Przykład idzie z góry

/Edukacja/
Przykład idzie z góry,
siła działa z dołu
Dominika Książek
Panująca na rynku sytuacja nie wszystkich napawa optymizmem, ale czy
pozbywanie się najważniejszego zasobu firmy, jakim są ludzie, to naprawdę najlepsze rozwiązanie?
Filozofia KAIZEN
Z
apewne większość czytelników zgodzi
się ze stwierdzeniem, że zwolnienia
to złe rozwiązanie, świadczące jedynie
o tym jak słabo właściciele lub zarządzający organizacjami rozpoznają potencjał
tkwiący we własnych pracownikach. Dla
tych, którzy uważają inaczej, przytoczę
parę argumentów, wykorzystujących
to, co jest mi najbliższe, czyli KAIZEN. To
metoda ciągłego doskonalenia oparta
na codziennych małych krokach (z jap.
KAI – zmiana, ZEN – dobre, na lepsze).
U podstaw KAIZEN są właśnie ludzie, bo
przecież to oni tworzą organizację i po- musi się do nich w tej sprawie zwrócić.
siadają wiedzę jak tworzyć wartość do- Brzmi banalnie, lecz z własnego doświadczenia wiem jak często ta prosta metoda
daną w procesach.
jest pomijana. Kto nie zna menedżerów,
Kaizen a zarządzanie
którzy zarządzają swoimi pracownikami
„zza biurka”, nie będąc blisko procesów
W podejściu KAIZEN istnieje takie powie- i nie wiedząc jak one w rzeczywistości
dzenie: „Przykład idzie z góry, siła działa wyglądają? Nie jak powinny wyglądać
z dołu”. To pracownicy liniowi, będący (np. zgodnie z procedurą) lub jak wydaje
bezpośrednio przy procesach, najlepiej się, że wyglądają – ale jak realnie przebieznają swoją pracę i wiedzą jak ją najefek- gają? Menedżerów, którzy na podstawie
tywniej realizować. Ale aby pracownicy raportów, własnej wiedzy i wyobrażeniu
dzielili się tą wiedzą, kadra zarządzająca o procesach czy problemach podejmują
Kiedy
chcemy
rozwiązać
problem, zmienić coś
– nie siedźmy za biurkiem czy
nad stosem raportów – idźmy
tam, gdzie w firmie tworzona jest
wartość (hala produkcyjna,
biura w procesach usługowych),
obserwujmy i dopiero na tej
podstawie podejmujmy decyzje
72 PersonelPlus 2/2010
73 PersonelPlus 2/2010
/Edukacja/
decyzje, które później przekładają na zadania - decyzje często nietrafione. Przecież nie jest to aż tak energochłonne aby
spotkać się z pracownikami, przedstawić
im sytuację, zapytać o zdanie i na tej podstawie podejmować decyzje. W branżach
produkcyjnych dobrym menedżerem nie
jest osoba, która ma piękne biuro oddalone od produkcji i chwali się świetnymi
osiągnięciami swojej fabryki, lecz człowiek, który zna procesy, bo często bywa
na hali, zna ludzi, którzy tam pracują
i rozmawia z nimi. Jest to realizacja chyba
najważniejszej zasady metody ciągłego
doskonalenia – „Idź na Gemba”. Gemba
to japońskie słowo, oznaczające miejsce,
w którym dzieje się rzecz, gdzie tworzy
się wartość. Kiedy chcemy rozwiązać problem, zmienić coś – nie siedźmy za biurkiem czy nad stosem raportów – idźmy
tam, gdzie w firmie tworzona jest wartość
(hala produkcyjna, biura w procesach
usługowych), obserwujmy i dopiero na
tej podstawie podejmujmy decyzje.
Pomysły do podziału
Jednym z narzędzi, które pozwalają wypowiedzieć się pracownikom i pokazać
tkwiący w nich potencjał oraz podzielić
się świetnymi pomysłami, jest System
Sugestii. W różnych firmach jest on różnie
nazywany, ale jego głównym celem jest
udoskonalanie przedsiębiorstwa poprzez
realizację pomysłów ludzi będących najbliżej Gemba. Przecież to oni przez co
najmniej osiem godzin dziennie realizują zadania i procesy, których celem jest
wytworzenie produktu lub usługi. To oni
najlepiej znają pojawiające się trudności
i bardzo często mają niesamowite pomysły na zaradzenie trudnym sytuacjom.
Trzeba tylko dać im szansę wypowiedzenia się na ten temat.
Istnieją dwa modele Systemu Sugestii, na
podstawie których firmy budują własne
podejścia: japoński i amerykański. Model
japoński charakteryzuje się mocnym naciskiem na motywację pozafinansową (np.
74 PersonelPlus 2/2010
możliwość wpływania na decyzje kierownictwa, wykazanie się swoją kreatywnością etc.). Wnioski składane są indywidualnie lub zespołowo (np. przez koła jakości,
lub grupy „zero defektów”). Natomiast
model amerykański kładzie mocny nacisk na korzyści ekonomiczne (co firma
zyskuje poprzez wdrożenie dobrego pomysłu) oraz powszechnie stosuje nagrody rzeczowe lub motywatory finansowe
(np. procent od oszczędności uzyskanych
przez firmę).
W procesie budowania Systemu Sugestii
możemy wyróżnić trzy fazy: zachęty, edukacji oraz efektywności. W fazie pierwszej
menedżerowie przede wszystkim pomagają pracownikom dostarczyć sugestie,
nawet najbardziej podstawowe, w celu
poprawy miejsca pracy i praktyki. Dzięki temu pracownicy uczą się jak w nowy
sposób patrzeć na swoją pracę. W fazie
drugiej pojawia się nacisk na edukację
pracowników, aby mogli dostarczać coraz
lepszych sugestii zmian. Na tym etapie
wyposaża się pracowników w metody
analizy i rozwiązywania problemów (poprzez szkolenie). W fazie efektywności
pracownicy są zainteresowani i odpowiednio wyszkoleni, a kierownictwo powinno koncentrować się na ekonomicznym aspekcie zgłaszanych pomysłów.
Korzyści Systemu Sugestii
Jak widać nie wystarczy stworzyć formularz, na którym pracownicy będą mogli
zgłaszać pomysły i powiesić skrzynkę, do
której będą one wrzucane. Potrzebny jest
cały system zarządzania takimi pomysłami, ale także i odpowiednie podejście.
Firma musi zbudować kulturę otwartości i popierać chęć zmiany. Być może
w pewnym momencie będzie to wymagało pochylenia głowy i przyznania się
menedżerów, że nie wszystko działa idealnie. Najważniejsze jest jednak aby zgłaszane pomysły nie ginęły w czeluściach
systemu i aby pracownicy wiedzieli co
się dzieje z ich zgłoszeniami. Potrzebny
jest więc jasny proces zarządzania oraz
komunikacja zmian załodze. Firmy, które mają dobrze wdrożony i działający
System Sugestii, mogą pochwalić się
wymiernymi efektami: zmniejszeniem
kosztów (np. produkcji), oszczędzeniem
czasu czy wzrostem produktywności,
które to czynniki bardzo łatwo przeliczyć
na zaoszczędzone pieniądze. Są także
efekty odczuwalne przez samych pracowników: zmniejszenie wysiłku podczas pracy, poprawa bezpieczeństwa lub
po prostu ułatwienie pracy.
Znam firmę, której menedżerowie stojąc
przed problemem kryzysu i jego efektów, zebrali pracowników, przedstawili
im sytuację i powiedzieli wprost: albo
zmobilizujemy się i wymyślimy coś, co
pozwoli nam obniżyć koszty produkcji,
albo będziemy musieli zwolnić część załogi. Pracownikom udało się zaproponować zmiany, a firmie – zaoszczędzić 2 mln
zł, dzięki czemu uniknięto zwolnień. Taki
przykład pokazuje nam jak „siła działa
z dołu”, musimy jej tylko na to pozwolić.
Oczywiście, Polska to nie druga Japonia
i rzadko będzie się zdarzało aby System
Sugestii, nie podparty odpowiednim
systemem motywacyjnym, działał przez
lata. Ale jeśli nawet część oszczędności,
które będziemy mogli zyskać poprzez
wdrożenie zaproponowanych pomysłów, przeznaczymy na nagrody (czy to
pieniężne czy rzeczowe), na pewno będziemy mogli na tym tylko zyskać.
Zastanówmy się więc jak w naszej firmie wykorzystujemy potencjał tkwiący
w pracownikach, jakie mają oni możliwości dzielenia się swoimi spostrzeżeniami,
swoją wiedzą i doświadczeniem z resztą osób z firmy - abyśmy nie przegapili
szans, które mamy w zasięgu ręki. 
• Dominika Książek
Menedżer Projektów,
KAIZEN Institute Polska