partycypacja jako element rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji

mgr Katarzyna Znańska-Kozłowska
doktorant UE K,
Dyrektor administracyjny Pol-MAK Sp. z o.o.;
Wykładowca WSEI w Krakowie i WSZiB w Krakowie
PARTYCYPACJA JAKO ELEMENT ROZWOJU
KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI
Streszczenie: Kapitał ludzki w organizacji ma ogromne znaczenie. Jako niematerialny zasób organizacji
powiększa jej zyski. Jednakże nie będzie się on rozwijał bez inwestowania, a także bez możliwości
decydowania w sprawach działania organizacji. Jednym z elementów włączania pracowników w sprawy
firmy i współdecydowania o jej losach jest partycypacja.
Słowa kluczowe: pracownik, kapitał ludzki, rozwój, partycypacja
Wstęp
Dziś kwintesencją nowego stylu pracy jest partycypacja. Partycypacja to słowo
oraz idea, które są używane często w odniesieniu do bardzo wielu aspektów procesu
podejmowania decyzji. We współczesnych rozwiązaniach partycypacyjnych
położono nacisk na te bezpośrednie formy, których celem jest zapewnienie
wysokiego poziomu produktywności i jakości efektów osiąganych przez
przedsiębiorstwo, poprzez wykorzystanie posiadanych przez pracowników
umiejętności, ich zaangażowania i inicjatywy282. Uczestnictwo pracowników w
zarządzaniu przedsiębiorstwem ewoluowało wraz ze zmianami społecznogospodarczymi. Rozwój form partycypacji nie przybiera jednak na sile tak
gwałtownie, jak w poprzednim wieku, choć dla stosunków pracy w Polsce jest bardzo
doniosły283. Niniejszy artykuł jest próbą analizy teoretycznych zagadnień dotyczących
partycypacji pracowniczej jako elementu rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji.
1. Najważniejszy kapitał organizacji – kapitał ludzki
Pracownicy to podstawowy zasób, a jednocześnie cenne źródło wszelkich
sukcesów przedsiębiorstwa, wymagający szczególnego traktowania. To ważny
element systemu, który jako podsystem jest otwarty, współpracujący z otoczeniem, a
pracownicy decydują o efektywności firmy. Należy więc czynić wszystko, aby ten
zasób każdej firmy rozwijał się, miał satysfakcję z tego, co i gdzie czyni, aby przez
zaangażowanie w rozwój organizacji mógł realizować również własne cele i w czasie
pełnionej roli samorealizować się zawodowo284.
282
K. Lendzion, A. Stankiewicz-Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 109.
283
M. Gładoch, Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem w Polsce, Dom
Organizatora, Toruń 2008, s. 281.
284
Z. Ścibiorek, Inwestowanie w personel, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 67.
155
Jednym z wciąż jeszcze niedocenianych czynników decydujących o sprawnym
funkcjonowaniu przedsiębiorstw i instytucji jest efektywne wykorzystanie zasobów
ludzkich. To zasoby pracy bowiem warunkują sukces organizacji, zazwyczaj
wyrażający się w zaspokojeniu potrzeb i satysfakcji klientów oraz efektywnym
wykorzystaniu i rozwoju materialnym jej zasobów.
Każda współczesna organizacja buduje swoją teraźniejszość i przyszłość w
oparciu o ludzi. Każda jest też niepowtarzalna w aspekcie posiadanych zasobów i
umiejętności, którymi dysponuje i które wyróżniają ją na tle konkurencji. Pracownicy
stanowią najcenniejszy kapitał – kapitał kwalifikacji, wiedzy, umiejętności,
doświadczenia, osobowości, wartości – dlatego wśród wszystkich zasobów miejsce
szczególne zajmuje kapitał ludzki285. W literaturze przedmiotu pojęcie kapitału
ludzkiego nie jest jednoznacznie i precyzyjnie sformułowane. Autorzy często
uciekają się do przedstawiania intencji lub przytaczania przykładów. Często operuje
się także tym pojęciem w różnych kontekstach. Taka sytuacja z jednej strony
pozostawia duże pole dla intuicyjnego odczytywania treści rozpatrywanych w
kategorii, więc może być traktowana jako swoisty sposób definiowania286. Wiele
definicji formułujących pojęcie „kapitał ludzki” ma charakter nieostry i
niejednoznaczny287 i „zmieniają się one wraz z kontekstem kulturowym, panującą
modą, paradygmatami, metaforami, obyczajami i praktykami językowymi danego
autora lub jego czasów. Istniejące różnice pozwalają zapewne lepiej zgłębić złożoną
strukturę zjawiska, ale jednocześnie znacznie komplikują praktyczne zastosowanie
koncepcji”288.
Tabela 1. Wybrane definicje kapitału ludzkiego
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Autor definicji
Rok publikacji
S.R. Domański
1993
S.R. Domański
1998
H. Meyer
1999
M. Bratnicki
2000
J. Fitz-Enz
2001
ü
Definicja kapitału ludzkiego
ü
„Zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii witalnej zawartej w
społeczeństwie”
„Zasób zdolności, możliwości oraz przedsiębiorczości i biegłość w
zawodzie, umiejętność współpracy i kreatywność postaw”
„Kapitał ludzki obejmuje – poza wiedzą i kompetencjami – także
osobowość, wygląd, reputację, uwzględnianie kręgu kulturowego”
„Kapitał ludzki tworzą: kompetentność, zręczność intelektualna i
motywacja”
„Kombinacja takich czynników, jak: cechy wnoszone przez człowieka
(inteligencja, energia, ogólnie pozytywna postawa, wiarygodność,
zaangażowanie), zdolność pracownika do uczenia się (chłonność
umysłu, wyobraźnia, zdolności twórcze) oraz motywacja pracownika do
dzielenia się wiedzą”
„Wiedza, umiejętności, kwalifikacje i inne atrybuty uosabiane w
jednostkach, które są istotne dla działalności gospodarczej”
„Ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza,
ü
ü
ü
ü
ü ODCE
ü
ü A. Pocztowski
ü
285
J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010, s. 6.
S.R. Domański, Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, WN PWN, Warszawa 1993.
287
H. Król, Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie, [w:] A. Ludwiczyński, K. Stobińska (red.),
Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001.
288
J. Strużyna, Wymiary kapitału ludzkiego, [w:] B. Kożuch (red.), Kształtowanie kapitału ludzkiego
firmy, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2000.
286
156
ü 2003
ü M.Rybak
ü 2003
ü
umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną
wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla
pracownika – właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji
korzystającej z tegoż kapitału w określonych warunkach”
„Są to zasoby możliwości, wiedzy, umiejętności i motywacji jednostek
mających wartość ekonomiczną dla organizacji”
Źródło: J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010, s. 23
Kapitałem ludzkim określa się wszystko, co posiada zdolność myślenia.
Kapitał ludzki jest kadrą przedsiębiorstwa – czyli elementem zasobów
niematerialnych, a nie kapitału intelektualnego; wtedy zarządzanie nim to po prostu
zagadnienie zarządzania zasobami ludzkimi. Mówiąc o kapitale ludzkim, mówimy o
wiedzy i kompetencjach, zdolnościach, umiejętnościach, know-how, jak również o
kulturze, wartościach i relacjach, a nie o samych pracownikach, nie o ludziach.
Ludzie nie są, rzecz jasna, własnością firmy289.
Kapitał ludzki, uosabiając wiedzę i umiejętności indywidualne oraz wiedzę
ogólnospołeczną (know-how), jest ekonomiczną i demograficzną przyczyną
uwarunkowań wzrostu gospodarczego – staje się źródłem i skutkiem wielu
mechanizmów prowzrostowych i prorozwojowych, które mogą uczynić współczesną
globalizację bardziej akceptowalną290. Eksponowana w przytaczanych definicjach
zdolność kapitału ludzkiego do generowania przyszłych dochodów stanowi
najważniejszą (być może obecnie wręcz jedyną) różnicę między rozumieniem
kapitału ludzkiego a pojęciem kompetencji, w którym aspekty ekonomiczne nie są
eksponowane. Filozofia kapitału ludzkiego nakazuje postrzegać pracowników jako
aktywa, które się nabywa, utrzymuje i inwestuje w nie. Wyjątkowość kapitału
ludzkiego upatrywana jest w tym, że w odróżnieniu do pozostałych zasobów
przedsiębiorstwa może pomnażać swoją wartość, podczas gdy inne zasoby w trakcie
wykorzystywania deprecjonują się291. Skoro kapitał ludzki posiada zdolność do
tworzenia wartości, to także sam jest wartością292.
Przegląd interpretacji pojęcia kapitału ludzkiego wskazuje na wielość
propozycji w tym zakresie. Niektóre z prezentowanych definicji traktują o życiu
ludzkim, albo – niejako na odwrót – o kapitale ucieleśnionym w człowieku293. Jeszcze
inne ujmują kapitał ludzki jako zasób zdrowia, energii witalnej (motywacji) zawarty
w społeczeństwie (populacji). W ekonomii często podaje się definicje kapitału
ludzkiego jako cech demograficznych zbiorowości (struktura wieku, stan zdrowia) i
umiejętności poszczególnych ludzi (związanych zwykle z wykształceniem i
umiejętnościami zawodowymi). Podkreśla się także role ludzi – wraz z ich wiedzą,
umiejętnościami i zdrowiem – w tworzeniu tego kapitału. Jest on wówczas dany
przez genetyczne cechy określonej populacji raz na zawsze, ale można go powiększać
drogą inwestycji zwanych inwestycjami w człowieka294.
289
B. Kożuch, Nauka o organizacji, CeDeWu.pl, Warszawa 2007, s. 73.
Monografie Problemy Współczesnego Zarządzania, Uwarunkowania strategii zarządzania
nowoczesnymi organizacjami, WN-D PWSZ w Jarosławiu, Jarosław 2008, s. 86.
291
K. Leszczewska, Zarządzanie kapitałem ludzkim w sektorze MSP w regionie łomżyńskim, „Zeszyty
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego” 2006, nr 2 (429), s. 202.
292
J. Moczydłowska, Zarządzanie…, dz. cyt., s. 24.
293
S.R. Domański, Kapitał ludzki…, dz. cyt.
294
M. Juchnowicz (red.), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa 2004,
290
157
Pojęcie kapitał ludzki (human capital) pojawiło się po raz pierwszy w 1975 r.
za sprawą noblisty z zakresu ekonomii Gary’ego S. Beckera. W polskim
piśmiennictwie funkcjonowało ono najpierw jako społeczny koszt pracy żywej, a
użyte zostało po raz pierwszy w pracy S.R. Domańskiego Kapitał ludzki i wzrost
gospodarczy w 1990 r. Autor zdefiniował je jako „zasób wiedzy, umiejętności,
zdrowia i energii witalnej, zawarty w danym społeczeństwie/narodzie [...].
Wyróżniającą cechą kapitału ludzkiego jest to, że jest on jak gdyby częścią człowieka
[...]. Nie można oddzielić siebie od swojego kapitału ludzkiego – albo inaczej: kapitał
ludzki zawsze towarzyszy danej osobie”. Dość szybko pojęcie to pojawiło się także w
nauce o zarządzaniu, a ściślej zarządzaniu kadrami. Dlatego też i przytoczona
definicja, odnosząca się raczej do gospodarki w skali makro, zyskała wiele definicji
konkurencyjnych, odnoszących się także do pojedynczych organizacji. Oto przykład
jednej z nich: „[Kapitał ludzki] tworzą ludzie trwale związani z firmą i jej misją,
charakteryzujący się umiejętnością współpracy, kreatywnością postaw i
kwalifikacjami. Stanowią one motor i serce firmy, bez których niemożliwy staje się
jej dalszy rozwój”. Jako ogólną definicję możemy uznać, iż kapitał ludzki to wiedza,
umiejętności i możliwości jednostek mające wartość ekonomiczną dla organizacji.
Ekonomista T. Schulz, laureat Nagrody Nobla z 1979 roku, pisał: „[kapitał
ludzki] to wszystkie ludzkie zdolności, bądź wrodzone, bądź nabyte. Każdy człowiek
rodzi się z pewnym szczególnym zespołem genów określającym jego wrodzone
zdolności. Cechy nabytej jakości populacji, które mają wartość i mogą być
wzbogacone za pomocą inwestowania, będziemy uważać za kapitał ludzki”. W
kontekście gospodarczym kapitał ludzki można określić jako kombinację trzech
czynników:
- cechy wnoszonych przez pracownika (inteligencja, zaangażowanie,
pozytywne nastawienie do życia, energia, wiarygodność, uczciwość i
rzetelność);
- zdolności pracownika do uczenia się (wyobraźnia, zdolności analitycznego
myślenia, kreatywność i chłonność umysłu);
- motywacji pracownika do dzielenia się wiedzą i informacją (umiejętność
pracy w zespole, dążenie do realizacji celów).
Termin „kapitał ludzki” używany jest zarówno w odniesieniu do jednostek, jak
i zbiorowości. Sama kategoria sformułowana jest w sposób nieprecyzyjny i w
analizach ujmowana w sposób opisowo-wyjaśniający. Najczęstsze pojawiające się
rozumienia kapitału ludzkiego są następujące:
- zasób zdrowia, energii witalnej i motywacji zawartych w społeczeństwie
(populacji),
- zespół cech demograficznych zbiorowości (struktura wieku i stanu zdrowia) i
umiejętności (zwykle związanych z wykształceniem i umiejętnościami
zawodowymi),
- zasób zdolności i możliwości oraz przedsiębiorczość i biegłość w zawodzie,
- umiejętność współpracy, kreatywność, postawy, zasoby kompetencji oraz
wewnętrznej motywacji do pracy295.
s. 34-35.
295
M. Majowska, Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorcze, [w:]
M. Juchnowicz (red.), Kapitał ludzki…, dz. cyt.
158
Najważniejszą cechą kapitału ludzkiego jest jego nierozerwalny związek z
osobą ludzką. Nie jest możliwe oddzielenie człowieka od jego kapitału. Kapitał jest
więc czynnikiem, który w wymiarze jednostkowym stanowi źródło przewagi
konkurencyjnej. Tomasz Kawka zwraca w związku z tym uwagę na paradoks w nim
tkwiący. Kapitał ten, będący „mozaiką kwalifikacji, talentu, doświadczenia
poświęcenia, daje pełen obraz wartości firmy. Wartości te tkwią w ludziach
(pracownikach, kooperantach, konsultantach, klientach itp.) i generalnie nigdy nie
będą w dłuższym horyzoncie własnością firmy. (…) To, na czym aktualnie firmy
powinny budować swoją przewagę konkurencyjną, nie jest ich własnością”296.
Inną istotną cechą tak rozumianego kapitału jest jego unikalność i
wielowymiarowość. J. Strużyna podkreśla fakt, iż wielowymiarowość kapitału
ludzkiego ujawnia się na wielu płaszczyznach. Należą do nich: osobniczy kapitał
intelektualny, osobniczy kapitał fizyczny i genetyczny (zdrowie, inteligencja, talenty
jednostkowe). Najistotniejszą z punktu widzenia konkurencyjności cechą kapitału
ludzkiego, zarówno w wymiarze jednostkowym, jak i zbiorowym, jest jego zdolność
do powiększania poprzez inwestycje w człowieka. Kapitał ludzki jest więc
nieodłącznie związany z człowiekiem, jego umiejętnościami, wiedzą,
doświadczeniem i działaniem w przedsiębiorstwie. Jest on zbiorową kompetencją
firmy do wydobywania najlepszych rozwiązań za pomocą wiedzy pracowników.
Strategie organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują
i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są,
co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Los firmy zależy od jej
uczestników.
Role pracowników, jako najważniejszego zasobu organizacji, trafnie określają
tezy sformułowane przez T. Pszczołowskiego297:
człowiek jest w organizacji wartością najcenniejszą;
ludzie są zazwyczaj zdolni do wykonywania lepszej pracy, do
realizacji zadań na poziomie wyższym niż wymagany;
zasadzie właściwy człowiek na właściwym miejscu przeciwstawia się
zasadę: człowiek nie powinien stać w miejscu, lecz zajmować stanowiska
coraz bardziej twórcze, wymagające coraz większych umiejętności;
organizacja ma obowiązek stwarzania odpowiednich warunków do
rozwoju osobowości pracownika;
doskonalenie jest zarówno indywidualnym celem i obowiązkiem
członka kadry kierowniczej i wykonawczej, jak i jest częścią zadań i celów
całej organizacji298.
W tej sytuacji ten szczególny kapitał firmy – ludzie trwale związani z firmą i
jej misją, umiejący współpracować, o kreatywnych postawach i kwalifikacjach 299
będą decydować o pozycji firmy na rynku, o teraźniejszości i przyszłości. Temu
powinny być podporządkowane wszelkie procesy personalne oraz system
296
T. Kawka, Kapitał ludzki a przedsiębiorczość – aspekty teoretyczne, [w:] M. Juchnowicz (red.),
Kapitał ludzki…, dz. cyt.
297
T. Pszczołowski, Organizacja od dołu i od góry, WP, Warszawa 1984, s. 342-343.
298
J. Klimek, Pracownicy małych i średnich przedsiębiorstw ich rola i znaczenie, Wyd. Adam
Marszałek, Toruń 2007, s. 75-76.
299
A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w
firmie, Warszawa 2000, s. 17.
159
motywacyjny w organizacji. Do osiągnięcia takiego stanu powinna zmierzać polityka
inwestowania w personel300.
W organizacjach opartych na wiedzy szczególne znaczenie mają inwestycje w
aktywa niematerialne, w tym w kapitał ludzki organizacji. Chodzi o inwestowanie w
składowe kapitału ludzkiego w organizacji, takie jak wiedza, umiejętności, zdrowie,
motywacja, postawy i wartości, które stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno
dla pracownika, jak i organizacji. Spowolnienie gospodarcze, w przeciwieństwie do
okresu ożywienia i rozkwitu, może prowadzić do decyzji zmniejszających nakłady
inwestycyjne.
2. Partycypacja pracowników elementem rozwoju kapitału ludzkiego
Jak wskazuje H. Style, „charakterystyczną cechą człowieka nie jest jego
mądrość, lecz jego nieustanna chęć pracy nad doskonaleniem swojego środowiska i
siebie samego”301.
Kapitał ludzki podlega procesom rozwoju. Jednak warunkiem jego
kształtowania są: odpowiednia kultura organizacji, pozytywny klimat pracy,
partycypacja,
skuteczne
systemy
informacyjne,
skuteczne
zarządzanie
kompetencjami, autorytet kadry kierowniczej – oparty głównie na wiedzy i
zdolnościach przywódczych302.
Liczne publikacje z teorii i zarządzania w zróżnicowany sposób ukazują, co
jest najistotniejsze w zarządzaniu dzisiejszymi organizacjami. Zapewne już w
niedalekiej przyszłości rola ludzi i partycypacji pracowniczej będzie odgrywała coraz
większą rolę w organizacjach. Za tym przemawia chociażby fakt, iż obecnie coraz
częściej odchodzi się od bezdusznego traktowania ludzi i zarządzania przez
wydawanie poleceń. Bezokoliczniki i brak możliwości dyskutowania, bezwzględna
wiara tylko w swoją wiedzę stopniowo stają się kategorią historyczną. Obecnie
pracowników nie satysfakcjonuje tylko rola wykonawcza. Oczekują oni pracy
bardziej złożonej, wzbogaconej o elementy decyzyjne, takiej, która stworzyłaby
możliwości samodzielnego planowania, organizowania i kontroli303.
Upowszechnianie się zarządzania wiedzą w organizacjach oraz stosowanie
rozwiązań strukturalnych, takich jak organizacja inteligentna, sieciowa czy wirtualna,
nie są możliwe bez zaangażowania pracowników w funkcjonowanie organizacji, w
tym ich współudziału w podejmowaniu decyzji304.
Partycypacja pracownicza jest terminem często spotykanym w wielu
publikacjach z zakresu zarządzania i nie tylko. W ujęciu ogólnym oznacza ona udział,
uczestnictwo czy uczestniczenie w czymś, np. w inwestycji, w wydatkach, w
kosztach, w zysku. Uzasadnienie potrzeby rozwijania partycypacji pracowników
może wynikać z różnych przesłanek, m.in.305:
300
J. Klimek, Pracownicy…, dz. cyt., s. 76.
H. Seyle, Stres okiełznany, PIW, Warszawa 1977, s. 64.
302
J. Klimek, Pracownicy…, dz. cyt., s. 83.
303
Tamże, s. 69-70.
304
M. Geryk (red), Organizacja w obliczu współczesnych wyzwań, WWSzZ w Gdańsku, Gdańsk 2010,
s. 140.
305
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 389.
301
160
- ekonomicznych, gdzie partycypacja jest traktowana jako środek poprawy
wyników ekonomicznych;
- politycznych, w których partycypacja jest widziana przede wszystkim jako
realizacja jednego z praw obywatelskich,
- społecznych, uznających partycypację w pierwszej kolejności za instrument
humanizowania warunków pracy.
Jedną z definicji partycypacji pracowniczej sformułował V.H. Vroom306:
„Partycypacja to proces wspólnego podejmowania decyzji przez dwie lub więcej
stron, w którym decyzje mają wpływ na przyszłą sytuację tych, którzy je podjęli”.
Zjawisko partycypacji było wielokrotnie definiowane przez kolejnych autorów na
przestrzeni wielu lat. I tak, Elton Mayo przyjął szeroką definicję partycypacji
pracowników jako zjawiska wielofazowego, w którym nie ma koncentracji władzy na
szczycie organizacji, a wręcz przeciwnie – występuje przemieszczanie się władzy z
miejsca na miejsce, zgodnie z wymaganiami sytuacji. Douglas McGregor (1967)
podkreśla, że w pewnych warunkach partycypacja stwarza ludziom możliwość
wpływania na decyzje, które ich dotyczą. Renis Likert (1961) z kolei opisuje
partycypację jako proces podejmowania decyzji – są weń zaangażowani wszyscy
podwładni w zespole, których decyzja dotyczy. J. Frencz i inni (1960) twierdzą, że
partycypację w przemyśle stanowi proces, w którym dwie strony (lub więcej)
wpływają na siebie, tworząc plany, politykę czy podejmując decyzje307. Ciągły wzrost
poziomu wiedzy społeczeństw i samoświadomości jednostek ludzkich skutkuje
systematycznymi zmianami w podejściu do zarządzania. We współczesnych
organizacjach ustala się tzw. wewnętrzną hierarchię organizacyjną w celach
porządkowych. Jak pokazuje rzeczywistość, znaczna część władzy przekazywana jest
w ręce pracowników szeregowych. Cz. Sikorski w swojej książce tłumaczy to
zjawisko w następujący sposób: „Im większa autonomia pracowników, tym większy
zakres kontroli społecznej, znacznie bardziej skutecznej kontroli kierowniczej. Im
większa autonomia, tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego
oddziaływania na funkcjonowanie organizacji. Prowadzi to nie tylko do większej
motywacji do pracy, ale również sprawia, że są oni bardziej podatni na wpływy
współpracowników i przywódcy. Najlepszym sposobem zwiększenia wpływu na
pracowników jest zatem zwiększenie posiadania przez nich władzy”308. Mówimy tu o
procesie partycypacji, czyli udziale pracowników w procesach regulacyjnych
przedsiębiorstwa. Jej niekwestionowanymi zaletami jest obniżenie poziomu napięć
między pracownikami i pracodawcami, zwiększanie skłonności do innowacji,
stymulowanie wzrostu wydajności i produktywności309. W literaturze przedmiotu
partycypację określa się jako310:
- współuczestnictwo – wywieranie wpływu przez pracowników na procesy
zachodzące w przedsiębiorstwie,
306
T. Mendel, Partycypacja w zarządzaniu, Wyd. AE, Poznań 2001, s. 28.
B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2006, s. 148.
308
Cz. Sikorski, Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji
niepewności, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 86.
309
L. Gilejko, Społeczeństwo a gospodarka. Socjologia ekonomiczna, Oficyna Wydawnicza Szkoły
Głównej Handlowej, Warszawa 2002, s. 163.
310
L. Gilejko, R. Towalski, Partnerzy społeczni. Konflikty, kompromisy, kooperacja, Poltext, Warszawa
2002, s. 16.
307
161
- współdziałanie – konsultacje i zbieranie opinii pracowników,
- współdecydowanie – udział w podejmowaniu decyzji,
- współzarządzanie – współpraca menedżerów i pracowników w zarządzaniu.
Poszukując przyczyn niechęci wobec zmian, jako jeden z istotnych czynników
wymienia się poczucie ograniczonego na nie wpływu. L. Clarke wychodzi z
podobnego założenia, twierdząc, że „główną obawą występującą w przypadku
większości ludzi w organizacji w obliczu zmian jest fakt, że […] zmiana postrzegana
jest jako coś, co jest robione poza nimi, a nie z nimi”311. Istotne wydaje się zatem, aby
przekonywać ludzi do działań zmierzających nie tylko do uzyskania przyzwolenia,
ale także w celu włączenia ich w prace nad planowaniem i realizacją zmian, żeby stali
się ich współautorami. Chociaż zadanie to wydaje się trudne i czasochłonne, jednak
powinno przynieść skutki długofalowe. Poczucie współautorstwa sprawia, że
pracownicy identyfikują się z zamierzeniami kierownictwa i chętniej angażują się w
realizację zadań, co do których sami podejmowali decyzje. Ma to duże znaczenie
motywacyjne – mogą w ten sposób zaspokajać potrzeby wyższego rzędu:
przynależności, uznania, a nawet samorealizacji.
Niezależnie od sposobu analizowania partycypacji, zasadniczo skupia się ona
na problemie podziału władzy. Współczesne organizacje – a konkretnie zarządzający
nimi menedżerowie – chcąc, aby pracownicy angażowali się w wykonywaną przez
siebie pracę, muszą przekazać odpowiednie uprawnienia i zachętę do ich podjęcia,
czyli pracownicy powinni otrzymać znacznie więcej samodzielności, niż mieli
dotychczas312. Jak pisze B. Kożusznik, „umiejętności przywódcze są związane z
akceptacją faktu, że oprócz samego kierowania cząstkę władzy mają także podwładni
i że w niektórych sytuacjach to oni powinni podejmować decyzje lub przynajmniej w
podejmowaniu decyzji uczestniczyć”313. Myślę, że każdy menedżer, mając na myśli
doskonalenie swojego procesu decydowania oraz podniesienia jakości swoich
decyzji, chce angażować podwładnych pracowników w proces podejmowania tych
decyzji. Zapewne dlatego, gdyż decydowanie zespołowe zapewnia wyższą jakość
decyzji, a zespół poszukujący rozwiązań najlepszych popiera wybrane i bardziej się w
nie angażuje. Traktuje je jako własne, znane, wspólnie osiągnięte. Rozważni
menedżerowie angażują swoich podwładnych w proces decyzyjny, liczą się ze
zdaniem pracowników, zachęcają do wyrażania swojego zdania na dany temat oraz
swoich poglądów. Uczestnictwo pracowników w sprawach zakładu pracy dotyczy
nie tylko procesów realnych, a więc udziału w realizacji określonych zadań, lecz
również procesów regulacyjnych, decyzyjnych. Przesłanką wprowadzania
partycypacji pracowniczej z punktu widzenia pracodawcy jest dążenie do poprawy
efektywności działania (model technokratyczny). Dla pracowników jest to sposób na
zwiększenie własnej roli w firmie (model demokratyzacyjny). Współcześnie idea
partycypacji opiera się na trzecim modelu: „partycypacja jako gra o sumie dodatniej”.
W związku z tym jej celem jest staranie się o wspólne dobro, czyli interes firmy,
który przekłada się na pośrednio na sytuację osób w niej zatrudnionych314. Przesłanką
do stosowania partycypacji jest zainteresowanie pracowników losami i rozwojem
311
L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebethner i Sk-a, Warszawa 1997, s. 109.
E. Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie przez jakość, Wyd. AE im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 130
313
B. Kożusznik, Zachowania człowieka…, dz. cyt., s. 148.
314
A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000, s. 337.
312
162
organizacji oraz poprawą efektywności pracy. Partycypacja to branie udziału w
czymś. Partycypację pracowniczą można ogólnie określić jako współudział
pracowników w rozwiązywaniu problemów organizacji, jej własności i wynikach
finansowych315. Zakres partycypacji może być różny w zależności od krajów i ich
kultury, jak angloamerykański, europejski i azjatycki 316. Znaczący wpływ na
partycypację maja regulacje prawne dotyczące zbiorowych stosunków pracy,
prywatyzacji i akcjonariatu pracowniczego oraz zasad podziału wypracowanego
zysku317.
Współudział pracowników w zarządzaniu jest ściśle związany z kulturą
organizacji i stylami kierowania oraz obowiązującymi regulacjami prawnymi
międzynarodowymi i krajowymi. Dzielenie się władzą wymaga przedefiniowania
relacji przełożony – podwładny. W miarę wzrostu wymagań produktowych i
jakościowych oraz kwalifikacji potrzeba wpływania pracowników na podejmowanie
decyzji i zarządzanie jest coraz większa. Wymaga to zwiększenia odpowiedzialności
pracowników za rezultaty pracy w zamian za zwiększenie ich samodzielności.
Partycypacja może dotyczyć wszystkich lub niektórych funkcji zarządzania, a
mianowicie współudziału w planowaniu, organizowaniu, decydowaniu o sposobie
wykonywania oraz kontrolowania własnej pracy lub pracy zespołu, do którego
pracownik należy. Zakres partycypacji pracowników zależy ściśle od stylu
kierowania i wynikającego z niego stopnia samodzielności pracowników.
Współudział pracowników w zarządzaniu jest potrzebny i ważny, choć w
niejednakowych formach i zakresie. Zależy on po części od rodzaju działalności,
konieczności spełniania procedur i stosowania reżimów, ważności kreatywności,
innowacyjności i elastyczności w wykonywaniu pracy oraz odpowiedzialności za
jakość produktów. Dzięki partycypacji pracownicy zdobywają bardziej szczegółową
wiedzę i kompetencje dotyczące wykonywania poszczególnych zadań. Potrafią też
bardziej realnie oceniać zgłaszane wnioski i reklamacje oraz wymagania klientów
pod kątem możliwości, kosztów, słuszności i racjonalności. Wielu szeregowych
pracowników nie ma możliwości awansowania na stanowiska kierownicze, ale
posiada predyspozycje oraz zdolności do merytorycznych ocen i zgłaszania swoich
cennych propozycji. Większość pracowników, którzy w jakimś stopniu wpływają na
decyzje, czuje się bardziej dowartościowana, co pobudza ich do aktywnego myślenia,
większego zaangażowania i inicjatywy318. Pracownicy mają wówczas bardziej
pozytywne nastawienie do pracy, ważne w realizowaniu trudnych decyzji. Tak więc
współudział pracowników w zarządzaniu może przybierać różne formy, takie jak:
- codzienne lub okresowe spotkania, narady pracowników z kierownikami na
temat planowanych zadań, sposobów i trudności w realizacji, podziału
zadań i organizacji pracy, usprawniania procesów pracy oraz terminowości i
jakości pracy,
315
Z. Sekuła, Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008, s. 152.
J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 206, s. 137-159.
317
A. Woźniakowski, Zatrudnienie projektowe jako przeszkoda i atut partycypacji pracowniczej, [w:] S.
Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, teraźniejszość i przyszłość, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Warszawa 2007, s. 101.
318
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje metody zarządzania, Poltext, Warszawa 2003, s. 320.
316
163
- negocjacje, konsultacje i referendum przeprowadzane w ważnych sprawach
pracowniczych, a także organizacja wśród pracowników,
- powoływanie autonomicznych grup do wykonywania zadań o dużej
samodzielności decyzyjnej,
- powoływanie organów przedstawicielskich reprezentujących wszystkich lub
zrzeszonych pracowników.
Twórcze zaangażowanie pracowników w działalność organizacji wspomaga
zarządzanie, a szczególnie partycypacyjne współzarządzanie, które jest nowym
sposobem rozwiązywania problemów. Partycypacja podwładnych w zarządzaniu nie
oznacza, że kadra menedżerska spycha na nich część kłopotów, ani też nie polega na
przegłosowaniu każdej decyzji przez całą załogę319. Jak piszą D. Petersen i J. Hillkirk,
„partycypacyjne zarządzanie to pewien styl działania, polegający na dawaniu swym
pracownikom i podwładnym okazji do wyrażania własnej opinii, co umożliwia
włączanie dobrych pomysłów do realizacji”.320 Chodzi o to, aby kadra menedżerska,
stosując praktyki współzarządzania, miała do dyspozycji więcej pomysłów i aby ich
decyzje były zawsze silnie umotywowane. Sprzyja to sytuacjom, w których
pracownicy rozumieją cel działań, które wykonują, oraz angażują się w to, co
robią321.
Partycypacja to jedno z najważniejszych, a jednocześnie najtrudniejszych do
praktycznego zbadania, jak również wcielenia w życie zagadnień kierowania ludźmi.
Dotyczy ona współuczestnictwa pracowników w procesie podejmowania decyzji.
Wprowadzenie w życie zasad partycypacji stanowi jeden z warunków powodzenia
transformacji gospodarczej, wiąże się bowiem ze zmianą mentalności naszych kadr
kierowniczych, przywiązanych do stylów kierowania zbliżonych do autokratycznego
– nakazującego i kontrolującego podwładnych. Wedle J. Mączyńskiego „partycypacja
oznacza w mowie potocznej branie udziału, współuczestniczenie”322. Autor wskazuje
na aktywne „branie udziału”, pisze też że „uczestniczy się w różnego rodzaju
przedsięwzięciach wówczas, gdy wnosi się do nich określony wkład”.
Podsumowanie
Partycypacja w zarządzaniu pełni wiele istotnych funkcji. Jedną z nich jest
podniesienie aktywności podwładnych przez umożliwienie im uczestnictwa w
procesach informacyjnych, decyzyjnych i innych. Wzrost aktywności podwładnych
prowadzi z kolei do zaspokajania ich potrzeb wyższego rzędu. A zatem partycypacja
pełni ważną funkcję związaną z realizacją funkcji motywowania w przedsiębiorstwie.
Większe zaangażowanie pracowników w procesy zachodzące w przedsiębiorstwie
prowadzi potencjalnie do skuteczniejszego osiągania celów przedsiębiorstwa jako
całości – w myśl zasady mówiącej o tym, że im większe zaangażowanie w ustalanie
celów, tym większe zaangażowanie w dążeniu do tych celów”323.
319
E. Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie…, dz. cyt., s. 127.
D. Petersen, J. Hillkirk, Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90. Doświadczenia i
koncepcje zarządzania koncernem Ford, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993, s. 44.
321
E. Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie…, dz. cyt., s. 127-128.
322
J. Mączyński, Partycypacja w podejmowaniu decyzji, IFiS PAN, Warszawa 1996, s. 47.
323
R. Krupski (red.), Metody zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, Wyd. AE im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002, s. 221.
320
164
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje metody zarządzania, Poltext, Warszawa 2003.
Clarke L., Zarządzanie zmianą, Gebethner i Sk-a, Warszawa 1997.
Domański S.R., Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, WN PWN, Warszawa 1993.
Geryk M. (red.), Organizacja w obliczu współczesnych wyzwań, WWSzZ w Gdańsku, Gdańsk
2010.
Gilejko L., Społeczeństwo a gospodarka. Socjologia ekonomiczna, Oficyna Wydawnicza Szkoły
Głównej Handlowej, Warszawa 2002.
Gilejko L., Towalski R., Partnerzy społeczni. Konflikty, kompromisy, kooperacja, Poltext,
Warszawa 2002.
Gładoch M., Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem w Polsce, Dom
Organizatora, Toruń 2008.
Juchnowicz M. (red.), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa
2004.
Kawka T., Kapitał ludzki a przedsiębiorczość – aspekty teoretyczne, [w:] M. Juchnowicz (red.),
Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa 2004.
Klimek J., Pracownicy małych i średnich przedsiębiorstw, ich rola i znaczenie, Wyd. Adam
Marszałek, Toruń 2007.
Konarzewska-Gubała E. (red.), Zarządzanie przez jakość, Wyd. AE im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 2003.
Kożuch B., Nauka o organizacji, CeDeWu.pl, Warszawa 2007.
Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2006.
Król H., Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie, [w:] A. Ludwiczyński, K. Stobińska
(red.), Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 2001.
Lendzion K., Stankiewicz-Mróz A., Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005.
Leszczewska K., Zarządzanie kapitałem ludzkim w sektorze MSP w regionie łomżyńskim,
„Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego” 2006, nr 2 (429).
Majowska M., Problemy badania wpływu kapitału ludzkiego na zachowania przedsiębiorcze,
[w:] M. Juchnowicz (red.), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext,
Warszawa 2004.
Mączyński J., Partycypacja w podejmowaniu decyzji, IFiS PAN, Warszawa 1996.
Mendel T., Partycypacja w zarządzaniu, Wyd. AE, Poznań 2001.
Moczydłowska J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010.
Monografie Problemy Współczesnego Zarządzania, Uwarunkowania strategii zarządzania
nowoczesnymi organizacjami, WN-D PWSZ w Jarosławiu, Jarosław 2008.
Petersen D., Hillkirk J., Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90.
Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Ford, Wydawnictwo NaukowoTehchniczne, Warszawa 1993.
Piwowarczyk J., Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2006.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.
Pszczołowski T., Organizacja od dołu i od góry, WP, Warszawa 1984.
Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000.
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie
w firmie, Warszawa 2000.
Sekuła Z., Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, PWE, Warszawa 2008.
Sikorski Cz., Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organizacyjnej wysokiej tolerancji
niepewności, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998.
Strużyna J., Wymiary kapitału ludzkiego, [w:] B. Kożuch (red.), Kształtowanie kapitału
ludzkiego firmy), Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2000.
Style H., Stres okiełznany, PIW, Warszawa 1977.
Ścibiorek Z., Inwestowanie w personel, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006.
165
33. Woźniakowski A., Zatrudnienie projektowe jako przeszkoda i atut partycypacji pracowniczej
[w:] S. Borkowska (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, teraźniejszość i przyszłość, Oficyna a
Wolters Kluwer business, Warszawa 2007.
PARTICIPATION AS AN ELEMENT OF DEVELOPMENT
OF HUMAN CAPITAL IN ORGANIZATION
Summary: Meaning and role of human capital is presently outsized in organization. Human capital as
immaterial stock of organization increases increments . However, it will not be developed he without
investing, as well as without capability to decide regarding operation of organization. One of element to
cases of firms employee switching on include and participation is about its fate co-deciding.
Keywords: employee, human capital, development, participation
166