Stan idealny - Kaizen Institute

Tekst: Dominika Łączyńska
PROBLEM – klęska i niepowodzenie, czy okazja do usprawnień?
też względu staramy się unikać
sytuacji, które mogą być dla nas
problemowe. Z natury ludzie mają
skłonność do poszukiwania komfortu i unikania wszelkich niewygód
i niedogodności. Unikanie jednak
sytuacji problemowych może być
bardzo niekorzystne dla organizacji.
Jeśli pracownicy postrzegają problemy jako klęski i niepowodzenia i nie
Organizacje mają prosty
wybór: mogą albo rozwiązać problem i iść krok
naprzód albo ponieść
porażkę. Sukces organizacji
zależy w dużej mierze od
tego, jak radzimy sobie
z trudnościami. W metodologii Kaizen problemy to
okazje do usprawnień.
© Fotolia
Stan idealny
P
roblemy to nieodzowna
część rzeczywistości, z którą
spotyka się każdy z nas, zarówno w życiu prywatnym, jak i w
środowisku zawodowym. Mówiąc
bardzo ogólnie, problem to swego rodzaju odchylenie między tym,
jak powinno być a tym, jak jest, czyli
odchylenie między wyznaczonym
celem a bieżącą sytuacją. Można
10
KAIZEN
również powiedzieć, że problemem
są odchylenia od istniejących standardów bądź też zaburzenia równowagi naturalnej sytuacji.
Problem pojawia się również
wtedy, jeśli na podstawie dotychczas
posiadanej wiedzy nie potrafimy
poradzić sobie z pojawiającymi się
trudnościami. Każdy problem budzi
niepokój oraz niepewność. Z tego
potrafią sobie z nimi poradzić, mogą
po prostu zacząć ukrywać problemy,
a co za tym idzie, nie będą one analizowane, ani rozwiązywane.
Z zupełnie innym podejściem do
problemu spotykamy się w Kaizen.
W każdej organizacji codziennie
i na każdym poziomie pojawiają się
problemy. Taka sytuacja wpisana jest
w istotę funkcjonowania każdego
przedsiębiorstwa. Organizacje mają
prosty wybór: mogą albo rozwiązać
problem i iść krok na przód albo
ponieść porażkę. Sukces organizacji
zależy w dużej mierze od tego, jak radzimy sobie z trudnościami. W metodologii Kaizen problemy to okazje do
usprawnień. Jednym z elementów
kultury japońskiej jest dążenie do
perfekcji w każdym aspekcie życia.
Masaaki Imai podkreśla, że Kaizen
to niekończący się proces ciągłego
nr 1 / marzec 2013
doskonalenia, który powinien być
realizowany wszędzie, każdego dnia
i przez wszystkich. Postrzeganie problemów jako okazji do usprawnień
oraz umiejętność rozwiązywania
problemów pomaga konsekwentnie
realizować założenia guru Kaizen.
rodzaju. Część z tych problemów
może być wyeliminowana przez pracowników liniowych, inne zaś muszą
zostać zgłoszone liderom bądź też
zostaną przekazane „wyżej”. Toyota
zaleca, aby utworzyć trzy poziomy
Liczba występowania
Znaczenie
problemu
Stopień
trudności
rozwiązania
Kto powinien
rozwiązać
problem?
Mała ilość
Wpływają na
całą organizację
Wysoki poziom
złożoności
i trudności
Zespół złożony
z kierowników
i specjalistów,
zespoły między-wydziałowe
Średnie
problemy
Ilość od umiarkowanej do
dużej
Podobne do
typowych
projektów Six
Sigma lub wydarzeń Kaizen
wpływają na
grupę, dział
Średni poziom
złożoności
i trudności
Inicjowane
i rozwiązywane przez
brygadzistów,
zespół bądź
pojedynczego
pracownika,
koła jakości
Drobne
problemy
Nieskończona liczba;
powtarzają się
wielokrotnie w
ciągu dnia
Wpływają na
pracę poszczególnych osób.
Mogą powodować niewielką
liczbę strat w
każdym cyklu
Niski poziom
trudności
Inicjowane
i rozwiązywane
przez jednostkę
bądź niewielki
zespół
Kategoria
problemu
Kategorie problemów
W literaturze można spotkać wiele metod oraz technik, które są mniej
lub bardziej skomplikowane i które
są wykorzystywane w procesie
analizy i rozwiązywania problemów.
Wszystkie te metody są zapewne
słuszne i prowadzą do rozwiązania
trudności, ale czy są możliwe do zastosowania wszędzie, każdego dnia
i przez wszystkich? Warto skupić się
na prostych metodach, które mogą
zastosować pracownicy zaraz po
rozpoznaniu problemu.
Również w Toyocie stosuje się
zaawansowane metody oraz analizy
statystyczne w celu rozwiązania
problemów, jednak na co dzień
stosowane są metody proste. Problemy napotykane przez większość
pracowników w ich codziennej
pracy mogą zostać wyeliminowane
od razu, z wykorzystaniem jedynie
podstawowych umiejętności analitycznych. Oczywiście, w organizacji
mogą wystąpić problemy różnego
tencjału, który się pojawia każdego
dnia. Bardzo często kategoria drobnych problemów zostaje w całości
pominięta, gdyż okazje te uważane
są za mało znaczące lub też niezapewniające odpowiedniego zwrotu
Duże problemy
rozwiązywania problemów – dzielimy zatem problemy na kategorie
i wykorzystujemy zasoby proporcjonalnie do tych poziomów (tabela).
Rozpatrując problem w kategorii
okazji, wiele firm nie korzysta z po-
Dominika Łączyńska,
Menedżer Rozwoju Produktu/Inżynier Kaizen
Odpowiada za merytoryczną realizację
projektów doradczych i szkoleniowych
w obszarze Kaizen oraz zarządza nimi.
Jest odpowiedzialna za koordynację
z KAIZEN Institute Consulting Group
licencjonowanego Programu Rozwoju
KAIZEN College i realizację Programu
w Polsce.
poniesionych nakładów. Natomiast
problemy średnie i duże nie są
w pełni rozpatrywane ze względu
na niewielką liczbę osób przeszkolonych lub wykwalifikowanych do
rozwiązywania bardziej złożonych
problemów. Tak naprawdę największy potencjał tkwi w rozwiązywaniu
tych najmniejszych problemów,
które w zdecydowanym stopniu
przyczyniają się do optymalizacji
procesów. Tych drobnych okazji
pojawia się najwięcej. Poniższy rysunek przedstawia zależność między
liczbą występujących problemów
a zaangażowaniem pracowników
w proces rozwiązywania tychże problemów z wykorzystaniem różnych
metod, takich jak: standaryzacja, 5S,
KAIZEN
11
zarządzanie wizualne, samokontrola
jakości, Problem Solving Story, Kobetsu Kaizen, Six Sigma.
Z powyższego wykresu możemy zaobserwować, że stosując
podstawowe narzędzia Kaizen,
jesteśmy w stanie wyeliminować 80
proc. problemów pojawiających się
w naszej organizacji. Są to oczywiście
problemy drobne, ale ich skala jest
ogromna. Bardzo ważny jest również
fakt, że jesteśmy je w stanie wyeliminować zaraz u źródła powstania,
a tym samym zapobiegamy generowaniu większych problemów. Jeśli
każdy pracownik naszej organizacji
jest świadomy, zna podstawowe
narzędzia oraz jest zmotywowany
do eliminowania trudności, wówczas
nia to typowe „podejście japońskie”.
Stoi ono jednak w sprzeczności z „podejściem amerykańskim”, w którym
wybiera się kilka osób (inżynierów,
specjalistów, championów), które
w pierwszej kolejności są szkolone,
a następnie obarcza się ich odpowiedzialnością za rozwiązywanie
problemów, często bez udziału pracowników znajdujących się najbliżej
procesu.
Od czego zacząć?
Większość problemów można
rozwiązać przestrzegając, po pierwsze pięciu podstawowych zasad
Gemba, a po drugie – systematycznie gromadząc i analizując dane.
Część problemów udaje się łatwo
Rozpatrując problem w kategorii okazji, wiele firm nie
korzysta z potencjału, który się pojawia każdego dnia.
Bardzo często kategoria drobnych problemów zostaje
w całości pominięta, gdyż okazje te uważane są za
mało znaczące lub też niezapewniające odpowiedniego zwrotu poniesionych nakładów.
dzięki połączeniu wysiłków wielu
osób, które bardzo często dokonują drobnych usprawnień, może
zadziałać efekt skali. Angażowanie
wszystkich pracowników do działa12
KAIZEN
zidentyfikować i rozwiązać – wystarczy tylko udać się do Gemba, pozostać tam przez jakiś czas, a następnie
zadać sobie kilkakrotnie pytanie:
„dlaczego?”, aż do momentu ustale-
nia zasadniczej przyczyny problemu.
W takich przypadkach kluczową rolę
odgrywa obserwacja, rozwiązanie
zaś można sformułować na miejscu
i na bieżąco.
Przypominając, 5 złotych zasad
Gemba to:
1. W przypadku wystąpienia
problemów (nieprawidłowości) należy najpierw udać się
do Gemba.
Niestety większość menadżerów woli pracować przy
biurku i dystansują się od
wszystkiego, co dzieje się
w Gemba. Obserwują oni
rzeczywistość przez pryzmat
raportów oraz zebrań. A przecież to właśnie kierownictwo
odpowiada za to, co dzieje
się w Gemba. Wszystko to
świadczy o jakości pracy
menadżerów. Menadżer musi
znać rzeczywistość, chociaż
nie zawsze tak jest. Codzienną
praktyką powinny być wizyty
na Gemba oraz obserwacje
stanu obecnego. Menadżer powinien wypracować
w sobie nawyk chodzenia do
Gemba, a z czasem przekona
się, ze to pomaga w rozwiązywaniu problemów.
2. Należy obserwować Gembutsu, czyli odpowiednie przedmioty.
Uważna analiza Gembutsu
w obrębie Gemba, a następnie
konsekwentne powtarzanie
„dlaczego?”, a także zastosowanie zdroworozsądkowego
i niskokosztowego podejścia
powinno doprowadzić do
wskazania przyczyn problemu,
bez konieczności uciekania się
do bardziej zaawansowanej
technologii.
nr 1 / marzec 2013
3. Należy niezwłocznie podjąć
tymczasowe środki zaradcze.
Należy jednak pamiętać, że
tymczasowe środki zaradcze
usuwają jedynie objawy, a nie
przyczynę problemu. Dlatego
nigdy nie powinno się poprzestać na trzecim kroku, lecz
przejść do kolejnych etapów,
czyli do poszukiwania prawdziwej przyczyny problemu
i działania.
4. Należy dotrzeć do przyczyny
problemu.
W wielu przypadku jesteśmy w stanie dotrzeć do
źródła problemu dzięki
zastosowaniu zasad Gemba
– Gembutsu oraz zdrowego
rozsądku, a także zadając
pytanie „dlaczego?”, czyli stosując metodę 5 Why.
Czasami jednak problem
wymaga bardziej złożonych
przygotowań i planowania.
Wówczas menadżerowie muszą zgromadzić informacje
z różnych źródeł, a niekiedy
także zastosować zaawansowane narzędzia rozwiązywania problemów.
5. Standaryzacja pozwala
zapobiegać ponownemu
wystąpieniu problemu.
Znając przyczynę problemu, należy zrobić krok dalej
i zapewnić, aby dany problem
nie wystąpił ponownie. W tym
celu po rozwiązaniu problemu
należy dokonać standaryzacji
nowych procedur, a następnie przeprowadzić cykl SDCA
(standaryzuj – wykonaj –
sprawdź – działaj). W przeciwnym bowiem razie pracownicy
będą zmuszeni do „gaszenia
pożarów”.
Proces rozwiązywania problemów – Problem Solving
Story
mów, najważniejszy jest pierwszy
krok.
Powszechnie używaną metodą rozwiązywania problemów
jest PSS, czyli Problem Solving
Story. Metoda ta jest stosunkowo
prosta i może używać jej każdy.
Problem Solving Story to metoda
rozwiązywania problemów w 4
krokach, które są ściśle ze sobą
powiązane.
1. Należy zrozumieć bieżącą sytuację, przedstawić i zdefiniować problem;
2. Należy przeprowadzić dogłębną analizę przyczyny źródłowej;
3. Należy przeanalizować alternatywne pomysły rozwiązania,
możliwe do zastosowania;
Definiowanie problemu
Prawidłowe opisanie i zdefiniowanie problemu wpływa
na powodzenie całego procesu
jego rozwiązywania. Mogłoby się
wydawać, że przedstawienie trudności, którą chcemy się zająć, jest
dosyć proste. Ale właśnie bardzo
często w tym punkcie popełniamy
błąd, czego konsekwencją jest
fakt, że z pozoru rozwiązane problemy znów pukają do naszych
drzwi. Niestety, w większości
obserwowanych działań okazuje
się, że ludzie chętnie przyjmują
powierzchowną ocenę problemu i od razu przechodzą do
4. Należy zweryfikować, czy dane
rozwiązanie działa prawidłowo.
Dobrze przeprowadzony
proces PSS pozwoli dotrzeć do
przyczyn źródłowych problemu,
a następnie go wyeliminować
i zapobiec, aby podobne trudności nie pojawiały się w przyszłości.
W procesie rozwiązywania proble-
szukania rozwiązań problemów.
Konsekwencją takiej sytuacji jest
rozwiązanie niewłaściwego problemu, który ma niewielki wpływ
w dłuższej perspektywie. A więc
od czego zacząć? Przede wszystkim należy zmienić nastawienie
do sytuacji, kiedy dowiadujemy
się, że w organizacji nastąpił
KAIZEN
13
jakiś problem i coś nie funkcjonuje w należyty sposób. Każdy
problem to okazja. Rozwiązując
we właściwy, strukturalny sposób
daną trudność, budujemy organizację opartą na rzetelnej analizie,
a nie na „spychologii” i szukaniu
winnych. Doskonalimy nasze
procesy, a tym samym cała organizacja idzie krok naprzód. Jest to
możliwe tylko w takiej sytuacji,
gdy organizacja jest dojrzała i nastawiona na ciągłą poprawę.
Jak zatem dobrze zdefiniować
problem? Po pierwsze, musimy
zdefiniować stan idealny, do
którego dążymy. Każdy problem
to różnica pomiędzy „jesteśmy tu”
a „chcielibyśmy być tam”. Największą trudnością jest odróżnienie
tego, co jest symptomem od tego,
co jest prawdziwym problemem.
Symptom jest zawsze rezultatem
problemu. Dla przykładu, spalona
grzałka to nie problem a symptom problemu. Problemem może
być oszczędność na częściach
zamiennych (zakup grzałki gorszej
jakości), zwarcie w kablu bądź
uszkodzony czujnik. Odróżnienie
symptomów od problemów jest
szczególnie ważne, ponieważ
aby rozwiązać trudność, musimy
wykonać analizę przyczyn źródłowych jej powstania. Jeśli na tym
etapie popełnimy błąd i będziemy szukać przyczyn źródłowych
w aspekcie symptomu, to nie
rozwiążemy właściwego problemu. To może być jedna z przyczyn,
dlaczego po czasie problemy
wracają.
Analiza przyczyn źródłowych
Skuteczna analiza ma zasadnicze znaczenie dla zrozumienia
14
KAIZEN
wielu potencjalnych przyczyn
problemu. Ważne, aby dokonać
pełnej analizy sytuacji i zrozumieć
wszystkie potencjalne przyczyny,
a nie tylko te najbardziej oczywiste. Prowadząc analizę przyczyn źródłowych powinniśmy
pozbyć się wszelkich założeń,
które mogłyby stanowić ograniczenie logicznego myślenia. Aby
„dotrzeć” do przyczyny źródłowej,
czyli tej najbardziej istotnej, należy
zastosować metodę 5 Why. Wydawałoby się, że jest to banalne
narzędzie, ale aby było właściwie
wykorzystane, musimy zachować pewną dyscyplinę w naszej
analizie. Zdąża się bowiem dość
często, że drzewo 5 x dlaczego
rozrasta się w podkategorie. W takiej sytuacji wybieramy najbardziej
prawdopodobną przyczynę źródłową i względem niej szukamy
rozwiązań. Jak mawiał Albert
Einstein, „Ważne jest, aby nigdy nie
przestać pytać”.
Niemal we wszystkich sytuacjach występuje wiele przyczyn
problemów i w związku z tym
analiza musi być pełna. Aby skutecznie przeprowadzić analizę
wielu danych można zastosować
bardzo popularną technikę, jaką
jest Diagram Ishikawy, inaczej
diagram rybiej osi. Diagram zbudowany jest z czterech prawdopodobnych kierunków najczęściej
występujących przyczyn źródłowych: Człowiek, Maszyna, Metoda,
Materiał. Metoda ta pozwala określić obszar, w którym może tkwić
przyczyna źródłowa problemu.
Oczywiście obie metody są tylko
drogowskazami, które przyczyny odrzucić, a którymi zająć się
bardziej szczegółowo. Wspieramy
się zawsze analizą wskaźnikową,
© Fotolia
wykorzystując wszelkie dostępne
informacje, w tym karty kontrolne,
histogramy, diagram Pareto. Na tej
podstawie definiujemy najbardziej
prawdopodobną przyczynę źródłową naszego problemu
Wybór rozwiązania
Znając przyczyny źródłowe
problemu, należy przejść do etapu wyboru rozwiązań, które będą
skuteczne w eliminacji problemu.
Należy jednak pamiętać, że tak
jak istnieje wiele potencjalnych
nr 1 / marzec 2013
ocenę oraz weryfikację, wybieramy najlepsze rozwiązanie oraz
określamy plan działań, tzn. co
musi być zrobione, przez kogo
i do kiedy. Na tym etapie powinno się wykonać również testy,
analizy, które wykażą, czy wybrany sposób jest praktyczny i możliwy do zaimplementowania.
Sprawdzenie, czy dane rozwiązanie działa prawidłowo
Cała praca włożona w poprzednich krokach aż do tego
momentu była częścią planowania. Na tym etapie przystępuje-
okazać się, że konieczne będzie
wprowadzenie korekty do rozwiązań i planu działań.
Najważniejsza część procesu
rozwiązywania problemu to tak
naprawdę dwa pierwsze kroki,
czyli zdefiniowanie i opisanie
problemu oraz znalezienie przyczyn źródłowych. Jeśli znajdziemy przyczyny źródłowe, bardzo
często rozwiązanie wydaje się
być oczywiste i zrozumiałe dla
wszystkich. Największym wyzwaniem w procesie rozwiązywania
problemów jest trzymanie się
rozwiązań, które są bezpośred-
Jak zatem dobrze zdefiniować problem? Po pierwsze,
musimy zdefiniować stan idealny, do którego dążymy. Każdy problem to różnica pomiędzy „jesteśmy tu”
a „chcielibyśmy być tam”.
powodów i przyczyn źródłowych problemów, zawsze też jest
wiele sposobów ich rozwiązania.
Szukając tego jedynego i najbardziej właściwego sposobu,
należy najpierw rozważyć cały
wachlarz możliwości oraz wyeliminować te, które są niepraktyczne. Następnie prowadzi się
ocenę wybranych rozwiązań pod
względem stopnia ich skomplikowania, kosztów, zakresu kontroli
i możliwości szybkiego wdrożenia. W oparciu o przeprowadzoną
my zaś do wdrożenia i realizacji
planu działania, który został wypracowany w poprzednim kroku.
W tym momencie należy działać
zgodnie z cyklem PDCA (zaplanuj – wykonaj – sprawdź – zastosuj). Na etapie wdrażania planu
działań może również zaistnieć
okazja do wdrożenia kolejnych
mniejszych usprawnień. Biorąc
pod uwagę zjawisko ciągłej poprawy, należałoby zapytać, kiedy
proces rozwiązywania danego
problemu się kończy. Odpowiedź brzmi: gdy pomyślnie
zostanie osiągnięty cel wskazany
w definicji problemu, a przyczyna źródłowa zostanie wyeliminowana. W niewielkim odstępie
czasu od wdrożenia danego
rozwiązania sprawdzamy, czy
plan został osiągnięty – poprzez
zebranie rzeczywistych danych
po wprowadzeniu zmiany. Może
nio związane z rozpatrywanym
problemem. W zależności od
złożoności problemu cały proces
może trwać kilka miesięcy, ale
może być również zakończony
w trakcie jednego spotkania. Rozwiązując jeden problem, mogą
pojawić się kolejne. Ważne, żeby
mieć świadomość, że problem to
nie klęska i niepowodzenie naszych działań. Problem jest okazją
do zmiany sytuacji, do usprawnień, a także do ciągłej poprawy
procesów i organizacji.
Literatura:
1.Masaaki Imai „Gemba
KAIZEN. Zdroworozsądkowe
podejście do strategii ciągłego rozwoju”.
2. Jeffrey K. Liker, David P. Meier „Droga Toyoty. Fieldbook”.
KAIZEN
15