(DSI) ze strategią innowacji opracowaną dla regionu RAHM

DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH
ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI INNOWACJI
WYBRANYCH REGIONÓW UE
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DIS) ze
RSI Regionu RAHM (Altmark, Harz, MAGDEBURG))
Zespół badawczy:
Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik
Dr Katarzyna Miszczak
Dr Krzysztof Szołek
Mgr Niki Derlukiewicz
mgr Piotr Hajduga
Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego
we Wrocławiu
WROCŁAW, 2006
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budŜetu Państwa
w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.
Spis treści
LITERATURA ......................................................................................................................... 3
WSTĘP ...................................................................................................................................... 4
ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ STRATEGIĄ
INNOWACJI (RIS) DLA REGIONU RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
MGR PIOTR HAJDUGA ........................................................................................................ 5
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI
REGIONU RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
DR KRZYSZTOF
SZOŁEK ................................................................................................................................. 17
ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I
EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
DR
KATARZYNA MISZCZAK ................................................................................................. 23
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI
REGIONU RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
MGR NIKI
DERLUKIEWICZ ................................................................................................................. 30
ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA WYNIKAJĄCE Z ANALIZY
PORÓWNAWCZEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE ZE
STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK ................................................................ 40
22
LITERATURA
[1] Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – MAGDEBURG)), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, , Wrocław 2006. Maszynopis powielony.
[2] Dolnośląska Strategia Innowacji, UMWD Wrocław, styczeń 2005.
[3] Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
[4] Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
[5] Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998.
[6] Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe
na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa
Hanna Wolska, Wrocław 2006.
[7] Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
[8] SCENIC Salzburg. Final Report, http://www.innovating-regions.org/download/RITTS_Salzburg_Final_E.
[9] Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020, UMWD, Wrocław 2005
[10] Szołek K., Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa
Hanna Wolska, Wrocław 2006.
33
WSTĘP
Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej
Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji regionu RAHM (ALTMARKHARZ-MAGDEBURG). Dla osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze
zostały podzielone na pięć zadań cząstkowych związanych z określonumi standardowymi
składowymi strategii. Zostały przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące
części diagnostycznej strategii, ich misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i
ewaluacji oraz części aplikacyjnej. Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla
Dolnego Śląska wypływających z porównania obydwu dokumentów.
Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i
zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdraŜanie poszczególnych
elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów.
Autorzy oświadczają, Ŝe wykonali prace badawcze z naleŜytą starannością i najlepszą
swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody
badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych
wdroŜonych w UE. Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji oraz
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji
wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały powielone, DCSR,
Wrocław 2006).
44
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze
Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ
STRATEGIĄ INNOWACJI (RIS) DLA REGIONU RAHM (ALTMARK,
HARZ, MAGDEBURG)
MGR PIOTR HAJDUGA
55
Wprowadzenie
Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym
przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących
i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w kaŜdym procesie tworzenia strategii,
poniewaŜ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego,
poprzez rozłoŜenie go na cele cząstkowe).
W aspekcie empirycznym wyróŜnić moŜna dwa warianty wykorzystania rezultatów
tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści
opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres.
Druga moŜliwość wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej,
lecz nie zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz
wykorzystuje się do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji1.
NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to
dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany
na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dąŜenie do rozpoznania i zidentyfikowania
listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliŜszego
i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego
aspektach, a takŜe identyfikuje moŜliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju.
Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji
przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a takŜe rozpoznaniu tych
zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, Ŝe wystąpią w przyszłości. W analizie
sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na
rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagroŜeń
wynikających z jego otoczenia2.
Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech
ujęciach3:
•
selektywnym
–
umoŜliwiającym
uznaniowe
wyodrębnienie
i
zróŜnicowane
potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju,
1
Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
2
B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146.
3
TamŜe, s. 146.
66
•
jakościowym – pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów
i zjawisk w kategoriach odbioru społecznego wynikającego ze stopnia zaspokojenia
potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności,
•
dynamicznym – ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności wzajemnych
relacji występujących w stanie istniejącym.
Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych
i zewnętrznych.
Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne
Uwarunkowania
Otoczenie
Wewnętrzne
-
BliŜsze
Zewnętrzne
Dalsze
Charakterystyka
Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów
zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć róŜną skalę,
stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym róŜnie
wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróŜnić m.in.
tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem
ewidentnych bądź teŜ przewidywanych skutków.
Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje
oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii
o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej
strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki
sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług
i ogólnej atrakcyjności.
Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, Ŝe
w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem
oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników
zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system
prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę
gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego,
poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną
i pienięŜną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje
i związki zachodzące za granicą.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć
przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska,
procesu, organizacji społecznej) moŜna uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych)
narzędzi badawczych lub teŜ sondaŜu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem
ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji4.
4
K. Szołek, Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane
aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów
Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska,
Wrocław 2006, s. 39.
77
Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy
zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla
większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz
przewidują ich dalszy rozwój5.
Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza
strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana
w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania
kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę
zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego
funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŜenia) oraz analizę
wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i moŜliwości
rozwojowych (mocne i słabe strony)6.
Metoda SWOT – to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania
uŜytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających
(w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw
rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania
otoczenia szans i zagroŜeń7.
Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które
przedstawiono w tab. 2.
Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej
Etap
I
II
III
IV
V
Opis
Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian
rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują).
Określenie, które z pośród listy zjawisk moŜna zakwalifikować jako
wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz
które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako
potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagroŜenie.
Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagroŜeń, czyli
dokonanie oceny waŜności subobszarów problemowych.
Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją
wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju.
Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego
postępowania badawczego.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
5
TamŜe, s. 39.
J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
7
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17.
6
88
Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy
SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy
wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1.
Czynniki zewnętrzne
Potencjał wewnętrzny
Lista mocnych stron
……………………………….
……………………………….
Lista słabych stron
……………………………….
……………………………….
Lista szans (sposobności)
……………………………….
……………………………….
Lista zagroŜeń
…………………………………
…………………………………
Strategia ofensywna
Strategia umiarkowanego
rozwoju
Strategia zachowawcza
(odłoŜenie rozwoju)
Strategia defensywnego
rozwoju
Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi
Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374.
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) – diagnoza stanu wyjściowego i analiza
strategiczna8
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od
kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, Ŝe „innowacyjność jest w swojej istocie
zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału
społecznego Dolnego Śląska”9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangaŜowani byli
przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele
wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii
innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb
przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego
Śląska. Istotnym elementem było równieŜ uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie
opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery
badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na
8
9
Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005.
TamŜe, s. 4.
99
Poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdraŜania przyjętych w Strategii
załoŜeń10.
Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału
gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania
zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii
Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych,
ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie
innowacji, a takŜe pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdraŜaniem DSI.
Badania te posłuŜyły równieŜ do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb
Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały
w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska11. W tej części
dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne
uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się
takŜe do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących
potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji)12
oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego13 i Narodowego Planu Rozwoju.
Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa
dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron.
Określone one zostały na postawie14:
1. Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku
rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r.
2. Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI.
3. Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych nad
Strategią.
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróŜniając trzy obszary (wierzchołki
10
B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjności …, op. cit., s. 66.
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 6-22.
12
Zakres danych: Potencjał gospodarczy – informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw,
zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał
intelektualny – analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów,
zuŜycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyŜszego. Potencjał wspomagania
innowacji – na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum
zaangaŜowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji.
13
Zakres danych: (Załącznik nr 1 Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju Województwa
Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój gospodarczy.
Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna.
14
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18.
11
110
trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R),
obejmującą system szkolnictwa wyŜszego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki,
a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji15. Wyniki
analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4.
Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Obszar
Mocne strony
Słabe strony
Występowanie centrów przemysłowych o duŜym
potencjale w branŜach z długą tradycją.
Dobrze rozwinięte wybrane branŜe przemysłu,
a zwłaszcza: górnictwo i przetwórstwo miedzi,
wydobycie
węgla
brunatnego,
wydobycie
surowców skalnych i mineralnych, produkcja
wyrobów chemicznych, produkcja maszyn,
urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja
podzespołów i części pojazdów mechanicznych.
Istnienie
trzech
dobrze
działających
i rozproszonych specjalnych stref ekonomicznych.
Zdywersyfikowana struktura branŜowa w sektorze
MSP.
Kształtowanie się obszaru rozwojowego KGHM.
Rosnąca świadomość modernizacji technicznej
i technologicznej oraz gotowość do wdraŜania
Potencjał
innowacji.
gospodarczy
Wysoki poziom „kapitału intelektualnego”
i
w duŜych (kluczowych) przedsiębiorstwach.
przedsiębiorstwa
W części przedsiębiorstw relatywnie nowoczesny
park maszynowy.
Umiejętność adaptacji do trudnych warunków
gospodarowania.
Zaawansowanie w zakresie dostosowania do norm
Unii Europejskiej.
Umiejętności adaptacji nowoczesnych warunków
technologicznych i organizacyjnych.
Wzrost
udziału
sprzedaŜy
nowych
lub
zmodernizowanych produktów.
Rosnący
udział
kapitału
zagranicznego
w formułowaniu
struktury
produkcyjnej
i usługowej.
Bezpośredni dostęp do rynków związanych
z duŜymi centrami miejskimi za granicą (Berlin,
Drezno, Görlitz, Praga).
Relatywnie wysoka liczba firm, w których
występują trudności gospodarcze.
Wysokie bezrobocie w regionie, w tym
długookresowe bezrobocie strukturalne.
Niski
poziom
nakładów
na
inwestycje
modernizacyjne.
Niski poziom innowacyjności, przede wszystkim
małych i średnich firm.
Niski poziom nakładów na innowacje wynikające z
braku środków finansowych.
Relatywnie niski poziom nowoczesności produkcji.
Mała świadomość potrzeb i korzyści wynikających
z wdroŜenia innowacji.
Brak
umiejętności
budowy
przewagi
konkurencyjnej
w
oparciu
o
innowacje
technologiczne i produktowe.
Niskie zasoby kapitału intelektualnego w małych i
średnich firmach.
Niedostatek
kompetencji
potrzebnych
do
wykorzystania usług instytucji wsparcia, zwłaszcza
MSP.
Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku UE.
Niski poziom kooperacji z partnerami z UE.
Niski
udział
produktów
zaawansowanych
technologii w eksporcie.
Rosnące przekonanie o waŜności instytucji
wsparcia w europejskiej i polskiej polityce
innowacyjnej.
Rosnący potencjał instytucji wsparcia.
Działalność instytucji wsparcia zorientowana na
MSP.
Brak wyspecjalizowanych usług instytucji wsparcia
na rzecz rozwoju innowacji.
Brak
regionalnego
programu
szkoleń
i doskonalenia instytucji wspierających.
Brak programów wpierania przedsiębiorczości
i innowacyjności oraz rozwoju MSP na poziomie
regionalnym.
Brak elastycznej sieci współpracy i koordynacji
działań administracji, instytucji wspierających,
sektora B+R, duŜymi firmami i innymi
organizacjami.
Instytucje
wsparcia
15
TamŜe, s. 18.
111
Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz rozwój
szkolnictwa wyŜszego w innych miastach regionu.
Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora
B+R.
Postępująca intensyfikacja współpracy pomiędzy
regionalnym
sektorem
B+R
a ośrodkami
zagranicznymi.
Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych
dzięki uczestniczeniu w europejskich programach
badawczych.
Dobre
przykłady
projektów
badawczych
realizowanych wspólnie z przedsiębiorstwami.
Sfera badawczo-rozwojowa
(B+R)
Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym (w tym
dolnośląskim) a europejskim (takŜe regionalnym)
sektorem badawczym.
Niski poziom finansowania działalności badawczorozwojowej wynikający z kryzysu finansów
publicznych.
Zmniejszenie
się
strumienia
zleceń
z przedsiębiorstw
do
uczelni
i
zaplecza
badawczego w przemyśle.
Występowanie szarej strefy transferu kompetencji z
uczelni i zaplecza naukowego przemysłu.
Słabość sektora B+R w zakresie komercjalizacji
wyników oraz współpracy z biznesem.
Mały
stopień
aktywności
badawczej
w nowoczesnych i perspektywicznych kierunkach,
jak:
optoelektronika,
telekomunikacja,
biotechnologie, inŜyniera materiałowa.
Projekty naukowo-badawczych realizowane na
rzecz gospodarki prowadzone są w tradycyjnych
branŜach – górnictwo, transport, przemysł
maszynowy.
Brak systemu gromadzenia i upowszechniania
informacji o badaniach i rozwiązaniach gotowych
do komercjalizacji.
Nieefektywny i nieskuteczny – z perspektywy
innowacji – system finansowania nauki, oceny
placówek B+R i oceny kadr.
Brak wymiany kadr z gospodarką.
Niewystarczające
dostosowanie
programów
edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18-19.
Tabela 4. Szanse i zagroŜenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Szanse
ZagroŜenia
Wzrost gospodarczy w gospodarce światowej i europejskiej,
a takŜe rozszerzenie rynków sprzedaŜy dla firm
dolnośląskich.
Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako miejsca
alokacji kapitału i inwestycji.
Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju Dolnego
Śląska i budowa odpowiednich struktur organizacyjnych,
określających pozyskanie i wykorzystanie zasobów Unii
Europejskiej.
Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy
przedsiębiorcami, samorządami, uczelniami, politykami,
inŜynierami
i
dziennikarzami
kompetentnymi
i
poczuwającymi się do odpowiedzialności za sprawy
regionalne.
MoŜliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr
z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy.
MoŜliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do
sfinansowania wspólnych projektów naukowych na rzecz
gospodarki regionalnej.
Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych,
pozwalających na elastyczne wspieranie finansowe
i organizacyjne przedsięwzięć innowacyjnych.
Zwiększająca się luka pomiędzy krajowym i europejskim
sektorem B+R.
MoŜliwość wystąpienia „drenaŜu mózgów” wskutek
swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej.
Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju, a takŜe
systemu oceny jednostek naukowych, promowania
i awansowania kadr.
Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do
współfinansowania badań i wdroŜeń przedsięwzięć
innowacyjnych.
Brak systemu umoŜliwiającego dopływ młodych kadr do
sektora B+R.
Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb MSP.
Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do
zewnętrznego finansowania przedsięwzięć innowacyjnych.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20.
112
Analizę szans i zagroŜeń nie poddano dekompozycji wychodząc z załoŜenia, Ŝe nie ma
potrzeby wyróŜniania występujących szans i zagroŜeń w poszczególnych obszarach
składających się na system tworzenia i wdraŜania innowacji16.
Strategia Innowacji Regionu RAHM (ALTMARK-HARZ-MAGDEBURG)17
Region RAHM (Altmark-Harz-Magdeburg) stanowi funkcjonalną część regionu
Saksonia-Anhalt. The RAHM dzieli się na trzy charakterystyczne obszary: Altmark – o
przewadze rolnictwa, leśnictwa i przemysłu spoŜywczego, Harz – obszar górzysty, na którym
dominuje turystyka, a takŜe przemysł metalowy i wydobywczy oraz Magdeburg – gdzie
dominuje produkcja oraz usługi. Magdeburg stanowi centrum komunikacyjne regionu i jest to
obszar o silnym przemyśle maszynowym.
Tabela 5. Podstawowe dane dotyczące regionu Saksonia-Anhalt w latach 1995-2003
Zasoby ludzkie w nauce
i technologii (% ludności)
Ilość wniosków
patentowych złoŜonych do
EPO (European Patent
Office) na milion osób
Wydatki na B+R
wszystkich sektorów
(% PKB)
Wydatki na B+R sektora
przedsięwzięć
gospodarczych
(% PKB)
Zatrudnienie w średnio
i wysoko zaawansowanej
produkcji przemysłowej
(% siły roboczej)
PKB na mieszkańca
w latach (EU 25=100)
PKB na mieszkańca
regionu na tle kraju
(kraj=1)
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
34,24
34,13
33,04
bd
33,87
34,12
33,22
33,61
33,25
22
28
33
42
44
50
59
49
32
1,30
bd
1,23
bd
1,21
bd
1,23
bd
1,14
0,48
bd
0,49
bd
0,41
bd
0,33
bd
0,28
7,84
6,26
5,68
5,75
5,69
6,63
6,64
7,20
7,13
94,5
92,3
88,6
86,7
85,3
81,7
81,3
82,9
83,7
0,62
0,64
0,65
0,65
0,65
0,65
0,66
0,69
0,69
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE, Analiza
10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark–Harz–MAGDEBURG)), North West
England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower
Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006. Maszynopis.
16
TamŜe, s. 18.
Por. Regional Innovation Strategy Region Altmark-Harz-MAGDEBURG), http://www.innovating-regions.org/
download/Brochure%20RIS-RHAM.pdf; Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters and
Networks,
European
Commission
Enterprise
Directorate-General,
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/cluster/final_report_clusters_en.pdf; Regional
Innovation Strategies under the European Regional Development Fund Innovative Actions 2000-2002, European
Commission DG Regional Policy 2002.
17
113
Charakterystyczną cechą RAHM jest struktura gospodarcza, zdominowana przez małe
przedsiębiorstwa, z których 57% zatrudnia mniej niŜ 50 pracowników. DuŜych
przedsiębiorstw właściwie nie ma. Obecnie 99% przedsiębiorstw zatrudnia mniej niŜ
500 pracowników. W 1998 r. stopa bezrobocia wynosiła 22,4%, a w 2000 r. zmniejszyła się
do poziomu 20,6% (ale i tak była to najwyŜsza stopa bezrobocia w Niemczech).
W 1997 r. PKB per capita w RAHM stanowiło 65% średniej unijnej, co oznacza, Ŝe
obszar ten zaliczał się do regionów słabo rozwiniętych. Od 1997 r. zauwaŜyć moŜna powolny
wzrost PKB per capita, który w 2003 r. wyniósł 69%.
Dane statystyczne Eurostatu nie są
dostępne dla obszaru, dla którego została opracowana strategia innowacji. Dlatego teŜ w tab.
5 przedstawiono podstawowe dane dotyczące sytuacji społeczno-ekonomicznej regionu
Saksonia-Anhalt.
JeŜeli przyjąć, Ŝe prowadzona polityka proinnowacyjna ma wpływ na PKB (a takie
załoŜenie jest uzasadnione merytorycznie) to osiągnięte w badanym regionie wyniki skłaniają
do formułowania umiarkowanie optymistycznych prognoz. W regionie Saksonia-Anhalt
obserwujemy powolny, ale sukcesywny wzrost ich udziału w kreowaniu PKB per capita
w kraju.
Regionalna Strategia Innowacji dla regionu RAHM (Altmark-Harz-Magdeburg)
została opracowana dla trzech sąsiadujących ze sobą obszarów niemieckich, które wraz
z sąsiadującymi obszarami Anhalt–Bitterfeld–Wittenberg i Halle18 tworzą kraj związkowy
Niemiec o nazwie Saksonia-Anhalt, którego stolicą jest Magdeburg.
Prace nad strategią RIS RAHM zostały rozpoczęte w 1998 r. W tym teŜ roku
przeprowadzono fazę poprzedzającą projekt, a takŜe rozpoczęto fazę definiowania.
Równocześnie w pierwszej połowie 1999 r. rozpoczęto fazę analizy, która miała się
zakończyć w pierwszych miesiącach 2000 r. WdraŜanie strategii obywało się w latach 1999–
2000, natomiast w 2001 r. projekt RIS RAHM został zinstytucjonalizowany.
W prace nad przygotowaniem RIS RAHM zaangaŜowane były firmy, samorządy
Altmark, Harzu, Magdeburga, uniwersytety i szkoły średnie, instytucje finansowe, instytucje
badawczo-rozwojowe, izby oraz stowarzyszenia, a takŜe regionalni i międzynarodowi
eksperci.
Jak
zauwaŜają
autorzy
strategii,
określa
ona
kierunki
rozwoju
zgodne
z międzynarodowymi trendami innowacyjnymi19. Miało to pozwolić na wskazanie szans oraz
stać się narzędziem wzmocnienia integracji regionu w Europie, poprzez włączenie
18
19
Dla tych regionów równieŜ została opracowana Regionalna Strategia Innowacji RIS Halle–Leipzig–Dessau.
Regional Innovation Strategy Region Altmark..., op. cit., s. 36.
114
w międzynarodowy podział pracy. Trendy te dotyczyły: inŜynierii mechanicznej, produkcji
Ŝywności i surowców odnawialnych, technologii medycznych, technologii ochrony
środowiska, informacji i mediów społecznych, usług oraz turystyki. W RIS RAHM
uwzględniono zmiany związane z postępem technicznym i technologicznym, zmiany stylu
Ŝycia oraz nowe trendy, będące pochodną integracji i liberalizacji gospodarek w ujęciu
ponadregionalnym i ponadnarodowym.
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
regionu RAHM (Altmark-Harz-Magdeburg) zdekomponowano wyróŜniając siedem obszarów
badawczych:
1. Projektowanie przemysłowe i mechaniczne.
2. Innowacyjne technologie ochrony środowiska.
3. Roślinność jako zasób naturalny.
4. Technologia medyczna i farmaceutyczna.
5. Społeczeństwo informacyjne.
6. Usługi innowacyjne.
7. Turystyka.
Wyniki analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 6 i 7.
Tabela 6. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego regionu RAHM (Altmark-HarzMagdeburg)
Mocne strony
Słabe strony
Potencjał regionu w zakresie: inŜynierii
mechanicznej
i przemysłowej,
elektroniki,
motoryzacji, farmaceutyki, biotechnologii.
Doświadczenie i tradycje (m.in. w zakresie
eksportu)
w regionie
w
przemysłach:
mechanicznym, elektronicznym, biotechnologii.
Wzrost wydajności pracy w regionie w porównaniu
z 1995 r.
Potencjał
badawczo-rozwojowy
uniwersytetów
i instytucji badawczych.
Poparcie społeczne i stowarzyszeń dla
rozwoju przemysłów innowacyjnych.
Wysoki odsetek kadr o zdezaktualizowanych
kwalifikacjach, bądź bez doświadczenia.
Od 1991 r. malejące zatrudnienie w przemyśle; w 1999 r.
liczba pracujących na 1 tys. mieszkańców o połowę
niŜsza od średniej w Niemczech.
Brak wykorzystania doświadczeń i wyników badań
prowadzonych w regionie.
Relatywnie słabe powiązania między przedsiębiorstwami
i instytucjami badawczo-rozwojowymi, rynkowe
nastawienie badań oraz szybkość wprowadzania
rozwiązań innowacyjnych.
Niska siła finansowa przedsiębiorstw wdraŜających
innowacje w regionie.
Potencjał rozwojowy regionu w zakresie
biotechnologii (głównie na potrzeby rolnictwa i
hodowli oraz przemysłu spoŜywczego).
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Regional Innovation Strategy Region Altmark..., op. cit.; Analiza 40
strategii regionalnych wdroŜonych…, op. cit., Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006.
Maszynopis.
115
Tabela 7. Szanse i zagroŜenia systemu innowacyjnego regionu RAHM (Altmark-HarzMagdeburg)
Szanse
ZagroŜenia
Rosnący światowy popyt na: produkty biotechnologii
(w chemii, farmaceutyce i przemyśle spoŜywczym),
odnawialne surowce oraz produkty przyjazne
środowisku.
Nacisk w koncepcjach zrównowaŜonego rozwoju na
recycling i regenerację w procesach produkcji.
Rosnące znaczenie krajowych i międzynarodowych
regulacji prawnych dotyczących ochrony środowiska.
Malejące znaczenie fizycznej lokalizacji podmiotów
świadczących nowoczesne usługi dla przemysłów.
Wzrost znaczenia informacji, mediów i technologii
komunikacyjnych.
Wykorzystanie
funduszy
strukturalnych
Unii
Europejskiej.
Podejmowane działania zmierzające do zwiększenia
regionalnej kooperacji.
Dotychczasowy rozwój inŜynierii mechanicznej.
Istnienie instytucji zajmujących się finansowaniem
przedsięwzięć typu venture capital.
Wypełnianie luki po upadku duŜych przedsiębiorstw
poprzez rozwój licznych małych firm oraz kilku
średnich przedsiębiorstw.
Relatywnie małe doświadczenie w zakresie innowacji
(86% przedsiębiorstw uznawanych za innowacyjne
powstało po 1990 r.).
Brak wykorzystania rozwiązań dostarczanych przez małe
i średnie przedsiębiorstwa.
Światowe tendencje do przenoszenia produkcji z zakresu
inŜynierii mechanicznej do krajów o niŜszych kosztach
produkcji.
Rosnąca na świecie liczba centrów farmaceutycznych
i biotechnologicznych.
Nasilanie się globalnej konkurencji w usługach m.in.
w turystyce.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Regional Innovation Strategy Region Altmark..., op. cit.; Analiza 40
strategii regionalnych wdroŜonych…, op. cit., Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006.
Maszynopis.
Wnioski
Analiza części diagnostycznej DSI oraz RIS RAHM ustaliła aktualny stan rzeczy oraz
wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury
(zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz
sondaŜu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza
obserwacji.
Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną,
w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych
obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie
ma on kontroli (szanse i zagroŜenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego
systemu, realizowanych zadań i moŜliwości rozwojowych (mocne i słabe strony).
Przedstawione wyŜej uwarunkowania rozwoju innowacji zarówno Dolnego Śląska, jak
i regionu RAHM (Altmark-Harz-Magdeburg) pozwalają na sformułowanie następujących
istotnych wniosków:
116
•
widoczne są wzajemne powiązania między częścią diagnostyczną Dolnego Śląska, jak
i częścią diagnostyczną regionu RAHM (Altmark-Harz-Magdeburg) (np. dobrze
rozwinięte branŜe przemysłu, silne ośrodki akademickie, zróŜnicowana struktura
branŜowa),
•
analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
Dolnego Śląska dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta: potencjału
gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R) oraz
instytucji wsparcia,
•
analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) oraz zewnętrznego (szans
i zagroŜeń) systemu innowacyjnego regionu RAHM (Altmark-Harz-Magdeburg)
dekomponowano dla siedmiu obszarów badawczych: projektowania przemysłowego
i mechanicznego, innowacyjnych technologii ochrony środowiska, roślinności jako
zasobu naturalnego, technologii medycznej i farmaceutycznej, społeczeństwa
informacyjnego, usług innowacyjnych oraz turystyki,
•
szanse i zagroŜenia DSI potraktowane zostały ogólnie,
•
widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków DSI,
szczególnie instytucji wsparcia,
•
zauwaŜyć moŜna wymieszanie słabych stron i zagroŜeń DSI (np. brak systemu
wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności MSP występujący w słabych stronach
i zagroŜeniach),
•
niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagroŜenia DSI oraz RIS
RAHM,
•
„Ŝyczeniowość” w kategorii szanse DSI,
•
czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, Ŝe
z jednej strony róŜne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony
występują trudności w ich silnym zakorzenieniu,
•
wymieniona specyfika kulturowa, w tym przede wszystkim potencjał kulturowej
róŜnorodności, są wciąŜ bardzo waŜnym atutem, na który trzeba zwrócić uwagę przy
budowie regionalnego systemu innowacyjnego,
•
budowa na Dolnym Śląsku gospodarki opartej na wiedzy wymaga opracowania
i wdroŜenia mechanizmów oraz działań prowadzących do przełamania istniejących
ograniczeń i barier wykorzystania innowacji w gospodarce, a zwłaszcza20: wspierania
20
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20-21.
117
rozwoju przemysłu nowych technologii przede wszystkim w sektorze MSP
i zwiększenia zdolności przedsiębiorstw do wprowadzania innowacji; stworzenia
mechanizmów pozwalających na wykorzystanie potencjału badawczego Dolnego
Śląska na rzecz innowacji poprzez wzmacnianie potencjału naukowo-badawczego
i rozwój nowych form organizacyjnych; zapewnienie moŜliwości interaktywnej
współpracy firm, administracji i niekomercyjnych instytucji na rzecz innowacji;
podjęcia wysiłków dla komercjalizacji badań naukowych i stworzenia płaszczyzn
„dialogu”
pomiędzy
gospodarką
a
nauką;
wsparcie
rozwoju
nowych
wyspecjalizowanych form aktywizacji przedsiębiorczości technologicznej w rejonie;
tworzenie programów wspierania przedsiębiorczości, innowacyjności oraz rozwoju
małych i średnich firm na poziomie lokalnym.
Analiza porównawcza części diagnostycznej DSI oraz RIS RAHM pozwala
stwierdzić, iŜ struktura analizowanej części jest bardzo podobna. W obu strategiach
podkreślona jest konieczność współpracy nauki z sektorem przemysłu.
Literatura
1.
Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji
(RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – MAGDEBURG)), North West England, West
Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower
Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Wrocław 2006.
Maszynopis.
2.
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005.
3.
Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
4.
Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters and Networks, European Commission
Enterprise
Directorate-General,
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/cluster/final_report_clusters_en.
pdf.
5.
Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego
myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej
Akademii Nauk, Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
6.
Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole
1998.
7.
Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania
pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A.
Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006,
Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
8.
Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny”
4/98.
9.
Regional Innovation Strategies under the European Regional Development Fund Innovative Actions
2000-2002, European Commission DG Regional Policy 2002.
118
10.
Regional Innovation Strategy Region Altmark-Harz-MAGDEBURG), http://www.innovatingregions.org/ download/Brochure%20RIS-RHAM.pdf.
11.
Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 r.
12.
Szołek K., Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska,
Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna
Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
119
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG))
DR KRZYSZTOF SZOŁEK
220
Wprowadzenie
Podjęcie analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów strategii regionalnych
(ogólnych czy branŜowych) wymaga uświadomienia sobie znaczenia tych pojęć i ich wagi w
ocenie dokumentów strategicznych.
Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na
jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego
potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie „kim chcielibyśmy być?”. Misja
powinna zostać oparta na realnych moŜliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i
analizy wyzwań jakie stawia bliŜsze i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach
strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca – bez uświadomienia sobie celu
finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to takŜe
sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym
stopniu.
Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu
w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii. Stanowić powinna odpowiedź na
pytanie o to, gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym
wspomnianym horyzontem (np. za 10 czy 20 lat)? Dysponowanie wizją pozwala na
dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na moŜliwości osiągnięcia stanu
poŜądanego.
Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się
dąŜy. Cele mogą mieć róŜny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który
dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby
uniknąć).
Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem
rozumiane jako „zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia,
sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa”21, a takŜe jako „określona koncepcja
systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych
celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zaleŜności od zmian zachodzących w jego
otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz
21
Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18.
221
sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne
ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i
zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”22. Postrzegając
strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym,
stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się,
Ŝe polega ona na:
- po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich
modyfikacji w zaleŜności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych,
- po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i
naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów,
-
po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw)
zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz
optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej
społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju23.
Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze
cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując
przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami
„pokojowej koegzystencji”.
Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z
punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te
są uporządkowane wg kryterium waŜności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co
oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej.
Wizja jest w duŜym stopniu zbliŜona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z
niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów
stanowi zatem unaocznienie, ale takŜe swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z
tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w
miejsce misji. Trudno jednoznacznie oceniać takie podejście, trudno jednak zarzucać w tym
przypadku nieracjonalność rozumowania. Wynika to szczególnie z okoliczności, iŜ
formułowane w dokumentach strategicznych podmiotów publicznych misje mają z natury
stosunkowo ogólny charakter i stanowią zdanie złoŜone. Formułowanie dodatkowo wizji
zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i „mało
22
Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW “Placet”, Warszawa 1995, s. 15.
Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. „Samorząd
Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45.
23
222
chwytliwe”. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich zwiększa absorpcję
społeczną promowanych idei.
Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów RIS RAHM (ALTMARK, HARZ,
MAGDEBURG) i DSI
Strategia Innowacji Regionu RAHM
Dolnośląska Strategia
(ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
Innowacji
MISJA RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG) Innowacyjność odpowiedzią na
charakteryzuje się regionalnym aliansem dla
innowacji
poprzez
technologicznego
wzmocnienie
i
perspektyw
potencjału
rozwinięcie
rozwoju
wyzwania przyszłości
nowych
gospodarczego
zdominowanego przez innowacje
BRAK
WIZJA
CELE
BRAK
1. Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstw;
1.Wzmacnianie regionalnych
2. Integracja z celami generalnymi dotyczącymi
RIS
wyznaczonymi
przez
Komisję 2. Aktywizacja środowiska
Europejską;
3. Rozwój
badawczego
obszarów
regionalnie 3. Budowanie infrastruktury
działania
dostosowanych do promocji innowacji;
4. Rozwój
regionalnej
współpracy
innowacyjnej
w
celu 4. Finansowanie innowacji
wspierania innowacyjności;
5. Wzrost
bloków kompetencji
udziału
5. ObniŜenie barier dla działań
R&D
w
ramach
wykorzystania funduszy strukturalnych;
innowatorów
6. Edukacja dla innowacji
6. WielobranŜowy konsensus zbudowany w 7. Krzewienie postaw
regionie i oparty na przestrzennych sieciach
gospodarczych;
7. Wspieranie
polepszenie
proinnowacyjnych
8. Akumulacja kapitału
interregionalnej
integracji
z
kooperacji
i
społecznego
gospodarką
europejską.
Źródło: opracowanie własne na podstawie RIS RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG) i Dolnośląskiej
Strategii Innowacji
Zaprezentowana
tabela
zawiera
opis
elementów
charakterystycznych
dla
analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w
223
poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w komentarzach w części
dokumentu zawierającej rekomendacje dla Dolnego Śląska.
W trakcie analizy porównawczej, zauwaŜalną w pierwszym rzędzie cechą
charakterystyczną obydwu strategii, jest zaniechanie przez tworzących je strategów
sformułowania wizji. MoŜe to wynikać z okoliczności wymienionych na stronie 21, ale takŜe
z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdraŜania strategii innowacji. Sama
innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć
granice „nasycenia” innowacjami. Wizja natomiast z załoŜenia jest statyczna.
Z powyŜszego zestawienia wynika, Ŝe cele zawarte w analizowanych dokumentach
regionalnych są mocno zindywidualizowane. Jednak posiadają wyraźną cechę wspólną, a
mianowicie dynamiczny charakter. W dokumencie niemieckim misją jest stworzenie
określonego typu aliansu regionalnego. Strategia ta nawiązuje do bogactwa regionu,
rozumianego przez Niemców bardziej jako dobro wspólne, niŜ jako bogactwo obywateli.
Chodzi zatem o ochronę i wzmocnienie potencjału środowiskowego poprzez wprowadzanie
innowacji. Niejako „między wierszami” moŜna domyślić się, Ŝe intencją twórców tego
dokumentu jest pełne wykorzystanie renty połoŜenia. Misja sprowadza się do utrzymywania
stanu podtrzymywania poŜądanych procesów zainicjowanych w trakcie wdraŜania strategii.
Ponadto strategię tą wyróŜnia podkreślanie roli przedsiębiorców jako beneficjentów pomocy,
ale takŜe jako inicjatorów innowacyjnych idei i projektów.
W przypadku DSI przyjęta misja moŜe przez swą lakoniczność sprawiać wraŜenie
statycznej, jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego
twórców. Piszą oni, iŜ kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej
duchu
kształtowana
ma
być
przyszłość
Dolnego
Śląska
jako
regionu
twórczo
zaangaŜowanego w rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w
rozwiązywanie problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, Ŝe zasadniczy
przedmiot DSI stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo.
Cechą charakterystyczną dokumentu niemieckiego jest precyzyjny charakter
stawianych celów cząstkowych, niemal w formie zadań. W DSI cele cząstkowe mają bardzo
syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety. Niemniej w
dokumencie właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują
się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. cel 4. (Finansowanie innowacji) w
komentarzu zawiera stwierdzenie, Ŝe „wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania
innowacji jest jego brak”. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie
224
zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym
Śląsku24.
W przypadku celów dodatkowych moŜna ponadto w omawianych RIS-ach
zidentyfikować dwie kolejne grupy wyróŜnione wg kryterium roli władz publicznych w
kreowaniu innowacyjności regionu. RIS RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
zaliczyć naleŜy do grupy strategii, w których rola ta jest bardzo wyraźnie zaznaczona:
pojawiają się wrecz propozycje tworzenia politycznej formuły, która zaspokajałaby
rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw i gwarantowała trwałość wdraŜania
strategii nawet po radykalnej zmianie układu politycznego we władzach regionu. MoŜna to
odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu. W drugiej
grupie dokumentów strategicznych nie znajdujemy takich sformułowań, a jedynie sugestie
współpracy i bezpośredni lub pośredni nacisk na partnerstwo publiczno-prywatne.
Dolnośląska Strategia Innowacji naleŜy do tej grupy. Potwierdza się zatem odmienność
postrzegania zjawisk i procesów o charakterze społeczno-ekonomicznym w Niemczech i w
Polsce. MoŜna by rzec, Ŝe w róŜnicy podejść stosunkowo dokładne i nieco zbyt szczegółowe
planowanie (jak na dokument strategiczny, a więc raczej ramowy) przeciwstawia się i ład
funkcjonalny przeciwstawia się działaniom bardziej spontanicznym i Ŝywiołowym,
stosunkowo swobodnie powiązanym z zakładaną misją i celami, a jednocześnie
pragmatycznym.
Dalsze spostrzeŜenia, a takŜe wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej
czytelnicy znajdą ujęte syntetycznie w ostatniej części niniejszego opracowania.
24
Decyzje są podejmowane na róŜnych szczeblach i przez róŜne podmioty. JeŜeli zatem nie ma rozwiązania
systemowego to w okolicznościach tych musi funkcjonować jakiś układ. JakŜe negatywne skojarzenia wywołuje
to pojęcie, postrzegane w polskim społeczeństwie przewaŜnie jako stabilny (niestety) element współczesnej
„kultury” relacji między sektorem publicznym i prywatnym.
225
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I
EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE
STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU RAHM (ALTMARK, HARZ,
MAGDEBURG)
DR KATARZYNA MISZCZAK
226
Wprowadzenie
Głównymi narzędziami do pozyskiwania określonych źródłeł informacji o realizacji
strategii (projektów, przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja.
Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w
realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System
monitoringu naleŜy budować wokół celów strategii – logicznie powiązanych z
podejmowanymi działaniami i zaangaŜowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami
w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić
równoległy do jej wdraŜania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy
danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych.
Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w
odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W
odróŜnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie,
wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące:
- poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych,
-zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne,
- kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego,
- poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów.
W Polsce ewaluacja nazywana bywa równieŜ „oceną”.
Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone.
Podstawowa róŜnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów
zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring
oraz audyt koncentrują się na zaangaŜowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z
kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu
(strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych
przypadkach jest poziom rezultatów programu. RóŜne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba
zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdraŜanie
programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na
zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy
ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyŜej. Warto równieŜ wspomnieć o
terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany
227
w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu.
Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się
jakiś czas po zakończeniu danego przedsięwzięcia. Z kolei ocena moŜe zostać
przeprowadzona przed rozpoczęciem wdraŜania strategii (ex-ante), w trakcie jej realizacji
(najczęściej w połowie zaplanowanego okresu) oraz po jej zakończeniu (ex-post).
W przypadku tworzenia systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji w omawianych
Regionalnych Strategiach Innowacji zupełnie lub częściowo pominięta została kwestia
ewaluacji. Szczegółowa analiza porównawcza tego systemu zastosowanego w regionach
RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG) i Dolny Śląsk, zawierająca równieŜ inne
elementy przedstawiona została poniŜej.
RAHM
Wskaźniki
Szczegółowo określono zaleŜności pomiędzy celami strategicznymi, operacyjnymi a
zadaniami strategicznymi wykorzystując do tego celu mierniki ilościowe i jakościowe. W
sposób przejrzysty i poprawny merytorycznie zbudowano strukturę organizacyjną. W
porównaniu do innych dokumentów, poddanych analizie w tym opracowaniu, rzetelnie
zidentyfikowano kaŜdy obszar badawczy wykorzystując analizę SWOT.
Monitoring Kontrola Ewaluacja
Poprzez szczegółowe określenie zasad i warunków prac Zespołu ds. WdraŜania Strategii;
Organizacji prac nad projektami zadań strategicznych oraz precyzyjnie dobranych
wskaźników ewaluacji i alternatywnej wersji monitoringu wdraŜania Strategii aktualizacja
przyjętych załoŜeń tejŜe strategii będzie dokonywana sukcesywnie, rzetelnie i w stosunku do
innych porównywanych dokumentów bardzo obszernie przy uwzględnieniu najwaŜniejszych
uwarunkowań analizowanych obszarów badawczych.
Za monitoring procesu wdraŜania Regionalnej Strategii Innowacji (RSI) RAHM
(ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG) odpowiedzialny jest w fazie obecnej Zespół ds.
WdraŜania Strategii. Zajmuje się on szczegółowym określeniem zasad i warunków prac
samego Zespołu jako ciała kontrolującego. Do jego kompetencji naleŜy równieŜ organizacja
prac nad projektami zadań strategicznych oraz precyzyjny dobór wskaźników ewaluacji i
228
alternatywnej wersji monitoringu wdraŜania Strategii. Aktualizacja przyjętych załoŜeń jest
dokonywana
sukcesywnie,
rzetelnie
i
stosunkowo
obszernie
przy
uwzględnieniu
najwaŜniejszych uwarunkowań analizowanych obszarów badawczych. Ocena kaŜdego
zadania wykazuje korzyści gospodarcze i społeczne dla regionu. Lista celów i programów
przedstawiona w dokumencie nie jest zamknięta. Zgodnie z załoŜeniami Autorów, (podobnie
jak to ma miejsce w większości tego typu dokumentów) ) RIS RAHM (ALTMARK, HARZ,
MAGDEBURG) będzie modyfikowana w miarę pojawiania się nowych wyzwań, zwiększania
moŜliwości działania czy teŜ zakończenia realizacji wytypowanych programów. W strategii
jest mowa o kontroli (audycie) bieŜącej, systematycznej, po wykonaniu danego etapu prac czy
upłynięciu jakiegoś terminu, jak równieŜ występuje zapisu o kontroli ex post po zakończeniu
realizacji całego przedsięwzięcia.
Według Autorów skuteczne, terminowe i efektywne wdraŜanie Regionalnej Strategii
Innowacji RAHM wymaga ciągłej współpracy wszystkich organów, podmiotów realizujących
szereg róŜnorodnych działań koncepcyjnych, organizacyjnych, koordynacyjnych, kontrolnych
oraz informacyjnych. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie stało się powołanie podzespołów
zadaniowych odpowiedzialnych za realizację planów działań przewidzianych w konkretnych
sektorach/obszarach strategii. To te grupy koordynują czynności, które są zaplanowane dla
osiągnięcia celów operacyjnych, odnoszących się do poszczególnych priorytetów. Jednak, jak
było juŜ wspomniane, za monitoring osiągnięć i śledzenie wpływu powstających technologii
odpowiedzialny jest Zespół ds. WdraŜania Strategii. Program działań jest corocznie
poddawany ewaluacji. Najlepsze rozwiązania są stosunkowo szybko upowszechniane.
DOLNY ŚLĄSK
Prawidłowa realizacja Regionalnej Strategii Innowacji Dolnego Śląska jest, wg jej
Autorów zaleŜna od „poziomu społecznego kapitału regionu”. PrzewaŜa koncepcja wdraŜania
polegającego na „kierunkowaniu, stymulowaniu i wspomaganiu”, niŜ na „precyzowaniu
procedur, przestrzeganiu zapisanych harmonogramów i realizacji ściśle określonych
przedsięwzięć”. Zasadniczym mechanizmem realizacyjnym RSI jest tzw. gra o region, której
reguły zapisano w strategii rozwoju województwa dolnośląskiego. „Polega ona na tym, Ŝe
samorządowe władze regionalne wspierają te wszystkie działania, które są wpisane w
strategie (bądź sprzyjają celom w niej zapisanym pomimo tego, Ŝe nie zostały imiennie w niej
wymienione) za pomocą dostępnych sobie środków”.
229
W dokumencie pojawia się równieŜ propozycja uzupełnienia systemu monitoringu,
kontroli i ewaluacji strategii o „kilka elementów instytucjonalnych”:
1. Utworzenie wyspecjalizowanej komórki w ramach Urzędu Marszałkowskiego zajmującej
się upowszechnianiem wiedzy na temat pozyskiwania funduszy na innowacje oraz
udzielaniem maksymalnej pomocy innowatorom w pokonaniu barier proceduralnych.
2. Zawarcie Paktu na rzecz działań proinnowacyjnych przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie
organy administracji państwowej pod auspicjami marszałka i wojewody. Głównym celem
paktu powinno być skrócenie czasochłonności procedur administracyjnych za pomocą
„przeglądu procedur, ich adaptacji, wprowadzenia specjalnych procedur, propagowania
najlepszych rozwiązań itd.”
3. Oddziaływanie na „działające w regionie banki i inne instytucje finansowe” w celu
„wygenerowanie przez nie odpowiednich procedur i mechanizmów” ułatwiających
pozyskiwanie środków na działalność innowacyjna. Działania w tym kierunku, prowadzone w
logice gry o region, powinny być stymulowane i wspierane przez samorząd województwa.
4. Powołanie dodatkowego narzędzia finansowego, tzw. Dolnośląskiego Funduszu „Stawka
na innowatora”. Do jego zadań naleŜałoby finansowanie niektórych przedsięwzięć
proinnowacyjnych oraz innowatorskich, a w szczególności: stypendiów, konkursów, nagród
za działania innowatorskie i udane przedsięwzięcia proinnowacyjne; organizacji forów
dyskusyjnych i innych sympozjów, mających na celu lepsze zrozumienie procesów
innowacyjnych i sposobów ich stymulowania; promowanie dolnośląskich dokonań.
5. Powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa, złoŜonej z
„przedstawicieli środowisk biznesowych, badawczych, eksperckich i samorządowych”, której
zadaniem byłoby „rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego
systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej”, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena pracy Centrum
Studiów Regionalnych i Biura Analiz oraz opracowanie metodologii prowadzonych przez nie
badań.
6. Utworzenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR), którego rolą byłoby
przygotowywanie opracowań studialnych dla celów opracowywania strategii i planów
rozwojowych w regionie.
7. Stworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych na Dolnym Śląsku jako jednostki
monitorujacej. Do jego zadań naleŜałoby:
330
• monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie
realizacji RSI,
• organizowanie regionalnych foresight’ów,
• organizowanie eksperckiej pomocy potrzebującym jej aktorom regionalnego systemu
innowacyjnego,
• dostarczanie niezbędnych materiałów i analiz dla Dolnośląskiej Rady Innowacyjnej i
marszałka województwa.”
W RSI Dolnego Śląska zaproponowano takŜe listę 30 działań pomostowych
„obowiązującą w okresie przejściowym i obejmującą projekty, które powinny otrzymać
wsparcie najszybciej jak to będzie formalnie moŜliwe” przypisanych do kaŜdego celu
strategicznego.
Na przełomie 2006 i 2007 roku zainicjowana została ponadto działalność Biura
WdraŜania Dolnośląskiej Strategii Innowacji w formie projektu finansowanego ze środków
UE, realizowanego przez UMWD i Politechnikę Wrocławską
PODSUMOWANIE
W analizowanych strategiach zaproponowano formy monitoringu, kontroli i ewaluacji
oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz korzystne byłoby
dalsze rozwinięcie i doprecyzowanie kierujące do wykreowania spójnych systemów. Ogólnie
zarysowane zostały struktury podmiotowe i źródła finansowania. Brak konkretnych terminów
realizacji poszczególnych etapów prac, dotyczących systemu wdraŜania i monitorowania
strategii. W przypadku RSI RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG) kontrola bieŜąca i
ex post jest zapewniona. Ocena systemu kontroli RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z
uwagi chociaŜby na większy zakres informacji zawarty w tym dokumencie.
Niestety mankamentem kaŜdego z omawianych dokumentów jest niedostateczna,
bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza
w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być
zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie.
Ponadto przystępując do opracowania kaŜdej ze strategii załoŜono, Ŝe będzie ona
dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak
konkretnych załoŜeń aktualizacji tych dokumentów, wytyczających stosowne działania na
kaŜdym etapie prac. W porównaniu jednak do niemieckiego dokumentu ten obszar badawczy
331
w RSI Dolnego Śląska został bardziej rzetelnie, precyzyjnie i profesjonalnie zidentyfikowany.
To, co równieŜ podnosi wartość merytoryczną opracowania dotyczącego regionu
dolnośląskiego w odniesieniu do strategii RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG), to
część zawierająca propozycję listy działań pomostowych. Choć lista ta wzbogaca spektrum
zainteresowań w ramach systemu monitoringu, audytu i ewaluacji to opis przedsięwzięć, jakie
proponuje nie jest na tyle dokładny, aby moŜna było oceniać moŜliwości ich realizacji.
Wprawdzie Aneks 5 RSI Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla
realizacji projektów zawiera jednak znacznie więcej projektów, niŜ te wymienione jako
„pomostowe”, co powoduje efekt nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej
przejrzystości treści aneksu moŜna byłoby pokusić się o uporządkowanie projektów ze
względu na przydatność dla potrzeb tej konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom
strategicznym RSI Dolnego Śląska.
NaleŜy jednak docenić czerpanie przez Autorów obu strategii najlepszych wzorców
europejskich w tym zakresie. Dodatkowo, w opracowaniach będących przedmiotem analizy,
zauwaŜa się i co waŜniejsze uwzględnia w harmonogramie zadań, konieczność
funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako waŜnego elementu struktury
wdraŜania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w budowaniu
regionalnego systemu innowacyjnego.
Podsumowując, analizowane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat
pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym, na bazie wnikliwej diagnozy
proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi
jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji.
332
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
Etap IV: Analiza porównawcza części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii
Innowacji z RSI Regionu RAHM (Altmark, Harz, Magdeburg)
( mgr Niki Derlukiewicz)
333
Wprowadzenie
Opracowanie dotyczy analizy części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii Innowacji
(DSI) i Regionalnej Strategii Innowacji Regionu RAHM (Altmark, Harz, Magdeburg). Celem
badania jest wskazanie elementów dotyczących wdraŜania tych strategii, a więc
wyznaczonych w nich działań, które mają słuŜyć ich realizacji, a następnie porównanie ich ze
sobą.
W pracy przedstawione zostały części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji
(DSI) i Regionalnej Strategii Innowacji Regionu RAHM. Przy czym naleŜy wyjaśnić, Ŝe
część aplikacyjna strategii jest to ta część, która zawiera elementy zawiązane z jej realizacją
wdroŜeniem (zastosowaniem) w praktyce. Część aplikacyjna obejmuje przewidziane
działania, zadania, które mają doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczonych w Strategii.
Do tej części naleŜy zaliczyć przede wszystkim zapisane w strategii działania pomostowe
(inaczej nazywane teŜ działaniami pilotaŜowymi), projekty oraz wyznaczone instrumenty, za
pomocą których strategia będzie wdraŜana.
Dolnośląska Strategia Innowacji – część aplikacyjna
Dolnośląska Strategia Innowacji zbudowana jest w sposób przejrzysty. Składa się z
siedmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksową strategię. Elementami
przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są :
-
innowacyjne uwarunkowania regionu,
-
załoŜenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska,
-
misja i cele strategiczne,
-
realizacja i monitoring,
-
plan działań pomostowych,
-
wzmacnianie powiązań między nauką a gospodarką regionu,
-
aneksy (5) - dotyczące np. wyzwań, którym trzeba sprostać czy teŜ wybranych
propozycji działań na rzecz realizacji RIS.
W
kontekście
analizy
części
aplikacyjnej
(inaczej
mówiąc
wdroŜeniowej)
Dolnośląskiej Strategii Innowacji za najbardziej istotne uznaje się elementy dotyczące planu
działań pilotaŜowych, gdyŜ właśnie one określają w jaki sposób DSI będzie realizowana,
334
wprowadzana w Ŝycie. W związku z tym ta część DSI będzie przedmiotem analizy
porównawczej.
W Dolnośląskiej Strategii Innowacji zaznaczono, Ŝe aby moŜliwa była realizacja
wytyczonych w niej celów, naleŜy udoskonalić funkcjonowanie administracji publicznej oraz
wzbogacić strukturę regionalną m. in. o takie elementy jak25:
-
profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje (miałaby to być komórka
Urzędu Marszałkowskiego),
-
pakt na rzecz działań proinnowacyjnych, zawarty przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w
województwie organy administracji państwowej. Celem tego paktu miałoby być
maksymalne skrócenie czasu procedur administracyjnych,
-
wprowadzenie dodatkowego narzędzia finansowego, którym mógłby być
Dolnośląski Fundusz „Stawka na innowatora” (finansowanie niektórych
przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich),
-
powołanie
Dolnośląskiej
Rady
Innowacji
przy marszałku
województwa
(rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu
innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena prac
Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz),
-
utworzenie Centrum Studiów Regionalnych (wykorzystanie potencjału naukowego
ośrodka wrocławskiego na rzecz stworzenia warunków do optymalnego
podejmowania decyzji strategicznych w Regionie, opracowanie studialne),
-
utworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych (m. in. monitoring i
sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym
monitorowanie realizacji Regionalnej Strategii Innowacji),
-
sporządzenie listy działań pomostowych (ten element został juŜ opracowany w
ramach DSI).
Uzupełnienie regionalnej struktury o wyŜej wymienione elementy wg autorów
dokumentu pozwoli na realizację Dolnośląskiej Strategii Innowacji i zawartych w niej działań
pomostowych. Przy czym przez działania pomostowe naleŜy rozumieć proponowane zadania,
programy i projekty, które powinny być zrealizowane dla osiągnięcia celów strategicznych
25
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005, s. 16
335
Dolnośląskiej Strategii Innowacji. W głównej części dokumentu DSI wymienione zostały
następujące cele oraz nazwy proponowanych działań pomostowych26:
Cel 1. Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji
1. Rozwój związków przedsiębiorstw poprzez tworzenie struktur sieciowych
(klastrów).
2. Wsparcie przedsiębiorstw we wdraŜaniu i komercjalizacji technologii
i produktów innowacyjnych.
3. Transfer dobrych praktyk pomiędzy duŜymi przedsiębiorstwami a MŚP.
Cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego
1. Ułatwianie tworzenia przedsiębiorstw start-up na bazie publicznych jednostek
naukowo – badawczych.
2. ZbliŜenie nauki do przemysłu poprzez komercjalizację wyników prac badawczych
realizowanych na uniwersytetach.
3. Innowacje,
badania
i
rozwój
–
wsparcie
przedsiębiorstw
w
fazie
przedkonkurencyjnej.
Cel 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej
1. Centra
technologii,
akredytowane
laboratoria,
centrum
wzornictwa
przemysłowego – rozwój sieci usług dla przedsiębiorstw.
2. Wzmocnienie działalności instytucji działających na rzecz innowacyjności
przedsiębiorstw i sieci: centrów transferu technologii, parków i inkubatorów
technologicznych.
3. Rozwój powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w
regionie oraz wdraŜanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji
publicznej.
4. Pełne utworzenie i rozwój centrów doskonałości, Dolnośląskiego Centrum
Zaawansowanych Technologii i Centrum Studiów Regionalnych.
Cel 4. Finansowanie innowacji
1. Wsparcie finansowe dla bardzo małych przedsiębiorstw: finansowanie
typu zaląŜkowego.
2. PoŜyczki na przedsiębiorstwa start-up.
3. Fora inwestycyjne dla załoŜycieli firm innowacyjnych.
4. Dolnośląski fundusz „Stawka na innowatora”.
26
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005
336
Cel 5. ObniŜenie barier dla działań innowatorów
1. Dolnośląski Certyfikat Wiarygodności Innowacyjnej.
2. Fundusz komercjalizacji wyników prac naukowych.
Cel 6. Edukacja dla innowacji
1. Nowe narzędzia informatyczne w procesie edukacji na poziomie studiów
wyŜszych.
2. Tworzenie programów nauczania w szkołach wyŜszych w zakresie praktycznych
nauk o przedsiębiorczości.
3. Szkolenia w zakresie zarządzania badaniami i technologiami.
Cel 7. Krzewienie postaw innowacyjnych
1. Impuls szkoleniowy – wsparcie pracowników w zakresie innowacji .
2. Program nauczania o przedsiębiorczości na terenach marginalizowanych.
3. Pobudzanie świadomości studentów w zakresie innowacji poprzez organizację
wycieczek do regionalnych przedsiębiorstwach innowacyjnych.
4. Konkursy i stypendia dla zdolnych i pomysłowych uczniów i studentów.
Cel 8. Akumulacja potencjału społecznego
1. Studenckie Forum dyskusyjne o przedsiębiorczości i innowacyjności.
2. Dolnośląska Rada Innowacji.
3. Dolnośląska Rada Gospodarcza.
4. Prowadzenie analiz rozwoju regionalnego poprzez CRS i Biuro analiz procesów
innowacyjnych na Dolnym Śląsku.
5. Foresight regionalny – kreowanie warunków do realizacji długofalowych strategii
rynkowych i technologicznych.
6. Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze w KrzyŜowej.
Na podstawie powyŜszego zestawienia moŜna zauwaŜyć, Ŝe lista zadań do wykonania
w ramach realizacji strategii jest długa. Szczegółowy opis oraz charakterystyka tychŜe działań
znajduje się w aneksie 4: Wybrane propozycje działań na rzecz realizacji RIS (który znajduje
się w dokumencie DSI) oraz w aneksie 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki
realizacji działań w zakresie
implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na
poziomie regionalnym (który zawarty jest w osobnym dokumencie i liczy 155 stron). Warto
podkreślić, Ŝe aneks 5 stanowi bardzo istotną cześć strategii, gdyŜ do kaŜdego
zaproponowanego działania zostały w nim określone takie elementy jak: cel działania,
uzasadnienie, szczegółowy opis, finanse, adresaci, narzędzia interwencji, wskaźniki
określające realizację
celu
(produktu,
rezultatu,
oddziaływania),
uwagi
dotyczące
337
intensywności dopuszczalnej pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące moŜliwości
finansowania w ramach NPR 2004 – 2006 oraz wskazanie skąd została zaczerpnięta idea
danego działania (gdyŜ niektóre z zaproponowanych działań były juŜ wdraŜane w innych
europejskich).
Strategia Innowacji Regionu RAHM (Altmark, Harz, Magdeburg)- część aplikacyjna
Strategia dla regionu RAHM
została opracowana w sposób uporządkowany
i przejrzysty. Warto nadmienić, Ŝe napisana jest w dwóch językach jednocześnie
(w niemieckim i angielskim) i mimo tego jest bardzo czytelna. Składa się z siedmiu głównych
części:
1. Cele strategii
2. Charakterystyka projektu
3. Metody i plan pracy
4. Potencjał innowacyjny regionu RAHM
5. Główne pola rozwoju innowacji w regionie wraz z ich słabymi i mocnymi stronami
6. WdroŜenie strategii
7. Podsumowanie
Część aplikacyjna strategii zawarta jest w punkcie nr 6. Na szczególną uwagę
zasługuje
bardzo
atrakcyjna,
tabelaryczna
forma
przedstawienia
najwaŜniejszych
strategicznych celów, środków realizacji, proponowanych projektów oraz pól działania.
Poszczególne programy działań stanowiące jeden z elementów strategii zawierają
szczegółowy podział działań, ich opis, uwzględniony jest równieŜ podmiot odpowiedzialny za
realizację lub monitoring oraz czas realizacji. Bardzo szczegółowo przedstawione są
poszczególne etapy wdraŜania działań, przedstawiona jest takŜe precyzyjna hierarchia tych
działań. Dodatkowo w dokumencie RIS RAHM zaznaczono, Ŝe realizacja poszczególnych
zadań wymaga systematycznej współpracy wszystkich zainteresowanych regionalnych
aktorów. 27
Do strategicznych obszarów wyznaczonych w RIS RAHM naleŜą:
1. Region Altmark-Harz-Magdeburg jako lokalizacja innowacji,
2. Projektowanie przemysłowe i mechaniczne,
27
Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber,
Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon , DCSR, Wrocław 2006
338
3. Innowacyjne technologie ochrony środowiska,
4. Roślinność jako zasób naturalny,
5. Technologia medyczna i farmaceutyczna,
6. Społeczeństwo informacyjne ,
7. Usługi innowacyjne,
8. Turystyka,
9. Marketing lokalny,
10. Sieci międzynarodowe,
11. Centra innowacyjne,
12. Altmark-Harz-Magdeburg w internacjonalizacji gospodarki sieciowej.
Ponadto w dokumencie RIS RAHM w sposób bardzo wyraźny zostały wyodrębnione oraz
scharakteryzowane działania pilotaŜowe wyznaczone do realizacji w postaci konkretnych
projektów tj.:
-
PIZ - rozwój produktu i centra innowacji
-
InnoPlanta
-
Sieć innowacji „KOEXNEMA”
-
VDTC - rozwój i centrum szkoleń
-
Recykling samochodów
-
ZałoŜenie regionalnego sojuszu w celu zagospodarowania terenu dawnej fabryki
telewizorów
Warto takŜe nadmienić, Ŝe do kaŜdego z wymienionych wyŜej projektów określone
zostały:
-
strategiczne dąŜenia,
-
integracja regionalna,
-
cele,
-
przewidywane efekty na gospodarkę i rynek pracy,
-
źródła finansowania,
-
moŜliwości korzystania z funduszy,
-
osoby odpowiedzialne za projekt,
-
aktorzy biorący udział w projekcie,
-
okres realizacji.
W dokumencie RIS RAHM wielokrotnie podkreślana jest konieczność wzmocnienia
innowacyjności w regionie, a za jedno z głównych narzędzi uznawana jest współpraca z
europejskimi regionami w ramach innowacyjnej sieci. Innovating Regions of Europe. Przy
339
czym warto zaznaczyć, Ŝe jednym z pierwszych wdroŜonych projektów dotyczących
współpracy międzyregionalnej był “International Innovation Seminar 2000 in Magdeburg”
(26 -27 października 2000), jako rozpoczynający serię seminariów dotyczących róŜnych
przewidywanych innowacyjnych działań w regionie Anhalt – Saxony. W strategii RIS RAHM
autorzy zwracają szczególną uwagę na duŜe moŜliwości finansowania przedsięwzięć
z funduszy unijnych przewidzianych na lata 2000-2006.
Podsumowanie
Porównując części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii
Innowacji Regionu RAHM zauwaŜyć moŜna, Ŝe te dwa dokumenty są do siebie bardzo
podobne pod względem budowy. Obie strategie opracowane są w sposób jasny, przejrzysty
i logiczny. W kaŜdej z nich wyodrębniona jest cześć aplikacyjna, dotycząca wdraŜania
strategii i zawierająca działania pomostowe (w przypadku DSI) bądź konkretne projekty (w
dokumencie RIS RAHM). NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe DSI jest dokumentem nieco
obszerniejszym.
Część aplikacyjna dokumentu DSI została bardzo rzetelnie przygotowana, czego
dowodem jest szeroki zakres proponowanych działań pomostowych. W DSI określone zostały
takŜe niezbędne elementy, które powinny zaistnieć dla efektywnego wdraŜania strategii.
Podkreślono konieczność udoskonalenia funkcjonowania administracji publicznej oraz
utworzenia dodatkowych jednostek jak np. Centrum Studiów Regionalnych czy teŜ Biura
Analiz. NaleŜy zwrócić uwagę, Ŝe w obu analizowanych dokumentach podkreśla się
profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje, jako jeden ze sposobów realizacji
zamierzonych w nich celów. Zarówno część aplikacyjna Dolnośląskiej Strategii Innowacji,
jak i Strategii Innowacji Regionu RIS RAHM są solidnie opracowane. W analizowanych
dokumentach zaproponowano ciekawe propozycje działań, słuŜących wdraŜaniu strategii,
jednak w DSI są one przedstawione w sposób bardziej precyzyjny i szczegółowy. NaleŜy
takŜe nadmienić, iŜ w analizowanych strategiach proponowane działania dotyczą wspierania
innowacyjności w regionie.
Oba dokumenty mogą być dobrym przykładem w zakresie opracowania części
aplikacyjnej, choć naleŜy zaznaczyć, Ŝe w Dolnośląskiej Strategii Innowacji znajduje się
więcej działań pomostowych oraz wspomniany juŜ na początku niniejszego opracowania
aneks 5, zawierający szczegółowy opis kolejnych działań, który niewątpliwie moŜna uznać za
atut tej strategii.
440
Wykaz źródeł::
[1] Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii
innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West
England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada
(Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon , DCSR, Wrocław 2006
[2] Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005
[3] RIS RAHM
441
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu
RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
Etap V: Rekomendacje dla Dolnego Śląska wynikające z analizy
porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji ze Strategią
Innowacji Regionu RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG)
prof. AE, dr hab. Stanisław Korenik
442
Przedstawiana ekspertyza zawiera studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych
dla regionów RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG) i Dolny Śląsk w odniesieniu
strategii innowacji. Wnikliwa analiza porównawcza przeprowadzona dla poszczególnych
elementów składowych tych strategii pozwoliła na sformułowanie wniosków i rekomendacji,
wynikających explicite, lecz przede wszystkim - implicite z tych dokumentów, a takŜe
aktualizacji kaŜdej strategii rozwoju innowacji w regionie.
Warto w tym kontekście przypomnieć, Ŝe przesłanką formułowania strategii
innowacji, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej u progu XXI
wieku, jest fakt, iŜ nie moŜe się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności
lokalnej. Musi stać się nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją
kreatywną, a z drugiej wyborem świadomym tego co najwaŜniejsze, czyli związane z jak
najobszerniejszym spektrum gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny
rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien odpowiadać koncepcjom najnowocześniejszym, a
jednocześnie sprawdzonym w planowaniu strategicznym oraz wynikać z dostosowanej do
potrzeb samorządu regionalnego analizy strategicznej, a nie z analizy przedsiębiorstw
zaadaptowanej jedynie czysto uŜytkowo do tego celu, często bez pogłębionej refleksji.. W
sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać
kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu realizacja strategii ma
przynieść wymierne korzyści. Nie moŜe być pozbawiona procedury wdroŜeniowej, czy teŜ
szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie: wdraŜanie strategii innowacji, jako
działanie bardziej złoŜone niŜ jej tworzenie, musi zostać w odpowiednio merytorycznie
oprzyrządowane. W związku z tym głównych realizatorów jej załoŜeń oraz ich zadania
powinna wskazywać sama strategia. W wielu wypadkach, warto zaprezentować szczegółowo
metody jakimi powinni je wykonywać realizatorzy. Z kolei, procedura monitoringowa, jako
jeden z najwaŜniejszych czynników gwarantujących konsekwentne wdraŜanie strategii
innowacji, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób
weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów.
Spełnienie wyŜej wymienionych wymogów jest w pełni moŜliwe, jednak jak dowodzą
wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej nie zawsze jest realizowane. Wynika to
między innymi z tego, iŜ nie przy kaŜdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych
strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania
partycypacyjnego). Polega ona na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez
reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieŜności
443
stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, moŜna osiągnąć rozwiązania lepsze niŜ zwykły
kompromis między wstępnymi stanowiskami stron.
Niemniej jednak, obydwie z analizowanych strategii innowacji pomimo swych wad i
niedociągnięć stanowią plan działań władz danego regionu, ale takŜe wszystkich podmiotów,
które zechcą im w tym pomóc. Nastawienie na osiągnięcie waŜnych, wybranych celów, które
stawia sobie społeczność regionalna oraz zawarcie sposobów osiągania tych celów określone
przez zbiór róŜnych zadań występuje w kaŜdym z badanych dokumentów. Planowane w
strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu
potencjału technologicznego i innowacyjnego danego regionu oraz ograniczenia wpływu
zewnętrznych zagroŜeń i wewnętrznych słabości. KaŜde z opracowań ustala, które siły
(sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na
uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są teŜ rozwiązania problemów
najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości.
Do najwaŜniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy
omawianych dokumentów naleŜy zatem:
1.
dokonanie refleksji nad przeformułowaniem przynajmniej części celów
strategicznych szczegółowych, tak aby zawierały więcej treści i
klarowniejszy opis oczekiwanych efektów (por. opisywany przez dr K.
Szołka przykład cząstkowego celu 4. w DSI);
2.
podkreślenie znaczenia przedsiębiorstw we wdraŜaniu DSI i potraktowanie
ich jako nieodłącznego elementu innowacyjności,
3.
mimo wspomnianej konieczności zwiększenia roli biznesu w DSI nie
naleŜy odchodzić od dobrej praktyki hierarchicznej budowy dokumentu.
Zasadniczą róŜnicą między tymi strategiami jest to, Ŝe w Dolnośląskiej Strategii
Innowacji proponowane działania są zamieszczone w sposób uporządkowany i zgrupowany w
jednej części, natomiast w RIS RAHM (ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG) przewidziane
działania są rozproszone w róŜnych częściach strategii. Wynika to z faktu, Ŝe ta strategia
została opracowana jako seria strategii dla kluczowych (key business) sektorów.
Podsumowując moŜna stwierdzić, Ŝe części aplikacyjne obu dokumentów choć róŜnią się
między sobą strukturą, to są w pełni i rzetelnie opracowane. NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe w
W sposób ogólny moŜna stwierdzić, Ŝe DSI w niczym nie ustępuje RIS RAHM
(ALTMARK, HARZ, MAGDEBURG). Wręcz przeciwnie, stanowi dokument bardziej
przejrzysty, logiczny i ściślej odpowiadający wymogom metodycznym stawianym tego typu
dokumentom strategicznym. .
444