Pierwszy dzień w pracy641,19 kbProces

GŁOS BIZNESU 39
Pierwszy
dzień w pracy
Proces rekrutacji nareszcie zakończył się sukcesem. Poszukiwania trwały kilka
tygodni, ale w końcu udało nam się znaleźć kandydata, który ma odpowiednie wykształcenie, doświadczenie i wiedzę, którą w toku tego doświadczenia nabył, włada obcymi językami, ma sukcesy w swojej dziedzinie i byliśmy w
stanie zaproponować mu satysfakcjonujące wynagrodzenie.
TEKST | Dorota Krakowiak
O
dczekaliśmy ustawowy
okres wypowiedzenia,
gdyż poprzednia firma
nie chciała wcześniej
pozwolić odejść najlepszemu fachowcowi. I wreszcie mamy –
nasz Nowy, tak go nazwijmy, przyszedł
pierwszy dzień do pracy. Jak niemal
wszyscy nowi pracownicy, przyszedł
do nowej pracy bardzo zmotywowany,
pełen energii i zapału do osiągania
postawionych przed nim celów, ale też
pełen nadziei, ze nowa praca pozwoli
mu się rozwijać i zaspokajać swoje
ambicje. Miał też poczucie sukcesu bo
w końcu, było nie było, wygrał tą wieloetapową rekrutację i to na niego jego
nowy pracodawca postawił, wierząc ze
sprosta wymogom stanowiska i firmy.
Po załatwieniu formalności w Dziale
Kadr i odebraniu narzędzi pracy
naszym Nowym miał się zająć jego
bezpośredni przełożony. Obowiązki
nie pozwoliły mu jednak na poświęcenie Nowemu nawet jednego, całego
dnia. Był jednak przekonany, że Nowy
jako osoba z dużym doświadczeniem,
samodzielna i łatwo nawiązująca kontakty międzyludzkie sama szybko
wdroży się do nowych warunków i
wtopi się w kulturę organizacji. Cele,
które przed Nowym zostały postawione, były ambitne, ale, jak sądził
jego przełożony, z pewnością przez
Nowego do zrealizowania. Po miesiącu, kiedy się spotkali okazało się, że
cele nie zostały osiągnięte, zespół nie
zaakceptował nowego przełożonego,
a i sam kandydat, a właściwie już teraz
pracownik, nie jest już tak zmotywowany jak pierwszego dnia, wręcz przeciwnie, jest zniechęcony i coraz częściej zastanawia się, czy dobrze zrobił
decydując się na zmianę pracy. Czyżby
błąd został popełniony w procesie
rekrutacji?
Wydaję się, że nie. Błąd został
popełniony w procesie wdrożenia
nowego pracownika. Zgodnie z teorią
przywództwa Kena Blancharda dobry
menadżer powinien umieć dostosować odpowiedni styl kierowania do
sytuacji i potrzeb pracownika. Błędem
jest stosowanie delegującego stylu,
jak w powyższym przypadku, do nowo
zatrudnionego pracownika. Nawet
wtedy, kiedy nowy pracownik jest
wybitnym fachowcem w swojej dziedzinie, osobą samodzielną z dużym
doświadczeniem czy to eksperckim
czy menadżerskim, w pierwszym tygodniach pracy potrzebuje stylu nakazowego, czyli dokładnie określonych
zadań, oczekiwań i terminów.
Jak zatem powinno wyglądać wdrożenie nowego pracownika? Moim zdaniem, każdy nowo zatrudniony pracownik powinien mieć swojego opiekuna, do którego będzie mógł się
zwrócić z problemami i który będzie
czuwał nad realizacją procesu adaptacyjnego. Może to być ktoś z działu
personalnego lub bezpośredni przełożony. W proces adaptacji powinien
być zaangażowany zespół, który przekaże informację organizacyjne, ale
także wprowadzi w strukturę mniej
formalną. Ważne jest też, żeby wdrożenie było ściśle zaplanowane i żeby
pracownik wiedział czego, od kogo i w
jakim czasie musi się dowiedzieć. No i
według jakich kryteriów i w jakich terminach będzie oceniany przez swojego przełożonego, bo to już do niego
należy niewątpliwie ten obowiązek.
Jednego jestem pewna – wdrożenie nowego pracownika to jedno z
ważniejszych zadań stojących przed
menadżerami. Od nich zależy jak
długo będzie trwał proces adaptacji nowego pracownika i jak szybko
będzie on efektywnie pracował. I tego
procesu nie można odwlekać ani przekładać na inny czas. Motywacja pierwszego dnia trwa tylko jeden dzień i
rządzi się tym samym mechanizmem,
co mechanizm utraconego klienta.
Trzeba będzie włożyć dwa razy tyle
wysiłku i dwa razy tyle czasu, aby z
powrotem uzyskać ten poziom zaangażowania, a i tak nie mamy pewności
czy to nam się uda. 
DOROTA
KRAKOWIAK
jest managerem
i trenerem
z wieloletnim
doświadczeniem
w obszarze HR,
organizacji
i zarządzania.
Nr 5 2011 GŁOS BIZNESU