Dlaczego Polska za 3 – 4 lata to inna Polska? I jak to wykorzystać w

Dlaczego Polska za 3 – 4 lata to inna Polska? I jak to
wykorzystać w biznesie?
Wybrane obszary działalności biznesowej, na których możesz w Polsce relatywnie łatwo
uzyskać przewagę konkurencyjną (i zbudować podstawy do jej utrzymywania)
Kiedy ponad dwa lata temu przyjechałem do Polski na stałe (po 20 latach pobytu za
granicą), „uderzyły” mnie dwa fakty. Pierwszy – zaskoczyła mnie bardzo pozytywnie
dynamika działań, jakość zmian w kierunku rozumienia mechanizmów wolnorynkowych,
etyka działań i, mimo ewidentnych luk w umiejętnościach komunikacyjnych, swego
rodzaju otwartość relacji międzyludzkich.
Ten drugi fakt, to - mimo mojej znajomości realiów - zaskoczenie bardzo niskim
poziomem zarówno umiejętności menedżerskich i sprzedażowych, jak i świadomości
mechanizmów komunikacji i negocjacji. Dlaczego tak jest? Cóż, odpowiedź może być
prozaiczna; Polacy są ciekawi świata, uczą się szybko, są kreatywni, dynamiczni i
przedsiębiorczy, natomiast... no właśnie – z czego wynika ten „drugi fakt”? Otóż, w Polsce
nie pojawiła się jeszcze konkurencyjność jakościowa, wszechpanuje jedynie
konkurencyjność ILOŚCIOWA. Co to znaczy?
Na rynku widzimy mnóstwo firm, mnóstwo produktów i... to wszystko! Wszyscy
zarządzają i sprzedają tak samo: INTUICYJNIE. Przeważa, mimo że nie totalitarny, to
jednak autokratyczny styl zarządzania (w różnych odmianach), a większość negocjacji
sprowadzana jest (przez kupujących i - o zgrozo – sprzedających!!!) do ceny. Świat
wysoce konkurencyjny zdefiniował tego typu działania jako „partyzantkę” już w latach 50.,
a na pewno w 60. Czy ten stan to wynik naszej ignorancji? Nie! Po prostu, dotąd
wystarczało zarządzać, sprzedawać i negocjować intuicyjnie, gdyż rynek nie był
wymagający!
Sytuacja się jednak zmienia. Świadomość pojęcia „jakości” rośnie i wymagania klienta
rosną; na rynek polski wkracza wiele firm, które nie robiły tego we wcześniejszej fazie
transformacji gospodarki. Wnoszą ze sobą pieniądze i know-how; zmieniają rynek.
Tyle ogólnej reakcji. Ponieważ pół życia spędziłem za granicą, gdzie narzekanie nie należy
do wartości pozytywnych, dlatego, ograniczając komentarze dotyczące tego jak jest i jak
powinno być, postaram się skupić nad następującą kwestią: CO ROBIĆ, O JAKIE
OBSZARY ZADBAĆ, NA CZYM SIĘ SKUPIAĆ, ABY BYŁO TAK, JAKBYŚMY CHCIELI ŻEBY
BYŁO?
1. Myślenie i Działanie Systemowe
W Polsce nie znane jest tzw. Podejście Systemowe (Systemic Approach), które ja
nazywam Myśleniem i Działaniem Systemowym, które NIE DAJE SZANS W
KONKUROWANIU NA JAKIMKOLWIEK POLU Z DZIAŁANIOM INTUICYJNYM. Przykład:
sprzedawca, który wykonuje 50 telefonów dziennie do potencjalnych klientów. To
najprostsze, nie trzeba myśleć... Ten, który myśli i działa systemowo, spędzi cały dzień
na zdefiniowaniu klienta i jego potrzeb, na przygotowaniu wariantów zachowań klienta
i swoich możliwych reakcji na nie. W efekcie wybierze 10-ciu, a sprzeda 5-ciu! Zaś ten
„50-cioboista” sprzeda dwóm (ale nie do końca), „spali” 40-stu pozostawiając
negatywne wrażenie nieprzygotowanego i po kilku tygodniach się „wypali”,
stwierdzając, że „produkt jest za słaby” lub że „konkurencja jest nieuczciwa!”
Przyszedł czas, abyśmy przestali się chełpić kreatywnością, a zaczęli jej
używać w złożeniu z działaniami systemowymi, planowymi. Da to nam wtedy
efekt synergii, dzięki któremu będziemy naprawdę konkurencyjni!
2. Zmiana paradygmatu zarządzania
W Polsce dalej panuje przekonanie, że „dobre zarządzanie” to umiejętne balansowanie
dwóch obszarów: kija i marchewki. Taki mechanizm już od ponad 20-tu lat jest w
Polsce nieefektywny! Dlatego też poziom efektywności menedżerskiej jest bardzo niski,
poziom frustracji pracowników jest wysoki, a w związku z tym poziom fluktuacji
pracowników jest także wysoki. Dlaczego tak jest? Przecież od lat istnieje pojęcie:
MOTYWACJA - motywujemy pracowników. W wyniku wprowadzenia tego hasła na
początku lat 70. zaproponowano nowy model „zarządzania rozwojem dziecka” –
WYCHOWANIE BEZSTRESOWE. System szkolnictwa „rozpadł” się od strony jakości i
dyscypliny w ciągu paru(nastu) lat. Czy była to zmiana w złym kierunku? Czy nacisk na
motywację to błąd w zarządzaniu? Oczywiście nie! Właściwie pytanie, które tu należy
zadać, to: czego więc zabrakło? Dla kija 100 lat temu przeciwwagą była sama praca
jako wartość, 50 lat temu dla tego samego kija stroną równoważącą była marchewka
(elementy pochwały, docenienia, nagrody), a dzisiaj dla MOTYWACJI przeciwwagą
powinna być...KONSEKWENCJA MENEDŻERSKA. Truizm? Cóż, praktyka udowadnia, iż
przeciętny menedżer nie potrafi operacyjnie zaprezentować prawdziwie stosowanej
konsekwencji! W tak dzisiaj popularnych programach Superniani to właśnie
konsekwencja działań jest najczęstszym wskazaniem dla rodziców. Dzisiaj każdy
menedżer powinien mieć świadomość, że konsekwencji nie da się zastąpić karą i
presją! Model „kij i motywacja” to anachronizm, który jest wszechobecny w krajach
Europy Środkowej, powodujący, że wydajność i efektywność pracy jest wciąż na
niskim poziomie. Nastąpił obrót o 90 stopni (rysunek poniżej). Stwarza on wymóg
zdobywania przez menedżerów umiejętności i narzędzi, które umożliwią wprowadzenie
takiego modelu. Do tych narzędzi należą między innymi System Zarządzania Czasem
oraz Myślenie i Działanie Systemowe (tę wiedzę po prostu trzeba nabyć) oraz
umiejętność odpowiedniej komunikacji na fundamencie kontrolowanych emocji (tę
umiejętność należy nabyć i ćwiczyć).
3. Zmiana paradygmatu roli menedżera
Przeciętny Polak zapytany: Od kogo nauczyciel otrzymał moc sprawczą, która
powoduje, że uczniowie na jego prośbę siadają w ławkach i pokazują odrobione
zadanie? - odpowiada, że od dyrekcji szkoły, Ministerstwa Edukacji, itd.; policja od
Rządu czy Parlamentu, prawa. Według nich, na tej samej zasadzie, menedżer
otrzymuje moc sprawczą od zarządu firmy. Co symptomatyczne; doświadczeni można byłoby się spodziewać - menedżerowie twierdzą zazwyczaj tak samo. A przecież
nie ma bardziej błędnego postrzegania rzeczywistości!!! Bo przecież, gdyby to
była prawda, wtedy dwóch różnych nauczycieli czy menedżerów miałoby dokładnie
taką samą moc sprawczą! Tak jednak nie jest. Jakże często reakcje pracowników na
polecenie jednego menedżera są zupełnie inne niż na drugiego. A przecież, według
założenia, że moc sprawcza pochodzi od Zarządu, każdy z nich powinien tę moc mieć
TAKĄ SAMĄ!
Od kogo więc pochodzi moc sprawcza? Dlaczego tak wiele osób opowiada takie bzdury
o jej źródle? Otóż, robiony w tej sytuacji jest fundamentalny błąd polegający na
myleniu PRAWA DO ZARZĄDZANIA (np. do wydawania poleceń, podejmowania
decyzji), które to prawo pochodzi od zarządu, z MOCĄ SPRAWCZĄ - pochodzącą
ZAWSZE od tych osób, wobec których tę moc sprawczą chcemy mieć!!!
Jaki z tego wniosek? BAAAAARDZO zmieniający paradygmat zarządzania! Otóż, każdy
menedżer powinien sobie zdawać sprawę, że JEGO ZADANIEM JEST ZADBAĆ O TO,
ABY JEGO PODOPIECZNY CHCIAŁ DAĆ MU MOC SPRAWCZĄ! Uświadomienie sobie tego
faktu jest fundamentem efektywności menedżerskiej. Każda organizacja w Polsce,
która nie uświadomi swojej kadrze tego logicznego i trudnego mentalnie do
zaakceptowania dla naszego społeczeństwa faktu, będzie w najbliższych latach tracić
powoli swoją moc konkurowania!
4. Synergia w zarządzaniu
Jeżeli ktoś został wychowany w świecie, w którym dążenie do perfekcji jest jedną z
wartości dominujących, to w świecie zarządzania będzie miał najprawdopodobniej
spory kłopot. Perfekcja jest wrogiem zarządzania; menedżer, który ją „wyznaje”,
będzie chciał kontrolować wszystko, wszędzie i zawsze. W efekcie zabierze mu to czas i
energię na działania proaktywne, a jego podopiecznym zabierze przede wszystkim to,
co dla nich najważniejsze: możliwość decydowania i rozwijania własnej inicjatywy, a
więc poczucie, że jest się godnym zaufania. To rujnuje motywację. Zawsze i wszędzie.
Co jest więc kluczem do efektywnego działania? Wykorzystanie PRAWA SYNERGII –
CZYLI: 1+1=3.
Prawo to wskazuje, iż, jeżeli każdy z 10-ciu podopiecznych menedżera wykona swoją
pracę na poziomie 85% (niech to będzie średnia dla wszystkich), to on jako przełożony
jest mistrzem świata zarządzania. Dlaczego? Otóż 10 X 85 daje liczbę dużo wyższą niż
850, czyli np. 1248! Oszczędność czasu, dobór priorytetów, docenienie, prawo do
popełnienia błędu, świadomość, że ma się zaufanie przełożonego, możliwość
podejmowania decyzji, konieczność rozwijania umiejętności – to wszystko „zjawiska”,
które w ogromnej mierze są indukowane faktem, że menedżer nie stara się być
wszędzie tam gdzie sięga jego odpowiedzialność.
5. Koszt fluktuacji pracowników
Jest zaskakujące, jak mało jest świadomości w wielu firmach na świecie, jaki jest koszt
fluktuacji pracowników. Dzisiejszy świat odpowiedział sobie już na to pytanie
wystarczająco dobrze. Badania i praktyka udowadniają, że minimalny koszt wymiany
pracownika liniowego waha się pomiędzy sumą 2-letnich i 3-letnich zarobków tego
pracownika. Czym wyższe kwalifikacje osoby odchodzącej, tym koszt oczywiście
wyższy. W przypadku utraty specjalisty lub menedżera średniego szczebla, koszty
sięgają od sumy równowartej MINIMUM 3-letniej pensji tej osoby do sumy
odpowiadającej 10-letnim zarobkom! Należy zaznaczyć, że ich pensja jest też
odpowiednio wyższa.
PRZYKŁAD: Zatrudnienie: 150 osób na stanowiskach liniowych, 12 menedżerów
najniższego szczebla, 6 średniego i 3 najwyższego. Fluktuacja: 30% wśród
pracowników liniowych, 20% wśród menedżerów.
KOSZTY FLUKTUACJI w skali roku w PLN:
Pracownicy liniowi: 150 x 30% = 45 osób x 24 m-ce x płaca 2.000 = 2.250.000
Menedżerowie (najniższy): 12 x 20% = 2,4 x 36 m-cy x płaca 4.000 = 360.000
Menedżerowie (średni): 6 x 20% = 1,2 x 6 lat x płaca 10.000 = 860.000
RAZEM CAŁKOWITY KOSZT FLUKTUACJI: 3.470.000 PLN !!!!!!!!!!!!!
Jeżeli w firmie tej koszty siły roboczej są na poziomie 20%, to przy zatrudnieniu około 150
osób według wymienionych stawek całkowite koszty firmy wynoszą około 25.000.000 PLN.
Przy założeniu, że firma wypracowuje 10% zysku, wynosi on około 2.500.000.
Oszczędności wynikające z obniżenia fluktuacji pracowników o 50% wynoszą około 1,7
miliona PLN, czyli podnoszą zysk firmy o 68%!!!!!!!!! To jeden z najwyższych
„ukrytych kosztów” jakie firmy ponoszą! A prowadzący firmy często „gonią” za
nowymi klientami, żałując np. 100,000 PLN na inwestowanie w rozwój wiedzy i
umiejętności zarządzających... od których w głównej mierze zależy to, czy ludzie w pracy
pozostają czy nie.
6. Sprzedaż transformacyjna
W Polsce w sprzedaży „panuje produkt i jego cena”. Królują rabaty, zniżki, promocje
cenowe – czyli amatorskie rozumienie mechanizmów, które powodują, że klient kupuje. A
przecież istnieją jeszcze co najmniej dwa poziomy, dystansujące podejście produktowe
jako prymitywne i nie dające możliwości osiągania wysokich wyników sprzedażowych:
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW KLIENTA to dostarczanie czegoś więcej, niż to, co klient
„pokaże palcem”. W procesie sprzedaży, na tym poziomie sprzedawca staje się osobą
DORADZAJĄCĄ najlepsze rozwiązanie, szukającą alternatyw, które spowodują, że problem
nie tylko zostanie zażegnany, ale zażegnany możliwie najlepiej.
SPRZEDAŻ TRANSFORMACYJNA. W Polsce praktycznie nieznana. Na tym poziomie
postrzegania działań handlowych, sprzedawca staje się PARTNEREM NA POZIOMIE
STRATEGICZNYM DLA KLIENTA. Nie zadaje sobie tylko pytania: jak rozwiązać ten
problem, ale idzie dalej – pyta: Czy rozwiązanie tego problemu pomoże w rozwoju biznesu
klienta? Jak można mu pomóc zarobić więcej? Działanie na takim poziomie to proces,
gdzie cena usługi jest kwestią co najwyżej drugorzędną, gdzie budżet staje się mniej
istotny niż możliwości zysku i rozwoju. Gdzie nikt nie wysyła oferty do klienta, zanim
nie będzie rozumiał jego sytuacji, jego strategicznych potrzeb! To poziom, gdzie
zaufanie jest elementem podstawowym relacji biznesowych, a komfort klienta
jest podstawowym „produktem”. Gdzie budowanie relacji jest wartością
przynoszącą rentowność, o której nie może nawet marzyć sprzedawca
produktów!
Obszary
zainteresowania
klienta
Kwestie
strategiczne
Kwestie
dotyczące
procesów
biznesowych
Kwestie
techniczne
Sprzedaż transformacyjna
Sprzedaż
rozwiązań
Sprzedaż produktu
Wartość
techniczna
Wartość na poziomie
procesów
biznesowych
Wartość
strategiczna
Konkurencyjność
Słowo kończące
Proces podnoszenia kompetencji w omawianych w tym artykule kwestiach został już
rozpoczęty w sporej ilości firm w Polsce. I chociaż jest to wciąż „ogromna mniejszość’, to
dynamika rozwoju świadomości społecznej jest w tej kwestii spora. Niestety, hamulcem
jest brak trenerów-konsultantów, którzy są niezbędni, aby takie kompetencje rozwijać. I
nie chodzi tu o tych, którzy oferują szkolenia, ale o tych, którzy oferują szkolenia i
dysponują wiedzą PRAKTYCZNĄ, MAJĄ PRAKTYCZNE DOŚWIADCZENIE WE WDRAŻANIU
NOWOCZESNYCH MECHANIZMÓW ZARZĄDZANIA w obszarach takich jak: Działanie
Systemowe, Przywództwo Transformacyjne, IV Generacja Zarządzania Czasem i Sprzedaż
Na Poziomie Strategicznym. Dlatego, warto jest już teraz stworzyć PLAN TRANSFORMACJI
FIRMY DO POZIOMU KONKURENCYJNOŚCI, który będzie konieczny za kilka lat, aby się
utrzymać i zwyciężać NA DOJRZAŁYM RYNKU.
Krzysztof Sarnecki
MBA – biznesman, konsultant ponad sześciuset firm w USA w dziedzinach: planowania
strategicznego, marketingu, przywództwa, psychologii biznesu i zarządzania czasem;
charyzmatyczny szkoleniowiec, niestereotypowy wykładowca, motywator, public speaker.
Przez dwadzieścia lat prowadził własną działalność gospodarczą w Stanach Zjednoczonych,
fundator, założyciel i wieloletni prezes największego ośrodka edukacyjnego dla Polaków za
granicą - Academy of Business & Career Development w Chicago, Illinois. Twórca
programu Values Management & Applied Prioritizing, z którego, jako z programu
efektywnego wdrażania Systemu Zarządzania Czasem, skorzystały tysiące osób. Od 2 lat
doradca i trener kilkudziesięciu największych firm w Polsce w zakresie transformacji,
której celem jest przystosowanie organizacji do działań na rynku o wysokiej
konkurencyjności jakościowej.