednia wyp³acana z chwil¹ zrealizowania planu firmy. Brak wykonania przydzielonych zadañ ogranicza³ wysokoæ (lub pozbawia³) zmiennej bezporedniej lub poredniej. Obowi¹zywa³a zasada zmniejszenia premii proporcjonalnie do osi¹ganych wyników. Np. plan firmy wykonany w 95%, redukowa³ zmienn¹ poredni¹ o 5%. Natomiast brak wykonania zadañ wyznaczonych dla zespo³u oraz pracownika ca³kowicie pozbawia³ premii w postaci zmiennej bezporedniej. Zarz¹d otrzyma³ wynagrodzenie sk³adaj¹ce siê z dwóch czêci, bazowej oraz zmiennej poredniej. Czêæ bazowa wynios³a 40% dotychczasowego wynagrodzenia, zmienna 90 Komunikaty porednia 60%. Zmienna porednia by³a kumulowana i wyp³acana na koniec roku, po weryfikacji bilansu firmy. Kadra (kierownicy budów, pionów) otrzymywali wynagrodzenie sk³adaj¹ce siê z trzech elementów: c czêæ bazowa 30% dotychczasowego uposa¿enia c zmienna bezporednia 40% c zmienna porednia 30%. Zmienna bezporednia wyp³acana by³a co kwarta³ (po zrealizowaniu zadañ), natomiast kumulowana zmienna porednia po wykonaniu planu. Dziêki temu zamierzano wypracowaæ dodatkowe rodki umo¿liwiaj¹ce podwy¿ki, zwiêkszyæ wspó³pracê pomiêdzy pracownikami i wyeliminowaæ p³aszczyzny konfliktów. Nale¿y zwróciæ przy tym uwagê na charakter produkcji budowlano-monta¿owej. Opiera siê ona na pracy zespo³owej. Brak wsparcia jednego dzia³u, np. logistyki, powoduje wymierne straty na placu budowy. Najczêciej dotycz¹ one opónieñ w dostawach materia³ów lub wadliwych wysy³kach. Z tego wzglêdu wymagana jest cis³a wspó³praca dzia³ów, poszczególnych sekcji wykonawczych. Idea podzia³u wynagrodzenia na trzy czêci sk³adowe przedstawiona jest na podstawie poni¿ej prezentowanego schematu. Rysunek 2. Schemat dzia³ania funduszu p³ac opartego na trzech zmiennych Fundusz P³ac Po¿¹dane efekty plan firmy Przydzielanie zadañ, plany cz¹stkowe Nadzór oraz korekta planów, zadañ funduszu p³ac Wzrost wspó³pracy dzia³ów, pracowników Czêæ Bazowa/ bezporednia/ zmienna Realizacja planu firmy dziêki wykonaniu celów cz¹stkowych ród³o: opracowanie w³asne Wykonanie ogólnego planu firmy opiera siê na realizacji planów cz¹stkowych. Czynnikiem wspomagaj¹cych osi¹ganie zadañ jest fundusz p³ac oparty na trzech zmiennych. Brak wspó³pracy przek³ada siê na pensje pracowników, gdy¿ za³o¿one cele nie zostaj¹ Komunikaty 91 osi¹gniête. Proces jest stale nadzorowany, a w zale¿noci od potrzeb wprowadzane s¹ zmiany dotycz¹ce planu oraz zadañ cz¹stkowych. Najbardziej zainteresowani wdro¿eniem powy¿szego planu okazali siê pracownicy rangi A oraz kadra redniego szczebla. Najwiêcej oporu wykazywali pracownicy zarz¹du. Jest to o tyle zaskakuj¹ce, i¿ w³anie ta grupa jest predysponowana do otrzymania premii w sytuacji, kiedy zostaje wykonany plan ogólny firmy. Wysokie zainteresowanie robotników rangi A oraz kadry nowym funduszem p³ac wi¹zaæ nale¿y z wiar¹ we w³asne mo¿liwoci, zw³aszcza z pewnoci¹ zrealizowania zadañ zwi¹zanych z otrzymaniem zmiennej bezporedniej. Zmiana funduszu p³ac zosta³a powi¹zana z wprowadzeniem sekcji wykonawczych dzia³u realizacji oraz logistyki. W dziale realizacji utworzono 6 sekcji, w logistyce 3 sekcje. Sekcje utworzono, kieruj¹c siê zasad¹ doboru pracowników przez w³adze zwierzchnie. Zarz¹d mianowa³ kadrê redniego szczebla, tj. kierowników budów oraz poszczególnych pionów. Kadra dokona³a wyboru pracowników rangi A, a ci z kolei, opieraj¹c siê na znajomoci za³ogi, utworzyli sekcje. Sekcja logistyki sk³ada siê z 6 pracowników, realizacji 1115. W wyniku grupowania zatrudnionych utrzymano obowi¹zuj¹c¹ strukturê organizacyjn¹, tj. model rywalizacyjny. Dobór pracowników przeprowadzono na podstawie kryteriów przedstawionych w tabeli 6. Tabela 6. Podstawowe kryteria doboru pracowników oraz ich znaczenie w opinii decydentów Zarz¹d Kadra redniego Waga szczebla Waga Pracownicy A Wiedza Dowiadczenie w bran¿y 10 2 Kompetencje Dowiadczenie 10 9 Dowiadczenie 8 Praca w zespole 10 D³ugoletnie zatrudnienie 7 8 Brak konfliktów 7 Osobista znajomoæ 4 Umiejêtnoæ pracy zespo³owej Znajomoæ bran¿y 6 Wykszta³cenie 9 Odpornoæ na stres 5 Samodzielnoæ 5 Samodzielnoæ 3 Decyzyjnoæ 6 Kreatywnoæ 7 Dyspozycyjnæ 5 Znajomoæ bran¿y 3 Osobista znajomoæ 1 Lojalnoæ 2 Osi¹gniête sukcesy 9 Dyspozycyjnæ 4 Znajomoci 1 Umiejêtnoæ ³agodzenia konfliktów 1 Wysokie poczucie obowi¹zku 3 Chêæ pracy w delegacji 4 Cechy przywódcze 8 Lojalnoæ 2 Obowi¹zkowæ 6 ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ empirycznych Waga 92 Komunikaty Przy doborze cz³onków kierowano siê wiedz¹, cechami przywódczymi i osi¹ganymi sukcesami, niekoniecznie zwi¹zanymi z bran¿¹ budowlan¹. Od kadry redniego szczebla wymagano kompetencji, dowiadczenia, znajomoci bran¿y, kreatywnoci oraz umiejêtnoci pracy zespo³owej. Pracownicy rangi A powinni charakteryzowaæ siê umiejêtnoci¹ pracy w zespole, odpowiednim wykszta³ceniem oraz dowiadczeniem. Zwraca uwagê pomijanie znajomoci przy obsadzaniu stanowisk. Proces ten nale¿y ³¹czyæ ze zmianami oceny firmy budowlanej, licz¹ siê osi¹gane wyniki, a nie plan w ujêciu rzeczowym [Stachowicz, 1997]. Mo¿na je osi¹gn¹æ, bazuj¹c przede wszystkim na wiedzy, kompetencjach oraz pracy zespo³owej. Obawiano siê, ¿e kieruj¹c siê tak jednoznacznym kryterium, nast¹pi znaczna rotacja personelu. Rzeczywistoæ okaza³a siê zupe³nie inna. W 1999 roku pracê straci³o jedynie 3 pracowników rangi A (2 techników budowlanych oraz 1 technik ekonomista pracuj¹cy w dziale logistyki) oraz 2 kierowników budów. Najwiêksze zmiany dotyczy³y zarz¹du. Pracê straci³o 3 z 5 cz³onków zarz¹du (dyrektor ds. finansów, marketingu oraz prezes zarz¹du). W wyniku przeprowadzonych zmian stopniowo wzros³y zarobki pracowników oraz zmniejszy³ siê wp³yw czynników demotywuj¹cych. Tabela 7. Zmiany (%) w wynagrodzeniach pracowników w latach 20002003 Zarz¹d Pracownicy A 2002 4,5% 2003 5,3% 2000 1% 2001 3,3% 2003 3,6% 2000 1,1% 2002 2% 2002 3,6% Zmienna bezporednia * * 3% 5% 7% 6,1% 7% 22% 17% Zmienna porednia 5% 12% 14% 5% 7,7% 4% 5% 10% 14% £¹cznie 2% 8,9% 13% 4% 9% 5,4% 4% 16% 4% Czêæ bazowa 2000 1% Kadra ród³o: zestawienie na podstawie badañ empirycznych Z analizy przeprowadzonych zmian w systemie wynagrodzeñ wynika, i¿ relatywnie najwiêcej skorzystali pracownicy rangi A. W pierwszym roku obowi¹zywania nowych zasad ³¹czne zarobki pracowników wzros³y o 4%, w 2001 roku o 9%, a w 2002 roku a¿ o 16%. Równie wysoki wzrost dotyczy³ zarz¹du z 2% w 2000 roku do 11% w 2002 roku. Stabilne zwiêkszenie zarobków odnosi³o siê równie¿ do kadry redniego szczebla. Wzrost funduszu p³ac nast¹pi³ w zwi¹zku z realizacj¹ planów. W 2000 roku plan pod wzglêdem obrotu zrealizowano jeszcze w 76%, ale w 2001 roku w 101,1%, a w 2002 roku w 101,7%. Podobny trend dotyczy³ poziomu zysku netto. W 2000 roku osi¹gniêto zysk netto w 43%, Komunikaty 93 w 2001 roku w 95,3% , w 2002 roku nieznacznie przekroczono za³o¿ony poziom o 0,7%, a w 2003 roku przekroczono zysk o 7,4%. Równolegle zmianie uleg³y opinie na temat czynników demotywuj¹cych. Tabela 8. Podstawowe czynniki (%) demotywuj¹ce pracowników Hydrobudowy w 2003 roku Czynniki / Pracownicy Zarz¹d Kadra Robotnicy rangi A Niskie p³ace w porównaniu z pracownikami w porównaniu z konkurencj¹ 5 17 7 12 6 12 Brak sukcesów firmy w³asnych 56 82 45 71 6 11 Obawa przed zwolnieniem * 16 15 Niewykorzystane w³asne umiejêtnoci * 8 12 Konflikt : z prze³o¿onymi z kolegami * * 7 3 2 6 Przymus pracy * 2 1 Chêæ innej pracy poza zawodem w ramach zawodu * * 1 2 * 2 Stres B³êdy prze³o¿onych podw³adnych 11 * 15 6 7 12 2 5 9 Nuda Zagro¿enie utraty zdrowia * * 6 11 4 8 Izolacja w rodowisku firmy * * 2 Niski presti¿: w³asny firmy * * * * * 2 ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ empirycznych firmy Dziêki wprowadzonym zmianom zdo³ano zlikwidowaæ szereg istotnych czynników demotywuj¹cych. Znacznie zmniejszy³ siê stres, zw³aszcza wród pracowników rangi A. W 2003 roku jego wp³yw dostrzega³o jedynie 2% badanych. Pracownicy uwa¿aj¹, ¿e stali siê bardziej przydatni, dostrzegana jest ich wiedza, co przejawia siê wykorzystaniem umiejêtnoci. Jedynie 8% ankietowanej kadry oraz 12% pracowników stwierdzi³o, i¿ ich 94 Komunikaty umiejêtnoci nie s¹ wykorzystane. W 1999 roku poziom ten by³ kilkakrotnie wy¿szy. Wzrasta poczucie przynale¿noci do grupy i tym samym do firmy. Praktycznie nie pojawiaj¹ siê niskie oceny presti¿u przedsiêbiorstwa, nie odnotowano tak¿e konfliktu w pracy. Nieznaczny jest te¿ odsetek osób, które deklaruj¹ obawê zwolnienia. Wnioski W okresie transformacji wystêpuje koniecznoæ weryfikacji przyjêtych strategii zarz¹dzania. Miar¹ oceny skutecznoci strategii powinien byæ osi¹gany wynik przedsiêbiorstwa. Brak realizacji zak³adanych planów zmusza do analizy wszystkich funkcji procesu zarz¹dzania. Analizowany przypadek firmy Hydrobudowa dowodzi istotnego wp³ywu systemu motywacji na osi¹gane wyniki. Zmiany w procesie motywacji pozostaj¹ w cis³ej relacji z mo¿liwociami przedsiêbiorstwa (szczególnie finansowymi). Brane s¹ tak¿e pod uwagê oczekiwania pracowników. Pomimo generalnie s³abego standingu finansowego przedsiêbiorstw istnieje stosowna propozycja powi¹zania wyników firmy z funduszem p³ac. Wzrost wynagrodzeñ ma miejsce w wypadku zrealizowania za³o¿onych planów. Poprawa sytuacji firmy rzutuje na wynagrodzenia. Podzia³ p³acy na trzy sk³adowe, tj. czêæ sta³¹ (wyp³acan¹ miesiêcznie, niezale¿n¹ od wyników), zmienn¹ bezporedni¹ (uzale¿nion¹ od indywidualnych zadañ pracownika), zmienn¹ poredni¹ (wynikaj¹c¹ z ogólnego planu firmy), przyczynia siê do zwiêkszenia wspó³pracy pomiêdzy grupami, dzia³ami firmy. Przedsiêbiorstwo budowlane opiera swój sukces rynkowy na pracy zespo³owej, a w zwi¹zku z tym wykorzystanie w tym celu funduszu p³ac okazuje siê skuteczn¹ propozycj¹ poprawiaj¹c¹ atmosferê pracy i wp³ywaj¹c¹ na zaanga¿owanie kadry. Nale¿y unikaæ przypadkowego doboru pracowników. Dotyczy to wszystkich grup zatrudnionych. Przeprowadzenie naboru u³atwiaj¹ jasne i czytelne kryteria. Ró¿ni¹ siê one w zale¿noci od pe³nionej funkcji, inne dotycz¹ zarz¹du, kadry redniego szczebla, pracowników rangi A. Przypadek Hydrobudowy przedstawia zwi¹zek w³aciwego systemu motywacyjnego z grupami czynników demotywuj¹cych. Zmienia siê ich liczba oraz zakres oddzia³ywania na pracowników przedsiêbiorstwa. Literatura Ansoff H. I., McDonnel E. (1990), Implanting Strategic Management. Hemel Hemstead, Pretince Hall International, New York. Balcerowicz L. (1997), Socjalizm kapitalizm transformacje. Szkice z prze³omu epok, PWN, Warszawa. Chesbrough H. W., Teece D. J. (1996), When is virtual virtous ? Organizing for innovation, Harvard Business Review, January/February. Komunikaty 95 Drucker P. F. (1995), Zarz¹dzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna, Kraków. Frydman R., Murphy K., Rapaczyñski A. (1998), Capitalism with a Camraders Face, CEU Press. Budapest. Morawski W. (1999), Aktorzy spo³ecznej modernizacji ekonomicznej na przyk³adzie zmiany systemowej w Polsce w latach 19801998. Przedsiêbiorstwo wobec wyzwañ przysz³oci, praca zbiorowa pod redakcj¹ M. Haffera, S. Sudo³a. Toruñ. Murlis H. Fitt D. (1997), Job evaluation in changing world, Personnel Management, Mai. Stachowicz J. (1997), Badanie zmian postaw i zachowañ organizacyjnych przedsiêbiorstw, Raport koñcowy, CBPiZ PAN oddzia³ Bytom. Spencer S. (1991), Developing job eveluation, Personnel Management, January. Tubbs M. E., Ekeberg S. E. (1991), The role of intentions in work motivation: Implications from goal setting theory and research, Academy of Management Review, January.
