Iwona Grabara* E-learning a wiedza korporacyjna

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2006.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione.
Portfel metod i narzêdzi
119
Iwona Grabara*
E-learning a wiedza korporacyjna
W artykule scharakteryzowano problematykê w³aœciwego wykorzystania e-learningu w zakresie generowania i przetwarzania wiedzy oraz zwrócono uwagê na potrzebê traktowania wiedzy jako wartoœciowego zasobu organizacji, którym nale¿y
umiejêtnie zarz¹dzaæ w celu zwiêkszenia konkurencyjnoœci. Celem artyku³u jest
przedstawienie zalet e-learningu i barier utrudniaj¹cych szybkie rozpowszechnianie
tej metody. Zaproponowano rozwi¹zania wspieraj¹ce tworzenie wiedzy organizacyjnej i w³aœciwe zarz¹dzanie ni¹.
Wprowadzenie
Pierwsze lata XXI wieku charakteryzuj¹ siê coraz wiêksz¹ dynamik¹ zmian zachodz¹cych
w organizacjach gospodarczych. Rozwój konkurencji oraz zmieniaj¹cy siê charakter rynku i otoczenia powoduj¹ istotne zmiany w zakresie stosowanych metod zarz¹dzania
i wspomagania podejmowania decyzji, koncentruj¹c siê na dzia³alnoœci ludzi i ich wiedzy.
W gromadzonej i przetwarzanej gigantycznej iloœci danych ukryta jest bezcenna wiedza dotycz¹ca zarówno procesów zachodz¹cych wewn¹trz przedsiêbiorstwa, jak i w jego
otoczeniu. Wiedza ta ma wp³yw na strategiê dzia³alnoœci, przejawiaj¹cej siê w ocenie pozycji przedsiêbiorstwa na rynku i w wyborze oraz implementacji takich koncepcji
dzia³ania, które zapewni¹ korzystny, ukierunkowany jego rozwój. Eksplozja danych i informacji oraz mo¿liwoœæ ich gromadzenia, powodowana gwa³townym rozwojem informatyki, zw³aszcza w zakresie sprzêtu komputerowego, telekomunikacyjnego, dostêpu do
elektronicznej wymiany danych z udzia³em sieci komputerowych i stosowania technik
multimedialnych, wymuszaj¹ zwiêkszanie umiejêtnoœci analityków i diagnostów, które
w po³¹czeniu z odpowiednimi technikami informatycznymi wp³ywaj¹ na jakoœæ podstawowego procesu tworzenia wiedzy i dzielenia siê ni¹ w organizacjach.
Jakoœæ zdobywanej wiedzy realizuj¹cej cele przedsiêbiorstwa zale¿y od efektywnego
wykorzystania posiadanych zasobów danych i informacji oraz wiedzy ludzi, bowiem
prawdziwe jest stwierdzenie, ¿e wiedza wzbogaca wiedzê. Konieczne jest wiêc szukanie
mo¿liwoœci u³atwiaj¹cych i przyspieszaj¹cych ten proces poprzez stosowanie najnowszych
technik informatycznych wspomagaj¹cych i uzupe³niaj¹cych zdolnoœci, inteligencjê i wiedzê pracowników.
* mgr in¿. Iwona Grabara jest pracownikiem naukowym na Wydziale Zarz¹dzania
Politechniki Czêstochowskiej
120
Portfel metod i narzêdzi
Wiedza warunkiem konkurencyjnoœci
Dostêp do nowoczesnych technologii i technik informatycznych oraz obecnoœæ w przedsiêbiorstwach komputerów, systemów informatycznych powoduj¹, ¿e przedsiêbiorstwa
nie maj¹ trudnoœci z gromadzeniem i przechowywaniem ogromnych iloœci danych. Problemy powstaj¹ przy uzyskiwaniu wartoœciowej wiedzy w trakcie wydobywania i przetwarzania odpowiednich danych oraz prezentowania otrzymanych wyników i dzielenia siê
nimi w celu wzbogacania wiedzy w organizacji.
Oprócz pokonywania wielu istniej¹cych technicznych trudnoœci pozyskiwania wiedzy, najwa¿niejsze jest zrozumienie koncepcji zarz¹dzania wiedz¹, bêd¹cej warunkiem
osi¹gniêcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej przez polskie przedsiêbiorstwa, które
od niedawna zmuszone s¹ funkcjonowaæ w warunkach hiperkonkurencyjnego globalnego rynku.
Problem stanowi brak uogólnionej definicji samego pojêcia wiedzy, jak i zrozumia³ego, logicznego wyjaœnienia procesu zarz¹dzania wiedz¹ oraz dzielenia siê ni¹. Niedopracowane s¹ tak¿e przepisy prawne, które rozproszone w ca³ym systemie prawnym
nie u³atwiaj¹ legalizacji i promowania us³ug w sieciach teleinformatycznych.
Obecnie istnieje wiele definicji tych pojêæ, jednak nie ma takiej, która by³aby ogólnie
akceptowana zarówno w teorii, jak i w praktyce zarz¹dzania. Jak wiele istnieje definicji
wiedzy i interpretacji istoty procesu zarz¹dzania zdobyt¹ wiedz¹ w przedsiêbiorstwie,
mo¿na przekonaæ siê, uczestnicz¹c w konferencjach poœwiêconych tej tematyce. Dyskutuj¹cy badacze tego problemu przychylni s¹ istniej¹cej od 1999 r. i najbardziej znanej definicji ujêtej w sposób praktyczny, która okreœla wiedzê jako zdolnoœæ wykorzystywania
danych i informacji do konkretnego dzia³ania oraz definicji okreœlaj¹cej zarz¹dzanie
wiedz¹ jako „ogó³ procesów umo¿liwiaj¹cych tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji gospodarczej” [Applehans, Globe, Laugero,
1999]. Natomiast ró¿ne s¹ zdania na temat metod i technik zdobywania wiedzy i dzielenia siê ni¹ w organizacji. ¯adna z dyskusji dotycz¹cych zarz¹dzania wiedz¹ nie zakoñczy³a
siê do tej pory jednoznaczn¹ odpowiedzi¹ na pytania: z kim dzieliæ siê wiedz¹, co dzieliæ
i jak dzieliæ, ale wszyscy zgodni s¹ co do koniecznoœci zwiêkszania efektywnoœci zarz¹dzania kapita³em intelektualnym, który jest czynnikiem decyduj¹cym o pozycji rynkowej firmy, bez wzglêdu na rodzaj obecnie stosowanych metod i technik. Przedsiêbiorstwa natomiast powinny d¹¿yæ do tego, aby proces zarz¹dzania wiedz¹, obejmuj¹cy swym zakresem problemy gromadzenia, przetwarzania danych i informacji, wiedzy i mentalnoœci ludzi, by³ œwiadomy i podporz¹dkowany realizacji strategicznym celom przedsiêbiorstwa.
Spoœród wielu istniej¹cych definicji terminu „wiedza” najbardziej zgodne z intuicyjnym rozumieniem jest okreœlenie wiedzy jako niematerialne zasoby firmy zwi¹zane
z ludzkim dzia³aniem, których wykorzystanie mo¿e byæ Ÿród³em przewagi konkurencyj-
Portfel metod i narzêdzi
121
nej, przy czym jakoœæ wiedzy zale¿y od posiadanych przez firmê zasobów danych, informacji, procedur, jak te¿ od doœwiadczenia i wykszta³cenia pracowników. Wiedza nierozerwalnie zwi¹zana jest z takimi czynnikami, jak: kultura, etyka, intuicja, warunki pracy
oraz styl zarz¹dzania, który ma decyduj¹cy wp³yw na sprawnoœæ systemu zarz¹dzania
wiedz¹, a tym samym na konkurencyjnoœæ danej organizacji [Kisielnicki, 2003]. Aby posiadane zasoby wiedzy umo¿liwia³y organizacji wzrost konkurencyjnoœci, nale¿y przedsiêwzi¹æ dzia³ania zmierzaj¹ce do ci¹g³ej aktualizacji i wzbogacania tych zasobów oraz umiejêtnego wykorzystywania ich i sprawnego zarz¹dzania nimi wewn¹trz organizacji i w jej
otoczeniu. Wiedza bêd¹ca w posiadaniu jednej czy te¿ wielu osób powinna nie traciæ na
wartoœci i unikalnoœci, dlatego konieczne jest ci¹g³e poszerzanie jej i modyfikowanie. Mo¿na zatem okreœliæ proces tworzenia wiedzy za pomoc¹ wzoru [Go³uchowski, 2005]:
Nowa wiedza = informacje + kontekst (wiedza znana) + doœwiadczenie
w przetwarzaniu wiedzy (informacji)
Podany wzór ma charakter rekurencyjny. Pokazuje, ¿e przyrost wiedzy nastêpuje
w okreœlonym kontekœcie poznawczym, tzn. na bazie zgromadzonej ju¿ wiedzy, czyli metawiedzy, wykorzystywanej do przetwarzania i interpretowania rozpatrywanego przyrostu
informacji, niezbêdnego w procesie wzbogacania zasobów wiedzy i aktualizacji jej.
Istnieje wiele rodzajów wiedzy przypisanych do odpowiednich kategorii w zale¿noœci
od kontekstu. Klasyfikacji wiedzy mo¿na dokonaæ ze wzglêdu na: ró¿norodnoœæ Ÿróde³
pochodzenia informacji i wiedzy, sposoby uzyskiwania wiedzy, u¿ytecznoœæ, potrzeby
u¿ytkownika na poszczególnych szczeblach organizacyjnych itp. Obecny brak precyzyjnej, jednoznacznej klasyfikacji wiedzy w du¿ym stopniu utrudnia rozwi¹zywanie problemów w systemach zarz¹dzania wiedz¹. Szeroko rozumiana wiedza jest podstaw¹ efektywnego dzia³ania ka¿dej organizacji i dlatego nale¿y wykorzystaæ mo¿liwoœci, jakie daj¹
nowe techniki i technologie informatyczne, wspomagaj¹ce rozwi¹zywanie problemów
zwi¹zanych z procesem tworzenia wiedzy i dzielenia siê ni¹ w organizacjach. Na dzieñ
dzisiejszy dla problematyki zarz¹dzania wiedz¹ istotne s¹ metody generacji nowej wiedzy
na bazie istniej¹cych zasobów oraz technologie informatyczne wykorzystuj¹ce w wiêkszym stopniu postacie wiedzy ni¿ ich rodzaje.
Integracja wiedzy, technologii i ludzi podstaw¹ wiedzy korporacyjnej
Zmieniaj¹cy siê charakter konkurowania przedsiêbiorstw powoduje, ¿e coraz wiêkszego
znaczenia nabieraj¹ obecnie czynniki niematerialne, takie jak marka, korzystne relacje
z klientami i kapita³ intelektualny firmy. Zarz¹dzanie relacjami z klientami usprawnia
proces pozyskiwania wiedzy o rynku, a tym samym mo¿e zwiêkszyæ szybkoœæ reakcji na
122
Portfel metod i narzêdzi
zmiany zachowañ konsumentów. Nale¿y zatem d¹¿yæ do budowania wzajemnych zale¿noœci pomiêdzy systemami gromadzenia wiedzy i zarz¹dzania ni¹ a systemem sprawowania w³adzy.
J. Bair, dyrektor ds. badañ Gartner Group, stwierdzi³, ¿e: „konieczne jest stworzenie
systemów, które zintegruj¹ wiedzê, technologie i ludzi” [Bair, 2003]. Gwarancj¹ takiej
jednoœci jest zastosowanie odpowiedniej technologii wspomagaj¹cej zarz¹dzanie wiedz¹,
zapewniaj¹cej optymalny przep³yw strumieni wiedzy zarówno w kierunku poziomym, jak
i pionowym struktury organizacyjnej, a tym samym u³atwiaj¹cej dostêp pracowników do
zasobów wiedzy, wspó³dzielenie siê wiedz¹ wewn¹trz organizacji oraz gromadzenie wiedzy na poziomach decyzyjnych wszystkich szczebli struktury organizacyjnej.
Koncepcja zarz¹dzania wiedz¹ w przedsiêbiorstwie narodzi³a siê na pocz¹tku lat 80.
w Japonii i Stanach Zjednoczonych jako rozwiniêcie wczeœniejszych badañ Kennetha Arrowa prowadzonych w Rand Corporation (learning by dooing) oraz prac z dziedziny socjologii autorstwa P. Druckera [Fazlagiæ, 1998]. Rozpowszechnianie zarz¹dzania wiedz¹
nast¹pi³o w pierwszej po³owie lat 90. poprzedniego wieku. W tym czasie problematyk¹
zarz¹dzania wiedz¹ zainteresowa³y siê przede wszystkim zarz¹dy korporacji, których
liczba wzrasta³a wraz z postêpuj¹c¹ globalizacj¹. Nacisk akcjonariuszy na ciêcie kosztów
i zwiêkszenie wydajnoœci pracy doprowadzi³ w wielu bran¿ach przemys³u oraz instytucjach sektora finansowego i ubezpieczeniowego do powstania ponadnarodowych korporacji. Koncerny sk³adaj¹ce siê z wielu firm dzia³aj¹cych przed konsolidacj¹ na lokalnych
rynkach w ró¿nym otoczeniu kulturowym zderzy³y siê z problemami efektywnego zarz¹dzania. Dziêki skutecznej integracji sk³adowych przedsiêbiorstw poprzez odpowiednio dobrany do struktury organizacyjnej system zarz¹dzania wiedz¹, wiêkszoœæ korporacji
zdo³a³a wytrzymaæ próbê czasu.
Korporacja jest wynikiem ewolucji wspó³czesnego œwiata trwaj¹cej ostatnie kilkadziesi¹t lat. Czy model korporacyjny jest idealn¹ organizacj¹? Ju¿ dzisiaj istniej¹ potê¿ne
korporacje, które s¹ zaprzeczeniem tego modelu, np. Microsoft, DHL, Hewlett Pacard.
Powsta³y one w ostatnich 30 latach jako ma³e, lokalne przedsiêbiorstwa, które dziêki
swojej przedsiêbiorczoœci dynamicznie rozwija³y siê, wykorzystuj¹c nowoczesne technologie. Obecnie przekszta³ci³y siê w du¿e licz¹ce siê na rynku korporacje. Najbli¿sza
przysz³oœæ wyjaœni te w¹tpliwoœci.
Póki co, istotnym problemem korporacji, których pracownicy maj¹ zbyt ma³o czasu
na poszerzanie wiedzy, jest zorganizowanie procesu pozyskiwania, gromadzenia wiedzy
i sprawnego zarz¹dzania ni¹, stosuj¹c wysokiej jakoœci relacje wystêpuj¹ce w strukturze
organizacyjnej. Omówienie tej problematyki mo¿na znaleŸæ w dorobku wielu polskich
naukowców, m.in. w pracach: W. Abramowicza, J. Go³uchowskiego, W. Grudzewskiego,
I. Hejduk. J. Kisielnickiego, B. Kubiaka, E. Skrzypek, H. Sroki. Wed³ug wymienionych
autorów, nowego rodzaju przedsiêbiorstwa, które intensywnie wykorzystuj¹ wiedzê
Portfel metod i narzêdzi
123
(knowledge-intensive business), stoj¹ przed trudnym wyzwaniem zbudowania struktury,
która zapewni maksymaln¹ produktywnoœæ wiedzy.
Na dziœ struktura organizacyjna powinna byæ uzale¿niona od kontekstu przedsiêbiorstwa i tak zaprojektowana, aby uwzglêdnia³a zarówno zasoby materialne przedsiêbiorstwa, jak i zasoby wiedzy. Struktura powinna umo¿liwiæ sprawne pozyskiwanie wiedzy i ci¹g³e odnawianie jej, gdy¿ wiedza nieu¿ywana w wiêkszym stopniu ni¿ maszyny
i urz¹dzenia traci na wartoœci. Dlatego konieczne jest zastosowanie takiego modelu generowania wiedzy i zarz¹dzania ni¹ oraz takiej metody uczenia siê organizacyjnego, aby kapita³ intelektualny przyczynia³ siê do wzrostu efektywnoœci osi¹gania wyznaczonych przez
korporacje celów.
Jak na razie, nie ma jednego ogólnie przyjêtego modelu procesu generowania i przetwarzania wiedzy. W literaturze przedmiotu spotyka siê wiele ró¿norodnych modeli tworzenia wiedzy, ró¿ni¹cych siê miêdzy sob¹ liczb¹ procesów sk³adaj¹cych siê na cykl ¿ycia
wiedzy organizacji, zasiêgiem tych procesów oraz znaczeniem tych samych terminów
[Go³uchowski, 2005].
Najbardziej przydatny do tworzenia i u¿ytkowania wiedzy organizacji oraz sprzyjaj¹cy zastosowaniu najnowszych technologii informatycznych jest model zaproponowany przez I. Nonakê i H.Takeuchiego [1995]. Model zbudowano zgodnie z za³o¿eniami
definicji „zarz¹dzania wiedz¹”, któr¹ przedstawili T.H. Davenport i L. Prusak [1998].
Wed³ug powy¿szych autorów zarz¹dzanie wiedz¹ to uporz¹dkowanie, zgodnie z odpowiednio dobranymi metodami, poszczególnych procesów maj¹cych wp³yw na tworzenie,
wzbogacanie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji.
„Wiedza” w tym kontekœcie zawiera zarówno doœwiadczenie, zdolnoœci logicznego myœlenia i umiejêtnoœci wykorzystania posiadanej wiedzy przez pracowników, jak te¿ wszelkiego rodzaju dokumenty i raporty, dostêpne wewn¹trz i na zewn¹trz tej organizacji.
Efektywne zarz¹dzanie wiedz¹ wymaga zazwyczaj kombinacji organizacyjnych, spo³ecznych i kierowniczych umiejêtnoœci. I. Nonaka i H. Takeuchi w teorii organizacji nauki
wykorzystali koncepcjê zaczerpniêt¹ z badañ M. Polanyi’ego [1966], dotycz¹cych twórczoœci wiedzy. Jako pierwszy w 1950 r. wprowadzi³ pojêcie „wiedzy niejawnej” (tacit
knowledge). Jest to wiedza pochodz¹ca z doœwiadczenia i przekonañ jej posiadacza, czyli
najbardziej wartoœciowa wiedza, bêd¹ca kluczem do generacji nowej wiedzy. Wiedza ta
czêsto jest prezentowana w postaci wartoœciowych dokumentów, publikacji, materia³ów
wideo w celu przekazania jej innym ludziom. Ma ona wp³yw na skutecznoœæ organizacji,
a wykorzystuj¹c odpowiednie techniki, mo¿e byæ przekszta³cona na wiedzê jawn¹. Procesy przekszta³cania wiedzy niejawnej w jawn¹ przedstawiono na rys. 1.
ród³em wszelkiej wiedzy mog¹ byæ tylko ludzie, a ich zasoby wiedzy osobistej s¹
punktem wyjœcia w procesie tworzenia wiedzy. Interakcje pomiêdzy wiedz¹ niejawn¹
i skodyfikowan¹ sami autorzy nazywaj¹ konwersj¹ wiedzy (knowledge conversion). Cykl
124
Portfel metod i narzêdzi
Rysunek 1. Sposoby konwersji wiedzy
SOCJALIZACJA
z wiedzy „cichej” w wiedzê „cich¹”
UZEWNÊTRZNIANIE
z wiedzy „cichej” w wiedzê jawn¹
np. spotkania i dyskusje cz³onków
zespo³ów
np. dialog pomiêdzy cz³onkami
zespo³ów, odpowiadanie na pytania
INTERNALIZACJA
z wiedzy jawnej w wiedzê „cich¹”
£¥CZENIE
z wiedzy jawnej w wiedzê jawn¹
np. nauka poprzez przyswajanie
informacji z raportów
np. raporty, e-maile
ród³o: Nonaka, Takeuchi, 1995
ten zosta³ przez nich nazwany „spiral¹ wiedzy”, czyli ci¹g³ym procesem interakcji pomiêdzy wiedz¹ jawn¹ (sformalizowan¹) a niejawn¹ (niesformalizowan¹, osobist¹). Kluczowym elementem tworzenia wiedzy organizacji jest opis sposobu przekszta³cania wyró¿nionych form wiedzy [Go³uchowski, 2005]. Wychodz¹c z za³o¿enia, ¿e wiedza organizacji powstaje wskutek wzajemnego oddzia³ywania wiedzy niejawnej i wiedzy jawnej, wyró¿nili cztery sposoby konwersji wiedzy:
c
socjalizacja – z wiedzy niejawnej w wiedzê niejawn¹ – jest to dzielenie siê
wiedz¹ utrwalon¹, pewn¹, bez wyraŸnego tworzenia jej; sposób ten jest najefektywniejszy wœród ludzi wspó³pracuj¹cych ze sob¹, o podobnej kulturze; typow¹ form¹
przekazywania wiedzy w ten sposób s¹ spotkania zespo³owe, podczas których przekazywane s¹ wnioski i spostrze¿enia dotycz¹ce w³asnych doœwiadczeñ;
c
uzewnêtrznianie – z wiedzy niejawnej w wiedzê jawn¹ – w zwi¹zku z jej natur¹,
wiedzê niejawn¹ trudno jest przekszta³ciæ w wiedzê jawn¹; mo¿liwe jest to poprzez
konceptualizacjê i artykulacjê, typow¹ we wspó³pracy z innymi ludŸmi; wówczas jakaœ czêœæ osobistej, niejawnej wiedzy mo¿e zostaæ przekazana, przyjmuj¹c postaæ
wiedzy jawnej; typowymi czynnoœciami, w których to przekszta³cenie ma miejsce, to
dialog pomiêdzy cz³onkami zespo³u, odpowiedŸ na pytania lub omawianie historii;
c
internalizacja – z wiedzy jawnej w wiedzê niejawn¹ – aby odpowiednio wykorzystywaæ informacjê w celu pog³êbiania wiedzy, nale¿y zrozumieæ proces tworzenia
w³asnej niejawnej („cichej”) wiedzy; proces ten realizowany jest poprzez przyswajanie sobie informacji z ró¿norodnych dokumentów stworzonych wczeœniej przez innych ludzi; zdobyte informacje odpowiednio przetworzone powiêkszaj¹ niejawn¹
wiedzê czytelnika o jawn¹ wiedzê zawart¹ w dokumentach; proces ten jest czasoch³onny i wi¹¿e siê z przyswajaniem sobie coraz wiêkszej iloœci informacji;
Portfel metod i narzêdzi
125
c
³¹czenie – z wiedzy jawnej w wiedzê jawn¹ – wyraŸna wiedza mo¿e byæ dzielona
z innymi podczas spotkañ, poprzez dokumenty, e-maile itd. albo przez edukacjê i
trening; u¿ycie technologii zarz¹dzania i przeszukiwania zbiorów jawnej wiedzy wynika z za³o¿enia. Jednak¿e istnieje równie¿ inny sposób tworzenia wiedzy, mianowicie wzbogacanie zebranych informacji, np. przez ich uzupe³nianie, aby sta³y siê u¿yteczniejsze; przyk³adem mo¿e byæ badanie dokumentów automatycznie na podstawie schematu; typow¹ czynnoœci¹ mo¿e byæ tak¿e umieszczanie dokumentów w bazie danych.
W rezultacie wymienionych procesów zwiêkszaj¹ siê zasoby wiedzy poszczególnych
pracowników, a tym samym zasoby wiedzy organizacji. Celem zarz¹dzania wiedz¹ jest
przede wszystkim pobudzanie potencja³u ludzkiego do innowacji, kreatywnoœci oraz wykorzystanie w pe³ni efektów do podniesienia wartoœci firmy.
E-learning jako metoda wzbogacania wiedzy pracowników
Jedn¹ z dróg prowadz¹c¹ do zbudowania ca³oœciowego systemu zarz¹dzania wiedz¹ jest
stworzenie systemu zarz¹dzania szkoleniami. E-learning to metoda oparta na wykorzystaniu najnowszych technologii, umo¿liwiaj¹cych kszta³cenie na odleg³oœæ. E-learning to nauczanie online i kszta³cenie oparte na technologiach webowych. Jest to technika przekazywania wiedzy, wykorzystuj¹ca bogaty zestaw œrodków elektronicznej transmisji informacji, w tym internet, ekstranet/intranet, taœmy audio i wideo, przekaz satelitarny, telewizja interaktywn¹ i CD-ROM-y. Obejmuje takie techniki, jak: WBT (Web-based training),
CBL (computer-based learning) czy witrualn¹ klasê (virtual classroom). E-learning obejmuje niemal wszystkie obszary dzia³alnoœci edukacyjnej, co przedstawiono na rys. 2.
Szko³y
wy¿sze
Szko³y
podstawowe
Szkolenie
zewnêtrzne
(klienci)
ród³o: Kompedium wiedzy o sieciach, 2003
Szko³y
œrednie
Szkolnictwo
publiczne
Organizacje
i przedsiêbiorstwa
Szkolenie
wewnêtrzne
(pracowników)
Administracja
samorz¹dowa
Administracja
rz¹dowa
Sektor
publiczny
Szkolnictwo indywidualne
(prywatne)
Rysunek 2. Obszar zastosowañ e-learningu
126
Portfel metod i narzêdzi
E-learning staje siê dzisiaj w wielu wypadkach jedyn¹ metod¹, która zapewnia dostêp
do wiedzy na masow¹ skalê. Na przestrzeni ostatnich lat ten sposób przekazywania informacji ewoluowa³ od kursów korespondencyjnych do wideofonicznych przekazów satelitarnych. Metoda ta umo¿liwia wspomaganie zarówno procesu pozyskiwania, archiwowania, dystrybucji wiedzy, jak i zarz¹dzania wiedz¹ w organizacji. Wzbogacanie wiedzy pracowników t¹ metod¹ staje siê w œwiecie coraz popularniejsze. Rozwi¹zania e-learningowe
pomagaj¹ zarówno prze³amaæ ograniczenia wynikaj¹ce z tradycyjnego postrzegania procesu nauczania, jak i obni¿yæ koszty zwi¹zane z zarz¹dzaniem wiedz¹ w organizacji. System zarz¹dzania szkoleniami z wykorzystaniem e-learningu gwarantuje kontrolowany dostêp ka¿dego pracownika do potrzebnej mu wiedzy, w najdogodniejszym czasie i miejscu,
po du¿o mniejszych kosztach ni¿ szkolenia tradycyjne. Badania wykazuj¹, ¿e nauczanie
na odleg³oœæ, w którym dominuje e-learning, dorównuje efektywnoœci¹ tradycyjnemu,
pod warunkiem, ¿e uczniowie przygotowani s¹ na przyswajanie wiedzy w trybie online,
poprzez umiejêtne pos³ugiwanie siê najnowszymi technologiami, a nauczyciele umiej¹
uczyæ w tym trybie, wykorzystuj¹c innowacyjne metody nauczania.
Podstawowymi zaletami e-learningu s¹ [Kompendium wiedzy o sieciach, 2003]:
c
redukcja kosztów szkoleñ – wyeliminowanie kosztów zwi¹zanych z tradycyjnym
nauczaniem, takich jak: koszty podró¿y, zakwaterowania i wy¿ywienia pracowników,
koszty obs³ugi i organizacji szkoleñ, które wi¹¿¹ siê z drukiem materia³ów, wynagrodzeniami dla instruktorów, wynajêciem sal itp.
c
oszczêdnoœæ czasu – czas i miejsce nauki mog¹ byæ dostosowane do indywidualnych preferencji pracownika bez dezorganizacji pracy i zaniedbywania obowi¹zków
zawodowych
c
monitoring wyników nauczania – dziêki testom weryfikuj¹cym mo¿liwe jest
sprawdzenie stopnia przyswojonej wiedzy
c
mo¿liwoœæ szkolenia nieograniczonej liczby pracowników
c
mo¿liwoœæ weryfikacji posiadanej wiedzy przez pracownika poprzez powrót w
dogodnym dla siebie czasie do informacji zawartych w szkoleniach internetowych.
Polski rynek szkoleñ elektronicznych jest dopiero w pocz¹tkowej fazie rozwoju.
Obecnie g³ównym odbiorcami us³ug szkoleniowych s¹ korporacje sektora tzw. zaawansowanych technologii oraz szeroko rozumiany sektor us³ug finansowo-ubezpieczeniowych.
Dla zapewnienia odpowiedniego poziomu zarz¹dzania zasobami wiedzy w przedsiêbiorstwie tworzy siê nowe stanowiska pracy: mened¿era zarz¹dzaj¹cego zasobami wiedzy –
CKO (Chief Knowledge Officer), kontrolera kapita³u intelektualnego (Intellectual Capital
Controller), in¿ynierów wiedzy (Knowledge Engineers), co pozwala na stosowanie ogólnie
przyjêtych standardów zarz¹dzania niematerialnym sk³adnikiem maj¹tku firmy, jakim
jest wiedza. Brak szczególnej dba³oœci o utrzymanie wiedzy rozumianej szerzej jako poziom kwalifikacji i kompetencji personelu oraz stopieñ innowacyjnoœci przedsiêbiorstwa
Portfel metod i narzêdzi
127
gro¿¹ utrat¹ pozycji rynkowej. Powinno d¹¿yæ siê do przeprowadzania jak najintensywniejszych szkoleñ, w optymalnym czasie dla pracownika. E-szkolenia czêsto s¹ okreœlane
jako dostêpne na ¿¹danie – Just in Time- co idealnie wpisuje siê w oczekiwania pracowników organizacji.
Wa¿nym elementem w planowaniu inwestycji w podnoszenie kwalifikacji personelu
jest oczekiwany czas zwrotu wy³o¿onych œrodków. Badania efektywnoœci rozwi¹zañ
e-szkoleñ i zarz¹dzania wiedz¹, prowadzone w Stanach Zjednoczonych, wykazuj¹ o 70%
redukcjê czasu spêdzonego na szkoleniach przez personel, redukcjê kosztów podró¿y
zwi¹zanej z udzia³em w szkoleniach o 50%, redukcjê ca³kowitych kosztów szkoleñ o 75%
[Na³êcz, 2002].
Oprócz redukcji kosztów, wa¿nym czynnikiem dla przychylnej decyzji dzia³u finansowego o przyznaniu finansowania projektu jest czas zwrotu wy³o¿onych œrodków.
Wed³ug symulacji przeprowadzonej przez WiedzaNet dla przyk³adowej firmy ubezpieczeniowej, która zamierza przeprowadziæ szeœciodniowe szkolenie z nowego produktu
dla ka¿dego z 1000 agentów, zauwa¿ono kolosalne ró¿nice w oszczêdnoœciach wynikaj¹cych z zastosowania szkoleñ elektronicznych (skala oszczêdnoœci i czas zwrotu z inwestycji). Towarzystwo zaoszczêdzi ponad 2 mln z³ i poniesie nak³ady stanowi¹ce oko³o
20% kwoty, jak¹ nale¿a³oby wydaæ na przeprowadzenie szkolenia tradycyjnego. Zwrot
z tej inwestycji w pierwszym roku wyniós³by oko³o 400 procent.
W przyk³adzie kalkulacji sporz¹dzonej przez PC Kurier dla firmy zamierzaj¹cej przeszkoliæ 200 pracowników z oddzia³ów rozmieszczonych w ca³ej Polsce w zakresie sprzeda¿y nowego produktu, z uwzglêdnieniem kosztu przygotowania materia³ów dydaktycznych, honorariów trenera dla szkolenia tradycyjnego i konsultanta (udzielaj¹cego odpowiedzi na zadawane pytania i kontroluj¹cego wyniki szkolenia) szkolenia elektronicznego, wykazano 50% redukcji ca³kowitych kosztów w przypadku e-szkoleñ. Przy czym zauwa¿ono, ¿e im wiêksza liczba uczestników e-szkoleñ, tym mniejsze koszty. G³ównymi
dostawcami na polski rynek rozwi¹zañ wspieraj¹cych e-nauczanie s¹ firmy IBM i Oracle,
które od kilku lat prowadz¹ kampanie medialne maj¹ce za zadanie uœwiadomiæ biznesowi mo¿liwoœci, wynikaj¹ce z tego typu szkolenia.
Bariery ograniczaj¹ce implementacjê systemu zarz¹dzania wiedz¹
Jak ju¿ wczeœniej wspomniano, sama wiedza niewiele jest warta, je¿eli nie istnieje system
zarz¹dzania ni¹. W Polsce problematyka zarz¹dzania wiedz¹ zaistnia³a wraz z wejœciem
na rynek koncernów miêdzynarodowych. Z badañ przeprowadzonych przez Accenture
[Dziobiak, 2002] wynika, ¿e 65% kadry zarz¹dzaj¹cej rozumie potrzebê wdro¿enia systemu wspomagaj¹cego zarz¹dzanie kapita³em intelektualnym, ale a¿ 90% tej grupy nie zamierza zaj¹æ siê tym zagadnieniem w najbli¿szym czasie, wskazuj¹c wa¿niejsze problemy
128
Portfel metod i narzêdzi
do rozwi¹zania. Najwiêksze zainteresowanie systemami wspomagaj¹cymi zarz¹dzanie
wiedz¹ przejawiaj¹ firmy z bran¿y telekomunikacyjnej, sektora us³ug finansowych i sektora nowoczesnej technologii. Znacz¹ca wiêkszoœæ rodzimych przedsiêbiorstw uczestnicz¹cych w przeprowadzanym badaniu dysponuje dobrze rozwiniêt¹ infrastruktur¹ informatyczn¹: 86% ma dostêp do korporacyjnego intranetu, prawie 65% korzysta z narzêdzi wspomagaj¹cych pracê grupow¹, a wszystkie korzystaj¹ z aplikacji wspomagaj¹cych
proces zarz¹dzania i podejmowania decyzji.
Kierownictwa badanych firm uwa¿aj¹, ¿e departamenty potrafi¹ w stopniu podstawowym zarz¹dzaæ wiedz¹ na poziomie pojedynczych projektów. Projekty o wiêkszym
stopniu z³o¿onoœci s¹ wspomagane przez tworzenie katalogów tematycznych lub stron intranetowych. G³ówn¹ barier¹ w wiêkszoœci przedsiêbiorstw jest brak woli zarz¹du do
przeprowadzenia koniecznych zmian w organizacji i wytworzenia kultury opartej na dzieleniu siê wiedz¹. Badania przeprowadzone przez Accenture wykaza³y, ¿e w 92% badanych przedsiêbiorstw pracownicy nie dziel¹ siê swoj¹ wiedz¹, traktuj¹c j¹ jako najbardziej
wartoœciowy posiadany kapita³. Znacz¹cym problemem dla firmy staje siê wówczas odejœcie pracownika. W 96 przypadkach na 100 utrata pracownika jest zwi¹zana z „zabraniem” ca³ej wypracowanej przez niego wiedzy. Firma traci wiedzê dotycz¹c¹ m.in. rozwi¹zañ technologicznych, kontaktów biznesowych z kontrahentami. Prowadzi to do wycieku know-how do konkurencji lub zabrania ze sob¹ przez opuszczaj¹cego firmê pracownika dotychczasowych klientów.
Kierownictwo pozosta³ej czêœci firm, która nie odrzuca koncepcji wprowadzenia
zarz¹dzania wiedz¹ w przedsiêbiorstwie, oczekuje g³ównie poprawy komunikacji i przyspieszenia procesu decyzyjnego. Na drugi plan schodzi mo¿liwe zwiêkszenie konkurencyjnoœci firmy w wyniku polepszenia innowacyjnoœci przedsiêbiorstwa i wprowadzenia na
rynek lepszych produktów. Polepszenie efektywnoœci dzia³ania firmy na rynku oraz poszerzenie kompetencji i wzbogacenie wiedzy jego pracowników nie znalaz³y siê na liœcie
priorytetów kierownictwa.
Istotn¹ barier¹ we wprowadzaniu rozwi¹zañ wspieraj¹cych zarz¹dzanie wiedz¹ stanowi¹ wysokie koszty wdro¿enia oraz d³ugi czas zwrotu z inwestycji. Du¿ym problemem
krajowych przedsiêbiorstw jest ni¿szy ni¿ w firmach zagranicznych poziom kultury organizacyjnej. Brakuje zrozumienia koncepcji zarz¹dzania wiedz¹ i potencjalnych korzyœci
p³yn¹cych z jej implementacji, personel narzeka na brak czasu na dzielenie siê informacjami ze swoimi wspó³pracownikami, brak kultury (nie ma procedur i regulaminów) wymiany informacji w przedsiêbiorstwie, niedopasowan¹ do potrzeb strukturê organizacyjna i brak standardów realizacji procedur biznesowych oraz niewystarczaj¹c¹ infrastrukturê technologii informatycznej.
Wiele zlokalizowanych w Polsce oddzia³ów zachodnich przedsiêbiorstw zdecydowa³o siê ju¿ na implementacjê systemów wspomagaj¹cych zarz¹dzanie wiedz¹. Wdro¿e-
Portfel metod i narzêdzi
129
nia by³y realizowane g³ównie zgodnie z obowi¹zuj¹cymi w korporacji standardami. Zdecydowana wiêkszoœæ rozwi¹zañ, bo a¿ 65%, by³a oparta na rozwi¹zaniach Lotusa, 10% na
systemach firmy FileNet. Pozosta³e 23% korzysta z w³asnych rozwi¹zañ.
Rodzime firmy nie korzystaj¹ z zaawansowanych rozwi¹zañ zarz¹dzania wiedz¹, ich
potrzeby s¹ zaspokajane przez proste systemy wyszukiwawcze oraz systemy obiegu dokumentów. Taki stan rzeczy jest spowodowany brakiem rozpoznania w³asnych potrzeb firm
oraz nieznajomoœci¹ dostêpnych na rynku rozwi¹zañ i istniej¹cych standardów. W pracach nad rozwijaniem standardów bior¹ udzia³ takie firmy, jak: IBM, Sun Microsystem,
Borland czy Microsoft. Na polskim rynku do g³ównych oferentów rozwi¹zañ wspomagaj¹cych zarz¹dzanie wiedz¹ nale¿¹: IBM/Lotus, FileNet, Prokom Software, ComputerLand, Xerox i Empolis Polska.
Oprócz wymienionych barier hamuj¹cych wdra¿anie i stosowanie najnowszych
osi¹gniêæ nauki w zakresie innowacyjnych metod kszta³cenia pracowników, wzbogacania
ich wiedzy, umiejêtnoœci wykorzystywania wiedzy i dzielenia siê ni¹ z innymi, a tym samym tworzenia bazy wiedzy korporacyjnej oraz optymalnego systemu zarz¹dzania t¹
wiedz¹ jest strach przed ewentualn¹ pora¿k¹ i niepowodzeniami.
Rozwi¹zania e-learningowe kojarz¹ siê czêsto z technologi¹ i obszarem technologii
informatycznych. S³ownictwo i pojêcia u¿ywane przez informatyków, takie jak: infrastruktura sieciowa, http:/https:, serwer bazy danych, serwery contentu itp., s¹ dla ludzi
kieruj¹cych przedsiêbiorstwami zwykle niezrozumia³e i na tyle obce, ¿e tworz¹ dystans do
samej idei wprowadzania szkoleñ elektronicznych i wdra¿ania systemów zarz¹dzania
wiedz¹. Dystans ten zwiêksza siê dodatkowo przez fakt, ¿e system e-learningowy niepotrzebnie bywa czêsto zupe³nie oddzielony od istniej¹cego w firmie systemu zarz¹dzania
kadrami czy ERP. Dodatkowe obawy budzi nowy paradygmat przekazywania wiedzy.
Podstaw¹ jest brak bezpoœredniego kontaktu instruktora z uczestnikiem.
Aby doceniæ zalety elektronicznego nauczania, nale¿y zrozumieæ, ¿e s¹ one skutkiem
celów zak³adanych przez organizacjê. Natomiast celem systemu zarz¹dzania wiedz¹ jest
dojœcie do wytyczonych celów gospodarczych, jakie zamierza osi¹gn¹æ organizacja
w okreœlonym czasie przy odpowiednich strategiach ich realizacji. Nale¿y, zatem skupiæ
uwagê na nastêpuj¹cych zagadnieniach:
c
gdzie znajduj¹ siê zasoby wiedzy w firmie
c
sk¹d mo¿na czerpaæ wiedzê
c
jak nale¿y rozwijaæ, gromadziæ i rozpowszechniaæ wiedzê
c
jakich korzyœci dostarczy korporacyjna baza wiedzy, która wspó³dzia³aj¹c z oprogramowaniem do zarz¹dzania relacjami z klientami, systemami zarz¹dzania zasobami ludzkimi, gromadzi³aby dane o firmie i jej otoczeniu
c
jak najefektywniej wykorzystaæ posiadan¹ wiedzê, która jest podstawow¹ wartoœci¹ w procesie decyzyjnym.
130
Portfel metod i narzêdzi
Odpowiadaj¹c na powy¿sze pytania, nale¿y tak¿e wiedzieæ, ¿e zdobywanie wiedzy
przez ca³¹ organizacjê jest zadaniem bardzo trudnym. Nie wystarczaj¹ ju¿ tradycyjne metody nauczania, nale¿y wprowadzaæ mieszany system uczenia siê, w którym e-learning odgrywa znacz¹c¹ rolê. W systemach e-learningu wymaga siê przeprowadzania analizy wiedzy i kompetencji poszczególnych pracowników, jak i ca³ej organizacji. W tym celu czêsto
stosowana jest dwuwymiarowa macierz kompetencji [Probst, Raub, Romhardt, 2002].
Umo¿liwia ona badanie wp³ywu poszczególnych obszarów wiedzy na zarz¹dzanie organizacj¹ lub personelem, a tak¿e analizê kompetencji organizacji z najbli¿szego otoczenia.
Podsumowanie
Od lat 70. XX wieku w dziedzinie zarz¹dzanie panowa³ nieustanny wyœcig pomiêdzy
nap³ywem olbrzymiego strumienia informacji z otoczenia a rosn¹cymi zdolnoœciami przetwarzania informacji. Aby temu zaradziæ, rozpoczêto wprowadzaæ nowe rozwi¹zania informatyczne w celu zniwelowania obszarów niepewnoœci i ryzyka. Pocz¹tkowo by³y to
systemy gromadzenia danych, w nied³ugim czasie powsta³a generacja systemów informatycznych – systemów informowania kierownictwa (SIK), a w latach 70. systemy analizuj¹ce du¿e zbiory danych gromadzonych w bazach danych. Pod koniec lat 80. XX wieku
powsta³ nowy nurt zarz¹dzania, a mianowicie zarz¹dzanie wiedz¹. Wówczas podjêto prace nad zastosowaniem systemów wspomagania decyzji (SWD) i systemów eksperckich
(SE). Nastêpnym etapem by³o zastosowanie hurtowni danych oraz modelu analitycznego
przetwarzania zgromadzonych danych w trybie interakcyjnym OLAP. Obecnie powszechnymi Ÿród³ami wiedzy s¹: systemy e-biznesu dzia³aj¹ce w czasie rzeczywistym,
przyczyniaj¹ce siê do tworzenia korporacyjnych baz wiedzy, oraz internet, umo¿liwiaj¹cy
szybkie komunikowanie siê i wspó³pracê grupow¹.
Istnieje potrzeba traktowania wiedzy, jako zasobu maj¹cego wp³yw na zwiêkszenie
konkurencyjnoœci organizacji. Wiedza poszczególnych pracowników niewiele jest warta,
je¿eli nie nastêpuje proces dzielenia siê ni¹ i proces konwersji wiedzy niejawnej w wiedzê
przedsiêbiorstwa. Procesy jej tworzenia, gromadzenia i przekazywania musz¹ byæ zorganizowane i skoordynowane. Zarz¹dzanie wiedz¹ jest znacznie trudniejsze ni¿ zarz¹dzanie
procesami gospodarczymi, gdy¿ jest logiczn¹ kontynuacj¹ trendu rozwoju nauk o zarz¹dzaniu, zilustrowan¹ przez J. Kisielnickiego [2004] jako piramidy, w której wskaza³
zarz¹dzanie strategiczne i zarz¹dzanie jakoœci¹ jako poprzedników w teorii i praktyce
zarz¹dzania wiedz¹. Dlatego istotny jest optymalny wybór metod i technik produkcji wiedzy, aby zbyt fachowymi okreœleniami typowymi dla informatyków i roztaczaniem wizji
budowy skomplikowanych projektów systemów informatycznych, wspieraj¹cych
zarz¹dzanie wiedz¹ od strony technicznej, nie zra¿aæ pracowników i osób kieruj¹cych
przedsiêbiorstwem, lecz s³u¿yæ rad¹ i spe³niaæ ich konkretne oczekiwania. System e-lear-
Portfel metod i narzêdzi
131
ning maj¹cy mo¿liwoœæ stosowania wszystkich najnowszych osi¹gniêæ informatycznych
bezdyskusyjnie zapewnia efektywn¹ realizacjê jednego z etapów zarz¹dzania wiedz¹, jakim jest oddzia³ywanie na procesy tworzenia wiedzy i jej przetwarzania.
Odpowiedzialnoœæ w polskich przedsiêbiorstwach za: strategiê zarz¹dzania wiedz¹
i zasobami ludzkimi, kszta³cenie pracowników oraz przekazywanie im wiedzy potrzebnej
do realizacji celów gospodarczych, le¿y zwykle w gestii szefa kadr lub szefa ds. szkoleñ.
Osoby te powinny byæ aktywnie w³¹czone w proces wyboru metod i narzêdzi pozwalaj¹cych na optymalne kszta³towanie polityki edukacyjnej. Opieraj¹c siê na obserwacjach,
rozmowach i literaturze z zakresu tego problemu, najkorzystniejsze jest znane od wielu
lat interaktywne e-szkolenie pracowników za poœrednictwem internetu, ekstranetu i intranetu. Przy czym e-learning nale¿y traktowaæ jako dodatkow¹ formê nauki, stosowan¹
obok dotychczasowych metod dostarczania wiedzy wykorzystywanych w procesie szkolenia i rozwoju pracowników, nie nale¿y wiêc jej oddzielaæ od ca³oœci strategii oraz procesów zarz¹dzania personelem.
W przeciwnym razie, obszerne prezentacje wykorzystuj¹ce zbyt du¿¹ iloœæ mediów
w postaci: symulacji, interaktywnych filmów, archiwów, ³¹czenia transmisji, retransmisji
z innymi multimedialnymi materia³ami, nie spe³ni¹ swojej roli, a zawarta w nich ogromna
iloœæ informacji nie bêdzie przyswajana przez uczestników szkoleñ. Chc¹c zwiêkszaæ
umiejêtnoœci i kompetencje pracowników, nale¿y zaprojektowaæ taki model szkoleniowy,
który uwzglêdni najnowsze metody i techniki nauczania, a jednoczeœnie powi¹zany bêdzie z aktualnie stosowanym modelem w tym zakresie. E-learning jest skutecznym narzêdziem zwiêkszaj¹cym zasób wiedzy organizacyjnej pod warunkiem umiejêtnego dostosowania do przyzwyczajeñ ludzi, tradycji kulturowych oraz mo¿liwoœci zapamiêtywania i szybkoœci uczenia siê.
Reasumuj¹c, e-learning umo¿liwia stosowanie atrakcyjnych i skutecznych form
kszta³cenia w procesie wzbogacania wiedzy organizacji, ale wówczas, gdy koreluje z istniej¹cymi paradygmatami nauczania tradycyjnego i kszta³cenia na odleg³oœæ. Zatem
g³ównym aspektem e-learningu jest potencjalne ³¹czenie silnych stron nauczania tradycyjnego i nauczania na odleg³oœæ z wykorzystaniem najnowszych technologii informatycznych, przy czym wa¿niejszy jest sposób wykorzystania danej technologii i umiejêtnego po³¹czenia jej z innowacjami pedagogicznymi ni¿ jej rodzaj. Poniewa¿ pracownicy s¹
najcenniejszym Ÿród³em wiedzy organizacji, optymalnym rozwi¹zaniem wydaje siê zintegrowanie struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa z uwzglêdnieniem systemu zarz¹dzania wiedz¹, technologii i metod powiêkszaj¹cych zasoby ludzkiej wiedzy wynikaj¹cej z posiadanego doœwiadczenia, w celu rozbudowania œwiadomoœci wartoœci ka¿dego pracownika, co zachêci go do dzielenia siê zdobyt¹ wiedz¹ bez poczucia zagro¿enia.
132
Portfel metod i narzêdzi
Literatura:
Applehans W., Globe A., Laugero G. (1999), Managing Knowledge. A Practical
Web-Based Approach, Addison-Wesley.
Bair J. [@:] http://www.gartner.com/.
Davenport T.H., Prusak L.(1998), Working Knowledg: How Organizations Manage
What They Know, Harvard Business School Pres, Boston, MA.
Dziobiak T. (2002), Potêga informacji, „Teleinfo”, nr 1–2.
Fazlagiæ A. (1998), The Knowledge Spiral [w:] Krogh G., Roos J., Kleine D., Knowing
in Firms, (red.) Sage Publications, London, p. 231–236.
Go³uchowski J. (2005), Technologie informatyczne w zarz¹dzaniu wiedz¹ w organizacji,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice, s. 22–23,
44–46.
Kisielnicki J.(2003), System pozyskiwania i zarz¹dzania wiedz¹ we wspó³czesnych
organizacjach [w:] Kisielnicki J., Zarz¹dzanie wiedz¹ we wspó³czesnych organizacjach,
„Monografie i opracowania”, 4, Wy¿sza Szko³a Handlu i Prawa, Warszawa.
Kisielnicki J. (2004), Zarz¹dzanie wiedz¹ we wspó³czesnych organizacjach [w:]
Abramowicz W., Nowiecki A., Owoc M. (red.), Zarz¹dzanie wiedz¹ w systemach
informacyjnych, Wyd. AE, Wroc³aw.
Na³êcz W. (2002), Sieci¹ po WWWiedzê, „Teleinfo”, nr 3.
Nonaka I, Takeuchi H.(1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University
Press, Oxford, UK.
Polanyi M. (1966), The tacit dimension, Routledge & Kegan Paul, London.
Probst G., Raub S., Romhardt K. (2002), Zarz¹dzanie wiedz¹ w organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków, s. 66.
(2002) Dystans do distance learning, „PC Kurier”, 18.
(2003) Kompedium wiedzy o sieciach, NetWorld Akademia [@:]
http://www.wiedzanet.pl.