Kwartalnik Jakość 02/2015

Wiedza
Wiedza
ISO 9001:2015 jako
narzędzie do nadzorowania
łańcucha dostaw
Zmieniające się realia rynkowe powodują, że
sukces osiągają tylko te firmy, które do swoich
łańcuchów dostaw wciąż wprowadzają nowe
rozwiązania i narzędzia. Jednym z nich jest
norma ISO 9001, która w nowej wersji jest
dostępna od 23 września 2015 roku.
Zarządzanie
procesami
Planuj
Cykl PDCA
(z ang. Planuj – Wykonaj
Działaj
PDCA
Wykonaj
– Sprawdź – Działaj)
Łańcuchy dostaw stają się coraz
bardziej globalne, skomplikowane
i rozbudowane. Zarządzanie nimi to jeden
z najtrudniejszych obszarów działalności
firmy – im dłuższy łańcuch, tym więcej
pojawia się potencjalnych źródeł kłopotów
i powodów do zakłóceń. Menedżerowie
zmuszeni do ograniczania kosztów coraz
intensywniej szukają oszczędności właśnie
w łańcuchu dostaw.
Przykład Della – amerykańskiego
producenta komputerów, który
zostanie omówiony w dalszej części
artykułu, pokazuje, że nawet najbardziej
innowacyjny model łańcucha dostaw
nie zapewnia dziś trwałej przewagi
konkurencyjnej.
Rola zakupów i dostawców
W wielu przedsiębiorstwach zakupy
są narzędziem do obniżania kosztów,
a nie czynnikiem budowania przewagi
konkurencyjnej. Kluczowym wskaźnikiem
18
sukcesu (KPI) najczęściej stosowanym
w tym obszarze jest koszt zakupu, co
wpływa na częste zmiany dostawców
i krótki czas trwania kontraktów. To z kolei
uniemożliwia budowanie pozytywnych
relacji z dostawcami i doskonalenie operacji.
W tym wypadku pomocne może się okazać
przedefiniowanie roli działu zakupów, czyli
osób odpowiedzialnych za współpracę
z dostawcami. Nowe podejście odchodzi od
tradycyjnego spojrzenia na zakupy jako na
reaktywne i bierne nabywanie produktów
i usług, by zaspokoić bieżące potrzeby.
Zakłada natomiast proaktywne
zarządzanie popytem w organizacji.
Zakupy przestają być funkcją, która jest
realizowana przez wąską grupę specjalistów
ds. zaopatrzenia i stają się procesem,
w który zaangażowane są wszystkie funkcje
w organizacji. Chodzi o to, aby traktować
wszystkich jako wsparcie w realizacji
głównego celu outsourcingu, jakim jest
zawsze podniesienie efektywności działania
Sprawdz
stabilność
polityczna
„myślenie
oparte na
ryzyku
koszty
pracy
prawo
pracy
(ang. „risk-based
thinking”)
wpływ na
środowisko
dostęp do
surowców
19
Wiedza
całej organizacji. Skupianie się
na szukaniu na siłę oszczędności
może obrócić się przeciwko firmie
i wprowadzić ją w poważne kłopoty.
Obrazuje to przykład Boeinga podczas
prac nad projektem samolotu - model
787. Koncern Boeing, przed połączeniem
z firmą McDonnell Douglas w 1997
roku, budował swoją pozycję na tradycji
wiązania losów firmy ze śmiałymi
inwestycjami w nowe maszyny. Z kolei
firma McDonnell Douglas stroniła od
ryzyka i koncentrowała się na cięciu
kosztów oraz na efektywności finansowej.
To drugie podejście zdominowało kulturę
organizacji powstałej w wyniku fuzji.
Dlatego też, mimo zastrzeżeń inżynierów
związanych przez całe życie z firmą Boeing,
model 787 powstał jako efekt zakrojonego
na niespotykaną dotąd skalę outsourcingu.
Miało to służyć maksymalizacji zwrotu
z aktywów netto. Outsourcing pozwolił
firmie zdjąć cześć aktywów z bilansu, ale
jednocześnie tak bardzo skomplikował
„
Wiedza
Kontekst organizacji
Nawet najlepiej zaprojektowany łańcuch
dostaw przestaje spełniać swoje zadanie,
jeśli zmienią się uwarunkowania
zewnętrzne. Z tego powodu Dell musiał
w 2008 roku wprowadzić radykalne zmiany
w swoim modelu biznesowym. Znakomicie
skonstruowany i elastyczny łańcuch dostaw
Della, kiedyś oparty na innowacyjnej
wizji prowadzenia biznesu, przestał się
sprawdzać w nowym otoczeniu rynkowym.
Swoją przewagę zawdzięczał konstrukcji
łańcucha dostaw zakładającej dostarczanie
klientowi ostatecznemu komputerów,
skonfigurowanych zgodnie z jego
życzeniem. Dzięki temu gama produktów
Della była praktycznie nieograniczona,
a zapas magazynowy – zerowy.
Jednocześnie firma stosowała różne
techniki zarządzania popytem, by zachęcić
klientów do tych konfiguracji, które
chciała sprzedawać. Bazowała przy tym
na własnych zakładach produkcyjnych
w Stanach Zjednoczonych i Irlandii.
Dla konkurentów ten model
okazał się trudny do skopiowania,
zaproponowali więc nowe,
bardziej zdecentralizowane
rozwiązanie. Zaczęli dostarczać
komputery dopasowane do potrzeb
klientów, ale jednocześnie
postawili na współpracę
z sieciami sprzedaży detalicznej
i to na partnerów przerzucili ciężar
konfiguracji. Wykorzystali także
trend globalizacyjny i przenieśli
produkcję do krajów o niskich
kosztach produkcji, co umożliwiło
zwiększenie marży na wytwarzane
wyroby. W momencie gdy
głównym odbiorcą komputerów
stali się klienci detaliczni oraz
małe firmy, korzystające ze standardowych
konfiguracji, model biznesowy Della
przestał się sprawdzać. Co doprowadziło
do zamknięcia słynnej fabryki
w Austin w Teksasie, zaangażowania
podwykonawców, zmiany konfiguracji
komputerów na standardową oraz
sprzedaży w sieciach detalicznych.
Wszystko po to, aby zaadoptować
łańcuch dostaw do nowych warunków
zewnętrznych prowadzenia działalności.
Nawet najlepiej
zaprojektowany łańcuch
dostaw przestaje spełniać
swoje zadanie, jeśli zmienią
się uwarunkowania
zewnętrzne.
łańcuch dostaw związany z tym
projektem, że firma nie potrafiła zapewnić
produktowi wysokiej jakości, wymaganej
przez przewoźników. Tak jak przewidywali
inżynierowie, efektem tej sytuacji były
ogromne opóźnienia i niekontrolowany
wzrost kosztów projektu.
20
Powyższy przykład pokazuje, że często
firmy w pogoni za zyskiem tracą z oczu
klientów i sprzedawany im produkt lub
usługę, co w efekcie może spowodować
niekontrolowany wzrost kosztów przez
nadmiernie wydłużany i komplikowany
łańcuch dostaw oraz pogorszenie
oczekiwanej jakości wyrobów.
Norma ISO 9001:2015 jest w całości
zorientowana na klienta i na zapewnienie
oczekiwanej przez nich jakości wyrobów.
Zastosowanie tego narzędzia może
ochronić organizację przed
podobnymi problemami.
Norma ISO 9001:2015 p. 4.1 „Kontekst
organizacji” wymaga, aby nie skupiać się
tylko na wnętrzu firmy i na kliencie, ale
by stale obserwować, co się dzieje w jej
otoczeniu zewnętrznym tj. jakie zmiany
tam zachodzą, jakie trendy się pojawiają,
jak zmieniają się upodobania klientów,
w czym są lepsi, a w czym gorsi od firmy
jej konkurenci, czy wprowadzana jest
nowa technologia itp.
Doskonalenie procesów
Przebudowa łańcucha dostaw to poważne
wyzwanie dla każdej organizacji. Badania
McKinseya i Georgia Tech College
of Management dowodzą, że nawet
firmy, które do tej pory nie przykładały
należytej wagi do jakości procesów, dzięki
koncentracji na kilku wybranych obszarach
mogą szybko podnieść jakość swoich
operacji logistycznych.
Usprawnianie procesów stanie się bardziej
skuteczne, jeśli będzie prowadzone według
trzech koncepcji, na których oparta jest
nowa norma ISO 9001:2015:
•
•
•
zarządzanie procesami,
cykl PDCA (z ang. Planuj – Wykonaj –
Sprawdź – Działaj),
„myślenie oparte na ryzyku
(ang. „risk-based thinking”).
Nigel Croft,przewodniczący Komitetu
Technicznego ISO/TC 176/ SC2
odpowiedzialnego za nowe wydanie
normy ISO 9001 tłumaczy, na czym
polega wykorzystanie tych trzech
koncepcji w praktyce.
W pierwszym kroku trzeba przeanalizować,
jak poszczególne procesy wpływają na
zdolność spełniania przez firmę potrzeb
i oczekiwań klientów odnośnie wyrobów,
które kupują. Jedne procesy mają
bezpośredni wpływ na jakość produktu
lub usługi, a inne mniejszy, niebezpośredni.
Ustalenie priorytetów w tym zakresie
pozwoli na określenie sposobu zarządzania
każdym procesem.
W drugim kroku włącza się cykl PDCA.
Na etapie P – „Planuj” firma ma
zaplanować, co chce osiągnąć, m.in.
opracowanie planów strategicznych,
planów inwestycyjnych. Następnie stara
się osiągnąć to, co zaplanowała. Na etapie
C – „Sprawdzaj” należy sprawdzać,
czy praca jest realizowana zgodnie
z planem. Gdy nastąpi zmiana
w kontekście organizacji, wtedy firma
musi się dostosować do tych zmian według
priorytetów, które sama ustaliła. Na
etapie A – „Działaj” nie chodzi tylko
o podejmowanie działań korygujących,
lecz także o dokonanie wyboru sekwencji
działań, które mają poprawić wyniki
następnym razem. Norma ISO 9001:2015
w p. 10.1 „Doskonalenie – Wymagania
ogólne” podpowiada, jakimi metodami
można się doskonalić: poprzez działania
reaktywne (działania korygujące),
przyrostowo (ciągłe doskonalenie), przez
zmiany skokowe (przełomowe osiągnięcia),
kreatywnie (innowacje), przez reorganizację
(transformację).
W trzecim kroku włączamy „myślenie
oparte na ryzyku” (ang. „risk-based
thinking”). Koncepcja ryzyka w kontekście
ISO 9001 odnosi się do niepewności
osiągnięcia celu tej normy, tj. do
zapewnienia, że organizacja jest zdolna
dostarczać klientom wyroby zgodne z ich
oczekiwaniami i do zwiększania satysfakcji
z tej współpracy. Na tym etapie mają zostać
zidentyfikowane obszary, w których może
potencjalnie coś się nie udać i zaplanowane
odpowiednie działania, które to ryzyko
osłabią.
W podobny sposób działa m.in. SanDisk –
amerykański producent kart pamięci.
Jego łańcuch dostaw rozciąga się
od zakładów w Chinach i Tajwanie,
przez partnerstwo z firmą Toshiba
w Japonii, po centrum dystrybucji
w Irlandii i Stanach Zjednoczonych.
Dla firmy operującej na tak szeroką
skalę szybkość i elastyczność łańcucha
dostaw ma zasadnicze znaczenie.
Dlatego kierownictwo zdecydowało
się wprowadzić nowe rozwiązania,
które pozwolą na lepsze równoważenie
podaży i popytu oraz na skrócenie
cyklu produkcyjnego. Zintegrowano
plany sprzedaży, plany operacyjne
i finansowe. Menedżerowie
najwyższego szczebla odpowiedzialni
za sprzedaż, marketing, łańcuch dostaw
i finanse spotykają się raz w miesiącu,
by przyjrzeć się poziomowi zapasów, ustalić
plan dostaw, określić możliwe ryzyko
i zaplanować działania zmierzające do
jego wyeliminowania. Jeszcze częściej, bo
raz w tygodniu, działaniom operacyjnym
przyglądają się menedżerowie niższego
szczebla, porównując je z ustalonym
harmonogramem i w razie konieczności
podejmując działania korygujące.
Takie podejście pomaga firmie SanDisk
przełożyć język wskaźników finansowych,
dotyczących planowanego poziomu
sprzedaży i zysków, na język operacji
i kompleksowo spojrzeć na procesy.
Kierownictwo firmy jest przekonane, że
zmiany w łańcuchu dostaw połączone
z unikatową strategią outsourcingową
(SanDisk inwestuje w niektóre
zaawansowane technologicznie procesy
produkcyjne, pozostałe funkcje przekazując
podwykonawcom) przyczyniły się do
sukcesu przedsiębiorstwa. Firma jest
liderem w dziedzinie technologicznej
i pozostaje konkurencyjna kosztowo.
łańcucha dostaw w wielu firmach
pokazuje, jak dużo istnieje w nim
możliwości zakłóceń: od sytuacji mikro
i makroekonomicznej na rynku, płynności
finansowej firm, przez strajki, katastrofy,
po sytuację geopolityczną.
Tradycyjne metody zarządzania ryzykiem
w łańcuchu dostaw, wymagają wiedzy na
temat prawdopodobieństwa wystąpienia
i siły oddziaływania każdego potencjalnego
wydarzenia, które mogłoby w istotny
sposób zaburzyć działalność operacyjną
firmy. W przypadku pospolitych zakłóceń
w łańcuchu dostaw, takich jak niska
wydajność lub jakość pracy dostawców,
błędy w prognozach czy przymusowe
przerwy w transporcie – metody te
„
Myślenie oparte na ryzyku
(z ang. „risk-based thinking”)
Silna potrzeba optymalizacji zderza się
ze wzrostem znaczenia różnych, często
nowych kategorii ryzyka w obszarze
łańcucha dostaw. Obserwacja typowego
Na etapie P – „Planuj”
firma ma zaplanować,
co chce osiągnąć, m.in.
opracowanie planów
strategicznych, planów
inwestycyjnych.
sprawdzają się bardzo dobrze, ponieważ
poziom ryzyka można ustalać na podstawie
dostępnych danych historycznych. Inaczej
jest w przypadku wydarzeń o małym
prawdopodobieństwie wystąpienia,
lecz ogromnej skali oddziaływania
kataklizmów, jak huragan Katrina w 2005 r.,
epidemii wirusowych, jak fala zachorowań
na SARS w 2003 r. lub poważnych
przerw w dostawach z powodu takich
nieprzewidzianych wydarzeń, jak pożary
fabryk i wstrząsy polityczne. Ze względu na
to, że dane historyczne dotyczące takich
wydarzeń są skąpe lub w ogóle nie istnieją,
trudno za pomocą tradycyjnych modeli
ocenić ryzyko wystąpienia podobnych
katastrof.
Koncepcja „risk-based thinking”
(z ang. „myślenie oparte na ryzyku”)
w ISO 9001:2015 nie jest ani tradycyjną
metodą zarządzania ryzykiem, ani
typowym działaniem zapobiegawczym,
gdzie po opisaniu potencjalnego
problemu trzeba określić przyczynę
potencjalnej niezgodności. Koncepcja ta
nie koncentruje się bowiem w każdym
przypadku na przyczynie katastrofy,
tylko na wpływie potencjalnych zagrożeń
(jak np. likwidacja fabryki dostawcy lub
powódź w centrum dystrybucyjnym) na
poszczególne ogniwa łańcucha dostaw.
Ten typ analizy nie wymaga też określenia
prawdopodobieństwa wystąpienia każdego
rodzaju ryzyka, co jest bardzo rozsądne,
ponieważ skuteczność strategii łagodzenia
skutków katastrof nie zależy od ich
przyczyn. Dzięki temu zamiast próbować
obliczyć prawdopodobieństwo wystąpienia
rzadkiego, ale bardzo groźnego zdarzenia,
firma może skupić się na wyszukiwaniu
najważniejszych obszarów ryzyka oraz
na wdrażaniu strategii zarządzania
ryzykiem, łagodzących skutki tych
zdarzeń. Pozwala skoncentrować się na
ocenianiu wrażliwości przedsiębiorstwa
na zakłócenia, niezależnie od przyczyny
i miejsca awarii. Firma może oszacować,
jakie odczułaby finansowe i operacyjne
konsekwencje, gdyby zakład dostawcy
bardzo ważnych podzespołów był
niezdolny do działania na przykład dwa
tygodnie, bez względu na przyczynę
przestoju. Chodzi o to, żeby najpierw
ocenić sytuację i na tej podstawie
dobrać odpowiednie narzędzie, które
pozwoli zmniejszyć wpływ zagrożenia na
zapewnienie zgodności produktu lub usługi
z odnoszącymi się do nich wymaganiami.
1.
2.
3.
4.
5.
ISO 9001:20015, Systemy zarządzania jakością.
Wymagania
Croft H.N.: Mr Nigel Croft 10th National
Quality Conclave -7th & 8th August 2015;
[dostępny online https://www.youtube.com/
watch?v=Ar5BdhpwG_w w dniu 17.09.2015]
Simchi-Levi D., Schmidt W., Wei Y.: Od huraganu
po pożar fabryki, “Harvard Business Review
Polska”, 2014, Wrzesień, s. 90-99
PRAKTYCZNE IDEE 2008: Ciągła adaptacja
łańcucha dostaw: niezbędny warunek sukcesu
firmy, “Harvard Business Review Polska”,
Wydanie specjalne, 2008, Październik, s. 142-149
PRAKTYCZNE IDEE 2009, Dodatek promocyjny.:
Łańcuch dostaw 2009 Sprzeczne priorytety,
“Harvard Business Review Polska”, 2009, Listopad,
s. 174-181
Beata Łuczak audytor wiodący ISO 9001. Od 14 lat pomaga firmom wdrażać
i doskonalić systemy zarządzania jakością. Jest aktywnym uczestnikiem
europejskiego programu „Uczenie się przez całe życie”. Autorka ponad 40
artykułów w czasopismach specjalistycznych. Wykładowca w licznych szkoleniach,
seminariach i konferencjach krajowych i międzynarodowych z zakresu systemów
zarządzania jakością i audytowania, m.in. podczas 20th ASQ Audit Division
Conference w Reno, USA w 2011 roku. Absolwentka Wydziału Biologii specjalność
Biologia molekularna na UAM w Poznaniu oraz Studium Podyplomowego
z Marketingu i Zarządzania Jakością w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu.
[email protected]
21