docPORT.EL METOD I NARZĘDZI
download 
Reklamacja Transkrypt
PORT.EL METOD I NARZĘDZI
PORTFEL METOD I NARZÊDZI Dwumiesięcznik "Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2003. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzi i zgody Redakcji ZZL zabronione. Anna Lipka* Metody analizy i oceny jakoci zarz¹dzania zasobami ludzkimi Nawet bardzo wysoka jakoæ kapita³u ludzkiego nie zapewni firmie bez wzglêdu na jej wielkoæ przewagi konkurencyjnej na rynku, je¿eli nie bêdzie jej towarzyszyæ odpowiednia jakoæ zarz¹dzania. Prezentowany artyku³ ma charakter metodyczny. Punktem wyjcia jest propozycja definicji jakoci zzl oraz typologii metod oceny jakoci pracy personalnej. Metody przynale¿ne do ka¿dej z trzech wyodrêbnionych grup (metody analizy i oceny warunków uzyskiwania jakoci, metody oceny przebiegu pracy i zachowañ specjalistów ds. personalnych, metody analizy i oceny skutków pracy personalnej) s¹ nastêpnie bli¿ej scharakteryzowane i zaopatrzone we wskazówki aplikacyjne. Pojêcie jakoœci zarz¹dzania zasobami ludzkimi W literaturze Portfel metod i znarzêdzi zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi o jakoci mówi siê najczêciej w kontekcie okrelania zapotrzebowania na pracowników. Ma ono aspekt ilociowy i w³anie jakociowy. Jakoæ kojarzona jest tu z wartoci¹ zasobów ludzkich dla firmy. Wy¿szy wk³ad pracowników w powodzenie przedsiêbiorstwa ma wiadczyæ o wy¿szej jakoci kapita³u ludzkiego. Przedmiotem niniejszych rozwa¿añ nie jest jednak jakoæ personelu, lecz jakoæ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Orientacja firmy na jakoæ, realizowana szczególnie przez firmy konkuruj¹ce przez markê, nie powinna bowiem pomijaæ chocia¿by celem zapewnienia spójnoci zarz¹dzania zarz¹dzania zasobami ludzkimi (zzl). Jak zdefiniowaæ jakoæ zzl? Wydaje siê, ¿e trzeba tu odwo³aæ siê do trzech ogólnych ujêæ jakoci [Lisiecka, 1993, s. 25]. Wed³ug pierwszego jakoæ rozpatrywana jest w kon- * Anna Lipka jest profesorem Akademii Ekonomicznej w Katowicach, w Katedrze Polityki Spo³ecznej i Gospodarczej 78 Portfel metod i narzêdzi tekcie wartoci u¿ytkowych/cech procedur, wed³ug drugiego z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb, za zgodnie z trzecim jest ona to¿sama z efektywnoci¹ gospodarowania. Wydaje siê, ¿e dla sformu³owania definicji jakoci zzl najbardziej wartociowe metodycznie jest pierwsze z tych ujêæ. Ujêcie drugie jest wprawdzie powi¹zane z marketingiem stanowisk pracy [Lipka, 1998] (marketingiem personalnym), lecz poza analiz¹ stopnia zaspokojenia potrzeb nie stwarza wielu metodycznych mo¿liwoci okrelenia poziomu jakoci. Z kolei okrelenie trzecie, ujmuj¹ce stosunek efektów do nak³adów, wydaje siê zbyt szerokie1. Wynika z niego, ¿e wysokie efekty, ale osi¹gniête zbyt du¿ym kosztem, wp³ywaj¹ na ogóln¹ ni¿sz¹ ocenê jakoci. W niniejszym artykule przyjêto, i¿ jakoæ zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest równoznaczna z wype³nianiem przez podmioty odpowiedzialne w firmie za personel swoich funkcji na okrelonym (zgodnym z przyjêtymi wymaganiami) poziomie. Jakoæ zzl nie jest ujêta szczegó³owo w normach ISO, stanowi jednak przedmiot oceny w Modelu Europejskiej Nagrody Jakoci, w którym jest oceniana na podstawie odpowiedzi na pytania: c Czy planuje siê i doskonali zasoby ludzkie? c Jak wzmacnia siê i rozwija zdolnoci ludzi? c Czy ludzie uzgadniaj¹ cele i dokonuj¹ przegl¹du wyników? c Czy ludzie s¹ zwi¹zani z firm¹, maj¹ uprawnienia i uznanie? c Czy prowadzi siê skuteczny dialog miêdzy ludmi a organizacj¹? c W jaki sposób dba siê o ludzi? [Dahigaard, Kristensen, Kanji, 2000, s. 77]. Pytania te maj¹ zatem doæ ogólny charakter, nie obejmuj¹cy ani wszystkich funkcji, ani szczebli zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Skoro jakoæ to zgodnoæ z wymaganiami, to jak mo¿na okrelaæ jej poziom? Wydaje siê, ¿e mo¿liwe jest wyró¿nienie w tym zakresie trzech grup metod, a mianowicie: c metod analizy i oceny warunków uzyskiwania jakoci c metod oceny przebiegu pracy i zachowañ specjalistów ds. personalnych c metod analizy i oceny skutków pracy personalnej. Zaznaczyæ nale¿y, i¿ poruszane zagadnienia dotycz¹ aplikacji zarz¹dzania jakoci¹ i kwalimetrii w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi. Z uwagi jednak na to, i¿ zzl jest specyficznym obszarem aplikacyjnym, wymaga przynajmniej czêciowo opracowania odrêbnego instrumentarium. 1 Jest to ujêcie stanowi¹ce punkt wyjcia raczej w ekonomice jakoci. Portfel metod i narzêdzi 79 Metody analizy i oceny warunków uzyskiwania jakoœci O tym, jaka jakoæ zzl jest mo¿liwa do uzyskania w danej firmie, mo¿na ju¿ wnioskowaæ, analizuj¹c podstawowe warunki pracy specjalistów z tego zakresu. Pierwszy warunek to potencja³ kadrowy dzia³u ds. zasobów ludzkich. Wa¿na jest nie tylko jego liczbowa obsada (w stosunku do liczebnoci za³ogi), ale i posiadanie okrelonych kompetencji. W literaturze przedmiotu [Juchnowicz, Rostkowski, 2001] znaleæ mo¿na specyfikacje kluczowych kompetencji specjalistów personalnych. Mo¿na nadawaæ poszczególnym z nich okrelon¹ wagê, a nastêpnie porównywaæ stopieñ zgodnoci profili wymagañ pracy i profili zdolnoci do pracy. Liczba i skala rozbie¿noci u poszczególnych specjalistów i ogó³em daj¹ obraz sytuacji w tym zakresie. Jeli istniej¹ rozbie¿noci, nale¿y szczególnie zbadaæ, czy i w jakim zakresie podejmowane s¹ szkolenia specjalistów ds. personalnych niweluj¹ce te rozbie¿noci. Pomocne w ocenie warunków kwalifikacyjnych by³oby wyszczególnienie poziomów niezbêdnych kompetencji upowa¿niaj¹cych do realizowania okrelonych funkcji personalnych (np. rekrutacji i doboru). Prócz warunków kwalifikacyjnych diagnozy wymagaj¹ warunki organizacyjne, tj. usytuowanie dzia³u ds. zasobów ludzkich w strukturze organizacyjnej firmy. Jeli pozycja tego dzia³u jest wysoka, a jego przedstawiciele wspó³uczestnicz¹ przy ustalaniu strategii firmy, to mo¿na mniemaæ, i¿ spe³nione s¹ pewne warunki do tego, aby praca dzia³u osi¹ga³a wysok¹ jakoæ. Analizuj¹c warunki organizacyjne, nie mo¿na pomin¹æ jakoci wspó³pracy miêdzy podmiotami odpowiedzialnymi za zzl. Wa¿ne jest zatem nie tylko, czy istniej¹ mo¿liwoci wspó³pracy, ale i na czym ta wspó³praca konkretnie polega (np. czy specjalici ds. personalnych mog¹ i w jakim zakresie kszta³towaæ strategiê firmy, bo byæ mo¿e uczestnicz¹ oni tylko biernie w jej prezentacji). Chodzi przy tym zarówno o dzia³ania strategiczne, jak i operacyjne. Poza zasiêgiem analizy warunków organizacyjnych nie mo¿e pozostawaæ podzia³ pracy z zakresu administrowania i zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Chodzi o to, czy spe³niony jest wymóg równowagi pomiêdzy specjalizacj¹ (sprzyjaj¹c¹ profesjonalizmowi) a interdyscyplinarnoci¹, tj. kompetencjami z zakresu ró¿nych funkcji i szczebli zzl (umo¿liwiaj¹c¹ tzw. szerokie spojrzenie). Przy ocenie warunków wyjciowych uzyskiwania odpowiedniej jakoci zzl trzeba wzi¹æ pod uwagê nie tylko wspomniane powy¿ej mo¿liwoci szkolenia specjalistów personalnych, ale i sposoby ich oceniania oraz wynagradzania. Wród kryteriów oceny powinna znajdowaæ siê jakoæ pracy, za system wynagradzania winien byæ powi¹zany z ocen¹ stopnia zaspokojenia potrzeb pracobiorców i stopniem spe³nienia okrelonych cech us³ug kadrowych. Nie sposób pomin¹æ warsztatu specjalisty ds. personalnych, w tym zarówno jego aspektów technicznych, jak i organizacyjnych. Mówi¹c o aspektach technicznych ma siê 80 Portfel metod i narzêdzi na myli stopieñ skomputeryzowania administrowania zasobami ludzkimi. Najwy¿sza ocena w tym zakresie odpowiada³aby zrealizowaniu w praktyce koncepcji CIM (Computer Integrated Manufactoring), czyli ca³ociowego skomputeryzowania procesów produkcji i zarz¹dzania. Odpowiednio ni¿sze oceny odpowiada³yby ni¿szym zakresom skomputeryzowania. A zatem, jeli firma stosuje komputerowe wspomaganie tylko procesów administrowania danymi osobowymi oraz obliczania wynagrodzeñ, to jej ocena by³aby ni¿sza ni¿ firmy, która np. dodatkowo wykorzystuje Internet przy pozyskiwaniu pracowników, stosuje komputerowe wspomaganie procesów planowania i oceny szkoleñ czy prowadzi komputerowo wspomagane symulacje przysz³ej konfiguracji personalnej przedsiêbiorstwa. Aspekty organizacyjne obejmuj¹ natomiast posiadanie przez firmê okrelonych standardów wykonywania pracy przez specjalistów personalnych. Opracowane na pimie standardy obs³ugi pracowników i potencjalnych pracowników stanowi¹ bowiem punkty odniesienia, w stosunku do których mog¹ byæ poczynione ustalenia dotycz¹ce poziomu jakoci. Warunkiem jest ich charakter ilociowy i mierzalnoæ. Przyk³ady w tym zakresie podano w tabeli l. Stosowanie tego typu standardów wiadczy o preferowaniu w firmie wartoci (wysokiej rangi perfekcyjnoci wykonania pracy), charakterystycznych dla kultury procesów. Posiadanie standardów nie oznacza wykluczenia intuicji pod warunkiem, ¿e jest ona rozumiana nie jako co tajemniczego, lecz jako poleganie na pewnych regu³ach, analogiach i wzorcach, których wprawdzie nie potrafimy zdefiniowaæ, ale które doprowadzaj¹ nasze rozwa¿ania nad decyzj¹ do punktu, w którym wiadomoæ potrafi dokonaæ udanego wyboru [Hayashi, 2001, s. 13]. Tabela l. Przyk³ady standardów obs³ugi (potencjalnego) pracownika Funkcja w ramach zarz¹dzania zasobami ludzkimi Standard Rekrutacja - czas odpowiedzi na ofertê kandydata do pracy nie d³u¿szy ni¿ dwa tygodnie - odsy³anie kandydatowi nie zaproszonemu na rozmowê kwalifikacyjn¹ jego dokumentów najpóniej cztery tygodnie po z³o¿eniu przez niego oferty pracy - obsadzanie stanowiska nie póniej ni¿ dwa tygodnie po powstaniu wakatu Dobór - co najmniej 3 kandydatów na obsadzane stanowisko - co najmniej 50% kandydatów na wakat pochodz¹cych z w³asnego przedsiêbiorstwa (z rekrutacji wewnêtrznej) - zawiadomienie kandydatów o trybie procedury kwalifikacyjnej nie póniej ni¿ na tydzieñ przed jej rozpoczêciem - powiêcanie na rozmowê kwalifikacyjn¹ nie mniej ni¿ 15 minut na jednego kandydata Portfel metod i narzêdzi 81 Wynagradzanie - podwy¿szanie p³ac nie mniej ni¿ o 5% w porównaniu do uzyskiwanych w roku poprzedzaj¹cym - istnienie w systemie kafeteryjnym na ka¿dym poziomie przynajmniej trzech mo¿liwoci wyboru Zwalnianie - podawanie imiennej listy zwalnianych nie póniej ni¿ na 4 miesi¹ce przed rozpoczêciem zwolnieñ Ocenianie - powiêcanie na coroczn¹ rozmowê oceniaj¹c¹ z pracownikiem nie mniej ni¿ 1/2 godziny ród³o: opracowanie w³asne Metody oceny przebiegu pracy i zachowañ specjalistów ds. personalnych Przebieg pracy mo¿e byæ oceniany na podstawie analizy czasu, wykorzystuj¹cej klasyczne i dzi ju¿ trochê zapomniane metody, jak fotografiê dnia roboczego (odzwierciedlaj¹c¹ obraz dnia i ujmuj¹c¹ przedzia³y czasowe wykonywania okrelonych czynnoci (np. 7.00-7.15 weryfikacja danych osobowych potrzebnych do sformu³owania przed³u¿enia umowy o pracê z osob¹ X) czy jej skrócon¹ wersjê w postaci tzw. obserwacji migawkowej. Wynika z nich m.in., jaki jest udzia³ czasu na prace administracyjne, a jaki na dzia³ania s³u¿¹ce doskonaleniu zzl. Ocenie podlega tak¿e, czy i w jakim stopniu pracownicy przestrzegaj¹ ustalonych standardów wykonania (por. tabela l) oraz jakiego rodzaju zak³ócenia wystêpuj¹ w ich pracy i co stanowi ich ród³o (np. nieposiadanie pod rêk¹ stosownych przepisów prawa pracy, trudnoci w komunikowaniu siê z bliniaczym dzia³em personalnym w odleg³ej przestrzennie filii firmy, trudnoci w pozyskaniu materia³ów dla przeprowadzenia konkurencyjnego benchmarkingu personalnego, niedotarcie na czas zaproszeñ do kandydatów do pracy). Wa¿na jest tak¿e ocena, jakie strategie stosuj¹ specjalici ds. personalnych w przypadku zak³óceñ (czy jest to rezygnacja z projektu, jego samodzielna modyfikacja, konsultacja z innymi czy te¿ od³o¿enie problemu na bli¿ej nieokrelon¹ przysz³oæ). Stosuj¹c metodê obserwacji, mo¿na oceniæ poziom obs³ugi klientów, tj. pracowników i kandydatów do pracy. Mo¿na w tym celu wykorzystaæ opracowane wczeniej skale typu BARS. Ocenie podlegaæ mo¿e udzielanie b¹d nieudzielanie klientom pytañ dotycz¹cych np. mo¿liwoci modyfikacji warunków umowy o pracê w wyniku zmiany sytuacji osobistej, sprawnoæ przy poszukiwaniu informacji dotycz¹cych pracownika w komputerowej bazie danych. Wa¿ne s¹ przy tym zarówno kompetencje odpowiadaj¹cego, jak i forma odpowiedzi (empatia, kultura). Poza ocen¹ nie mo¿na pozostawiæ czasowo-przestrzennych warunków obs³ugi klienta (przyjazne dla klienta godziny przyjêæ, mo¿liwoæ rozmowy w cztery oczy) oraz stoso- 82 Portfel metod i narzêdzi wanego stylu obs³ugi (pouczanie i styl imperatywny czy te¿ wspólne szukanie rozwi¹zania). Wa¿ne jest te¿ postêpowanie ocenianego w warunkach nawa³u klientów (odró¿nianie spraw pilnych od mog¹cych poczekaæ, umiejêtnoæ wyboru miêdzy sekwencyjnym a równoleg³ym wykonywaniem czynnoci oraz stosowania siê do zasad nimi rz¹dz¹cych). Ocenie powinny tak¿e podlegaæ relacje miêdzy osobami odpowiedzialnymi za personel. Obserwacja powinna pozwoliæ na ustalenie, czy s¹ to relacje typu kooperacyjnego czy te¿ raczej typu rywalizacyjnego (w postaci np. d¹¿enia do przeforsowania w³asnych projektów przy pomijaniu idei innych osób). Metody analizy i oceny skutków pracy personalnej Ocenê jakoci mo¿na tak¿e przeprowadzaæ, analizuj¹c skutki danej pracy. Skutki te mog¹ byæ zarówno pozytywne, jak i negatywne. Weryfikacja stopnia ich uzyskania jest ³atwiejsza, jeli tak¿e dzia³ ds. zasobów ludzkich objêty jest zarz¹dzaniem przez cele. Wiadomo wtedy, jakie by³y cele ogólne i szczegó³owe oraz jak oceniæ ich spe³nienie. Cele ogólne to np. zatrzymanie w firmie okrelonej kategorii specjalistów. Odpowiadaj¹ce jemu cele szczegó³owe to m.in. wynegocjowanie dla powy¿szych specjalistów zindywidualizowanych cie¿ek karier czy uelastycznienie ich czasu pracy. Bezporednim dowodem na nisk¹, redni¹ lub wysok¹ jakoæ zzl jest analiza zadowolenia z pracy. Pomijanym czêsto skutkiem ubocznym pracy specjalistów personalnych jest ich obci¹¿enie w postaci monotonii, stresu czy wypalenia zawodowego. Wystêpowanie tych negatywnych zjawisk wiadczy m.in. o nieodpowiedniej jakoci organizacji pracy dzia³u ds. zasobów ludzkich. Aspektem, który niew¹tpliwie powinien podlegaæ ocenie, s¹ koszty jakoci. W tabeli 2 zaprezentowano adaptacjê klasyfikacji podawanej w literaturze z zakresu zarz¹dzania przez jakoæ do potrzeb zzl. Podsumowuj¹c, stwierdziæ nale¿y, i¿ analizuj¹c i oceniaj¹c jakoæ zzl, nie mo¿na ograniczaæ siê do jednej z wy¿ej przedstawionych grup metod. Jakoæ zzl jest pochodn¹ wielu czynników. Przez pryzmat niektórych aspektów mo¿e byæ ona oceniana wysoko, przez pryzmat innych nisko. Nie jest zatem uprawniona ocena jakoci na podstawie wybranej przez firmê jednowymiarowej analizy. Wypacza³oby to sens takiej oceny, nie dawa³oby mo¿liwoci porównañ jakoci zzl w ró¿nych firmach. Konieczne jest zatem sprecyzowanie listy wskaników i listy kontrolnej w tym zakresie. Firmy powinny przecie¿ konkurowaæ ze sob¹ nie tylko jakoci¹ swoich produktów i us³ug, ale i tym wymiarem jakoci, który znajduje swoje odzwierciedlenie w postaci okrelonego wizerunku na wewnêtrznym (wewnêtrzzak³adowym) i zewnêtrznym rynku pracy. Portfel metod i narzêdzi 83 Tabela 2. Przyk³ady kosztów jakoci zzl Podstawowe kategorie kosztów Poszczególne rodzaje kosztów KOSZTY ZGODNOCI koszty profilaktyki (koszt czynnoci maj¹cych na celu niedopuszczenie do powstawania b³êdów) np. koszty analizy poprzedzaj¹cej wybór alternatywy rekrutacji, koszty analiz rynku pracy prowadzonych przez firmê, koszty analizy uwarunkowañ zastosowania okrelonej metody doboru czy oceniania pracowników, koszty opracowania planów zarz¹dzania kryzysowego koszty oceny (ponoszone w zwi¹zku z okreleniem zgodnoci ze standardami jakociowymi) np. koszty ustalania zgodnoci pomiêdzy istniej¹cym profilem zdolnoci do pracy kandydata a tzw. profilem idealnym, koszty weryfikacji wyników wartociowania pracy, koszty weryfikacji stopnia koherencji systemów motywowania do pracy, koszty przeprowadzenia benchmarkingu personalnego KOSZTY NIEZGODNOCI koszty b³êdów wewnêtrznych (zwi¹zane z koniecznoci¹ dokonywania korekt pracy) np. koszty powtórzenia kampanii rekrutacyjnej, koszty b³êdnej oceny mo¿liwoci rozwojowych poszczególnych pracowników, koszty schematyzmu przy przeprowadzaniu rozmów oceniaj¹cych koszty b³êdów zewnêtrznych (wynikaj¹ce z poprawiania produktów i us³ug po dostarczeniu ich odbiorcy) np. koszty niewywi¹zania siê przez firmê szkoleniow¹ ze zlecenia przeprowadzenia szkolenia na miarê, koszty udoskonalenia systemu motywowania opracowanego przez ekspertów zewnêtrznych koszty przekroczenia wymagañ (wi¹¿¹ siê one z dostarczaniem informacji lub us³ug, które s¹ niepotrzebne lub nieistotne, lub dla których nie ustalono ¿adnych wymogów) np. koszty stosowania polityki lidera placowego mimo braku problemów z utrzymaniem pracowników w firmie, koszty zaanga¿owania do pracy osób z nadwy¿kami kwalifikacyjnymi, koszty stosowania bonusów nie spe³niaj¹cych ¿adnych funkcji, koszty zbyt czêstego oceniania pracowników KOSZTY STRACONYCH MO¯LIWOCI np. koszty niezatrzymania pracowników, którzy tworzyli rdzeñ umiejêtnoci firmy, koszty odrzucenia w procedurach selekcyjnych dobrych kandydatów do pracy, koszty niewykorzystania oceniania do wspierania realizacji strategii firmy, koszty niewykorzystania efektów synergicznych zwi¹zanych z ³¹czeniem kontraktów ekonomicznych z kontraktami psychologicznymi pomiêdzy pracownikami a organizacj¹ ród³o: opracownie w³asne oraz Bank, 1996, s. 112113 84 Portfel metod i narzêdzi Literatura Bank J. (1996), Zarz¹dzanie przez jakoæ, Gebethner i Ska, Warszawa. Dahigaard J. J., Kristensen K., Kanji G. K. (2000), Podstawy zarz¹dzania jakoci¹, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Hayashi A. M. (2001), When to Trust Your Gut, Business Review, No. 2, za: Zarz¹dzanie na wiecie, nr 2. Juchnowicz M., Rostkowski T. (2001), Personalny doskona³y. Zasady tworzenia profilu kompetencyjnego dla mened¿era personalnego. Personel z 115 kwietnia. Lipka A. (1998), Marketing stanowisk pracy. Oficyna Wydawnicza Orodka Postêpu Organizacyjnego, Bydgoszcz. Lisiecka K. (1993), Zarz¹dzanie jakoci¹ produktów w przedsiêbiorstwie przemys³owym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.
