Dr Alberto Lozano Platonoff - Zespół Badawczy "Integracja"

Dr Alberto Lozano Platonoff
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk 1
Podejście do zarządzania strategicznego w małych i średnich firmach
– wyniki badań
Wprowadzenie
Po swoistym boom’ie małych i średnich firm w pierwszej połowie lat 90-tych, w ostatnich
latach widoczne jest znaczne spowolnienie tempa ich rozwoju. Zjawisko to można byłoby
tłumaczyć naturalnym efektem rynkowej selekcji, gdyby nie jego skala i powiększający się
dystans pomiędzy polskimi firmami, a ich odpowiednikami w Unii Europejskiej. Przyczyn
tego zjawiska należy upatrywać:
1. na poziomie gospodarki krajowej – spowolnione tempo rozwoju gospodarczego,
bariera popytowa, brak kapitału, brak płynności finansowej, brak instytucji
finansowych wyspecjalizowanych w obsłudze tego typu firm, brak stabilności w
zakresie
uregulowań
prawnych,
brak
skutecznego
egzekwowania
prawa
gospodarczego, brak zaufania do partnerów gospodarczych, itp.,
2.
na poziomie gospodarki światowej - postęp naukowo-techniczny, zmiany w
technologii informacyjnej, tendencje zmniejszania barier formalnych i handlowych
w dostępie do rynków krajowych oraz nakładające się na to procesy globalizacji,
które wymuszają konieczność konkurowania małych i średnich przedsiębiorstw z dużymi
korporacjami międzynarodowymi.
Rozwijająca się gospodarka rynkowa i wciąż nasilająca się konkurencja sprawiają, że
współczesne organizacje gospodarcze zaczynają funkcjonować na granicy stabilności i
chaosu, a w dążeniu do sprostania wyzwaniom otoczenia zmieniają przedmiot swego
działania, formę organizacyjno-prawną, zasady i formy współdziałania, itp. By jednak
procesy dostosowawcze przeprowadzać sprawnie, by związane z nimi decyzje były skuteczne
1
Autorzy są pracownikami Katedry Organizacji i Zarządzania, Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytetu Szczecińskiego; tel. 91 4441975; e-mail: [email protected]; [email protected]
a wdrażane rozwiązania efektywne, muszą równolegle zachodzić zmiany nie tylko
w procesach zarządzania, ale i w koncepcjach zarządzania.
Nowe trendy w zarządzaniu strategicznym
Postęp naukowo-techniczny, zmiany w technologii informacyjnej, tendencje zmniejszania
barier formalnych i handlowych w dostępie do rynków krajowych oraz nakładające się na to
procesy globalizacji kreują możliwości tworzenia nowych koncepcji skutecznego zarządzania
organizacjami. Praktyka i nauka zarządzania stają przed kolejnymi wyzwaniami gdyż:
•
otoczenie globalne coraz silniej warunkuje koncepcje polityki państwa, rozwój sektorów
gospodarki narodowej i tworzących je przedsiębiorstw,
•
nieostrość granic sektorów, koncentracja sektorów, powstawanie i kreowanie nowych – to
zmiany określające nowe warunki konkurowania przedsiębiorstw. Bariery odległości
przestają istnieć, a firmy konkurując z najlepszymi na świecie zmuszone są do ciągłego
doskonalenia swojej działalności (np. koncepcje learning organization, benchmarking),
•
zmienia się sposób postrzegania klienta – poświęcenie uwagi temu, czego dzisiaj chce
klient, kiedy chce i jak chce należy już do standardu, a o przewadze konkurencyjnej
decyduje antycypowanie i kreowanie potrzeb klienta, zaskakiwanie go itp. Obecnie należy
postrzegać klienta nie jako osobę, która kupuje wyroby/usługi oferowane przez firmę lecz
jako osobę, dla której pracuje cała firma (np. koncepcja customer relationship
management),
•
zmienia się podejście do jakości – jest ona traktowana jako proces planowania,
przygotowania, wytworzenia i dostarczenia wyrobów/usług, które są najbardziej
ekonomiczne, najbardziej przydatne i najbardziej satysfakcjonujące z punktu widzenia
klienta. Taki sposób rozumienia jakości wymaga zaangażowania wszystkich pracowników
w firmie (np. koncepcja total quality management),
•
zmienia się mechanizm koordynacji działań w firmach – szybkie tempo zmian
(wewnętrznych i zewnętrznych) oraz wzrost stopnia ich złożoności wymusza powstanie
nowych struktur organizacyjnych, które potrafią nie tylko dostosowywać się do zmian, ale
również je wyprzedzać. Na organizację trzeba więc spojrzeć jak na zintegrowany układ
procesów, a nie oderwany zbiór zadań funkcjonalnych jednostek (np. koncepcja team
management, lean management),
•
zmienia się status pracownika – odejście od traktowania pracownika w kategoriach
kosztów zmiennych na rzecz postrzegania go jako kluczowego zasobu firmy, od którego
zasadniczo zależy jakość wyrobów/usług, procesów, działalności (np. koncepcja employee
empowerment),
•
kluczowym czynnikiem sukcesu jest i będzie w przyszłości wiedza, a nowe zasoby
strategiczne przedsiębiorstw koncentrować się będą wokół triady: informacja – kapitał
ludzki – kreatywność (koncepcje organizacji inteligentnej, knowledge management),
•
zmienia się rola systemów informacyjnych – w zarządzaniu współczesnymi organizacjami
mniej istotne jest to, w jaki sposób osiągnąć wysoką standaryzację procesów, ważniejsze
jest to, jak skutecznie korzystać z przepływów informacyjnych (koncepcje activity based
costing, theory of constraints),
•
zmienia się mechanizm kontroli działań – standardowe procedury kontroli bazujące na
kilku wskaźnikach finansowych oraz autorytarnym zarządzaniu nie umożliwiają dzisiaj
jasnej oceny działalności firmy. Koniecznym stało się poszukiwanie czynników
ilościowych i jakościowych warunkujących skuteczność działań organizacji oraz
zaangażowanie w ten proces wszystkich pracowników (np. koncepcje critical success
factors, management by objectives, activity based management, economic value added).
Powyższe charakterystyki determinują sposoby rozumienia i organizowania działań
strategicznych w firmie. Zgodnie z nimi strategia to zbiór takich priorytetów, celów i
systemów zarządzania, które umożliwiają danemu podmiotowi w sposób dynamiczny
organizować swoje zasoby i kompetencje (zwłaszcza te kluczowe), tak aby dążyć w sposób
trwały, zrównoważony oraz skuteczny do ustalonej wizji.
Zgodnie z przyjętą definicją na strategię składają się:
•
zasoby i kompetencje - każde działanie wymaga poniesienia na jego realizację
określonych nakładów. Zatem, aby osiągnąć zamierzone cele potrzebne są, po
pierwsze, zasoby, a po drugie, kompetencje czyli umiejętność ich efektywnego
wykorzystania;
•
wizja - po dokonaniu wiarygodnej oceny zasobów i kompetencji oraz mając
świadomość tego, czym tak naprawdę firma może dysponować należy określić wizję
jej rozwoju na najbliższe lata;
•
priorytety i cele - to dwie najważniejsze składowe strategii, które w wysokim stopniu
determinują efektywność jej późniejszej realizacji. Stąd koniecznym jest ich dokładne
wyjaśnienie i zrozumienie, gdyż często pojęcia te są traktowane synonimicznie.
Różnica natomiast jest istotna. Priorytety to zbiór kluczowych wytycznych, w obrębie
których będą definiowane cele i podejmowane decyzje zmierzające do realizacji
przyjętej wizji. Porządkują one procesy podejmowania decyzji i dysponowania
zasobami umożliwiając ich racjonalne rozmieszczenie. Prawdą jest, że każdy obszar
funkcjonowania firmy potrzebuje środków na rozwój, ale nie jest ani możliwe, ani
uzasadnione priorytetowe wspieranie wszystkich. Taka sytuacja grozi rozpraszaniem
kierunków działania i oddalaniem od wcześniej ustalonej wizji. Cele z kolei to
swoistego rodzaju kamienie milowe ustawione na drodze wytyczonej przez przyjęte
priorytety, których realizacja pozwala mierzyć postępy w przybliżaniu się do
pożądanej wizji rozwoju. Sygnalizują bowiem efekty, jakie firma spodziewa się
osiągnąć po przeprowadzeniu poszczególnych działań;
•
systemy - złożoność i nieprzewidywalność zmian oznacza, że dobrze opracowana
strategia powinna w sposób racjonalny ewoluować odpowiadając na zmiany
zachodzące w otoczeniu oraz stanie zasobów i kompetencji firmy dzięki
zaprojektowaniu właściwych systemów zarządzania. Sprawne systemy zarządzania
pełnią jeszcze jedną istotną funkcję – zapewniają ciągłość realizacji strategii;
•
dynamizm organizowania - czynniki makroekonomiczne (np. inflacja, stopa
opodatkowania, składki na ZUS, kurs walutowy, rozwój krajowej sieci autostrad,
cykle koniunkturalne w gospodarce, itp.) są zmienne i prawie niezależne od sposobu
funkcjonowania pojedynczej firmy. Z tego powodu, jeśli strategia ma być skuteczna
musi ona być elastyczna, czyli sformułowana w taki sposób, aby szybko
zidentyfikować istotne zmiany pojawiające się w otoczeniu oraz reagować na nie
wprowadzaniem niezbędnych modyfikacji w czynnikach mikroekonomicznych. Jeśli
to konieczne należy także dokonać redefinicji najważniejszych celów. W przeciwnym
wypadku po kilku miesiącach strategia może ulec dezaktualizacji. W związku z należy
zbudować w firmie taki system przepływu informacji, który pozwoli uruchomić
system sprzężenia zwrotnego o skutkach podejmowanych decyzji, bowiem charakter
współczesnych zmian wymaga od każdej organizacji elastyczności i szybkiej reakcji.
Te z kolei wynikają z jej zdolności do uczenia się, a w konsekwencji umiejętności
poprawiania swoich wyników.
Jest wiele dowodów na to, że o skuteczności strategii decyduje sposób zarządzania
zasobami i kompetencjami. Może być ona jednak powiększona dzięki rozwojowi sieci
współpracy
pomiędzy
firmami
i
instytucjami
gospodarczych (koncepcja ekosystemu biznesu).
otoczenia
rynkowego
podmiotów
Trendy w zarządzaniu strategicznym małych i średnich firm - problemy
Wśród ogółu badanych firm 2 dominuje deklaracja posiadania strategii, ale o krótkim
horyzoncie działań – 1 rok. Może to sugerować, że opracowana przez przedsiębiorstwo
strategia stanowi swoistą reakcję na krótkookresowe fluktuacje i zaburzenia w otoczeniu lub
wewnątrz organizacji. Jest wówczas programem bieżących działań dostosowawczych, ma
charakter „ilościowy” ponieważ trudno uznać koncepcję funkcjonowania przedsiębiorstwa
za strategiczną, jeżeli jej opracowanie po roku ulega przeformułowaniu. Staje się ona
wówczas racjonalizacją działań z ubiegłego okresu lub realizacją założeń budżetu na okres
następny.
Wydłużony horyzont działań strategicznych, nie przekraczający jednak 3 lat deklaruje
co czwarte przedsiębiorstwo. Stosunkowo mały udział wykazują przedsiębiorstwa, w których
opracowana strategia obejmuje swym zasięgiem okres dłuższy niż 3 lata. Jak można
przypuszczać, to w tej grupie firm procesy funkcjonowania mają charakter strategiczny.
Strategia staje się wzorcem, koncepcją przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa i jest ujęciem
„jakościowym" głównych problemów, a plan (nawet ujęty ilościowo) stanowi jeden z
elementów tej koncepcji i pozwala jedynie na ilościową interpretację przyjętych celów
i założeń oraz projekcję finansową wyników.
Uwzględnić również trzeba to, że strategie działania firm mogą być tworzone na
podstawie tradycyjnych i znanych elementów, co w sytuacji: płytkich rezerw zasobów,
niedoborów informacyjnych i wynikających stąd ograniczeń decyzyjnych, inercji zachowań
firmy na rynku, itp. sprawia, że wybory strategiczne sprowadza się do poszukiwań rozwiązań
dopuszczalnych (niekoniecznie racjonalnych). Wynikiem tego może być niejako samorzutny
2
Autorzy są twórcami projektu badawczego pt. „Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw” realizowanego
w latach 2000-2001 na grupie 653 szczecińskich przedsiębiorstw. Prezentowane wnioski pochodzą z raportu
opracowanego przez zespół badawczy Uniwersytetu Szczecińskiego. Badaniu zostały poddane firmy działające
na obszarze miasta Szczecin. Do wylosowania próby badawczej wykorzystano losowanie warstwowe
proporcjonalne. Firmy podzielono ze względu na: wielkość (mikro, małe, średnie, duże) i profil działalności
(budownictwo,
handel,
produkcja,
rolnictwo
i usługi). Badanie było przeprowadzone w dwóch etapach. W pierwszym etapie przebadano 265 firm, a w
drugim 423. Po badaniach pilotażowych ankieta została wzbogacona o dodatkowe pytania, dlatego też do firm z
pierwszego etapu wysłano aneksy. Firmy mikro stanowiły prawie 20%, małe około 50%, średnie 26% a duże
5%.
wzorzec strategii, który wpływa na zachowanie się przedsiębiorstwa, a zarządzanie
strategiczne stanowi wypadkową strategii doraźnie wyłaniającej się oraz zaplanowanej.
Można przypuszczać, że tak tworzone strategie i procesy ich osiągania nie są w stanie
zapewnić antycypowanych zmian, gwarantujących skuteczną i długotrwałą przewagę
konkurencyjną oraz rozwój przedsiębiorstwa.
Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw stwierdza, że strategię ich
działania stanowi ogólna wiązka celów, do realizacji których zmierza firma, a jednocześnie
środki do ich osiągnięcia ustalane są na bieżąco.
Może to wskazywać na jej bardziej
operatywny i taktyczny charakter. Pewnym optymizmem napawa fakt dość sporej grupy firm
deklarującej istotę posiadanej strategii, pojmowanej jako koncepcji długofalowego rozwoju,
która wspierana jest operacyjnymi programami działania.
Strategia działania – najogólniej rozumiana – wytycza ogólny, ale i perspektywiczny
kierunek działania, którego częścią jest również weryfikacja przedsięwzięć. Powinna ona
zatem zbadać czy i jak udało się przekształcić w czyn to, co zamierzano i osiągnąć
wyznaczone cele. Tradycyjnie pojmowana kontrola w działaniach strategicznych okazuje się
bezużyteczna ze względu na złożoność i niepewność działań realizacji strategicznej.
Weryfikację realizowanej strategii zapewnia kontrola strategiczna, służąca konfrontacji
wytyczonych kierunków działania w zmiennych uwarunkowaniach funkcjonowania. Dzięki
systematycznie i kompleksowo prowadzonej weryfikacji strategicznej możliwa staje się
identyfikacja istotnych czynników powodzenia, barier realizacji oraz określenie ich wpływu
na realizowaną strategię. Wśród ogółu badanych przedsiębiorstw dominuje deklaracja
sporadycznej, koniunkturalnej weryfikacji strategii firmy, wymuszonej wyjątkowością
sytuacji. Takie podejście do weryfikacji strategii przedsiębiorstwa potwierdza prawie połowa
przedsiębiorstw. Świadczy to o doraźnym, a nie systematycznym i ciągłym monitorowaniu
zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania oraz postępów w osiąganiu celów
strategicznych. Wskazywać może również na to, że zakresem weryfikacji objęte są tylko
niektóre spośród obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Nie mniejszy odsetek populacji
przedsiębiorstw
potwierdza
istnienie
jedynie
strategicznych
obszarów
kontroli
i
systematyczne ich stosowanie.
Brak wyraźnie sformułowanej strategii działania, jej zazwyczaj krótki horyzont
czasowy oraz dominująca, doraźna forma jej weryfikacji znajdują – jak można przypuszczać
– uzasadnienie w formułowanych przez badane przedsiębiorstwa celach perspektywicznych.
Perspektywy rozwojowe szczecińskich przedsiębiorstw postrzegane są głównie w kategoriach
defensywnych i zachowawczych. Być może takie postawy są wynikiem niskiej oceny
atrakcyjności rynku lokalnego. Za najważniejszy cel najbliższych lat firmy uznają utrzymanie
płynności finansowej i poprawę rentowności działania. Takie postawy reprezentuje
zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw. W dalszej kolejności zamierzeń
przyszłościowych uplasowały się: redukcja kosztów, wzrost zadowolenia pracowników,
wzrost obrotów, integracja z odbiorcami oraz pozyskanie partnera strategicznego.
Na tle przedstawionych rozważań zadziwiający wydaje się fakt małego bądź żadnego
zainteresowania tymi celami rozwojowymi, które obecnie – w powszechnym przekonaniu –
uznaje się za ważne i pozwalające w długiej perspektywie kształtować i utrzymywać
przewagę konkurencyjną. Chodzi tu zwłaszcza o tak cenione i pożądane obecnie wartości
niematerialne, związane z wykreowaniem dobrej marki, wzrostem wartości rynkowej
przedsiębiorstwa, kształtowaniem określonych norm, wiedzy zatrudnionych, know-how,
zmianą systemu zarządzania, itp.
Takie postrzeganie swoich celów w perspektywie najbliższych lat może sugerować, że
przedsiębiorstwa będą w toku funkcjonowania koncentrować się na kontynuacji
dotychczasowego profilu i obszarów działalności. Jednakże zmienne otoczenie rynkowe,
rosnąca konkurencja i coraz większe wymagania nabywców wymagają od przedsiębiorstw
działań związanych z doskonaleniem technologii i produktów oraz wprowadzaniem nowych
produktów na rynek, a tym samym ponoszenia nakładów na badania i rozwój (BiR).
Działalność innowacyjna badanych firm hamowana jest głównie przez wysokie koszty tego
typu działań, brak środków finansowych na BiR oraz wysokie oprocentowanie kredytów. Stąd
też zdecydowana większość podmiotów odpowiedziała, że w ogóle nie przeznacza żadnych
środków na BiR. Brak możliwości rozwojowych, których nie widzą przedsiębiorcy na rynku
lokalnym i zachowawcze cele perspektywiczne mogą sprawiać, że będą stabilizować zdobytą
przewagę konkurencyjną i nie angażować się w pożądane zmiany pozycji rynkowej.
Opracowanie określonej koncepcji rozwoju – strategii działania, nie oznacza, że
będzie ona harmonijnie i bezkolizyjnie realizowana. Przedsiębiorstwa mają świadomość
różnorodnych barier zarówno jej formułowania, jak i wdrażania. Lokalizują się one – zgodnie
z oceną przedsiębiorstw – w otoczeniu niezależnym i najsilniej związane są z polityką
państwa, konkurencją krajową oraz sytuacją finansową firm. Okazuje się więc, że niestabilne
warunki gospodarcze i polityka państwa oraz trudna sytuacja finansowa przedsiębiorstw, nie
pozwalają nie tylko na sprawne funkcjonowanie, ale również wdrażanie tych koncepcji, które
mogą tę sprawność podnosić.
Pomimo postrzeganych zagrożeń i świadomości ich wpływu na proces formułowania i
wdrażania strategii, badane przedsiębiorstwa starają się utrzymać na rynku, wskazując na
posiadane możliwości konkurowania. Wśród czynników konkurencyjności, najczęściej
uznane przez firmy okazują się: jakość, kompleksowość oferty oraz terminowość dostaw.
Znacznie mniejszą rangę wśród czynników konkurencyjności posiadają własne możliwości
finansowe (nie ma ich) oraz sfera badań i rozwoju, a także sprawność służb marketingowych.
Im mniejsza firma tym większą wagę przywiązuje do tych czynników konkurencyjności,
które w przyszłości mogą skutkować budowaniem trwałej przewagi konkurencyjnej, jak np.
wizerunku firmy na rynku.
Wnioski z przeprowadzonych badań uprawniają do twierdzenia, problemów w
formułowaniu i realizacji strategii w przedsiębiorstwa należy poszukiwać nie tylko w
obszarze braku dostatecznej wiedzy u zarządzających, ale także w istniejącej luce w naukach
o zarządzaniu. Obecna metodyka i instrumentarium opracowywania, wdrażania i kontroli
strategii proponują skomplikowane procedury analityczne, których zastosowanie jest
użyteczne jedynie w przypadku dużych firm nie są właściwe dla małych i średnich
przedsiębiorstw. Ich charakterystyki i uwarunkowania działalności w istotny sposób różnią się
od charakterystyk i uwarunkowań małych i średnich firm, które nie są przeskalowanym w dół
dużym podmiotem. Praktyka dowodzi, że prosta adaptacja metod i narzędzi ogranicza
możliwości wykorzystania potencjału rozwojowego tych firm. Stąd istnieje potrzeba
opracowania zarówno kompleksowego, jak i uproszczonego narzędzia odpowiadającego
specyfice oraz zakresowi działania małej i średniej firmy. Nowy model opracowania strategii
powinien umożliwiać operacjonalizację kategorii zdolności rozwojowej przy uwzględnieniu
wszystkich specyficznych uwarunkowań funkcjonowania tych firm.
Trendy w zarządzaniu strategicznym małych i średnich firm – rozwiązania
Firmy (szczególnie małe i średnie) źródeł swojej konkurencyjności powinny poszukiwać
nie tylko drogą rozwoju wewnętrznego, ale w szczególności zewnętrznego poprzez tworzenie
odpowiednich powiązań z otoczeniem.
We współczesnych warunkach konkurowania spada znaczenie zasobów materialnych na
rzecz niematerialnych, a w szczególności ich właściwej kombinacji. Istnieje dodatnia
korelacja pomiędzy wielkością firmy, a wielkością posiadanych przez nią zasobów
materialnych. Logicznym jest zatem, że małe i średnie firmy, w porównaniu z dużymi,
posiadają ich mniej. Niekoniecznie taka zależność musi wystąpić w przypadku zasobów
niematerialnych. Przykładem są relacje partnerskie, jakie małe i średnie firmy mogą
kształtować z otoczeniem. Właściwe ich ukształtowanie pozwoli, z jednej strony, skutecznie
zniwelować bariery związane z małą skalą działania, a z drugiej lepiej wykorzystać inne
zasoby.
Klasyczne twierdzenie teorii konkurencji, że zyski są jedynie pochodną relacji sił
przetargowych między przedsiębiorstwem, a jego klientami, dostawcami i konkurentami, w
świetle trendów zmian w praktyce gospodarczej, nie wydaje się w pełni opisywać złożoności
uwarunkowań
konkurowania
współczesnych
przedsiębiorstw.
Postępujące
procesy
globalizacji i ich skutki wymuszają tworzenie przedsiębiorstwa rozległego, z partnerskimi
stosunkami także z usługodawcami, konkurentami, instytucjami finansowymi, edukacyjnymi,
administracyjnymi - relacje z instytucjami wspierającymi przedsiębiorczość, np. z firmami
dóbr komplementarych (np. wspólne prowadzenie prac badawczo-rozwojowych), z firmami
nie będącymi konkurentami (np. wspólne prowadzenie negocjacji z instytucjami celnymi w
przypadku
eksporterów
czy
importerów;
także
handlowych
z
dostawcami
czy
usługodawcami), z klientami, dostawcami (np. inwestując w ich systemy komputerowe w
celu pozyskania informacji o stanie magazynów, zamówieniach czy ogólnej kondycji firmy),
z instytucjami finansowymi, administracyjnymi (np. informowanie o wąskich gardłach,
utrudnieniach proceduralnych, biurokratyzmie), z uczelniami (np. zastosowanie koncepcji
action research), itp. Problem ten wydaje się tym istotniejszy, iż wśród czynników najbardziej
wpływających na konkurencyjność przedsiębiorstw wymieniano niestabilność uwarunkowań
prawnych, brak wsparcia ze strony władz miasta i regionu, brak zaufania do partnerów
gospodarczych, utrudnienia w relacjach z instytucjami finansowymi oraz opieszałość
sądownictwa.
Źródeł trwałej przewagi konkurencyjnej małe i średnie firmy powinny poszukiwać w
takim współdziałaniu z uczestnikami otoczenia, którego cechami są współewolucja i
koopetycja.
Umiejętność
kształtowania
i
organizowania
takich
relacji
(kluczowa
kompetencja) jest dziś dla wielu tych firm koniecznością konkurencyjną zapewniającą im
przetrwanie.
Koncepcja koopetycji ukazuje zmianę charakteru dotychczasowej gry konkurencyjnej.
Podkreśla się w niej znaczenie tworzenia partnerskich układów sieciowych. J. Moor twierdzi,
że jesteśmy świadkami końca przemysłu w jego dotychczasowej formie. Konieczne staje się
nowe spojrzenie na uwarunkowania prowadzenia działalności gospodarczej i wprowadzenie
pojęcia ekosystemu biznesu (powiązana w całość działalność wielu zróżnicowanych
branżowo przedsiębiorstw – dodać należy także i innych zewnętrznych stakeholders, np.
instytucje administracyjne, instytucje finansowe, uczelnie itp.). Przedsiębiorstwa stają się dla
siebie jednocześnie klientami, dostawcami/usługodawcami, konkurentami i partnerami.
Podlegają wzajemnej współewolucji zarówno w zakresie konkurencji, jak i współpracy.
Współewolucja wiąże się z podzielaniem tej samej wizji, zawieraniem sojuszy,
negocjowaniem umów i nawiązywaniem kompleksowych relacji na poziomie zarządzania, a
także administrowania.
Podsumowanie
Proces doskonalenia firm opiera się na trzech fundamentach: myślenie strategiczne –
pełne
rozpoznanie
sytuacji,
odpowiedzialność
menedżerów
za
wszystkie
aspekty
funkcjonowania firmy oraz rozwój współpracy nad formułowaniem i realizowaniem wizji
przyszłości przedsiębiorstwa.
Badane firmy wskazują na istotne braki w zakresie stosowanych metod zarządzania,
zwłaszcza metod analizy i planowania marketingowego, analizy i planowania sprzedaży oraz
zarządzania strategicznego. Nie można wykluczyć, że powodem braku wiedzy w obszarach
metod zarządzania jest niedobór kompetentnych w tym zakresie kadr. Ponadto większość
przedsiębiorstw nie traktuje wiedzy o skutecznych metodach i technikach zarządzania jako
zasobu.
Drugą
przyczyną
jest
brak
odpowiedniego
instrumentarium
zarządzania
przystosowanego do charakterystyki małych i średnich firm. Wreszcie trzecią przyczyną jest
brak
współpracy
przedsiębiorstw
z
infrastrukturą
instytucjonalną
biznesu,
której
dotychczasowa jakość usług budzi wiele zastrzeżeń.
Podejmowane próby rozwiązania problemów związanych z czynnikami zewnętrznymi
i wewnętrznymi wpływającymi na sprawność działania przedsiębiorstw, w połowie badanych
podmiotów gospodarczych, nie przyniosły spodziewanych rezultatów.
Literatura
1. Bończak-Kucharczyk E., Herbst K., Chmura K., Jak władze lokalne mogą wspierać
przedsiębiorczość, PARP, Warszawa 2001.
2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
3. Hamel G., Prahalad C. K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa
1999.
4. Lozano A., Sysko-Romańczuk S., Raport z badań. Ogólna diagnoza szczecińskich
przedsiębiorstw, Szczecin 2001 (materiał powielany).
5. Moore J., The Death of Competition: Leadership&Strategy in the Age of business
Ecosystems, John Wiley&Sons, Harper Collins Publisher, New York 1996.
6. Moore J., The New Corporate Forms, GeoPartners 2001.
7. Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, wydawnictwo C. H. Beck,
Warszawa 2001.
8. Piasecki B., Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa – Łódź 1998.
9. Porter M. E., Konkurencyjna przewaga narodów. Grona a konkurencja w: M. E.
Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.