Spis tre ści

Spis treści
Część I. Gospodarowanie zasobami majątkowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1. Zasoby majątkowe jednostki organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
Majątek i jego struktura . . . . .
Aktywa trwałe . . . . . . . . . . . .
Amortyzacja środków trwałych
Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . .
Inwestycje . . . . . . . . . . . . . . .
Gospodarka naprawcza . . . . . .
Aktywa obrotowe . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2. Źródła finansowania działalności jednostki organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . .
2.1. Kapitały . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Formy organizacyjne kapitału . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2. Kapitał własny i obcy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Kredyty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1. Pojęcie i funkcje kredytu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.2. Klasyfikacja kredytów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.3. Ustalenie potrzeb kredytowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.4. Oprocentowanie kredytów elementem rachunku ekonomicznego . .
2.2.5. Współpraca jednostki organizacyjnej z bankiem . . . . . . . . . . . . .
2.2.6. Rachunki bankowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.7. Kredytowanie działalności jednostki organizacyjnej . . . . . . . . . . .
2.3. Fundusze strukturalne Unii Europejskiej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.1. Rodzaje funduszy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3.2. Finansowanie działalności gospodarczej z funduszy strukturalnych
34
34
37
41
41
42
43
46
49
53
56
67
67
69
Część II. Zarządzanie i organizacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
3. Zarządzanie jednostką organizacyjną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
34
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
3.1. Pojęcie kierowania i zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. Funkcje i czynności kierownicze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Koncepcje zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.1. Zarządzanie przez cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.2. Zarządzanie przez partycypację . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.3. Zarządzanie przez wyniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3.4. Zarządzanie przez wyjątki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4. Systemy zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.1. Zarządzanie jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4.2. Zarządzanie potencjałem społecznym przedsiębiorstwa
3.4.3. Zarządzanie wiedzą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5. Kadra kierownicza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.1. Dobór i doskonalenie kadry kierowniczej . . . . . . . . . .
3.5.2. Rozwiązywanie problemów . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
7
9
12
18
21
24
26
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
73
74
76
76
77
78
79
80
80
83
84
85
85
86
3
Spis treści
3.5.3. Proces decyzyjny i techniki zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.5.4. Style kierowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Planowanie i organizacja działalności jednostki organizacyjnej . . . . . . . . . . .
4.1. Rodzaje, zasady i metody planowania . . . . . . . . .
4.1.1. Rodzaje planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.2. Zasady planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.3. Metody planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1.4. Organizacja planowania . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Plan gospodarczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.1. Układ planu gospodarczego . . . . . . . . . . . .
4.2.2. Planowanie rzeczowe . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.2.1. Planowanie zadań gospodarczych . .
4.2.2.2. Baza techniczna i jej rozwój . . . . . .
4.2.2.3. Środki zapewniające realizację zadań
4.2.3. Planowanie finansowe . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.4. Biznesplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Organizacja pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3.1. Podstawowe zasady organizacji pracy . . . . .
4.3.2. Zasady sprawnego działania . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
87
90
95
95
95
97
99
104
108
108
109
109
112
114
117
121
126
126
129
Część III. Ubezpieczenia i finanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5. Ubezpieczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Pojęcie i klasyfikacja ubezpieczeń . . . . . .
System ubezpieczeń społecznych w Polsce
Ubezpieczenia gospodarcze . . . . . . . . . . .
Ubezpieczenia w handlu zagranicznym . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
132
134
139
142
6. Gospodarowanie finansami jednostki organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
Klasyfikacja przychodów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Klasyfikacja kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Istota, cel i metody kalkulacji kosztów . . . . . . . . . . . . .
Wynik finansowy, jego elementy, ustalanie i podział . . .
6.4.1. Zasady ustalania wyniku finansowego . . . . . . . . .
6.4.2. Rentowność jednostki organizacyjnej . . . . . . . . . .
6.4.3. Podział zysku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.5. Podatki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.6. Istota i przedmiot analizy ekonomicznej . . . . . . . . . . . .
6.6.1. Pojęcie, zadanie i rodzaje analizy . . . . . . . . . . . .
6.6.2. Organizacja i etapy prac analitycznych . . . . . . . .
6.7. Charakterystyka wybranych metod analizy ekonomicznej
6.7.1. Rodzaje metod analizy ekonomicznej . . . . . . . . .
6.7.2. Metoda porównań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.7.3. Metoda odchyleń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.7.4. Metoda kolejnych podstawień . . . . . . . . . . . . . . .
4
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
148
149
153
155
155
157
160
164
173
173
175
179
179
179
180
181
Spis treści
6.8. Wskaźnikowa ocena sytuacji finansowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.1. Istota i podział wskaźników stosowanych w analizie . . . . . . . . . .
6.8.2. Wskaźniki finansowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.2.1. Przychody ze sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.2.2. Koszty działalności jednostki organizacyjnej . . . . . . . . . .
6.8.2.3. Wynik finansowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.2.4. Rentowność gospodarowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.2.5. Gospodarka i sytuacja finansowa jednostek gospodarczych
6.8.3. Wskaźniki działalności gospodarczej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.8.4. Wskaźniki wykorzystania środków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9. Rozliczenia międzynarodowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.1. Kursy walut i transakcje walutowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.2. Barter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.3. Rozliczenia clearingowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.9.4. Formy płatności w rozliczeniach międzynarodowych . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
187
187
187
188
190
193
195
196
198
201
205
205
209
211
214
Część IV. Kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
7. Rola i znaczenie kontroli procesu gospodarczego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
7.1. Aparat kontroli państwowej . . . . . . .
7.2. Instytucje kontroli finansowej . . . . .
7.2.1. Ministerstwo Finansów . . . . .
7.2.2. Narodowy Bank Polski . . . . .
7.2.3. Komisja Nadzoru Finansowego
7.3. Kontrola wewnętrzna . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
221
224
224
225
227
228
Część V. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
8. Organizacja działań marketingowych w jednostce organizacyjnej . . . . . . . . . 233
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
Pojęcie i instrumenty marketingu . . . . . . . . . . . . . .
Postępowanie konsumentów na rynku . . . . . . . . . . .
Segmentacja rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Badania marketingowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4.1. Informacja marketingowa . . . . . . . . . . . . . . .
8.4.2. Przebieg badań marketingowych . . . . . . . . . .
8.4.3. Metody badań marketingowych . . . . . . . . . . .
8.5. Organizacja marketingu w podmiocie gospodarczym
8.6. Marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
233
235
237
239
239
240
242
244
246
9. Gospodarowanie produktem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
9.1. Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
9.2. Znak firmowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
10. Strategia ceny w jednostce organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
10.1. Cena i jej kształtowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
10.2. Opusty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
5
Częśćtreści
Spis
I. Gospodarowanie zasobami majątkowymi
11. Promocja produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
11.1. Komunikowanie się przedsiębiorstwa z nabywcami . . . .
11.1.1. Sprzedaż osobista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.1.2. Promocja sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.1.3. Public relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.1.4. Marketing bezpośredni . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2. Reklama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2.1. Cele i zadania reklamy . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2.2. Środki i formy reklamy . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2.3. Kampania reklamowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2.4. Dobór środków reklamy . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2.5. Badanie wpływu reklamy . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2.6. Organizacja komórki reklamy w przedsiębiorstwie
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
261
261
262
264
265
268
268
270
272
274
276
278
12. Dystrybucja produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
12.1. Pojęcie dystrybucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
12.2. Wybór kanałów dystrybucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
12.3. Przebiegi towarów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Część I Gospodarowanie
zasobami majątkowymi
1 Zasoby majątkowe jednostki
organizacyjnej
TERMINY I POJĘCIA
majątek jednostki gospodarczej, aktywa trwałe i obrotowe,
wartość firmy, amortyzacja, leasing, inwestycje, gospodarka
naprawcza
1.1.
Majątek i jego struktura
Podmioty gospodarcze dysponują odpowiednimi środkami materialnymi i niematerialnymi, umożliwiającymi im prowadzenie działalności. Środki te to dobra rzeczowe
(np. budynki, maszyny, urządzenia, surowce, materiały) i inne, a wśród nich wartości
niematerialne – patenty, licencje, papiery wartościowe itp. – oraz środki pieniężne.
Wszystkie one stanowią w sumie majątek podmiotu gospodarczego. Do majątku
tego – oprócz majątku własnego – zalicza się także dobra obce, którymi dysponuje
jednostka gospodarcza na podstawie umowy najmu, dzierżawy, komisu lub leasingu.
7
Część I. Gospodarowanie zasobami majątkowymi
2. W ramach każdego funduszu są realizowane konkretne programy, które dzielą
się później na priorytety, a te na konkretne działania i poddziałania.
3. Montaż finansowy polega na określeniu źródeł finansowania projektu i ich
procentowego udziału w całym przedsięwzięciu.
4. Koszty kwalifikowane to takie, które podlegają refundacji ze środków unijnych.
5. Refinansowanie w praktyce oznacza, że przedsiębiorstwo musi najpierw wyłożyć pieniądze, a dopiero później – jeśli projekt uzyska pozytywną ocenę RIF
– część kosztów jest zwracana na podstawie opłaconych faktur.
Test sprawdzający
1. Środki finansowe w ramach funduszy strukturalnych
a) pochodzą ze składek 8 najbogatszych państw świata (tzw. G8).
b) są przeznaczone na pomoc dla najbiedniejszych krajów Afryki.
c) są kierowane do sektorów gospodarki i regionów, które nie są w stanie same
osiągnąć średniego poziomu ekonomicznego UE.
d) są dzielone przez Komisję Europejską przy porozumieniu co najmniej 10
państw członkowskich.
2. Wśród zasad polityki strukturalnej Unii Europejskiej wyróżniamy
a) zasadę koncentracji.
b) zasadę partnerstwa.
c) zasadę współfinansowania.
d) zasadę kompromisu.
3. Cele realizowane za pomocą funduszy strukturalnych to
a) rozwój regionów zapóźnionych.
b) wspieranie rozwoju i unowocześniania edukacji.
c) walka z terroryzmem.
d) zalesianie.
4. Aby skorzystać z dotacji w ramach funduszy strukturalnych
a) należy sporządzić biznesplan przedsięwzięcia.
b) wypełnioną dokumentację trzeba złożyć w Regionalnej Instytucji Finansującej
(RIF).
c) można mieć zaległości w stosunku do ZUS i urzędu skarbowego.
d) można skorzystać z kredytu pomostowego.
Rusz głową!
Sprawdź, która instytucja jest Regionalną Instytucją Finansującą (RIF) w Twoim
województwie. Zdobądź wzór wniosku o dofinansowanie i dowiedz się, jakie
załączniki są potrzebne do pełnej dokumentacji.
72
Część II Zarządzanie
i organizacja
3 Zarządzanie jednostką
organizacyjną
TERMINY I POJĘCIA
kierowanie, zarządzanie, funkcje kierownicze, koncepcje zarządzania, systemy zarządzania, fazy rozwiązywania problemu,
style kierowania, proces decyzyjny, metody twórczego myślenia
3.1.
Pojęcie kierowania i zarządzania
Omawiając zasady podziału pracy, wspomniano o podziale funkcji i wyodrębnieniu
funkcji wykonawczych od kierowniczych. Skuteczność działania zespołu zależy nie
tylko od jego zorganizowania, ale również — i to w bardzo dużym stopniu — od
sprawnego kierowania zespołem.
Kierowanie polega na powodowaniu, aby działanie podwładnych było zgodne
z zamierzeniami i celami kierownika. Istotą kierowania jest więc wpływanie na
podwładnych, by postępowali w sposób przyczyniający się do wykonania zadań stojących przed zespołem. W niektórych wypadkach, w małych i wykonujących proste
prace zespołach, oddzielenie funkcji kierowniczej od wykonawczej, może być mniej
wyraźne, np. brygadzista kierujący brygadą może jednocześnie wykonywać pracę na
73
Część II. Zarządzanie i organizacja
równi z innymi członkami brygady. W komórkach organizacyjnych hierarchicznie
wyższych staje się konieczne wydzielenie osobnych organów kierowniczych i im
szczebel jest hierarchicznie wyższy, tym wyodrębnienie organów i funkcji kierowniczych staje się bardziej wyraźne.
Zarządzanie jest traktowane na ogół jako pojęcie o szerszym znaczeniu, które
wynika z własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Kierowanie w przedsiębiorstwie odnosi się głównie do czynnika ludzkiego, zarządzanie natomiast do
wszystkich czynników produkcji, a więc do pracy zespołów ludzkich i środków
produkcji dla osiągnięcia zamierzonych celów. Zarządzanie polega na dyspozycji
środkami oraz decyzji i nadzorze w sprawach dotyczących działalności całego
przedsiębiorstwa lub jego części.
Władza kierownicza jest niezbędnym warunkiem każdego procesu kierowania.
Źródłem władzy kierowniczej mogą być cechy osobowości kierującego, szczególnie
uznane przez podwładnych, obyczaje i zwyczaje wywodzące się z tradycji usankcjonowanej przez kierowanych, podstawy racjonalne oparte na legalnych normach
i przepisach uprawniających do sprawowania władzy kierowniczej. W zarządzaniu
podmiotami gospodarczymi władza kierownicza opiera się na podstawach formalnych i ten aspekt władzy zostanie omówiony.
W systemach gospodarczych działających na podstawie ustawy o przedsiębiorstwie państwowym, prawie spółdzielczym lub kodeksie handlowym najczęściej
spotykanym źródłem władzy kierowniczej jest formalna hierarchia organizacyjna, wyznaczająca podporządkowanie poszczególnych komórek i stanowisk pracy.
Przepisy organizacyjne określają zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności
stanowisk kierowniczych. Osoby zajmujące wyższe stanowiska w hierarchii służbowej
wydają polecenia podwładnym i polecenia te są uważane za zgodne z przepisami.
Podwładni podporządkowują się tym poleceniom ze względu na osiągane korzyści
materialne i inne, gdyż wykonując pracę, otrzymują wynagrodzenie. Często w jednostkach gospodarczych działających na podstawie przepisów kodeksu handlowego
(np. spółkach) podstawowym źródłem władzy kierowniczej jest własność czynników
wytwórczych. Władza kierownicza jest związana ze stanowiskiem lub pełnioną funkcją, a nie konkretną osobą zajmującą dane stanowisko lub pełniącą określoną funkcję.
Wspomniane źródła władzy zwykle nie wystarczą, by efektywnie sprawować
funkcje kierownicze. Podstawą sprawowania władzy powinna być jeszcze kwalifikowana wiedza z określonej dziedziny, doświadczenie i predyspozycje osobowe
do kierowania zespołami ludzkimi. Dopiero połączenie obu tych źródeł sprawia, że
kierujący zajmuje właściwą pozycję w realizowaniu działań kierowniczych.
3.2.
Funkcje i czynności kierownicze
Z procesem kierowania wiążą się funkcje kierownicze charakteryzujące określony
porządek w działaniu, na który składa się: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola.
74
3. Zarządzanie jednostką organizacyjną
Planowanie polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków
działania. Na tej podstawie precyzuje się cele i treść zadań oraz formy i sposób ich
wykonania. Planowanie w tym znaczeniu występuje na każdym szczeblu kierowania.
Organizowanie polega na ustalaniu, doborze i łączeniu poszczególnych elementów struktury organizacyjnej, która ma być przedmiotem kierowania. Wybiera się
taki wariant podziału zadań między wykonawców, który zapewni najkorzystniejszy
przebieg działania.
Istotą motywowania, zwanego również pobudzaniem do działania, jest stworzenie warunków i skłanianie pracowników do wykonania zadań postawionych
przez kierującego. Do najprostszych i najczęściej stosowanych środków pobudzających do działania zalicza się bodźce materialne (premie, nagrody) oraz moralne
(pochwały, odznaczenia). Oprócz stosowania środków o charakterze pozytywnym,
jakim są bodźce materialne i moralne, zachodzi niekiedy konieczność stosowania
środków negatywnych, wśród których wyróżnić można kary dyscyplinarne, kary
pieniężne, a nawet zwolnienie z pracy.
Kontrola i ocena wyników działania polega na sprawdzeniu, czy i w jaki
sposób wydane decyzje są wykonywane, po ich wykonaniu zaś — czy cel decyzji
został osiągnięty. Ważna jest bieżąca kontrola, gdyż pozwala, w razie niezgodności
wykonania z zamierzonym celem, na bieżąco usuwać przyczyny odchyleń.
Najważniejszą zasadą na każdym szczeblu kierowania jest bezwzględne przestrzeganie właściwych proporcji między zadaniami, uprawnieniami do dysponowania środkami wynikającymi z posiadanych kompetencji oraz odpowiedzialnością za
wykonanie zadań. Należy zawsze mieć na uwadze, że zadania, uprawnienia i odpowiedzialność muszą się nawzajem równoważyć. W praktyce gospodarczej bardzo
często można zauważyć tendencje do przekazywania zadań i odpowiedzialności
do niższych komórek organizacyjnych, a zatrzymywanie uprawnień na wyższym
szczeblu hierarchicznym. Brak zgodności i równowagi między zadaniami, kompetencjami i odpowiedzialnością odbija się negatywnie na działalności danej komórki
organizacyjnej.
Racjonalna organizacja pracy własnej kierownika jest ważnym czynnikiem
sprawności działania jednostki organizacyjnej, którą kieruje. Kierownik powinien
wypracować taki sposób pracy podległego mu personelu, który sprzyja podnoszeniu
sprawności i wydajności pracy. Kierownik, wykonując swe zadania powinien rozwiązywać osobiście tylko te problemy, których nie mogą rozwiązać jego podwładni.
Dlatego racjonalna organizacja pracy własnej kierownika zakłada, że powinien on
zajmować się tylko najważniejszymi sprawami związanymi z działalnością kierowanego przez niego zespołu.
Kierownik, należycie rozumiejący swe zadania, dużo uwagi poświęca kształtowaniu dobrej atmosfery pracy. Warunkiem jest stworzenie podwładnym
możliwości wykonywania powierzonych zadań zgodnie z zasadami właściwych
stosunków międzyludzkich. Pracownik powinien mieć realną szansę wyrażania
swej opinii, przejawiania inicjatywy i skutecznego oddziaływania na pracę zespołu. Ważną sprawą jest stworzenie perspektywy rozwoju zawodowego, szkolenia
75
Część II. Zarządzanie i organizacja
i awansu, dostrzeganie sytuacji życiowej pracownika oraz stosowanie sprawiedliwych zasad wynagradzania.
W celu skutecznego motywowania pracowników, polegającego na stworzeniu
im warunków i skłonieniu ich do realizacji zadań organizacyjnych, kierownik powinien wykorzystać znajomość zachowań ludzi.
Rozróżnia się zachowanie reaktywne, którego przebieg jest w decydującym
stopniu wyznaczony przez aktualnie działające bodźce, oraz zachowanie celowe. Zachowanie reaktywne stanowi najbardziej elementarną formę zachowania
się, wystarczająco skuteczną w sytuacjach stereotypowych, ustabilizowanych lub
powtarzalnych. Zachowanie celowe przejawia się w przystosowaniu do sytuacji
zmiennych, a nawet jednorazowych. Istotną cechą zachowania celowego jest jego
ukierunkowany przebieg zmierzający do osiągnięcia określonego stanu końcowego, wynika ono więc z nakreślonego zadania i nastawienia na jego rozwiązanie.
Kierujący zespołem musi więc stworzyć — o czym już wspomniano — sytuację
motywującą ludzi do zachowań zmierzających do osiągnięcia celu organizacji. Może
to uczynić uruchamiając bodźce materialne bądź związane z zaspokojeniem potrzeb
człowieka w sferze odczuć i przeżyć psychicznych.
3.3.
Koncepcje zarządzania
3.3.1.
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez cele opiera się przede wszystkim na motywacji pracowników.
Koncepcja ta została wymyślona w latach 50. XX w. przez amerykańskiego ekonomistę Petera Druckera. Polega ona na precyzyjnym wyznaczeniu celów – począwszy
od strategicznych dla całego przedsiębiorstwa, przez cele pośrednie dla kierowników
działów i zespołów aż do najbardziej indywidualnych celów dla każdego pracownika.
Cele muszą być bardzo konkretnie i ściśle określone. Każdy cel indywidualny musi
być ściśle powiązany z celem całej firmy. Chodzi o to, aby pracownik miał świadomość, że wykonując swoje zadanie, przyczynia się do osiągania lepszych wyników
przez firmę. Wyznaczanie indywidualnych celów zgodnych ze strategią przedsiębiorstwa powoduje również, iż pracownik uznaje cele firmy za własne. Ma wobec tego
większą motywację do pracy a także można mu zostawić większą swobodę działania.
Przełożony może skupić się na weryfikacji i analizie wyników pracownika, nie musi
zaś kontrolować każdej wykonywanej przez niego czynności. Najważniejszą rzeczą
jest odpowiednie określenie celów. Zarządzający przedsiębiorstwem określają główne
cele tak, aby kierownicy niższych szczebli i ich pracownicy mieli jasność co do strategii działania i mogli do niej dostosować swoje plany i zadania. Cele indywidualne
powinny być ustalane przez bezpośredniego przełożonego z udziałem zainteresowanego pracownika. Pomaga to stworzyć cele realne i dostosowane do możliwości
konkretnego człowieka oraz mieszczące się w jego zakresie obowiązków.
76
3. Zarządzanie jednostką organizacyjną
Cele muszą być łatwe do zweryfikowania. Dlatego najczęściej określa się je
ilościowo lub wartościowo – pozyskanie konkretnej liczby nowych klientów, sprzedaż na określonym poziomie, zwiększenie zysku wyrażone w %. Cele jakościowe
również można ustalać w podobny sposób – poprawę jakości produkcji można
określić przez zmniejszenie ilości wybrakowanych produktów, zredukowanie liczby
reklamacji, spadek ilości napraw gwarancyjnych.
Przykład 1. Pracownik banku otrzymuje zadanie udzielenia w miesiącu kredytów na
łączną sumę 100 tys. oraz przyjęcia depozytów o wartości 50 tys. Podejmując działania
dla osiągnięcia tego celu, przyczyni się do realizacji planu określonego przez zarząd
banku – udzielenia w ciągu miesiąca 20 mln kredytów i założenia lokat w wysokości
10 mln zł.
Przykład 2.
Stacja obsługi pojazdów chce zwiększyć ilość obsługiwanych klientów
o 20%, dlatego pracownicy otrzymali zadanie skrócenia czasu standardowego przeglądu
samochodu z 6 do 4 godzin. Realizują w ten sposób strategię całej autoryzowanej sieci
obsługi, do której należy stacja – zwiększenia przychodów całej firmy o 200 tys. zł
miesięcznie.
Przykład 3. Kierownik stacji benzynowej otrzymał informację o nowych celach
strategicznych z centrali firmy. Mówią one o zwiększeniu sprzedaży o 10% w ciągu 3
miesięcy i poszerzaniu udziału w rynku przez zdobywanie nowych klientów. Kierownik
postanowił obniżać cenę o 10 gr na litrze paliwa w każdy weekend. Wykupił też ogłoszenia informujące o tym w lokalnym portalu internetowym. Mógł to uczynić bez pytania
o zgodę, gdyż firma realizuje koncepcję zarządzania przez cele. Regionalny menedżer
ds. sprzedaży zweryfikuje po 3 miesiącach wyniki tej stacji i oceni czy podjęte działania
dały pożądany efekt. Natomiast kierownik stacji paliw powinien na bieżąco obserwować
wyniki sprzedażowe (ilość klientów i wartość sprzedaży), aby stwierdzić czy wybrane
przez niego środki są skuteczne.
3.3.2.
Zarządzanie przez partycypację
Zarządzanie przez partycypację kładzie nacisk na uczestnictwo pracowników
w procesie podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Chodzi o to, żeby pracownicy każdego szczebla będący fachowcami w swojej dziedzinie wspierali wiedzą
i doświadczeniem zarządzających firmą. Udział pracowników w życiu i rozwoju
firmy może mieć różne formy.
Partycypacja pośrednia to reprezentowanie opinii i pomysłów załogi przez
związki zawodowe, rady pracownicze czy członków rady nadzorczej wybieranych
przez pracowników. Dochodzi wtedy do oficjalnych spotkań, negocjacji i konsultacji tych organów przedsiębiorstwa z zarządem dla omówienia istotnych kwestii.
Takie relacje są najczęściej regulowane prawnie bądź w przepisach wewnętrznych
konkretnej organizacji. Dla przykładu w Polsce pracodawca ma obowiązek informować związek zawodowy działający w firmie o zamiarze zwolnienia pracownika,
aby związek wyraził opinię na temat tej decyzji.
77
Część II. Zarządzanie i organizacja
Partycypacja bezpośrednia ma charakter mniej formalny. Polega na nieoficjalnych kontaktach zarządu z pracownikami oraz między samymi pracownikami.
Każdy może zgłosić swój pomysł usprawnienia działania firmy, działy ustalają między sobą przepływ dokumentów i informacji, codzienne relacje między ludźmi służą
wypracowaniu lepszych form współpracy i usprawnieniu działania przedsiębiorstwa.
Powstają zespoły składające z pracowników różnych działów w celu rozwiązania
jakiegoś problemu lub opracowania nowego produktu. Organizowane są spotkania
z kadrą zarządzającą, na których dyskutowane są ważne sprawy dotyczące całego
przedsiębiorstwa. Może w nich uczestniczyć każdy zainteresowany pracownik i wyrazić swój pogląd na dany temat.
Zarządzanie przez partycypację dąży do tego, aby ludzie czuli się w przedsiębiorstwie „u siebie”, a ich wiedza i kompetencje były doceniane i jak najlepiej
wykorzystane. Należy pamiętać, że mimo szerokich możliwości zgłaszania własnych
pomysłów i wyrażania opinii przez wszystkich pracowników – ostateczną decyzję
w każdej sprawie podejmuje zarząd jako organ w pełni odpowiedzialny za działania
przedsiębiorstwa.
3.3.3.
Zarządzanie przez wyniki
Kolejną omawianą koncepcją jest zarządzanie przez wyniki. Wspomniany już
wcześniej Peter Drucker mówi, że przedsiębiorstwa tworzą koszty a zyski leżą poza
nimi. Zarządzanie przez wyniki jest przeznaczone szczególnie dla dużych organizacji, które mają szeroki asortyment produktów i usług. Ta metoda polega na skoncentrowaniu się na działaniach, które przynoszą największe korzyści firmie. Mogą to
być określone punkty sprzedaży, usługi lub towary, które są źródłami największych
zysków dla przedsiębiorstwa.
Wyróżniamy następujące etapy zarządzania przez wyniki:
– analiza potencjału przedsiębiorstwa,
– określenie produktów mających największą szansę na uzyskanie najlepszych
wyników,
– koncentrację działań na tych produktach,
– tworzenie centrów zysku,
– systematyczną kontrolę osiąganych wyników.
Centrum zysku może być dowolną komórką organizacji mającą kontakt z rynkiem oraz mogącą sprzedawać. Centrum zysku tworzy się na bazie komórek organizacji, daje się im większą autonomię i możliwość podejmowania decyzji oraz tworzy
się system wynagradzania zależny od wyników ich pracy. Takie działanie ma na celu
poprawę poziomu gospodarowania, wzrost efektywności oraz podniesienia konkurencyjności całej firmy. Centra zysków są wyodrębnione organizacyjnie, mają określone
własne cele i zadania a także zakres samodzielności i odpowiedzialności. Należy też
stworzyć precyzyjne kryteria oceny takich komórek organizacyjnych. Zarząd musi
posiadać narzędzia kontroli i weryfikacji efektów ich działania oraz zapewnić dobrą
koordynację i komunikację między taką wyodrębnioną komórka a centralą firmy.
78
3. Zarządzanie jednostką organizacyjną
Przykład. Centrami zysków mogą być: dla banku – placówka bankowa; dla sieci
handlowej – konkretny sklep; dla grupy medialnej – redakcja konkretnej gazety; dla
międzynarodowej firmy telekomunikacyjnej – oddział w danym kraju; dla koncernu motoryzacyjnego – określona fabryka, dział sprzedaży lub nawet konkretny produkt czyli
model samochodu.
3.3.4.
Zarządzanie przez wyjątki
Zarządzanie przez wyjątki polega na tym, że kierownik zajmuje się tylko sytuacjami nietypowymi. Zgodnie z tą koncepcją nie ma potrzeby, aby zarządzający
otrzymywali wszystkie informacje dotyczące przedsiębiorstwa, gdyż zajmowałoby
im zbyt dużo czasu zapoznanie się z nimi i szczegółowe analizowanie. Powinny
do nich trafiać tylko sygnały o tym, że coś idzie niezgodnie z planem. Ponadto
wszystkie problemy, które mogą zostać rozwiązane przez pracowników lub kierowników niższego szczebla nie muszą trafiać na biurko szefa. Każda sprawa, jeśli to
tylko możliwe, powinna być załatwiana na jak najniższym szczeblu. Skraca to czas
podejmowania decyzji i nie zajmuje czasu najwyższego kierownictwa, które może
się zająć zagadnieniami strategicznymi dla firmy i kierunkami jej rozwoju. Dopiero,
gdy jakiś problem przekracza wiedzę i kompetencje danego pracownika, powinien
być przekazywany wyżej. Gdy gwałtownie spada sprzedaż, pojawia się długotrwały
kłopot z zaopatrzeniem, klienci masowo zaczynają zgłaszać reklamacje – wtedy raport na ten temat powinien dotrzeć do zarządu, który podejmuje decyzję o sposobie
zażegnania kryzysu. Kadra kierownicza powinna być również informowana o pozytywnych odchyleniach od ustalonej normy. Jeśli sprzedaż jest lepsza od zaplanowanej, udało się zdobyć więcej nowych klientów lub ograniczenie kosztów dało
więcej oszczędności niż się spodziewano – jest to sygnał o nowych możliwościach
dla przedsiębiorstwa. Kierownictwo może wtedy zmodyfikować strategię firmy tak,
aby jeszcze lepiej wykorzystać nadarzające się okazje.
Najważniejszą sprawą w tej koncepcji zarządzania jest odpowiednie określenie
tytułowych „wyjątków”. Czy wyjątkiem jest odchylenie od zaplanowanej sprzedaży,
osiągniętego zysku lub udziału w rynku o 1%, 10% czy 20%? Czy nieplanowany
brak dostaw surowca do produkcji przez dwa dni jest już sytuacją wyjątkową – czy
jest nią dopiero taki stan utrzymujący się przez tydzień? Zbyt małe dopuszczalne
odchylenie od normy może spowodować, że „wyjątków” będzie zbyt wiele, gdyż
efektów żadnej działalności nie da się zaplanować idealnie co do procenta i co do
złotówki. Wtedy koncepcja zarządzania przez wyjątki nie zadziała, gdyż kierownictwo będzie w dalszym ciągu zasypywane zbyt dużą ilością zbędnych informacji.
Jeśli zaś dopuszczalna granica odchyleń będzie zbyt duża, kierownictwo może nie
dostrzec poważnego zagrożenia, gdy pogarszająca się sytuacja w jakimś obszarze
(produkcja, sprzedaż, utrata udziału w rynku) nie przekroczy dopuszczalnej granicy
i dlatego nie zostanie uznana za wyjątkową i konieczną do przedstawienia zarządowi. Precyzyjne ustalenie normy i dopuszczalnego odchylenia od niej odbywa się na
79
Część II. Zarządzanie i organizacja
podstawie znajomości specyfiki działania danej firmy, branży, w której funkcjonuje
i doświadczenia ludzi wykonujących określone czynności. Zadanie to należy do naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa, tak aby kierownicy niższych szczebli oraz
ich pracownicy wiedzieli co jest wyjątkiem a co nim nie jest w konkretnej sytuacji.
Przykład. Prezes zarządu firmy produkującej kostkę brukową jest na bieżąco informowany o następujących wydarzeniach: o każdym opóźnieniu w dostawach surowców
do produkcji (piasku, żwiru, cementu), o przypadkach niskiej jakości tych surowców,
o wszystkich awariach urządzeń i sprzętu, reklamacjach od kontrahentów. W każdej
z tych spraw podejmuje osobistą interwencję w celu usprawnienia dostaw, poprawy
jakości surowców, przyspieszenia napraw, rozwiązania sytuacji spornych z odbiorcami.
Jest to przykład niezastosowania zarządzania przez wyjątki. Mimo dużego zaangażowania prezesa, jest to sytuacja niekorzystna dla przedsiębiorstwa. Angażując się w tyle
bieżących spraw, nie ma on czasu zająć się problemami strategicznymi przedsiębiorstwa
– obniżaniem kosztów, poszukiwaniem źródeł finansowania nowych inwestycji, znajdywaniem nowych rynków zbytu, itp. Zgodnie z koncepcją zarządzania przez wyjątki
prezes powinien być informowany jedynie o sprawach większej wagi, np. poważna
awaria linii produkcyjnej, zerwanie kontraktu przez kontrahenta kupującego 30% rocznej produkcji.
3.4.
Systemy zarządzania
3.4.1.
Zarządzanie jakością
Jakość jest to zespół cech decydujących o przydatności użytkowej danego produktu
w konkretnych warunkach eksploatacji zgodnie z przeznaczeniem.
Zarządzanie jakością to ustalenie polityki jakości, określenie jej celów a także
zapewnienie narzędzi ich realizacji. Polega na ustaleniu odpowiednich standardów
(produkcji, usług) oraz sposobów wprowadzenia ich w życie a także egzekwowania
od pracowników. Przykładem systemu zarządzania jakością jest system HACCP.
Wprowadzono go w celu zapewnienia jak najlepszej jakości produktów spożywczych będących przedmiotem obrotu w rynku wewnętrznym Unii Europejskiej.
HACCP jest systemem organizacji produkcji i obrotu żywnością wewnątrz
firm, służącym zapewnieniu bezpieczeństwa zdrowotnego żywności. Jest to skrót
od ang. Hazard Analysis and Critical Control Points, co oznacza Analizę Zagrożeń
i Krytyczne Punkty Kontroli. Ma on za zadanie rozpoznanie, ocenę i kontrolę oraz
możliwe zapobieganie zagrożenia żywności podczas wszystkich etapów jej produkcji i dystrybucji. W tym przypadku zagrożenie rozumiane jest jako biologiczny,
chemiczny lub fizyczny czynnik lub zdarzenie zaistniałe w produkcji pożywienia,
który może niekorzystnie wpłynąć na zdrowie konsumenta. System HACCP uznaje
się za najskuteczniejszy instrument gwarantujący, że żywność nie ulegnie skażeniu
lub zanieczyszczeniu i będzie bezpieczna dla konsumenta.
80
3. Zarządzanie jednostką organizacyjną
System HACCP postał we wczesnym okresie amerykańskiego programu
kosmicznych lotów załogowych. NASA, we współpracy z armią amerykańską,
chciała w ten sposób zapewnić bezpieczeństwo żywności dla astronautów. HACCP
szybko znalazł powszechne zastosowanie w USA. FDA (ang. Food and Drug
Administration), czyli Administracja Żywności i Leków, w latach
1972–1978 wprowadziła obowiązkową realizację zasad HACCP przez producentów żywności. Pierwsza regulacja, zgodna z zasadami HACCP została wprowadzona w 1973 r. i dotyczyła producentów żywności konserwowej o niskiej kwasowości. Kolejne regulacje w ciągu następnych lat obejmowały poszczególne elementy
przemysłu spożywczego.
W Europie producenci starali się realizować programy HACCP od połowy
1975 r. Dziś stosowanie tego systemu jest wymagane przez prawodawstwo Unii
Europejskiej w produkcji i przetwórstwie żywności. Podstawą prawną do wprowadzenia systemu HACCP jest Dyrektywa Nr 93/43/EEC z 14 czerwca 1993 r.
dotycząca higieny środków spożywczych. Określa ona podejście do spraw jakości
i bezpieczeństwa żywności dla wszystkich stron zaangażowanych w proces produkcji żywności. Zgodnie z art. 3 tejże dyrektywy, analiza zagrożeń i określenie środków zapobiegawczych oraz obowiązek wprowadzenia systemu opartego na zasadach
HACCP spoczywa na producentach, przetwórcach i dystrybutorach produktów
żywnościowych.
Istotę systemu HACCP opisuje siedem zasad (etapów) działania:
1. Przeprowadzenie analizy zagrożeń.
2. Ustalenie krytycznych punktów kontrolnych.
3. Ustalenie limitów krytycznych dla każdego z punktów kontrolnych.
4. Ustalenie procedur monitorowania krytycznych punktów kontrolnych.
5. Ustalenie działań korygujących.
6. Ustalenie procedur weryfikacji systemu.
7. Ustalenie dokumentacji.
Pierwszym etapem w ramach HACCP jest przeprowadzenie analizy zagrożeń
na wszystkich etapach produkcji i dystrybucji produktu spożywczego. Polega on na
identyfikacji potencjalnych zagrożeń biologicznych, chemicznych i fizycznych oraz
określeniu prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Należy określić ich znaczenie dla
bezpieczeństwa żywność, a także ustalić środki zapobiegawcze i kontrolne.
Następnie należy ustalić krytyczne punkty kontrolne. Polega to na zidentyfikowaniu wszystkich miejsc, etapów, procesów, gdzie niezbędne jest opanowanie
występujących zagrożeń przez ich kontrolę. Punkty kontroli I stopnia oznaczają
etap, miejsce lub operację, w których zagrożenia dla jakości wytworów spożywczych w procesie produkcji mogą być wyeliminowane. Punkty II stopnia określają
stan, miejsce lub operację, w których zagrożenie można tylko zminimalizować do
poziomu akceptowalnego z punktu widzenia bezpieczeństwa zdrowia konsumenta.
Ustalenie limitów krytycznych dla każdego z punktów kontrolnych jest trzecim
etapem w ramach HACCP. Odbywa się to przez przypisanie każdemu z krytycznych
punktów kontrolnych parametrów określonych przy pomocy specyficznych miar
81
Część II. Zarządzanie i organizacja
(np. temperatury, wilgotności, czasu) oraz oznaczenie granic ich tolerancji, wartości
minimalnych i maksymalnych.
Ustalenie procedur monitorowania krytycznych punktów kontrolnych obejmuje monitorowanie krytycznych punktów kontrolnych w celu sprawdzania, czy
nie są przekraczane limity krytyczne. Monitorowanie powinno być prowadzone
w sposób ciągły (lub ewentualnie regularny), a każde sprawdzenie powinno być
zapisywane.
Kolejną zasadą działania HACCP jest ustalenie działań korygujących, przeprowadzanych w wypadku, gdy monitorowanie wskazuje, że wartości przyjęte dla
danego Krytycznego Punktu Kontroli zostały przekroczone. Działania korygujące
powinny dotyczyć zarówno przywrócenia właściwego funkcjonowania procesu produkcyjnego, jak i sposobu postępowania z nieprawidłowo wytworzonym produktem.
Działania te należy zapisywać.
Procedury weryfikacji systemu polegają na ustaleniu, w jaki sposób będzie
sprawdzane skuteczne funkcjonowanie całego systemu HACCP (np. audyt, badania mikrobiologiczne produktów końcowych). Procedury weryfikacji powinny być
uruchamiane w regularnych odstępach czasu oraz przy każdej zmianie w procesie
produkcyjnym.
Wymagane jest opracowanie dokumentacji dla programu HACCP oraz sposobu sporządzania, przechowywania i nadzorowania wszystkich dokumentów związanych z systemem (szczególnie procedur i zapisów). W dokumentacji tej powinna
się znaleźć: rejestracja wyników; prowadzenie zapisów; przechowywanie danych,
z których można skorzystać, kontrolując zagrożenia w określonym KPK; rejestr
danych odnoszących się do samego systemu HACCP.
Ponadto w myśl dyrektywy o HACCP przedsiębiorstwa działające w branży produktów żywnościowych określają wszystkie kroki swojej działalności, niezbędne do
zapewnienia bezpieczeństwa żywności i ustalają odpowiednie procedury bezpieczeństwa, wdrażają je, utrzymują i poprawiają na podstawie wyżej wymienionych zasad.
System HACCP jest każdorazowo dostosowywany do warunków działania i specyfiki danego przedsiębiorstwa. Można powiedzieć, że każdy zakład ma własny system HACCP uwzględniający charakterystykę działalności. Za wprowadzenie i funkcjonowanie systemu odpowiada kierownictwo zakładu. Nieodłączną częścią HACCP
są zasady Dobrej Praktyki Produkcyjnej (GMP – ang. Good Manufacturing Practice)
oraz zasady Dobrej Praktyki Higienicznej (GHP – ang. Good Hygiene Practice).
Tworzą one warunki wytwarzania żywności bezpiecznej pod względem higienicznym.
Dotyczą m.in. pomieszczeń, maszyn i urządzeń, sposobów usuwania odpadów, mycia,
zaopatrzenia w wodę, pozyskiwania surowców, higieny osobistej, szkolenia personelu.
Obowiązek wprowadzenia systemu HACCP we wszystkich firmach zajmujących
się produkcją, dystrybucją, magazynowaniem, transportem i dostarczaniem konsumentom żywności (bez podstawowej produkcji rolniczej) nakłada dyrektywa 93/43/
EWG. Prawo nie wymaga, by system HACCP był poddany jakiejkolwiek certyfikacji przez zewnętrzną jednostkę certyfikującą. Firma może poddać swój system
dobrowolnej certyfikacji, np. ze względu na cele marketingowe.
82
3. Zarządzanie jednostką organizacyjną
Stosowanie systemu HACCP to zastąpienie badania jedynie jakości gotowego
produktu przez nadzorowanie wszystkich etapów powstawania tego produktu i jego
dystrybucji, od przygotowywania, przez przetworzenie, produkcję, pakowanie, magazynowanie, transport, aż do sprzedaży gotowego środka spożywczego.
3.4.2.
Zarządzanie potencjałem społecznym przedsiębiorstwa
Potencjał społeczny firmy to jej kapitał osobowy, który wyraża się zdolnością do
działania społeczności tworzącej przedsiębiorstwo. Innymi słowy wartością firmy
są ludzie, ich wiedza, postawy i predyspozycje. Celem zarządzania potencjałem
społecznym jest zmotywowanie pracowników na wszystkich szczeblach do jak najlepszego wykorzystania ich umiejętności w działaniach zmierzających do obniżki
kosztów i rozwoju firmy. Chodzi o to, by ludzie identyfikowali się z przedsiębiorstwem i myśleli o jego przyszłości. System motywacyjny powinien się składać nie
tylko z wynagrodzenia, ale też powinien opierać się o podmiotowe traktowanie
człowieka i szerokie podejście do jego funkcjonowania i rozwoju.
Pracownik od początku pobytu w firmie powinien zostać odpowiednio przygotowany do roli, jaka zostanie mu powierzona. Pierwsze dni w przedsiębiorstwie
są dla rozpoczynających pracę bardzo ważne. Korzystne jest tworzenie atmosfery
życzliwości w momencie wprowadzania pracownika do zespołu i wdrażania go do
przydzielonych zadań. To, jak pracownik zostanie przyjęty przez zespół, w którym
ma pracować, jak wkomponuje się w całość funkcjonującej już organizacji, może
zadecydować o tym, czy wykonywana praca przyniesie mu satysfakcję i czy będzie
wykonywana dobrze. Sprawny proces adaptacji pozwoli w pełni wykorzystać oferowane możliwości rozwoju zawodowego i funkcjonowania w środowisku firmy.
Dobra komunikacja w przedsiębiorstwie pomaga optymalnie wykorzystać potencjał
pracowników – swobodna wymiana myśli i niezakłócony przepływ informacji sprawia, że zadania są wykonywane lepiej i sprawniej.
Zarządzanie potencjałem społecznym obejmuje: rozwój systemu kształcenia
i doskonalenia (m.in. przez szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne), planowanie karier,
zarządzanie wiedzą, proces rekrutacji i adaptacji, system oceny pracowników, system motywacji pracowników, system komunikacji wewnętrznej.
Dzięki zarządzaniu potencjałem społecznym człowiek w przedsiębiorstwie staje
się najważniejszym zasobem. Może rozwijać swoje kompetencje, dochodząc do wysokiej specjalizacji w danej dziedzinie. Pracownik sam zaczyna być twórcą zmian,
proponując usprawnienia, kształtując normy i wartości przestrzegane w organizacji.
Zarządzanie potencjałem społecznym dąży do tego, aby ludzie, pracując w atmosferze otwartości, partnerstwa, uprzejmości i uczciwości osiągali lepsze efekty.
83
Część II. Zarządzanie i organizacja
3.4.3.
Zarządzanie wiedzą
Zarządzanie wiedzą to ustalone sposoby gromadzenia i wykorzystywania formalnej
oraz nieformalnej wiedzy pracowników firmy.
Wiedza to coś więcej niż tylko informacja. To umiejętność zrozumienia i wykorzystania informacji, doświadczenie nabyte przez lata praktyki, konkretne sposoby rozwiązywania problemów. Na wiedzę w firmie składają się wypracowane
procedury, umiejętności pracowników a także znajomość organizacji „od środka”
(specyfiki jej działalności, formalnych i nieformalnych stosunków międzyludzkich).
Narzędziami zarządzania wiedzą są przede wszystkim systemy informatyczne pomagające gromadzić i selekcjonować duże ilości informacji (różnorodne dane, przepisy
prawne, itp.), systemy komunikacyjne (firmowe portale internetowe lub intranetowe,
poczta elektroniczna, biuletyny informacyjne dla pracowników), a także zorganizowany proces wymiany informacji (spotkania, zespoły projektowe, wzajemne uczenie
się od siebie) oraz szkolenia.
W niektórych przedsiębiorstwach wiedza jest kluczowym i najważniejszym
dobrem. Jest w związku z tym szczególnie rozwijana i chroniona. Dotyczy to tych
sektorów gospodarki, gdzie potencjał intelektualny pracowników jest ważniejszy
od majątku firmy i jej elementów materialnych. Mogą to być agencje reklamowe,
wynalazcy nowych technologii, firmy informatyczne i telekomunikacyjne. W innych
branżach wiedza może służyć z kolei do modyfikacji i unowocześniania istniejących
produktów, lecz nie jest wartością samą w sobie. Aby ją wykorzystać, potrzeba nakładów finansowych i pracy. Jako przykład można podać przemysł samochodowy
lub procentów sprzętu RTV i AGD. Jeszcze inne podejście można zauważyć w organizacjach, w których wiedza jest podstawowym produktem oferowanym przez
nie na rynku. Agencje prowadzące badania marketingowe, instytuty badania opinii
publicznej, firmy doradcze, biura rachunkowe – sprzedają swoją wiedzę klientom.
Informacja i wiedza to coraz bardziej cenne zasoby dla przedsiębiorstw. Od
możliwości ich pozyskania, odpowiedniego zrozumienia i użycia może zależeć powodzenie przedsięwzięć biznesowych i wyniki firmy. Dlatego też cenni są ludzie
posiadający wiedzę i tacy, którzy potrafią zorganizować w przedsiębiorstwie jej
przepływ i maksymalne wykorzystanie.
Przykład. Najprostszym i najtańszym narzędziem zarządzania wiedzą jest uczenie
się pracowników od siebie nawzajem. W księgowości bardziej doświadczony pracownik uczy nowo przyjętego obsługi programu i zasad księgowania faktur. Specjalista ds.
VAT dzieli się swoją wiedzą z osobą zajmującą się na co dzień środkami trwałymi a ta
zaznajamia go ze sposobem naliczania amortyzacji przyjętym w firmie. W ten sposób
obie strony poszerzają swoją wiedzę, mogą sobie pomagać i zastępować się, jeśli zajdzie
taka potrzeba.
84
3. Zarządzanie jednostką organizacyjną
3.5.
Kadra kierownicza
3.5.1.
Dobór i doskonalenie kadry kierowniczej
Kandydatów na kierownicze stanowiska w przedsiębiorstwie można wybierać
spośród ludzi zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie lub szukać wśród osób
spoza przedsiębiorstwa. Na stanowiska kierownicze niższego szczebla typuje się
zwykle osoby zatrudnione już w przedsiębiorstwie, które kierownictwu są dobrze
znane. Następuje to w drodze awansu lub przesunięć kadrowych. Ma to zasadnicze znaczenie dla prowadzonej przez firmę polityki awansowania i stwarza
właściwy klimat i atmosferę wśród załogi. Na wyższe stanowiska kierownicze
można awansować również własnych pracowników, lecz bardzo często sięga się
po kandydatów spoza przedsiębiorstwa. Jednym ze sposobów doboru kadry,
najczęściej na wyższe stanowiska kierownicze, jest konkurs. Może to być konkurs zamknięty do określonej grupy osób, np. dla zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie, koncernie, holdingu, lecz częściej jest to konkurs otwarty, w którym
udział mogą brać wszystkie osoby odpowiadające określonym kwalifikacjom
i innym wymaganiom. Kandydata wybiera komisja konkursowa, składająca się
ze specjalistów zarówno z przedsiębiorstwa, jak i z zewnątrz, np. z instytutów,
organizacji, wyższych uczelni.
Można wskazać na pozytywne strony sięgania po pracowników spoza przedsiębiorstwa, do których zalicza się to, że zmiana otoczenia wpływa na wyzwolenie
inicjatywy pracownika, pozwala pracownikom spojrzeć w nowy sposób na stosunki
i system organizacyjny i dostrzec ewentualne wady, w miejsce rutyny wchodzi
nowy pogląd na sprawy produkcyjne itp.
Dobrym kierownikiem nie może być osoba, która poprzestaje na raz zdobytych
kwalifikacjach. Wobec zachodzących zmian w gospodarce, technice oraz organizacji i zarządzaniu kierownik musi systematycznie odnawiać swoją wiedzę i zdobywać nowe i solidne wiadomości o naukowych zasadach i technikach kierowania.
Doskonalenie kadry kierowniczej może odbywać się w specjalnych ośrodkach
szkolenia i doskonalenia kadr kierowniczych, w formie studiów podyplomowych
lub w postaci kursokonferencji, sympozjów i seminariów, obejmujących zamknięty
cykl zajęć dydaktycznych o określonej tematyce.
Wzrastająca złożoność procesów gospodarczych i marketingowy kierunek zarządzania powodują, że rozwiązywanie problemów w sferze organizacji i zarządzania
staje się coraz trudniejsze i wymaga wsparcia kadry kierowniczej przez doradców.
Doradztwo na rzecz kadry kierowniczej przez profesjonalne firmy konsultingowe
jest świadczeniem niezależnych i obiektywnie uzasadnionych porad oraz udzielaniem pomocy w rozwiązywaniu problemów w zarządzaniu. Zawiera ono zazwyczaj
rozpoznanie problemu i przedstawienie szans jego rozwiązania oraz opracowanie
zaleceń podjęcia odpowiednich działań i udzielenie pomocy w ich realizacji.
85