PARP: Portal Innowacji – Inne spojrzenie na innowacje

Artykuły analityczne
Inne spojrzenie na innowacje
Zastosowanie innowacyjnych metod zarządzania inwestycjami to same korzyści:
oszczędza się czas i pieniądze oraz unika się ryzyka związanego na przykład z protestami
przeciw nowej budowie.
W ostatnich latach Polska przeżywa prawdziwy boom inwestycyjny. Inwestycje prowadzone są
w rożnych obszarach: samorządy budują drogi i wodociągi, uczelnie budynki dydaktyczne i
biblioteki, a przedsiębiorstwa zakłady produkcyjne. Obserwując inwestycje nie mam
wątpliwości, że wykorzystywane są w nich innowacyjne rozwiązania. Zdaję sobie jednak
świadomość, że obserwuję głównie place budowy czy też gotowe inwestycje, a nie widzę tego
co najważniejsze, czyli sposobu zarządzania inwestycją.
Można argumentować, że zarządzanie inwestycją nie ma znaczenia, jeżeli jej efekt jest
widoczny w postaci budynku czy drogi. Takie podejście do oceny zarządzania inwestycją nie
jest jednak właściwe. Często okazuje się, że to co zostało wybudowane było dwa razy droższe
niż zaplanowano, że zostało oddane do użytkowania o pół roku później niż zakładał to kontrakt
a użyte materiały zostały dobrane niewłaściwie więc inwestycja po roku użytkowania będzie
musiała zostać poddana generalnemu remontowi. Gotowy budynek czy droga mogą także
oznaczać, że zapomniano o uzyskaniu od wykonawcy gwarancji i zabezpieczeń prawidłowego
wykonania, co oznacza że cały koszt napraw obciąży inwestora. W końcu – być może nie
zabezpieczono u projektanta praw autorskich do projektu i bez jego zgodny nie można
prowadzić dalszej rozbudowy. Liczba błędów, jakie mogą kryć się za pięknym budynkiem czy
równą drogą jest ogromna i pomimo, że obiekt istnieje, projekt inwestycyjny można ocenić
negatywnie.
Błędy popełniane w procesie inwestycyjnym wynikają przede wszystkim z niewłaściwego
zarządzania inwestycją we wszystkich fazach realizacji, z niezastosowania odpowiednich dla
przedmiotu i warunków modeli inwestycji czy braku wdrożenia metod zarządzania.
Innowacyjne metody zarządzania decydują o sukcesie każdej inwestycji
(Fot. Leovdworp/sxc.hu)
Mam wątpliwości, czy w zarządzaniu procesem inwestycyjnym polskie firmy wykorzystują
szereg dostępnych innowacji organizacyjnych i procesowych. Dlatego w swoim artykule chcę
przybliżyć czytelnikowi procesu inwestycyjny i wskazać na możliwe do wdrożenia innowacje o
charakterze organizacyjnym i procesowym.
Cykl projektu inwestycyjnego
W procesie inwestycyjnym wyróżnić możemy następujące fazy (Behrens W., Hawranek P. M,,
Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility):
FAZAPRZEDINWESTYCYJNA, która składa się z następujących stadiów: identyfikacja
możliwości inwestycyjnych, analiza wariantów i ich wstępna selekcja, określenie
projektu, przygotowanie i ocena projektu, podjęcie decyzji inwestycyjnej. Przejście przez
fazę przedinwestycyjną pozwala przede wszystkim na przeprowadzenie szczegółowej i
kompletnej analizy projektu we wszystkich jego obszarach (finansowanie, termin,
zakres rzeczowy, model realizacji). Rezultatem fazy przedinwestycyjnej jest zazwyczaj
studium wykonalności wskazujące na wykonalności finansową oraz organizacyjną
projektu inwestycyjnego. Podczas tej fazy inwestor m.in. określa czy będzie się
angażował bezpośrednio w inwestycję czy przeciwnie, wybierze podwykonawców do
zarządzania, realizacji i eksploatacji inwestycji.
FAZAINWESTYCYJNA, która składa się z następujących stadiów: wybór wykonawców,
projektowanie techniczne, realizacja inwestycji, marketing, szkolenie, odbiór i rozruch.
W tej fazie przeprowadzane są najistotniejsze z punktu widzenia inwestycji zadania
począwszy od organizacji zarządzania i pozyskania finansowania, a zakończywszy na
szkoleniu pracowników – użytkowników inwestycji. Bardzo istotnym procesem tej fazy
jest wybór wykonawców, który w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa
przeprowadzany jest na zasadach regulowanych przepisami prawa (Prawo Zamówień
Publicznych) lub na zasadach określonych przez inwestora, akceptowanych przez
wykonawców i także zgodnych z przepisami prawa (Kodeks Cywilny).
FAZAOPERACYJNAktóra składa się z następujących stadiów: eksploatacja/produkcja,
odtworzenie/restrukturyzacja, rozbudowa/innowacja. Przebieg fazy operacyjna
uzależniony jest od prawidłowo przeprowadzonej fazy przedinwestycyjnej tzn. jeżeli
studium wykonalności zawierało błędy i braki (np. dot. rentowności inwestycji, złe
założenia dot. pozyskania finansowania dłużnego, niewłaściwe zdefiniowanie potrzeb
użytkowników) to eksploatacja inwestycji może się okazać dla inwestora bardzo
uciążliwa, a eliminacja zidentyfikowanych błędów trudna i kosztowna. Tradycyjne
metody zarządzania inwestycjami zakładają bezpośredni udział inwestora w każdej
fazie cyklu inwestycyjnego, natomiast innowacyjne metody dopuszczają przekazanie
„kompetencji inwestorskich” zarówno w fazie inwestycyjnej, jak i w fazie operacyjnej na
inne wykwalifikowane przedsiębiorstwa.
Dlaczego fazy cyklu inwestycyjnego są tak istotne? Dlatego że w ostatnich latach zmiana
podejścia do zarządzania nimi stała się źródłem wielu innowacji w procesie inwestycyjnym.
Modele inwestycyjne
W procesie inwestycyjnym kluczowe znaczenie ma podjęcie decyzji o wyborze właściwego
modelu realizacji inwestycji. Decyzja podjęta przez inwestora na etapie planowania wpływa na
techniki i technologie, które będą wykorzystywane w kolejnych fazach inwestycji. Problem w
tym, że przy braku doświadczeń własnych, inwestorzy (szczególnie publiczni) decydują się na
realizację inwestycji w modelu tradycyjnym, podczas gdy mają dostęp do dużo bardziej
efektywnych metod inwestycyjnych sprawdzonych w krajach Europy Zachodniej, ale także w
Polsce.
Model tradycyjny
INWESTOR: Przez model tradycyjnyrozumie się realizację inwestycji, gdzie inwestor
zaangażowany jest bezpośrednio w każdą fazę cyklu inwestycyjnego, a jedynie pewien zakres
zadań wykonawczych zlecany jest podmiotom zewnętrznym.
WYKONAWCY: Podmioty zewnętrzne (wykonawcy) w modelu tradycyjnym nie mają wpływu na
kształt inwestycji, a jedynie wykonują wolę inwestora. Także współpraca pomiędzy inwestorem
a wykonawcami nie wykracza poza tradycyjny model „zlecam-kontroluję-płacę”.
FINANSOWANIE: W modelu tym środki finansowe na realizację inwestycji pochodzą z budżetu
inwestora (środki własne) lub z finansowania dłużnego pozyskanego w rożnej formie (kredyt,
obligacje) z instytucji finansujących, ale także mogą być uzupełniane środkami publicznymi
(np. dofinansowanie z funduszy strukturalnych).Rozliczanie inwestycji odbywa się na
podstawie szczegółowego kosztorysu.
ZASTOSOWANIE: Model tradycyjny dominuje w sektorze inwestycji publicznych realizowanych
przez administrację rządową i samorządową oraz spółki komunalne. Ciągłe stosowanie tego
modelu w sektorze publicznym wynika przede wszystkim z „przyzwyczajenia” do wynikającego z
tego modelu sposobu zarządzania, jak i regulacji prawnych (Ustawa o finansach publicznych,
Prawo Zamówień Publicznych). Podstawowe wady tego systemu: długi okres realizacji fazy
przedinwestycyjnej a szczególnie fazy inwestycyjnej (procedury przetargowe), wyższe koszty
realizacji i eksploatacji inwestycji, ponoszenie pełnego ryzyka przez inwestora.
Modele innowacyjne
Istnieje kilka innowacyjnych modeli zarządzania cyklem inwestycyjnym. Modele tworzone są
poprzez kombinację następujących stadiów inwestycji: projektuj, buduj, przekaż, eksploatuj,
najmuj, finansuj, dzierżaw, posiadaj, odnawiaj, modernizuj. Cechą charakterystyczną modeli
innowacyjnych jest współpraca inwestora oraz wykonawcy przy realizacji inwestycji
(współpraca zarówno merytoryczna, organizacyjna, jak i finansowa).
Przykładowe modele inwestycyjne )Grzybowski W., „Warianty wdrożeń PPP – różnice i
zastosowanie”):
projektuj – buduj - przekaż,
projektuj – buduj – eksploatuj,
projektuj – buduj – finansuj – eksploatuj,
buduj – eksploatuj – przekaż,
buduj – posiadaj – eksploatuj,
buduj – najmuj – przekaż,
buduj – finansuj – przekaż,
buduj – przekaż – dzierżaw,
buduj – posiadaj – eksploatuj – przekaż,
buduj – eksploatuj – odnawiaj,
modernizuj – eksploatuj – posiadaj.
Model: projektuj – buduj – przekaż
INWESTOR: Inwestor bezpośrednio angażuje się w fazę przedinwestycyjną – przygotowuje
projekt, natomiast realizację fazy inwestycyjnej, szczególnie projektowanie techniczne i
wykonawstwo zleca innym wykwalifikowanym przedsiębiorcom. Istotne znaczenie ma
prawidłowe zastosowanie przez inwestora outsourcingu przy wyborze wykonawców oraz
controlingu na etapie realizacji.
WYKONAWCY: Inwestor współpracuje z wykonawcami. Wykonawca ma wpływ na wszystkie
stadia inwestycji: projektowanie techniczne i wykonawstwo, zarządzanie inwestycją (inwestor
zastępczy), nadzorowanie inwestycji (inżynier kontraktu). Po zrealizowaniu inwestycji
wykonawca przekazuje jej przedmiot inwestorowi.
FINANSOWANIE: Finansowanie inwestycji odbywa się ze środków inwestora, pozyskanego
przez niego finansowania dłużnego oraz uzupełniane jest środkami publicznymi. Rozliczanie
inwestycji ma charakter ryczałtowy (wykonawca określa wartość ryczałtową całości robót lub
poszczególnych odcinków oraz okresy rozliczeń).
ZASTOSOWANIE: Model ten wykorzystywany jest przez inwestorów, którzy nie do końca potrafią
określić przedmiot inwestycji (ze względu na brak doświadczenia lub nowatorski przedmiot
inwestycji). Model znajduje coraz większe uznanie w sektorze publicznym (m.in. w związku ze
zmianami Prawa Zamówień Publicznych). Główne zalety: jedno postępowanie przetargowe
(oszczędność czasu), przeniesienie ryzyka projektowego na wykonawcę, który zdecydowanie
lepiej umie nim zarządzać – dopasować rozwiązań projektowe do możliwości wykonawczych.
Zdecydowaną wadą inwestycji jest jej wyższy koszt – wykonawca wycenia dodatkowo ryzyko
projektu.
Model: projektuj – buduj – eksploatuj
W modelu tym inwestor bezpośrednio angażuje się w fazę przedinwestycyjną, natomiast
realizację fazy inwestycyjnej i fazy operacyjnej przekazuje wybranym wykonawcom
zewnętrznym. Wykonawca nie tylko projektuje i wykonuje inwestycję, ale także pełni funkcję jej
operatora po przekazaniu do użytkowania (ten sam, który wykonał inwestycję albo inny
wykonawca wybrany przez inwestora). Finansowanie inwestycji odbywa się ze środków
inwestora, pozyskanego przez niego finansowania dłużnego oraz uzupełniane jest środkami
publicznymi. Finansowanie inwestycji rozłożone jest proporcjonalnie na fazę wykonawstwa i
eksploatacji. Okres i warunki eksploatacji są ściśle określone w umowie pomiędzy
inwestorem a wykonawcą. Inwestycja pozostaje przez cały czas własnością inwestora.
Zastosowanie tego modelu pozwala przenieść znaczące ryzyko inwestycji na wykonawcę.
Inwestor realizuje swój cel, nie angażując się bezpośrednio w inwestycję oraz jednocześnie
określa poziom dochodów z inwestycji, który oczkuje uzyskiwać w okresie eksploatowania
inwestycji przez wykonawcę – właściwe zarządzanie inwestycją gwarantuje wykonawcy
odpowiednie wynagrodzenie.
Model: projektuj – buduj – finansuj – eksploatuj
W modelu tym, podobnie jak w modelach opisanych powyżej, inwestor bezpośrednio
angażuje się jedynie w fazę przedinwestycyjną, natomiast realizację fazy inwestycyjnej i fazy
operacyjnej odbywa się przez wykonawców. Podstawowa różnica polega na finansowaniu
inwestycji. Wykonawca wykonuje inwestycję w całości lub częściowo z własnych środków oraz
ma udział tytule własności inwestycji – inwestycja na określony okres staje się własnością lub
współwłasnością wykonawcy.
Model: partnerstwo publiczno-prywatne
PPP jest szczególnym modelem zastosowania innowacyjnych modeli zarządzania
inwestycjami w relacjach pomiędzy inwestorem reprezentującym sektor publiczny oraz
partnerem reprezentującym sektor prywatny. Realizacja PPP odbywać się może w jednym ze
wskazanych powyżej modeli, w pełnym cyklu życia projektu inwestycyjnego. Istotą PPP jest
podział ryzyka inwestycyjnego pomiędzy inwestora publicznego i prywatnego na zasadzie, że
każdy wykonuje tę część inwestycji, na której zna się lepiej. W modelu PPP jednostka
publicznej przyświeca w szczególności chęć realizacji celów publicznych, natomiast
partnerowi prywatnemu osiągnięcie z tego tytułu zysków. Realizacja inwestycji w modelu PPP
pozwala inwestorom publicznym rozłożyć w czasie koszty inwestycji, poprzez zaangażowanie
środków wykonawcy oraz ich spłatę w okresie eksploatacji. Model PPP w związku z
powiązaniem z sektorem publicznym jest przedmiotem regulacji prawnych (Ustawa z dnia 28
lipca 2005 r. o partnerstwie publiczno-prywatnym). Model ten nie jest niestety w pełni
wykorzystywany w naszym kraju m.in. ze względu na konieczność wyboru partnera prywatnego
w drodze zamówień publicznych, brak doświadczeń czy ryzyko korupcyjne.
Metody zarządzania inwestycjami
W realizacji projektu inwestycyjnego równie istotne jak model inwestycji jest metoda
zarządzania projektem inwestycyjnym, którą posługuje się inwestor. Inwestor ma do wyboru
wiele metod zarządzania projektami, często jednak nie wybiera żadnej metody, realizując
inwestycję „na czuja”. Wyróżnić możemy dwie uniwersalne metody zarządzania projektami, a
mianowicie PRINCE2 oraz PMI (od nazwy Project Management Institute) oraz metodę
dedykowaną projektom inżynieryjnym FIDIC (od nazwy Federation Internationale des
Ingenieurs-Conseils), a także inne metody zarządzania, które wykorzystywane są w
poszczególnych fazach cyklu inwestycyjnego, w tym na przykład: outsourcing, konsultacje
społeczne, TQM, itd.
Podobnie jak modele inwestycyjne, również metody zarządzania projektami stanowią źródło
innowacji organizacyjnych, procesowych i marketingowych. Wdrożenie określonej metody
wymaga zmiany sposobu działania organizacji, wprowadzenia nowych standardów,
reinżynierii procesów, zmiany kwalifikacji pracowników czy zastosowania zaawansowanych
rozwiązań informatycznych. W odróżnieniu od innowacyjnych modeli inwestycyjnych, metody
zarządzania projektami są bardzo szczegółowo opisane i zebrane w podręcznikach (np.
podręcznikiem metody FIDIC są „Warunki kontraktowe”, podręcznikiem metody PMI jest zaś
„PMBOK Guide”). W zarządzaniu projektem inwestycyjnym nie powinno się mieszać typowych
metod zarządzania projektami (PRINCE2, PMI) tzn. inwestor powinien określić, który standard
zarządzania będzie wdrażał. Mimo że dotyczą one tego samego procesu zarządzania, to różnią
się od siebie zakresem. Nie ma przeszkód, aby inwestor uzupełniał wybraną metodę
zarządzania projektami metodą FIDIC, outsourcingiem, konsultacjami społecznymi czy inną.
Project Management Institute (PMI)
Twórca metodyki Project Management Institute jest międzynarodową organizacja zrzeszającą
kierowników projektów, która gromadzi wiedzę z zakresu zarządzania projektami, a także
przeprowadza egzaminy i przyznaje 5 certyfikatów zawodowych dla Kierowników Projektów:
Program Management Professional (PgMP), Project Management Professional (PMP), PMI
Scheduling Professional (PMI-SP), PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) oraz
Certified Associate in Project Management (CAPM).
Zgodnie z metodyką PMI zarządzanie projektem polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności,
narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań. PMI dzieli
zarządzanie projektami na 42 procesy szczegółowe, pogrupowane w pięciu fazach
zarządzania projektami:
1.
2.
3.
4.
5.
Inicjacja
Planowanie
Realizacja
Monitorowanie i kontrola
Zakończenie
Dziewięć obszarów wiedzy projektowej to:
1. Zarządzanie integracją projektu: opracowanie karty projektu, rozpoznawanie
interesariuszy, opracowanie planu zarządzania projektem, kierowanie i zarządzanie
realizacją projektu, monitorowanie i kontrolowanie prac w projekcie, przeprowadzanie
zintegrowanej kontroli zmian, zamykanie projektu lub etapu.
2. Zarządzanie zakresem w projekcie: zbieranie wymagań, precyzowanie zakresu,
tworzenie struktury podziału pracy, weryfikacja zakresu, kontrola zakresu.
3. Zarządzanie czasem w projekcie: określanie działań, określanie kolejności działań,
szacowanie zasobów działań, szacowanie czasu trwania działań, opracowanie
harmonogramu, kontrolowanie harmonogramu.
4. Zarządzanie kosztami w projekcie: szacowanie kosztów, określenie budżetu,
kontrolowanie kosztów.
5. Zarządzanie jakością w projekcie: planowanie jakości, zapewnianie jakości,
przeprowadzanie kontroli jakości.
6. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie: opracowanie planu zasobów ludzkich,
pozyskanie zespołu projektu, kształtowanie zespołu projektu, zarządzanie nim.
7. Zarządzanie komunikacją w projekcie: planowanie komunikacji, dostarczanie
informacji, kształtowanie oczekiwań interesariuszy, przekazywanie raportów.
8. Zarządzanie ryzykiem w projekcie: planowanie zarządzania ryzykiem, rozpoznawanie
ryzyk, przeprowadzanie jakościowej analizy ryzyk, przeprowadzanie ilościowej analizy
ryzyk, planowanie reakcji na ryzyka, monitorowanie i kontrolowanie.
9. Zarządzanie zamówieniami w projekcie: planowanie zamówień, dokonywanie ich,
administrowanie zamówieniami, zamykanie zamówień.
Metodyka PMI przydatna jest zarówno w zarządzaniu pojedynczymi projektami, jak i
programami czy portfelami projektów. Metodyka PMI wymaga w procesie wdrażania
dostosowania do specyfiki organizacji.
Stosowanie metodyki PMI jest możliwe zarówno przez inwestora, jak i wykonawcę. Należy
jednak zwrócić uwagę, że metodyka PMI dedykowana jest przede wszystkim dla sektora
przedsiębiorstw prywatnych i jej wdrażanie w instytucjach publicznych czy spółkach
komunalnych może okazać się niemożliwe ze względu na zbyt biurokratyczne podejście do
zarządzania, podobnie też pewne ograniczenia w stosowaniu metodyki pojawiają się, gdy
projekty finansowane są ze środków publicznych.
PRINCE2
Inną metodą zarządzania projektami, zyskującą coraz większą popularność w Polsce, jest
PRINCE2 (skrót z jęz. ang. słów: Projects In a Controlled Environment). Pierwotnie metoda
przygotowana została do zarządzania projektami informatycznym, z czasem jednak została
przystosowana do zarządzania projektami biznesowymi. Szczególną cechą tej metody jest to,
że stała się standardem rządu Wielkiej Brytanii dla zarządzania projektami IT, a przez to jest
bardziej odpowiednia dla zarządzania projektami przez podmioty publiczne. Metodyka
PRINCE2 składa się z procesów, komponentów i technik.
Procesy PRINCE2:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Strategiczne zarządzanie projektem
Planowanie
Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu
Inicjowanie projektu
Sterowanie Etapem
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów
Zarządzanie Zakresem Etapu
Zamykanie Projektu
Komponenty PRINCE2:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Uzasadnienie Biznesowe
Organizacja
Zarządzanie Jakością
Zarządzanie Ryzykiem
Plany
Sterowanie
Zarządzanie Konfiguracją
Sterowanie Zmianami
Techniki PRINCE2:
1. Planowanie Oparte na Produktach
2. Kontrola Jakości
3. Zarządzanie Zmianami
Ważną cechą metody PRINCE2 jest regulacja zarządzania projektami poprzez szczegółowe
określenie funkcji personelu: Przewodniczący Komitetu Sterującego, Główny Użytkownik,
Główny Dostawca, Kierownik projektu, Nadzór projektu, Kierownik Zespołu, Wsparcie
Projektu, Właściciel ryzyka, Interesariusz oraz rodzaju komórek organizacyjnych: zespół
specjalistyczny, biuro projektu, Komitet Sterujący czy katalogu dokumentów wykorzystywanych
w toku zarządzania projektem.
W odróżnieniu od PMI, metoda PRINCE2 jest zdecydowania mniej elastyczna, ale bardziej
nadaje się do zarządzania projektami inwestycyjnymi realizowanymi przez sektor publiczny lub
finansowanymi ze środków publicznych, w tym ze środków Unii Europejskiej.
Warunki Kontraktowe FIDIC
FIDIC nie jest metodą, a standardem realizacji projektów inżynieryjnych, przygotowanym i
aktualizowanym przez Międzynarodową Federację Inżynierów-Konsultantów oraz przez
narodowe przedstawicielstwa tej organizacji. W Polsce jest to Stowarzyszenie Inżynierów
Doradców i Rzeczoznawców (SIDiR).
Warunki Kontraktowe FIDIC, dotyczące procedur przetargowych i zawierania umów, są zgodne
z wymaganiami Banku Światowego i EBOiR, znajdują także zastosowanie w wielu krajach,
które nie posiadają własnych wzorów warunków kontraktowych oraz są zalecane przez Unię
Europejską do projektów inwestycyjnych finansowanych z jej udziałem.
Podstawowymi dokumentami FIDIC są warunki kontraktowe oraz tzw. krótkie formy umowy.
Standard FIDIC zakłada, że umowa pomiędzy inwestorem a wykonawcą ma bardzo skróconą
formę, a szczegóły dotyczące kontraktu regulowane są w Warunkach Ogólnych (jednakowe na
całym świecie) oraz w Warunkach Szczególnych (dostosowane do specyfiki kraju oraz
inwestora). FIDIC w odróżnieniu od metod zarządzania projektami nie opisuje przebiegu
konkretnych procesów, a koncentruje się na podziale obowiązków pomiędzy inwestora,
wykonawcę i inżyniera.
Istotnym rozwiązaniem proponowanym przez FIDIC jest wprowadzenie stanowiska Inżyniera,
który w imieniu zamawiającego nadzoruje i odbiera roboty od wykonawcy, a także utworzenie
Sądów Arbitrażowych do bezstronnego rozwiązywania sporów pomiędzy inwestorem a
wykonawcą.
Warunki kontraktowe składają się z rozdziałów (np.: zamawiający; inżynier; wykonawca;
projektowanie; kadra i robotnicy; urządzenia, materiały i wykonawstwo; rozpoczęcie;
opóźnienie i zawieszenie; próby końcowe; przejęcie przez zamawiającego; odpowiedzialność
za wady; próby eksploatacyjne; zmiany i korekty; cena kontraktowa i zapłata itd.) oraz klauzul
opisujących szczegółowo regulacje kontraktowe.
Warunki kontraktowe FIDIC:
WARUNKI KONTRAKTOWE DLABUDOWY. DLAROBÓT INŻYNIERYJNO BUDOWLANYCH PROJEKTOWANYCH PRZEZ ZAMAWIAJĄCEGO – tzw. „czerwony
FIDIC”, wykorzystywany przy realizacji inwestycji w modelu „tradycyjnym”. W tym
standardzie kontraktowym wykonawca wykonuje roboty budowlane wg projektu
dostarczonego przez zamawiającego, a rozliczanie odbywa się na podstawie
kosztorysu.
WARUNKI KONTRAKTOWE DLAURZĄDZEŃ ORAZ PROJEKTOWANIAI BUDOWY.
DLAURZĄDZEŃ ELEKTRYCZNYCH I MECHANICZNYCH ORAZ ROBÓT
INŻYNIERYJNYCH I BUDOWLANYCH PROJEKTOWANYCH PRZEZ WYKONAWCĘ –
tzw. „żółty FIDIC”, wykorzystywany przy realizacji inwestycji w modelu projektuj-budujprzekaż . W tym standardzie kontraktowym wykonawca projektuje i dostarcza
urządzenie czy też wykonuje roboty zgodnie z wymaganiami zamawiającego, a
rozliczenie odbywa się na zasadach ryczałtu. Warunki stosuje się do inwestycji
złożonych i trudnych do realizacji, w którym prowadzenie obmiarów robót byłoby bardzo
utrudnione.
WARUNKI KONTRAKTOWE DLAPROJEKTOWANIA, BUDOWY I OBSŁUGI – tzw. „złoty
FIDIC”, wykorzystywany przy realizacji inwestycji w modelu projektuj-buduj-eksploatuj.
WARUNKI KONTRAKTOWE NAREALIZACJĘ EPC/POD KLUCZ – tzw. „srebrny FIDIC”.
Standard odpowiedni dla dostarczenia gotowego zakładu, fabryki, ale także innych
zamierzeń rozwojowych, gdzie wymagany jest wyższy stopień pewności co do
ostatecznej ceny i terminu oraz wykonawca bierze na siebie całkowitą
odpowiedzialność za projektowanie i wykonawstwo, przy niewielkim zaangażowaniu
zamawiającego. Kontrakty te mogą być przydatne w przypadku realizacji inwestycji w
modelu buduj-eksploatuj-przekaż, nazywanych w polskim prawie zamówień
publicznych koncesjami. Dotyczyć to może także przedsięwzięć publiczno-prywatnych.
WZÓR UMOWY O USŁUGACH KLIENT/KONSULTANT – tzw. „biały FIDIC”. Służy do
zawierania umów obejmujących usługi określane jako niematerialne lub intelektualne.
Umowa zalecana do ogólnego stosowania dla studiów przedinwestycyjnych, studiów
wykonalności czy też usług Inżyniera.
KRÓTKAFORMAUMOWY/KRÓTKAFORMAUMOWY. MATERIAŁY POMOCNICZE.
Forma odpowiednia zarówno dla inwestycji o niewielkiej, jak i dużej wartości,
szczególnie dla inwestycji prostych, powtarzalnych i realizowanych w krótkim czasie.
Umowa wykorzystywana dla rożnych warunków kontraktowych, a przede wszystkim
„czerwonego FIDIC” oraz „żółtego FIDIC”.
WZÓR PODZLECENIADLAROBÓT, DOSTAW I USŁUG.
FIDIC jak na razie nie znalazł uznania wśród rodzimych inwestorów. Uważany jest za
skomplikowany, a w praktyce bywa odrzucany ze względu na szeroki zakres regulacji i
ograniczający dowolność w układaniu stosunków pomiędzy inwestorem a wykonawcą.
Pojawienie się FIDIC w Polsce jest wymuszone przez Unię Europejską, która zaleca ten
standard do realizacji projektów przez nią współfinansowanych.
W cyklu inwestycyjnym zastosowanie znajduje wiele metod zarządzania, odnoszących się do
całego procesu, jak i jego poszczególnych obszarów. Szczególnie warto zwrócić uwagę na
dwie metody dotyczące zarządzania relacjami z otoczeniem:
outsourcing - stosowany do zarządzania relacjami z innymi przedsiębiorstwami
angażowanymi w realizację inwestycji,
konsultacje społeczne – stosowane przy inwestycjach celu publicznego do zarządzania
relacjami z przyszłymi użytkownikami inwestycji oraz podmiotami i osobami, na które
inwestycja będzie oddziaływała.
Outsourcing
Jest to właściwie strategia postępowania przedsiębiorstwa związana ze zlecaniem pewnego
zakresu zadań podmiotom zewnętrznym. Strategia ta zyskuje coraz większe znaczenie w cyklu
inwestycyjnym. Innowacyjne modele inwestycji dopuszczają w każdej fazie realizacji inwestycji
angażowanie zasobów zewnętrznych. Obszary outsourcingu w projektach inwestycyjnych
dotyczą usług (dokumentacja studialna, dokumentacja techniczna, doradztwo, pozyskanie
finansowania, nadzór inżynierski, eksploatacja), dostaw (maszyny, instalacje, urządzenia,
materiały budowlane), a przede wszystkim robót budowlanych.
Strategia outsourcingu z powodzeniem może być wdrażana zarówno wśród inwestorów
publicznych, jak i prywatnych. Proces outsourcingu w sektorze publicznym (lub przy
inwestycjach finansowanych ze środków publicznych) regulowany jest przez przepisy prawa z
zakresu zamówień publicznych, ograniczając inwencję inwestorów w tym obszarze. Należy
jednak zwrócić uwagę na zmiany w przepisach prawa, wprowadzające coraz bardziej
nowatorskie rozwiązania (np. aukcja elektroniczna, licytacja elektroniczna). Natomiast
inwestorzy prywatni, którzy nie są zobligowani prawem do stosowania określonych zasad przy
udzielaniu zamówień, sami dochodzą do przekonania, że stosowanie outsourcingu przynosi
wymierne korzyści dla inwestycji.
Konsultacje społeczne
Przepisy prawa międzynarodowego (np. Konwencja zAarhus, 1998r.) podkreślają
konieczność zapewnienia aktywnego, rzeczywistego i nieskrępowanego udziału obywateli w
kreowaniu i realizowaniu polityki inwestycyjnej. Wykorzystywane do tego celu konsultacje
społeczne, traktowane dotychczas jako „ustawowy” obowiązek inwestora na etapie
przygotowania dokumentacji studialnej, nabierają w ostatnim okresie nowego znaczenia.
Inwestycje w coraz większym stopniu oddziałują na otoczenie (zarówno na etapie realizacji, jak
i użytkowania), co powoduje zwiększone zainteresowania ze strony społeczności lokalnych
oraz organizacji społecznych, a w konsekwencji możliwość pojawienia się protestów
przeciwników inwestycji. Wielu inwestorów przekonało się, jak duże straty finansowe
przynoszą sprzeciwy grup zignorowanych w trakcie konsultacji społecznych.
Zarządzanie relacjami z otoczeniem społecznym to skomplikowany i długotrwały proces, który
inwestor powinien rozpocząć jeszcze w fazie przedinwestycyjnej, a zakończyć lub kontynuować
w fazie operacyjnej. Zarządzanie tym obszarem wymaga od inwestora szczegółowego
planowania (przygotowanie odrębnego projektu) oraz zaangażowania specjalistów z
rozmaitych dziedzin (PR-owców, psychologów społecznych, inżynierów, dziennikarzy itd.).
Składają się na niego działania z zakresu: komunikacji, konsultacji, negocjacji czy ostatecznie
zarządzania konfliktem.
Wykorzystywane są przeróżne narzędzia (ulotki, strony internetowe, wizualizacja, wizyty,
spotkania, seminaria, artykuły prasowe) oraz kanały komunikacji (Internet, radio, telewizja,
spotkania bezpośrednie). Działania kierowane są do rożnych grup odbiorców (sąsiadów,
ekologów, użytkowników, pracowników). Wszystko po to, aby włączyć otoczenie społeczne w
inwestycję, wytłumaczyć jej zakres, rozwiać wszelkie wątpliwość i bez przeszkód zrealizować
inwestycję.
Konsultacje społeczne ograniczają ryzyko protestów przy nowych inwestycjach
(fot. S.Milev/sxc.hu)
Przykłady innowacji wykorzystywanych w procesie inwestycyjnym
W cyklu inwestycyjnym wykorzystywane są także inne innowacyjne rozwiązania. Wymienię kilka
z nich:
Internet. Wykorzystywany zarówno jako narzędzie komunikacji wewnętrznej (poczta
elektroniczna, intranet, wymiana dokumentów), jak również jako narzędzie komunikacji
z otoczeniem społecznym oraz przyszłymi użytkownikami.
Technologia 3D/oprogramowanie inżynierskie. Użytkowana szczególnie przez biura
projektowe do przygotowania projektów technicznych, ale także coraz częściej przez
inwestora czy zarządzającego inwestycją do promocji inwestycji i komunikacji z
otoczeniem społecznym oraz przyszłymi użytkownikami.
Podpis elektroniczny. Cały czas obowiązujący, ale ciągle rzadko nieużywany. W
procesie inwestycyjnym może być wykorzystywany w relacjach inwestora z wykonawcą
- ogranicza wykorzystanie dokumentacji papierowej, przyśpiesza proces decyzyjny,
ułatwia komunikację.
Oprogramowanie do zarządzania projektami. Wszyscy uczestnicy procesu
inwestycyjnego mają coraz większe możliwości wyposażenia się w oprogramowanie
dedykowane do zarządzania inwestycjami. Sieciowe systemy do zarządzania
projektami stanowią bardzo dobre rozwiązanie w relacjach inwestora z wykonawcą, a
szczególnie w realizacji przez tego pierwszego funkcji kontrolnych.
Systemy ekspertowe/systemy wspomagania decyzji. Proces inwestycyjny wyposażony
jest w ogromne zasoby wiedzy i doświadczenia, pozwalające inwestorom oraz
wykonawcom podejmować decyzje co do wyboru modelu inwestycji i przebiegu całego
procesu. Powtarzalność procesu inwestycyjnego sprawia, że mogą znaleźć w nim
zastosowanie systemy ekspertowe oraz systemy wspomagania decyzji. Niestety,
rozwiązania te, wykorzystywane w sektorze finansowym oraz medycynie, ciągle nie
znalazły jeszcze zastosowania w inwestycjach.
Platformy zakupowe/przetargowe. Umożliwiają przeprowadzenie przez inwestora oraz
wykonawców postępowań przetargowych on-line. Platformy przetargowe zyskują coraz
bardziej na popularności. W Polsce wykorzystywane są przede wszystkim do
przeprowadzania aukcji elektronicznych oraz licytacji elektronicznych w trybie przepisów
prawa zamówień publicznych.
Podsumowanie
Proces inwestycyjny ma wysoką zdolność generowania i wykorzystywania innowacji. W
artykule skoncentrowałem swoje rozważania na innowacjach organizacyjnych i procesowych,
a świadomie pominąłem innowacje produktowe wykorzystywane przy realizacji robót
budowlanych. Znaczenie innowacji produktowych w procesie inwestycyjnym jest
niepodważalne a ich wykorzystanie, inaczej niż innowacji organizacyjnych czy procesowych,
powszechne wśród inwestorów i ich podwykonawców.
Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w proces zarządzania inwestycjami napotyka ciągle
na duże przeszkody, wynikające z braku wiedzy i doświadczenia wśród inwestorów.
Rozpowszechnianie informacji o modelach inwestycyjnych oraz metodach zarządzania
pozwala mieć jednak nadzieję, że coraz większa liczba inwestorów będzie się decydowała na
ich zastosowanie - nie dlatego że zostało to na nich wymuszone przez okoliczności, ale
dlatego, że sami dostrzegą w tym wymierne korzyści.
Tomasz Jarus
Autor:
Ekspert od wdrażania innowacji. Przez 3 lata kierownik jednostki
wdrażającej działanie 2.6 ZPORR w PPNT. Szef Fojud Connect Sp. z o.o. i
wiceprezes Poznańskiego Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości.
Specjalizuje się nowoczesnych metodach oceny i przygotowywania
inwestycji.