RAPORT - WordPress.com

Transkrypt

STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE
GOSPODARKI I KULTURY JAPOŃSKIEJ
przy Katedrze Polityki Gospodarczej
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA
W WARSZAWIE
RAPORT
z badań przeprowadzonych w firmie
PHILIPS MATSUSHITA BATTERY POLAND S.A.
ANALIZA SOCJOLOGICZNA
Warszawa, styczeń-kwiecień 1998
STUDENCKIE KOŁO NAUKOWE GOSPODARKI
I
KULTURY JAPOŃSKIEJ – SGH
2
SPIS TREŚCI
ROZDZIAŁ 1.
WSTĘP .............................. 5
Rozdział 1.1. Miejsce i czas badania ................... 5
Rozdział 1.2. Cele badania ............................. 6
Rozdział 1.3. Zespół badawczy .......................... 7
Przygotowania ................................................ 7
Autorzy ...................................................... 7
Rozdział 1.4. Przedmiot analizy ........................ 8
Rozdział 1.5. Narzędzia badawcze ....................... 8
ROZDZIAŁ 2.
CHARAKTERYSTYKA RESPONDENTÓW ....... 9
Rozdział 2.1. Ogólne informacje ........................ 9
Liczebność, płeć ............................................. 9
Narodowość ................................................... 9
Wiek ......................................................... 9
Miejsce zamieszkania ........................................ 10
Rozdział 2.2. Kwalifikacje ............................ 10
Wykształcenie ............................................... 10
Staż pracy ogółem ........................................... 11
Staż pracy w PMBP ........................................... 11
Staż pracy na obecnym stanowisku ............................ 12
Rozdział 2.3. Analiza korelacji ....................... 12
Silne związki ............................................... 12
Średniej siły związki ....................................... 12
Związki ujemne .............................................. 14
Inne związki ................................................ 14
Interpretacja wyników ....................................... 14
Rozdział 2.4. Doświadczenie zawodowe pracowników ...... 15
Liczba wcześniejszych miejsc pracy .......................... 15
Wcześniejsze zawody, branże ................................. 15
Doświadczenie związane z obecnymi obowiązkami ............... 16
Podsumowanie ................................................ 16
Rozdział 2.5. Przyczyny podjęcia pracy w PMBP ......... 16
Warunki płacowe ............................................. 16
Renoma firmy, stabilność zatrudnienia ....................... 17
ROZDZIAŁ 3.
I
3
POLITYKA ZATRUDNIENIOWA W PMBP .... 18
Rozdział 3.1. Wymagania stawiane przy ubieganiu się o
pracę w PMBP ............................ 18
Wykształcenie, stan zdrowia, wiek ........................... 18
Umiejętności ................................................ 18
Predyspozycje psychiczne .................................... 19
Brak nałogów ................................................ 19
Podsumowanie ................................................ 19
Rozdział 3.2. Płace ................................... 19
Podwyżki .................................................... 20
Czynniki wpływające na wysokość płac ........................ 20
Sposób oceny ................................................ 21
Rozdział 3.3. Awanse .................................. 21
Wpływ wykształcenia ......................................... 21
Umiejętności ................................................ 22
Rozdział 3.4. Elementy polityki socjalnej PMBP ........ 22
Bankiet ..................................................... 22
Bony ........................................................ 23
Szkolenia i kursy ........................................... 23
Fundusz socjalny ............................................ 23
Zajęcia sportowe ............................................ 24
Stołówka .................................................... 24
ROZDZIAŁ 4.
MODEL DOCHODÓW PRACOWNIKÓW PMBP ... 26
Rozdział 4.1. Przygotowania do tworzenia modelu ....... 26
Klasyfikacja modelu ......................................... 26
Zmienne ..................................................... 27
Składnik losowy ............................................. 29
Rozdział 4.2. Etapy konstruowania modelu .............. 29
Model (1) ................................................... 29
Weryfikacja założeń KMNK .................................... 30
Dopasowanie modelu do danych empirycznych ................... 31
Kataliza .................................................... 31
Interpretacja modelu (1) .................................... 32
Hipotetyczny przykład ....................................... 32
Podsumowanie ................................................ 33
Rozdział 4.3. Ulepszanie modelu ....................... 33
Metoda Bartosiewicz ......................................... 33
Metoda Hellwiga ............................................. 35
Zestawienie modeli .......................................... 35
Interpretacja ............................................... 36
Wybór modelu ................................................ 37
ROZDZIAŁ 5.
ROLA PRACOWNIKÓW W PMBP ........... 38
Rozdział 5.1. Kontakty pracowników z kadrą kierowniczą 38
Kontakty pozasłużbowe ....................................... 38
Japończycy .................................................. 39
Spotkania („meetingi”) ...................................... 39
Rozdział 5.2. Kontakty pracowników z ich bezpośrednimi
przełożonymi ............................ 39
I
4
Rozdział 5.3. Oczekiwania wobec kierownictwa .......... 40
Cechy kierownika ............................................ 40
Postulowane zmiany .......................................... 40
Rozdział 5.4. Wpływ pracowników na funkcjonowanie firmy 41
Wielkość wpływu ............................................. 41
Wpływ na urządzenie własnego stanowiska ..................... 42
Wpływ na politykę kadrową ................................... 43
Innowacje ................................................... 43
ROZDZIAŁ 6.
FIRMA W OCZACH PRACOWNIKÓW ........ 44
Rozdział 6.1. Dobre strony pracy w PMBP ............... 44
Rozdział 6.2. Złe strony pracy w PMBP ................. 45
Rozdział 6.3. Postulowane zmiany ...................... 46
Rozdział 6.4. Różnice pomiędzy PMBP a firmami polskimi 46
Podsumowanie ................................................ 47
ROZDZIAŁ 7.
PERSPEKTYWY ROZWOJU FIRMY ......... 48
Rozdział 7.1. Potencjalne przyczyny ewentualnego odejścia
z firmy ................................. 48
Rozdział 7.2. Pracownicy wobec trudnej sytuacji firmy . 49
Rozdział 7.3. Czynniki wpływające na rozwój firmy ..... 51
Rozdział 7.4. Zagrożenia dla PMBP ..................... 52
ROZDZIAŁ 8.
ZAKOŃCZENIE ....................... 53
I
5
Rozdział 1.
Wstęp
Niniejszy raport stanowi fragment opracowania wyników badań.
Ta część rozpoczyna analizę socjologiczną firmy. Cała analiza
socjologiczna zawierać będzie dwie główne części: opis firmy
z punktu widzenia pracowników (w większości robotników)
powstały na podstawie badania ankietowego oraz opis firmy
sporządzony
na
podstawie
wywiadów
przeprowadzonych
z
kierownictwem firmy. Niniejsze opracowanie zawiera pierwszą
część (analizę badania ankietowego). Może być ono ważne dla
kierownictwa badanej firmy, dlatego też powstało w pierwszej
kolejności.
Autorzy opracowania i pozostali członkowie zespołu badawczego
pragną w tym miejscu podziękować Panu profesorowi Janowi Kaji
za ponad dwuletnią opiekę dydaktyczną i merytoryczną nad
projektem badawczym. Duże wyrazy wdzięczności kierujemy
również dla pana mgr Rafała Towalskiego (Katedra Socjologii,
SGH),
za pomoc w przygotowaniu całości badań, a w
szczególności niniejszej części.
Rozdział 1.1.
Miejsce i czas badania
Badanie
zostało przeprowadzone w holendersko-japońskiej
spółce: Philips Matsushita Battery Poland S.A (PMBP). Spółka
działa od ponad dwóch lat w Gnieźnie i zajmuje się produkcją
baterii cynkowo-węglowych (tzw. "suchych baterii”) oraz
montażem
pakietów bateryjnych („akumulatorków”). Badane
przedsiębiorstwo jest jedną z największych w Europie i na
świecie fabryk tego typu baterii. Jest również drugą pod
względem wysokości wniesionego kapitału inwestycją japońską w
Polsce.
Badania zostały przeprowadzone w dniach 1-5 grudnia 1997
roku. Poprzedzone były serią szkoleń dla uczestników badań
przeprowadzonych
w
ciągu
kilku
tygodni
przed
ich
rozpoczęciem. Dla właściwego przygotowania badań konieczna
była
również
wcześniejsza
wizyta
kierownika
zespołu
badawczego w firmie.
Rozdział 1.2.
I
6
Cele badania
Badania przeprowadzone w Philips Matsushita Battery Poland
S.A są kolejnym etapem w cyklu „Deskryptywnych badań spółek z
udziałem kapitału japońskiego w Polsce”. Mają one na celu
możliwie
wszechstronne
zbadanie
spółek
japońskich
działających w naszym kraju.
Jest ono skoncentrowane na zbadaniu i poddaniu analizie
wszystkich istotnych elementów składających się na firmę i
mających
na
nią
wpływ.
Zdaniem
zespołu
badawczego,
najważniejszą
częścią dobrze zarządzanego, współcześnie
działającego
przedsiębiorstwa
są
ludzie.
I
od
nich
rozpoczynają się badania i dalsze wnioskowanie, np. na temat
stosunków panujących w firmie, czy też możliwości wystąpienia
ewentualnych trudności w prowadzeniu przez nią działalności.
Badanie obejmuje również analizę poszczególnych części
składowych (działów) firmy i określenie ich wpływu na
funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa oraz analizę warunków
zewnętrznych (np. konkurentów, rynku, sytuacji gospodarczej
kraju czy regionu) mogących mieć wpływ na prowadzoną przez
nie działalność.
Celem badań jest przede wszystkim poznanie unikalnego
zjawiska gospodarczego, jakim jest konkretne, rzeczywiste
przedsiębiorstwo i opisanie go możliwie rzetelnie, głęboko i
obiektywnie. Daje to rezultaty w postaci wszechstronnej
diagnozy
sytuacji
firmy
nie
nastawionej
jednak
na
rozwiązywanie jej problemów (może być to efekt dodatkowy,
możliwy do wykorzystania przez kierownictwo firmy). Przede
wszystkim akcentowane są tu aspekty poznawcze badania.
Całość
badań
prowadzona
jest
zgodnie
z
podejściem
deskryptywnym,
które
zespół
badawczy
wykorzystuje.
Ukształtowało się ono w Japonii jako rezultat doświadczeń
japońskich ekonomistów. Ich praca, sposób podejścia do
zjawisk ekonomicznych, znacząco różni się od podejścia
tradycyjnego. Na podstawie obserwacji pracy japońskich
zespołów badawczych pod koniec lat 80-tych zaczął się
kształtować metodyczny opis nowego, specyficznego podejścia
do przedmiotu badań. Autorami i propagatorami podejścia
deskryptywnego są profesor Jan Kaja (Szkoła Główna Handlowa w
Warszawie) oraz profesor Etsuo Yoshino (University of
Hokkaido, Japonia). Badania deskryptywne powstały w Japonii a
w Polsce są prowadzone od kilku lat. Niniejsze opracowanie
jest efektem kolejnego etapu próby implementacji oryginalnej,
japońskiej
metodologii
badawczej
na
grunt
polskiej
rzeczywistości gospodarczej.
Rozdział 1.3.
I
7
Zespół badawczy
„Deskryptywne badania spółek z udziałem kapitału japońskiego
w Polsce” są projektem badawczym realizowanym od ponad dwóch
lat przez studentów skupionych wokół Studenckiego Koła
Naukowego Gospodarki i Kultury Japońskiej, działającego przy
Katedrze
Polityki
Gospodarczej
Kolegium
Zarządzania
i
Finansów Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Opiekę naukową
and Kołem sprawuje prof. dr hab. Jan Kaja, wybitny
specjalista
z
zakresu
m.in.
polityki
gospodarczej
i
japońskiej ekonomii.
W skład zespołu badawczego weszły następujące osoby:
• Jarosław Dąbrowski,
• Katarzyna Domagała,
• Monika Karolak,
• Ewelina Kaźmierska,
• Joanna Kociszewska,
• Robert Pałac,
• Krzysztof Piech – koordynator badań,
• Michał Spychalski,
• Aleksandra Stefanik,
• Andrzej Szelachowski,
• Dorota Wysokińska,
• oraz osoby współpracujące: Kinga Brzewska i mgr Yoshinobu
Goto.
Przygotowania
Ponad 8-godzinne w sumie szkolenia dla członków zespołu
badawczego przeprowadzili: Krzysztof Piech, Robert Pałac,
Jarosław Dąbrowski i Miłosz Zabłocki (kierownicy zespołów
badawczych we wcześniej badanych firmach), Wieńczysław Kuzdra
i Benedykt Opałka (pracownicy firm konsultingowych).
Autorzy
Autorami niniejszego opracowania są mgr Joanna Kociszewska
(rozdziały 2, 3, 5), Robert Pałac (rozdziały 2, 6, 7),
Krzysztof Piech (rozdziały 1, 2, 4, 8; korekta). Pomocy przy
tworzeniu opracowania udzielali: Dorota Wysokińska i Andrzej
Szelachowski.
Rozdział 1.4.
I
8
Przedmiot analizy
Część socjologiczna badania oparta jest na analizie ankiet i
wywiadów. Badanie ankietowe objęło w sumie 120 osób
pracujących na terenie Philips Matsushita Battery Poland S.A.
spośród około 650 zatrudnionych w chwili badania. Jedna z
tych osób nie była zatrudniona przez PMBP, zatem tą ankietę
wyłączono z dalszej części analizy. Badanie ankietowe zostało
zatem przeprowadzone na próbie stanowiącej 18,5% ogółu
zatrudnionych.
W dalszej części opracowania słowa „zatrudniony”, czy
„pracownik” odnosić się będzie wyłącznie do respondentów
będących pracownikami fizycznymi, bądź też zakwalifikowanych
przez zespół badawczy do niższego (majstrowie) i średniego
(mistrzowie, pracownicy biurowi) szczebla zarządzania. Słowa
„kierownik”,
„kadra kierownicza” będą odnosiły się w
większości do osób z wyższego (prezes, kierownicy działów) i
średniego szczebla zarządzania. Z tymi osobami przeprowadzane
były wywiady pogłębione.
Należy
wyraźnie
stwierdzić,
że
niniejsze
opracowanie
przedstawia wyłącznie opinie pracowników PMBP. Jest to opis
firmy z punktu widzenia pracowników firmy nie uwzględniający,
na tym etapie tworzenia opracowania, opinii kierownictwa
firmy. Nie jest to więc jeszcze całościowy, kompletny i
wyczerpujący opis badanego zjawiska. Podkreślić również
należy, że wnioski formułowane przez zespół badawczy są
stwierdzeniami dotyczącymi zaobserwowanego stanu w danej
chwili
z
punktu
widzenia
pracowników,
bez
wyrażania
jakichkolwiek własnych sądów wartościujących na temat firmy.
Rozdział 1.5.
Narzędzia badawcze
Niniejszy raport stworzony został na podstawie wyników ankiet
przeprowadzonych wśród pracowników PMBP. Ankieta składała się
z 33 pytań (w tym 10 pytań osobistych – tzw. metryczka)
zawartych na dwóch stronach. Ankieta składała się z 4 pytań
otwartych (pozostałe pytania były zamknięte).
W części pytań wymagane było udzielenie odpowiedzi na
wszystkie składniki pytania (podpunkty). Były też pytania
zawierające wzajemnie się wykluczające odpowiedzi. Część osób
z zespołu zadawała rozbudowane pytania zamknięte w postaci
pytań otwartych. Okazało się, że pytania zamknięte nie zawsze
spełniają swoją rolę, nawet jeśli są rozbudowane. Pytania
otwarte dały tutaj więcej informacji (choć nie był możliwe
podanie statystyk). Pytania skalowane dawały dobre rezultaty.
Mała ilość odpowiedzi „trudno powiedzieć” wskazuje na dobrą
konstrukcję pytań i sposób zbierania informacji.
I
9
Rozdział 2.
Charakterystyka respondentów
Niżej
zawarte
informacje
pochodzą
z
tzw.
metryczki,
dołączonej do każdej z ankiet. Z reguły uzyskiwano odpowiedzi
od prawie wszystkich osób. Najczęstsze odmowy udzielenia
odpowiedzi dotyczyły zarobków.
Rozdział 2.1.
Ogólne informacje
Poniżej zawarte są ogólne informacje o respondentach (nie o
wszystkich zatrudnionych w firmie). Największe różnice od
rzeczywistości wystąpiły w strukturze płci zatrudnionych.
Liczebność, płeć
Wśród objętych analizą odpowiedzi udzielonych przez 119 osób,
zdecydowaną większość stanowili mężczyźni tj. 78 osób (66%
respondentów). W PMBP pracuje po ok. 50% kobiet i mężczyzn.
Struktura zatrudnienia
respondentów według płci
kobiety
34%
mężczyźni
66%
Narodowość
W firmie zatrudnionych jest jedynie pięciu obcokrajowców
(wszyscy to Japończycy). Należą oni do kierownictwa firmy,
nie zostali więc objęci badaniem ankietowym. Zatem wszyscy
respondenci legitymowali się polskim obywatelstwem.
Wiek
Średnia wieku respondentów ogółem wyniosła 26,7 lat, w tym
I
10
wśród mężczyzn wynosiła 27,4 lat a u kobiet 25,3 lata.
Liczebność rodziny pracownika fabryki wynosiła średnio 3,4
osoby. Średnia wieku w PMBP wynosi ok. 27 lat.
Rozkład wieku zatrudnionych
liczebność (%)
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
<20
20-25
26-30
31-35
36-40
41-45
>46
wiek (lata)
Miejsce zamieszkania
W fabryce w Gnieźnie znalazły zatrudnienie głównie osoby
miejscowe.
Udział
osób
spoza
Gniezna
w
strukturze
zatrudnienia kształtował się w granicach 33%. Około 28%
respondentów mieszkających poza Gnieznem, pochodziło z
Trzemieszna (stanowili oni 8% ogółu osób ankietowanych), 14%
osób z Witkowa, a pozostałe pochodziły z innych miejscowości
z okolic Gniezna.
Miejsce zamieszkania
poza
Gnieznem
33%
Gniezno
67%
Rozdział 2.2.
Kwalifikacje
Do kategorii kwalifikacji, które udało się opisać w sposób
ilościowy, zaliczone zostało wykształcenie oraz staże pracy.
Wykształcenie
Jeśli chodzi o poziom edukacji to zarówno u mężczyzn jak i u
kobiet przeważa wykształcenie średnie (70% w przypadku kobiet
oraz 47% wśród mężczyzn; ogółem było to 55%). 38% osób
posiadało wykształcenie zawodowe. Ankieta objęła również
I
11
osoby z wykształceniem wyższym (tylko 8 osób). Byli to
wyłącznie pracownicy biurowi. Żadna z osób nie podała, że
skończyła edukację na poziomie podstawowym.
Struktura wykształcenia
wyższe
7%
zawodowe
38%
średnie
55%
Staż pracy ogółem
Średni staż pracy ogółem (czyli w ciągu całego życia
respondenta) wynosił 8,2 lat, w tym 9,4 lat u mężczyzn i 5,9
lat u kobiet. Najdłuższy staż pracy ogółem to 32 lata,
najkrótszy - kilka dni.
liczebność (%)
Rozkład stażu pracy ogółem
20%
15%
10%
5%
0%
<2
2-3
4-5
6-7
8-9
10-11
12-13
14-15
>15
staż pracy (lata)
Staż pracy w PMBP
Średnia długość pracy w PMBP wynosi 1,2 roku i waha się w
przedziale od kilku dni do prawie trzech lat (zgodnie z
odpowiedziami udzielonymi przez pracowników). Średni staż
pracy w przypadku mężczyzn wynosił 1,3 roku, a w przypadku
kobiet - 0,9.
liczebność (%)
Rozkład stażu pracy w firmie
40%
30%
20%
10%
0%
30%
18%
24%
27%
1%
< 0,5
0,5-0,9
1-1,9
staż (lata)
2-2,9
> 2,9
I
12
Firma zatrudniła pierwszego pracownika 1 października 1994, 1
lipca 1995 pracowało 27 osób, na 31 grudnia 1995 - było 113 osób
(„Ogniwo”, nr 1, wrzesień 96, s. 1), 31 grudnia 1996 – 226 osób, 31
grudnia 1997 – 657 osób („Ogniwo”, nr 17, luty 98, s. 7).
Staż pracy na obecnym stanowisku
Zadawane było pytanie uzupełniające o długość czasu pracy na
obecnym stanowisku. Ogółem był on krótszy od stażu pracy w
firmie i wynosił prawie 1 rok. Na obecnym stanowisku pracy
mężczyźni średnio przepracowali 1,1 roku, podczas gdy kobiety
- 0,8 roku.
liczebność (%)
Rozkład stażu pracy na obecnym stanowisku
30%
20%
10%
0%
25%
29%
27%
18%
2%
< 0,5
0,5-0,9
1-1,9
2-2,9
> 2,9
staż (lata)
Rozdział 2.3.
Analiza korelacji
Analiza korelacji to badanie siły i kierunku występowania
związku pomiędzy 2 grupami danych. Na podstawie odpowiedzi na
pytania zawarte w ankietach, przeprowadzona została analiza
korelacji.
Współczynniki korelacji przyjmują wartości od –1 – pełny
związek ujemny, 0 – brak związku, do 1 – pełna zależność
dodatnia). Przykładowo: płeć nie ma większego związku z
zarobkami w firmie (ani na odwrót), gdyż współczynnik
korelacji wyniósł tylko 0,16 (mimo, że zarobki kobiet są
średnio rzecz ujmując niższe). Związek korelacyjny ma
charakter obustronny, tj. jedna dana może wpływać na
drugą i na odwrót.
Silne związki
Wystąpiły silne związki (współczynnik korelacji powyżej 0,8)
pomiędzy wiekiem a stażem pracy ogółem (0,91) oraz stażem
pracy w firmie a stażem na obecnym stanowisku (0,8). Jest to
fakt
oczywisty. Pracownicy, którzy zgodziliby się na
obniżenie płac (patrz rozdz. 7.2) sądzą, że inni również
zgodzili by się na to (współczynnik wynosi 0,61).
Średniej siły związki
Średniej siły związki (od 0,4 do 0,6) wystąpiły pomiędzy:
•
I
wysokością dochodów pracownika, a:
• utrzymywaniem zarówno służbowych jak i
kontaktów z kierownictwem firmy (0,57),
• wykształceniem (0,55),
• stażem pracy w firmie (0,54),
• wiekiem (0,52),
• stażem pracy na obecnym stanowisku (0,52),
• stażem pracy ogółem (0,49),
13
towarzyskich
•
utrzymywaniem
zarówno służbowych jak i towarzyskich
kontaktów z kierownictwem firmy, a:
• dochodami (jw.),
• dysponowaniem
pieniędzmi
na
urządzenie
własnego
stanowiska pracy (0,52),
• im wyższy szczebel zajmowany przez pracownika w
drabinie zarządzania, tym większy jego wpływ na
dysponowanie pieniędzmi
• posiadaniem wpływu na proces zarządzania firmą (0,47),
• wykształceniem (0,48),
•
wykształceniem, a:
• pracą w administracji (0,83),
• zarobkami (0,55),
• dysponowaniem
pieniędzmi
na
urządzenie
własnego
stanowiska pracy (0,42),
• posiadaniem wpływu na proces zarządzania firmą (0,5)
• posiadaniem wpływu na podejmowanie decyzji w firmie
(0,4),
•
wiekiem, a pracą na średnim szczeblu zarządzania (0,45),
•
stażem
pracy ogółem, a pracą na
średnim szczeblu
zarządzania (zaliczeni tu zostali mistrzowie, majstrowie)
(0,47)
•
pracą na średnim szczeblu zarządzania, a:
• ustalaniem wysokości płac innym pracownikom,
• podział nagród i premii,
• zatrudnianie nowych pracowników (po ok. 0,4),
• zwalnianie pracowników (0,55),
•
pracą w administracji, a:
• zarobkami (0,68),
•
•
•
I
14
wpływem na podejmowanie decyzji (0,48),
wpływem na proces zarządzania firmą (0,45),
chęcią większego wpływu na podejmowanie decyzji w firmie
(słaby związek - 0,36).
Związki ujemne
Spośród związków o kierunku negatywnym występują następujące
zależności średniej siły:
•
utrzymywanie
wyłącznie
służbowych
stosunków
z
kierownictwem firmy negatywnie wpływa na dysponowanie
pieniędzmi na urządzenie stanowiska pracy (-0,4),
•
wykształcenie
jest
ujemnie
związane
z
utrzymaniem
służbowych kontaktów z kierownictwem (-0,4, tj. im wyższe
ktoś ma wykształcenie tym ma mniej służbowe kontakty z
kierownictwem),
•
wraz z wiekiem, pracownik ma mniejsze chęci na posiadanie
większego wpływu na podejmowanie decyzji w firmie (-0,4).
Inne związki
Pozostałe związki pomiędzy odpowiedziami na pytania ankiety
należy zaliczyć do słabych i bardzo słabych (od –0,2 do 0,2).
Do ciekawszych obserwacji słabych związków można zaliczyć
brak znaczących związków pomiędzy płcią a zarobkami (lekka
przewaga zarobków u mężczyzn; patrz rozdział 3.2), wiekiem
(mężczyźni – nieco starsi; patrz rozdz. 2.1), liczbą
wcześniejszych miejsc pracy (rozdz. 2.4). U kobiet występuje
silniejszy związek pomiędzy:
•
wysokością zarobków a zadowoleniem z pracy w firmie (0,37
wobec 0,15),
•
wykształceniem a zarobkami (0,76 a 0,48 – może być to
spowodowane faktem zatrudnienia w administracji),
•
stażem pracy ogółem a wysokością płac (0,68 wobec 0,49 –
uwaga jw.).
Interpretacja wyników
Po przeprowadzonej analizie można wywnioskować i potwierdzić
kilka faktów.
Pracownicy administracji cechują się wyższym, niż pozostali
pracownicy wykształceniem i w większym stopniu decydują o
sprawach zachodzących w firmie (zarządzanie, decyzje). Mają
również wyższe zarobki (patrz model – rozdz. 4), na co
również składa się fakt posiadania wyższego wykształcenia.
Kadra średniego szczebla (mistrzowie, majstrowie) mają z
kolei większy wpływ na losy pracowników. Mogą wpływać na ich
I
15
zwalnianie, zatrudnianie, a także mają wpływ na wysokość ich
zarobków.
Mają
nieco
mniejszy
wpływ
na
dysponowanie
pieniędzmi na urządzenie własnego stanowiska pracy niż
pracownicy administracji. Kadra ta ma duże doświadczenie
(mierzone stażem pracy).
Z analizy wynika, że na wysokość zarobków może mieć duży
wpływ wykształcenie, staż pracy w firmie, staż pracy ogółem
(patrz rozdz. 4).
Rozdział 2.4.
Doświadczenie zawodowe pracowników
W czasie kiedy przeprowadzone zostało badanie w PMBP,
zatrudnionych było tam ok. 650 osób i prawie codziennie
przyjmowani byli nowi pracownicy.
Liczba wcześniejszych miejsc pracy
PMBP ma młodą załogę (średnia wieku 27 lat). Dla wielu osób
(15%) jest to pierwsze miejsce pracy. Widać to szczególnie w
przypadku operatorów maszyn, a także kobiet montujących
pakiety baterii oraz pracujących w dziale pakowania. Dla 35%
respondentów praca w PMBP jest drugim, a dla 20% - trzecim
miejscem pracy. Osoba, która w swoim życiu pracowała w
największej ilości firm (było ich 13), jest od 9 miesięcy
pracownikiem technicznym i jak to sama określiła: „wcześniej
wykonywała
wszystko”.
Stanowi
to
przykład
dużego
zróżnicowania w doświadczeniach i zakresie przygotowania
zawodowego ludzi pracujących w firmie.
liczebność (%)
Rozkład liczby wcześniejszych miejsc pracy
osób zatrudnionych w PMBP
40%
30%
20%
10%
0%
0
1
2
3
4
5
>5
liczba
Wcześniejsze zawody, branże
Część zatrudnionych pracowała wcześniej w firmach prywatnych
lub prowadziły własną działalność gospodarczą. Najczęściej
były wymieniane zajęcia związane z branżą spożywczą i
usługową (hurtownie, magazyny, transport, zakłady stolarskie
i odzieżowych). Osoby takie stanowiły ok. 52% pytanych. Lista
I
16
wcześniej
wykonywanych zawodów jest bardzo długa: od
opiekunki do dzieci, poprzez sprzedaż lodów, dywanów, obsługę
sieci wodociągowej, stolarzy, mechaników, pracowników branży
odzieżowej, spożywczej, aż po zawody artystyczne. Część osób
parała się wcześniej tylko pracami dorywczymi.
Doświadczenie związane z obecnymi obowiązkami
Na podstawie rozmów z pracownikami stwierdziliśmy, że firma
zatrudnia ludzi, którzy mieli styczność z wieloma zawodami,
często zupełnie nie związanymi z ich obecnymi obowiązkami w
przedsiębiorstwie.
Nie dotyczy to pracowników biurowych, od których już na
wstępie były wymagane pewne kwalifikacje. Przed podjęciem
pracy w tym przedsiębiorstwie mieli oni wcześniej styczność z
obecnie
wykonywanym
zawodem,
np.
informatyk
jest
z
wykształcenia elektronikiem, samodzielna księgowa przez 20
lat pracowała w Dziale Finansowym, osoby zatrudnione w Dziale
Rozwoju
i
Kontroli
Jakości
(Quality
Control)
mają
wykształcenie chemiczne.
Podsumowanie
Tak więc w PMBP pracują ludzie z różnym wykształceniem i
różnym doświadczeniem. Mało pracowników zdobyło wcześniej
doświadczenie przydatne przy aktualnie wykonywanej pracy.
Może być to spowodowane specyficznym charakterem produkcji.
Jednocześnie załoga przedsiębiorstwa jest stosunkowo młoda
zarówno pod względem wieku jak i stażu pracy.
Rozdział 2.5.
Przyczyny podjęcia pracy w PMBP
Obecni
pracownicy
PMBP
dowiadywali
się
o
możliwości
zatrudnienia w tej firmie z ogłoszeń umieszczonych w lokalnej
prasie (w „Przemianach”) oraz od znajomych.
Warunki płacowe
Zdecydowana większość respondentów (ok. 73%) stwierdziła, że
zdecydowali się ubiegać o pracy z powodu bycia bezrobotnym
bądź też oczekiwała lepszych warunków płacowych w PMBP, w
porównaniu z tymi, które dotychczas posiadali. Pracownicy
podkreślali, że nie mieli dużego wyboru, gdyż w Gnieźnie i
okolicach nie ma wiele ofert pracy, a już szczególnie w miarę
dobrze płatnej. Niektóre panie z działu montowania pakietów
baterii (dział akumulatorków) twierdziły, że czekały przez 6
miesięcy na uruchomienie nowej linii produkcyjnej (by
powstały nowe miejsca pracy i mogły zostać zatrudnione w
firmie). Inną wymienianą przyczyną była sytuacja osobista i
rodzinna. Część kobiet jest po urlopie wychowawczym, część
I
17
dopiero założyła rodzinę. Tym wszystkim ludziom potrzebne
było stałe źródło dochodu.
Wielu pracowników, którzy ukończyli szkołę i nie dostali się
na studia lub też odbyli służbę wojskową, chciało rozpocząć
swoją karierę zawodową w renomowanej firmie. Uważali oni, że
oferta PMBP jest korzystniejsza od oferty mniejszych,
bardziej niestabilnych zakładów. Większa firma ich zdaniem
zapewnia dobre warunki płacowe. Do PMBP przyciągały również
warunki socjalne, lepsze od tych panującymi w innych
zakładach prywatnych oraz również „opłacanie składki ZUS”. W
przedsiębiorstwie są też zatrudnieni studenci, którzy podjęli
pracę, ponieważ potrzebne im są środki na opłacenie studiów
(zaocznych, w Poznaniu).
Dla części osób miało znaczenie także to, że na niektórych
stanowiskach istnieje możliwość „dorabiania” na nadgodzinach
(w sobotę płatnych o 100% więcej niż w czasie normalnego
czasu pracy).
Renoma firmy, stabilność zatrudnienia
Pracownicy przychodząc do PMBP cenią sobie fakt, że jest to
znana firma na całym świecie. Wierzą, że ma ona perspektywy
rozwoju i w ten sposób zapewnia przyszłość i stabilizację
zatrudnionym. Niektórzy pracownicy przyszli do firmy - jak
deklarują - z ciekawości, żeby zobaczyć, jak funkcjonuje
zagraniczna firma dysponująca nowoczesną
technologią, a do
tego zarządzana przez Japończyków.
Poza tym było trochę osób, które szukały pracy lekkiej,
niestresującej. Ten czynnik często przywoływany był przez
osoby z działu akumulatorków. Z analizy ankiet wynika, że
niewiele osób (ok. 6%) szukało w PMBP możliwości awansu.
Również dobra atmosfera pracy czy estetyczny wygląd firmy,
nie decydowały o podjęciu lub odrzuceniu oferty PMBP (jedynie
ok. 1%).
Podsumowując, ludzie podejmowali pracę w Philips Matsushita
Battery Poland przede wszystkim z przyczyn materialnych
(płacowych, w tym chęcią uniknięcia bezrobocia). Szukali w
miarę stałego zatrudnienia i kierowali się pozytywnym
wizerunkiem firmy w otoczeniu.
I
18
Rozdział 3.
Polityka zatrudnieniowa w PMBP
Każdemu z respondentów zadawane były pytania związane z
posiadanym doświadczeniem zawodowym, okolicznościami podjęcia
pracy w PMBP i wymaganiami stawianymi przy ubieganiu się o
pracę.
Ważnym elementem w każdej firmie jest stosowany przez nią
system bodźców motywujących do lepszej pracy. Zazwyczaj są to
płace i dodatki płacowe, zapewnione możliwości rozwoju i
awansu, różne elementy osłony socjalnej.
Rozdział 3.1.
Wymagania stawiane przy ubieganiu się
o pracę w PMBP
W naszych badaniach staraliśmy się również odkryć, jakie
czynniki były brane pod uwagę przy wyborze pracowników na
odpowiednie stanowiska.
Z relacji pracowników wynika, że przed przyjęciem do pracy
przeprowadza się dwie rozmowy: wstępną i kwalifikacyjną, a na
bardziej znaczące stanowiska nawet trzy. Następnie pracownicy
zatrudniani są na 1-miesięczny i 3-miesięczny okres próbny.
Wykształcenie, stan zdrowia, wiek
Z opinii pracowników wynikało, że dla
(średnie), a dla 22% zatrudnionych dobry
znaczący wpływ na decyzję o zatrudnieniu
czynnik respondenci wymieniali uregulowany
wojskowej.
27% wykształcenie
stan zdrowia miały
ich. Jako istotny
stosunek do służby
Z pozostałych warunków, jakie stawiane były przez dział
personalny (nadzorujący proces rekrutacji do pracy w PMBP),
należy wymienić umiejętność pracy w zespole i odpowiedni wiek
(np. w laboratorium Quality Control do 30 lat, na operatora
maszyn do 33 lat lub do 40 lat na produkcji baterii R6).
Umiejętności
Przy przyjmowaniu na niektóre stanowiska stawiane były
dodatkowe wymagania, np. uprawnienia na wózki widłowe: muszą
je posiadać pracownicy magazynu i niektóre osoby zatrudnione
I
19
na produkcji.
Dodatkowe kwalifikacje i umiejętności wymagane są także od
kandydatów na stanowiska wyższego szczebla np. planista
musiał
wykazać
się
zdolnością
logicznego
myślenia
i
znajomością
angielskiego,
żeby móc konsultować się z
doradcami; pracownicy z Działu Kontroli i Jakości (Quality
Control) także dodatkowo powinni znać język angielski i
obsługę środowiska Windows; od kadry kierowniczej wymagano
doświadczenia w pracy z ludźmi. W przypadku pracowników
wykwalifikowanych praca w swoim zawodzie nie była bez
znaczenia np. pracownicy z działu Quality Control, mechanicy
oraz księgowe z Działu Finansowego.
Predyspozycje psychiczne
Wielu
badanych pracowników wyraziło opinię,
że takie
predyspozycje osobiste, jak: pracowitość, sprawność manualna,
spokojne usposobienie, uporządkowanie, odporność na monotonną
pracę. Na te predyspozycje zwracana była uwaga przy
przyjmowaniu nowych osób do pracy w działach produkcji,
pakowania i akumulatorków. Zdaniem zatrudnionych, pracodawca
ceni sobie również uczciwość, sumienność, pozytywne myślenie,
obowiązkowość, operatywność, dyspozycyjność.
Brak nałogów
Niektórzy pracownicy (5%) wspominali także, że podczas
rozmowy pytano ich o brak nałogów. Mogło to być atutem
zwłaszcza
dla pracowników produkcji, gdyż przerwa na
papierosa przeszkadza procesie produkcji pracy i nie jest
mile postrzegana przez kierownictwo.
Pewna część pracowników nie miała pojęcia, dlaczego została
przyjęta na dane stanowisko i nie potrafiła określić jakie
stawiano im wymagania.
Podsumowanie
PMBP jest firmą rozwijającą się bardzo dynamicznie. Stale
zwiększa zatrudnienie. W procesie rekrutacji pracownicy są
pytani o wiele spraw. Wymagania bardziej szczegółowe stawiane
są osobom, które mają pracować na dość wyspecjalizowanym
miejscu pracy.
Rozdział 3.2.
Płace
W naszych badaniach zajęliśmy się różnymi formami związania
pracownika z firmą, zwłaszcza od strony finansowej i
socjalnej.
Bodźce
finansowe,
zazwyczaj
przytrzymujące
pracownika w danej firmie, to głównie wysokość zarobków.
Rozpatrując średni miesięczny dochód brutto za ostatnie 3
miesiące, przeciętne miesięczne wynagrodzenie respondenta
I
20
wyniosło 801 zł. Mężczyźni zarabiają średnio o ok. 110 zł
więcej od kobiet. Średnia płaca mężczyzn to 839,89 zł,
kobiety zarabiały średnio odpowiednio 729,73 zł. Dochody
mieściły się w przedziale od 400 do ponad 2000 zł. W
przypadku
kobiet
wysokość
zarobków
podwyższał
fakt
zatrudnienia w administracji.
liczba pracowników (%)
Rozkład dochodów pracowników PMBP
25%
20%
15%
10%
5%
0%
<500
501600
601700
701800
801900
9011000
10011100
11011200
12011300
>
1300
dochody (zł)
Podwyżki
Zarobki ustalane są przez kierownictwo. Po zakończeniu okresu
próbnego pracownicy otrzymują podwyżkę. W styczniu pracownicy
otrzymują podwyżki związane z efektami pracy oraz z inflacją.
Główne limity procentowe określane są odgórnie, a wysokość
podwyżki na produkcji zależy od majstra, który przeprowadza
rozmowę z każdym odnośnie oczekiwanego wynagrodzenia. Pod
koniec roku pracownicy otrzymują premię (bonus) uzależnioną
od indywidualnych osiągnięć. Przy czym, część pracowników
uważa ją za „trzynastkę” (wskazując, że w PMBP nie jest
stosowany system nagród).
Czynniki wpływające na wysokość płac
Najwięcej, bo ok. 44% pracowników odpowiadało, że wysokość
zarobków zależy od stażu pracy w firmie, na drugim miejscu
28%) wymieniano podnoszenie swoich kwalifikacji.
Na dalszych pozycjach znajdują się takie czynniki jak:
• własna inicjatywa pracowników,
• wydajność i jakość pracy,
• zaangażowanie i precyzja,
• dyscyplina i solidarność,
• koleżeńskość, umiejętność współżycia z grupą,
• skomplikowanie stanowiska pracy,
I
21
• dbanie o porządek,
• liczba zwolnień lekarskich (za chorobowe dostaje się 80%
pensji).
Ok. 60% pracowników było zdania, że wyniki pracy całego
zespołu oraz doświadczenie zebrane na różnych stanowiskach w
tej firmie nie mają istotnego znaczenia przy ustalaniu
wynagrodzenia i ewentualnym awansie.
Sposób oceny
Bardzo mało osób (ok. 4%) uważało, że wszystkie starania ze
strony pracowników nie mają większego znaczenia, bo wysokość
zarobków albo zależy od kierownika lub majstrów, którzy
oceniają subiektywnie („kto komu wpadł w oko”), bo nie znają
się na maszynach produkcyjnych, albo od znajomości - wtedy
opinia majstra nie ma najmniejszego wpływu na podwyżkę.
Dlatego też niektórzy w dziale pakowania są zdania, że ich
starania są nie docenione.
W niektórych działach (np. dział finansowy) istnieje punktowy
system oceny pracowników. Pod koniec roku dokonują oni
samooceny i przedstawiają ją swoim przełożonym, którzy na tej
podstawie oraz na podstawie własnych obserwacji i opinii,
ustalają nową stawkę wynagrodzenia. Wydaje się, że pracownicy
są zadowoleni z takiej formy motywowania do pracy.
Wydaje się, że nie wszyscy dokładnie orientują się co wpływa
na wysokość zarobków i wymieniali bardzo dużo przyczyn,
czasami zdania różnych pracowników są sprzeczne.
Rozdział 3.3.
Awanse
Wpływ wykształcenia
Wielu
pracowników
nie
widzi
większych
szans
rozwoju
zawodowego w tym przedsiębiorstwie, gdyż ich możliwości są
ograniczone brakiem odpowiedniego wykształcenia. Pracownicy
mają poczucie, że wyższe stanowisko może zająć jedynie osoba
z ukończonymi studiami. Są przykłady osób, które awansowały z
czasem,
nabierając
większego
doświadczenia.
Niektórzy
pracownicy nie mają - ich zdaniem - przed sobą możliwości
awansu, ponieważ „mimo, że ma duże doświadczenie (...), jest
tylko po zawodówce”.
Znany jest przypadek awansowania osoby z linii produkcyjnej
do biura. Zdaniem pracowników było to spowodowane ukończeniem
przez nią studiów (nasi rozmówcy nie potrafili dokładnie
podać przyczyny).
I
22
Umiejętności
Zdarzają się również awanse z operatora maszyn na mechanika i
taka zmiana stanowiska jest uzależniona według pracowników od
organizacji stanowiska pracy i umiejętności przewidywania
oraz kontaktów międzyludzkich.
Niektórzy pracownicy zwracali uwagę, że na wyższe stanowiska
przyjmowane są osoby z zewnątrz, bez konsultowania z
kierownikiem działu.
Ogólnie w przedsiębiorstwie panuje przekonanie, że nie ma
większych szans na awans (można dodać, że w firmie panuje
mała rotacja kadr i nie ma dużych możliwości awansu).
Rozdział 3.4.
Elementy polityki socjalnej PMBP
W naszych badaniach zajmowaliśmy się także polityką socjalną
prowadzoną przez PMBP.
Bankiet
Kierownictwo PMBP organizuje co roku bankiet świąteczny,
który odbywa się tuż przed Wigilią. Na bankiecie spotykają
się
wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa i korzystają wtedy
ze wspólnego poczęstunku. Wynajmowana jest specjalnie duża
hala (w 1996 i 1997 była to aula I LO w Gnieźnie). Podczas
tego „balu” odbywa się także przedstawienie (jasełka). Poza
tym przedstawiane są ogólne dane na temat całorocznych
wyników finansowych firmy.
Rysunek 1 Bankiet - grudzień 1996 roku
I
23
W ostatnim roku udział w bankiecie wzięli tylko pracownicy (bez
rodzin), ponieważ znacznie wzrosło zatrudnienie w firmie i trudno
byłoby wszystkich pomieścić w jednym pomieszczeniu.
Bankiet cieszył się dużą popularnością. Prawie wszyscy
pracownicy (ok. 90%) mówili, że w zeszłym roku (1996) brali
udział w „balu” lub zamierza w nim uczestniczyć w tym roku.
Osoby,
które
nie
brały
udziału
w
bankiecie
zostały
zatrudnione już po jego zorganizowaniu.
Bony
Pracownicy wskazywali, że na święta rozdawane są im również
bony świąteczne i paczki (za ok. 500 zł, składające się z
baterii oraz firmowych latarek, budzików; w dziale finansowym
w niektórych paczkach były nawet bilety do teatru). Do
prezentów dołączone są życzenia noworoczne i podziękowania.
Szkolenia i kursy
Kierownictwo przedsiębiorstwa organizuje różnego rodzaju
szkolenia. Są to głównie szkolenia BHP, które każdy musi
odbyć, przeprowadzane przez osobę z działu personalnego. Poza
tym są kursy na wózki widłowe. Kandydatów do wzięcia udziału
w takim szkoleniu typuje majster. Dla magazynierów i
mechaników przewidziane są także kursy z obsługi dźwigu
osobowo-towarowego oraz kursy na spawacza. Firma zapewnia
kursy poza fabryką (w Poznaniu na wytwornice pary) oraz
szkolenia przeprowadzane przez zewnętrznych specjalistów
(kurs na elektrowciąg przeprowadzany przez specjalistów z
Poznania). Czasami organizowane są też kursy specjalistyczne,
np. dla młodszego specjalisty do spraw logistyki na temat
nowego prawa celnego.
Pojawiły
się
również
głosy,
że
pracownikom
brakuje
odpowiednich kwalifikacji, dlatego pragnęli, aby kierownik
wysłał ich na odpowiednie kursy komputerowe (życzenie
pracowników z działu pakowania baterii) i kursy języka
angielskiego (do niedawna organizowany był nieodpłatny kurs
języka angielskiego).
Pracownicy przede wszystkim zauważają, że kierownictwo
organizuje szkolenia i ok. 59% respondentów zadeklarowało, że
korzystało z nich (głównie były to kursy BHP).
Zdaniem pracowników, tylko kadra kierownicza, może szkolić
się za granicą (mechanicy, brygadziści i mistrzowie podlegali
takim szkoleniom), ale takie delegacje zdarzają się rzadko.
Fundusz socjalny
Z innych form pomocy socjalnej należy zauważyć, że w
przedsiębiorstwie istnieje fundusz socjalny, z którego
udzielana jest pomoc dla pracowników w trudnej sytuacji
finansowej (np. dopłaty do remontów spowodowanych nagłym
wypadkiem losowym; mówiący o tym pracownicy twierdzili, że
I
24
ich wysokość jest zbyt mała). Pracownicy zauważyli, że od
dwóch miesięcy istniała kasa zapomogowo-pożyczkowa, w której
po sześciu miesiącach mogą wziąć bezprocentową pożyczkę.
Zajęcia sportowe
Poza godzinami pracy, pracownicy mają także możliwość
skorzystania z różnych atrakcji sportowych. Zakładowa drużyna
piłki nożnej Philips Matsushita gra obecnie w II lidze
(niektórzy wspominali o istnieniu sekcji sportowej koszykówki
i piłki ręcznej, których w rzeczywistości nie ma). W
niedzielę na kilka godzin wynajmowana jest sala gimnastyczna
w jednej ze szkół w Gnieźnie, z której korzystają głównie
operatorzy maszyn. Nieliczni pracownicy mówili, że istnieje
możliwość korzystania z basenu; nie byli jednak tego pewni (w
rzeczywistości takiej możliwości nie ma).
Również ogólnie znane jest załodze istnienie drużyny piłki
nożnej, za to o pozostałych atrakcjach pracownicy albo nie są
poinformowani, albo zupełnie nie są nimi zainteresowani, np.
mało osób chodzi w niedzielę na salę gimnastyczną. Bardzo
dużo ludzi zwracało uwagę, że nie korzysta z żadnych imprez
organizowanych przez kierownictwo, bo „nie są dostosowane do
ich potrzeb„ oraz „nie mają czasu ani ochoty na integrację po
godzinach pracy”.
Rysunek 2 Zawodnicy drużyny piłkarskiej Philips Matsushita
Stołówka
Do sfery socjalnej zaliczymy także istniejącą w zakładzie
stołówkę, w której po cenach hurtowych wszyscy pracownicy
mogą zjeść śniadania i kolacje oraz postawione na hali
produkcyjnej automaty z napojami po symbolicznych cenach.
Pracownicy chwalą ideę stołówki i automatów z napojami i
deklarują, że korzystają z nich. Warte odnotowania jest
również serwowanie pracownikom w stołówce herbaty, która
podawana jest za darmo.
„Ogniwo”
I
25
W przedsiębiorstwie wydawany jest miesięcznik pod tytułem
„Ogniwo”, który zajmuje się życiem w zakładzie: np. na ogół
pracownicy zauważali, że pisze się w nim o pozytywnych
wydarzeniach, o urodzinach dzieci, ślubach, specjalnych
osiągnięciach pracowników. Nie wszyscy czytają gazetkę
zakładową, aczkolwiek zdecydowana większość wie o jej
istnieniu.
Podsumowanie
Kierownictwo stara się na różne sposoby uatrakcyjnić pracę i
zintegrować swoją załogę.
Wydaje się jednak, że nie wszyscy pracownicy są poinformowani
o pełnej ofercie kierownictwa, np. są sprzeczne informacje
odnośnie basenu (nie wszyscy pracownicy są pewni, czy
istnieje możliwość skorzystania z niego); to samo dotyczy
dofinansowania
wakacji,
godzin
udostępnienia
sali
gimnastycznej (na ogół nie są znane). Jedynie nieliczni
respondenci (ok. 3%) byli zdania, że kierownictwo nie zadaje
sobie
trudu
zorganizowania
zaplecza
socjalnego
przedsiębiorstwa.
Pracownicy
wspominali
o
inicjatywie
stworzenia związków zawodowych. Część jednak osób twierdzi,
że wcale ich nie potrzebują.
Wydaje się, że kierownictwo dba o pracowników w sposób
wystarczający i reaguje na zgłaszane przez nich potrzeby.
I
26
Rozdział 4.
Model dochodów pracowników PMBP
Opinie pracowników zebrane podczas badań w PMBP znacząco się
różniły między sobą, jeśli chodziło o wymienienie czynników
wpływających na wielkość zarobków w firmie. Nie wszyscy
orientowali się co do ich rodzaju i siły. Pracownicy
najczęściej wskazywali na staż pracy w firmie, w której
obecnie pracują, jako czynnik najbardziej rzutujący na
wysokość zarobków. Poza tym wspominano kwalifikacje zawodowe
(w tym wykształcenie).
Mając na uwadze sprzeczne lub niepełne informacje udzielane
członkom zespołu badawczego, zaistniała potrzeba obiektywnego
przeanalizowania przyczyn wpływających na wysokość dochodów
pracowników PMBP. Mimo, że odpowiedzi wprost na ten temat
często były - jak jest to wyżej wspomniane - sprzeczne,
biorąc pod uwagę szereg zjawisk i zdarzeń, o których
wspominali respondenci odpowiadając na pytania ankiety, można
spróbować określić ich wpływ na wielkość dochodu. Analiza
opinii stu pracowników daje taką możliwość.
Rozdział 4.1.
Przygotowania do tworzenia modelu
W celu odpowiedzi na pytanie, co wpływa na wysokość zarobków
w firmie, opracowany został „model dochodów pracowników
PMBP”. Przedstawia on najważniejsze czynniki wpływające na
wielkość zarobków w firmie, wraz z podaniem siły wpływu.
Model ten nie daje wystarczająco dokładnej odpowiedzi na
pytanie o czynniki wpływające na wielkość dochodów. Nie
uwzględniono
tu
np.
szeregu
czynników
jakościowych
pochodzących ze sfery psychologicznej. Niemniej jednak podany
jest stopień, w jakim model wyjaśnia zarobki.
Klasyfikacja modelu
Do stworzenia poniższego modelu posłużyły dane pochodzące z
ankiety przeprowadzonej wśród pracowników podczas badań w
PMBP. Pod uwagę wzięto wszystkie czynniki, które mogły mieć
jakikolwiek wpływ na wysokość zarobków w firmie, pod
warunkiem, że pytania o nie zawarte były w ankiecie.
Opracowany został jednorównaniowy liniowy model ekonometryczny.
Jest to model, który zaliczyć można do grupy modeli przyczynowo-
I
27
skutkowych, gdzie przyczynami są czynniki reprezentowane przez
zmienne
objaśniające,
a
skutkiem
jest
wysokość
zmiennej
objaśnianej. Wszystkie zmienne pochodzą z określonego momentu i
dotyczyły wyłącznie jego (był to czas przeprowadzenia badań).
Ponieważ w modelu nie występują zmienne opóźnione w czasie ani
zmienna czasowa jest to model statyczny.
Taki charakter modelu wydaje się być zgodny z przyjętą metodologią
badawczą. Podstawowa zasada obiektywności, mówiąca o analizowaniu
wyłącznie stanu, który realnie istnieje, została spełniona.
Wnioski, które można wyciągnąć z modelu dotyczą wyłącznie
okresu, w którym zostały zebrane dane. By można było mówić o
całościowym opisaniu zjawiska, należy wnioski płynące z
modelu porównać z opiniami (patrz rozdz. 2.3, 3.2).
Zmienne
Podstawą modeli ekonometrycznych jest podział zmiennych w
nich występujących na zmienną objaśnianą (y) oraz zmienne
objaśniające (x), opisujące zjawisko reprezentowane przez
zmienną y. Każda ze zmiennych posiada przyporządkowany sobie
parametr (występuje też zazwyczaj wyraz wolny, tj. parametr
bez „swojej” zmiennej). Parametry te są szacowane podczas
procedury regresji. Występuje też oszacowanie składnika
losowego (ε).
Zmienną objaśnianą konstruowanym tu modelem jest średnia
wysokość zarobków brutto w firmie z ostatnich trzech miesięcy
(dla uproszczenia dalej występuje pod nazwą zarobki lub
dochody). W pierwszej wersji modelu uwzględnionych zostało w
sumie czternaście zmiennych objaśniających.
W modelu wystąpiły zarówno zmienne ilościowe (reprezentowane przez
wartości liczbowe) jak i jakościowe (cechy zjawisk). W przypadku
zjawisk jakościowych (np. płeć, miejsce zamieszkania, kontakty z
kierownictwem) stosowane były zmienne zerojedynkowe.
Poniżej wymienione zostały wszystkie zmienne objaśniające
brane pod uwagę w modelu w (w kolejności odpowiadającej
numeracji pytań w ankiecie).
• liczba firm (x1),
Zmienna reprezentująca liczbę firm, w których pracownik był
wcześniej zatrudniony; zawierała się ona w przedziale od 0 do 13.
• kontakty z kierownictwem (x2),
Zmienna ta miała przedstawić zdanie respondentów co do występowania
(bądź też nie) zarówno służbowych, jak i towarzyskich kontaktów
pracowników z ich bezpośrednimi przełożonymi. Jest to zmienna zerojedynkowa (jedynka oznacza występowanie takich kontaktów).
• wpływ na podejmowanie decyzji (x3),
Określony przez pracownika jego wpływ na podejmowanie decyzji w
firmie. Zmienna skalowana od 0 - brak wpływu do 3 - duży wpływ na
podejmowanie decyzji w firmie.
• wiek (x4),
Wiek pracowników przyjmował wartości z przedziału: 19-47 lat.
• płeć (x5),
Zmienna
zero-jedynkowa.
przypadku mężczyzn.
I
Wartość
równą
„jeden”
28
przyjmowała
w
• miejsce zamieszkania (x6),
Zmienna zero-jedynkowa. Odpowiedzi o zamieszkiwanie w mieście (w
którym znajduje się firma) oznaczone zostały przez zero. Pozostałe
odpowiedzi wskazywały na zamieszkiwanie na wsi.
• wykształcenie (x7),
Pracownicy będąc pytani o wykształcenie mieli możliwość określenia
go na kilku poziomach. Wśród odpowiedzi znajdowały się jedynie trzy
z nich: wykształcenie zawodowe, średnie, wyższe. Zostały one
przemianowane na liczby. Zmienna „wykształcenie” skalowana była w
sposób określający liczbę lat nauki, co było podyktowane łatwością i
adekwatnością
interpretacji
wyników.
Rozważane
również
było
skalowanie według liczby lat nauki w szkołach ponadpodstawowych, lat
nauki powyżej dziesięciu oraz w podziale na trzy zmienne zerojedynkowe. W dwóch pierwszych przypadkach zmianie ulegała jedynie
wartość wyrazu wolnego i nieznacznie (ok. 1%) - parametru przy
zmiennej objaśniającej. W trzecim przypadku nieznacznie (o 0,04)
zwiększył się współczynnik determinacji liniowej, ale znacznie
bardziej utrudniona stała się interpretacja wyników.
• staż pracy ogółem (x8),
Staż pracy we wszystkich
zatrudniony (razem z PMBP).
firmach,
w
których
dotąd
pracował
• staż pracy w firmie (x9),
Długość stażu pracy była podawana niewystarczająco dokładnie. W
przypadku okresu do jednego roku, odpowiedzi były na ogół bardziej
precyzyjne, niż po tym okresie (firma ma niewiele ponad dwa lata).
• stanowisko w firmie:
• niższy szczebel zarządzania (x10),
• średni szczebel zarządzania (x11),
• administracja (x12),
Odpowiedzi
podzielone
w
uproszczeniu
zostały
na
trzy
grupy
zajmowanych przez pracowników stanowisk w firmie: stanowisko na
niższym szczeblu zarządzania (inspektorzy, laboranci, kontrolerzy,
administratorzy, mechanicy), stanowisko na zaliczone do średniego
szczebla zarządzania (brygadziści i mistrzowie; żaden z mistrzów nie
udzielił odpowiedzi na pytanie dotyczące dochodów, w związku z tym
nie byli brani pod uwagę), administracyjne (pracownicy biurowi).
Zajęcie któregoś z powyższych stanowisk oznaczone było jako „jeden”
przy odpowiedniej zmiennej. Poza tymi grupami stanowisk znajdowały
się osoby zatrudnione na stanowiskach produkcyjnych (operatorzy
maszyn, monterzy, kierowcy wózków). Ankieta nie objęła pracowników
wyższego szczebla zarządzania.
• staż pracy na obecnym stanowisku (x13),
Staż ten dotyczył długości czasu zatrudnienia w PMBP na stanowisku,
na którym w chwili przeprowadzenia badania, pracował respondent.
Zmienna ta mogła przyjmować wartości równe lub niższe od stażu pracy
w firmie.
• liczebność rodziny.
Liczba członków rodziny zatrudnionego (łącznie z nim). Zmienna ta
nie weszła do modelu (1), choć była rozpatrywana.
I
29
Składnik losowy
W modelu nie uwzględnione zostały czynniki ze sfery
psychicznej (rozmowa z przełożonym decyduje co do ostatecznej
wysokości zarobków). Występują tu również niedokładności
związane z jakością informacji uzyskanych od pracowników (np.
nie wystarczająco dokładne podawanie długości stażu pracy: w
latach) oraz trudności związane ze skalowaniem zmiennych (dla
średniego wykształcenia przyjęto dwanaście lat nauki: nie
uwzględniono ewentualnego kształcenia w technikum). Czynniki
te zawarte są w składniku losowym modelu.
Rozdział 4.2.
Etapy konstruowania modelu
Przed
przystąpieniem
do
konstruowania
modelu
należało
sprawdzić kompletność danych empirycznych i ewentualnie
usunąć część z nich. Usuniętych zostało ok. 16% danych oraz
jedna zmienna objaśniająca.
W przypadku niektórych zmiennych (np. dochód) wystąpił brak części
odpowiedzi (nieudzielenie ich przez respondentów). W takim przypadku
należało usunąć cały rekord danych, w którym brakuje odpowiedzi po
to, by każda ze zmiennych zawierała komplet danych. W przypadku
tworzonego modelu usunięto aż 16% danych (przeważnie brakowało tu
odpowiedzi na pytanie o dochód pracownika). By jeszcze bardziej nie
zmniejszać liczby obserwacji, usunięta została jedna ze zmiennych
objaśniających,
która
była
najmniej
skorelowana
ze
zmienną
objaśnianą. Była to liczebność rodziny (współczynnik korelacji
wynosił 0,06). Bez usunięcia tej zmiennej ilość danych zmniejszyłaby
się o następnych 6%. W wyniku usuwania danych współczynniki
korelacji nieznacznie się zmieniły (zmiana od 0 do 0,03).
Model (1)
W kolejnym podejściu oszacowane zostały za pomocą procedury
regresji liniowej parametry strukturalne modelu.
Otrzymany został model o następującej postaci:
(1)
y = -104,24 + 1,24x1 - 53,18x2 + 10,60x3 + 2,16x4 + 115,49x5 - 8,64x6
(290%)
(881%)
(104%)
(273%)
(363%)
(37%)
(483%)
+ 43,63x7 + 9,35x8 + 41,19x9 + 79,23x10 + 307,76x11 + 798,02x12
(51%)
+ 88,34x13.
(57%)
(78%)
(127%)
(72%)
(33%)
(19%)
R2 = 0,767
H = 0,4
I
30
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Dochód empiryczny
97
89
81
73
65
57
49
41
33
25
17
9
Dochód teoretyczny
1
wysokość dochodu
Rozkład dochodu teoretycznego i empirycznego
(posortowany rosnąco)
numer obserwacji
Kolejność zmiennych objaśniających modelu odpowiada kolejności w
jakiej zostały one wcześniej wymienione (według pytań w ankiecie).
Weryfikacja założeń KMNK
Podstawową
metodą
stosowaną
do
konstruowania
modeli
ekonometrycznych
jest
klasyczna
metoda
najmniejszych
kwadratów (KMNK). Zostało sprawdzone, czy spełnione są jej
założenia.
Po przygotowaniu danych do modelu dokonano sprawdzenia
losowości
występującego
w
modelu
składnika
losowego.
Wystąpiła niska prawidłowość w jego rozkładzie.
Obliczone oszacowania składnika losowego (na podstawie rozkładu
reszt
różnicy
pomiędzy
zmienną
objaśnianą
a
jej
wartością
teoretyczną) zostały posortowane rosnąco według zmiennej objaśnianej
miało na celu pokazać, czy w modelu występują prawidłowości w
rozkładzie składnika losowego. Ich występowanie mogłoby świadczyć o
innej niż liniowa postaci tworzonego modelu. Otrzymany rozkład reszt
udało się przybliżyć linią trendu. Najdokładniejsze przybliżenie,
które udało się otrzymać było równaniem typu wielomianowego szóstego
stopnia. Określone ono zostało wzorem:
y = 9E-08x6 - 2E-05x5 +
0,0025x4 - 0,1103x3 + 1,9738x2 - 4,3675x - 146,7. Jednakże stopień
dopasowania rozkładu reszt do tak oszacowanej linii trendu wyniósł
tylko: R2 = 0,2027 (równania linii trendu niższych stopni wykazywały
R2 około 0,1). Oznacza to, że wystąpiła mała prawidłowość w
rozkładzie składnika losowego. Linia trendu (przedstawiona na
załączonym rysunku) ma charakter lekko wznoszący się. Może to
oznaczać, że wraz ze wzrostem dochodu rośnie też odchylenie wartości
teoretycznych od empirycznych zmiennej objaśnianej.
Rozkład reszt
oraz linia trendu
wartość reszt
800
y = 9E-08x6 - 2E-05x5 + 0,0025x4 - 0,1103x3 + 1,9738x2 - 4,3675x - 146,7
R2 = 0,2027
300
-200 1
6
11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
-700
numer obserwacji
I
31
Podjęto próbę oceny autokorelacji składnika losowego. Wynik
wskazywał na występowanie niskiej autokorelacji.
Czynność ta była niecelowa, gdyż autokorelacja składników losowych
to ich korelacja z okresu t ze składnikiem z okresu t-1. W naszym
modelu mamy do czynienia wyłącznie ze zmiennymi z okresu t (badamy
dochody w określonym czasie).
Sprawdzone zostało również założenie dotyczące stałości
wariancji składnika losowego modelu. Hipotezę zerową o
występowaniu homoscedastyczności należało odrzucić. Oznacza
to, że jedno z założeń KMNK nie zostało spełnione.
Dopasowanie modelu do danych empirycznych
Oszacowane dla modelu (1) wartości parametrów strukturalnych
zostały ocenione pod względem ich dokładności. Po pierwsze,
obliczone zostały względne błędy oszacowań parametrów, a
następnie sprawdzona została hipoteza o nieistotnej różnicy
tych ocen od zera.
W przypadku dwóch zmiennych wystąpiła bardzo duża (powyżej 400%), w
przypadku kolejnych pięciu duża (100 - 400%), a w przypadku
następnych czterech - średnia (50 - 100%) niedokładność oszacowań
(wartości podane w nawiasach we wzorze (1)). Wystarczająca (poniżej
50%) dokładność oszacowań parametrów strukturalnych modelu wystąpiła
w przypadku pozostałych trzech wartości, co zostało potwierdzone
przez przeprowadzony test istotności. By uzyskać bardziej dokładne
oszacowanie zmienne o największych błędach należałoby odrzucić.
Ocenie poddany został również cały model. Obliczony został
współczynnik determinacji (R2) mierzący stopień dopasowania
modelu do rzeczywistości. Wyniósł R2 = 0,767.
Wskaźnik determinacji mierzony jest w skali od zera do jednego,
gdzie jeden oznacza pełne opisanie rzeczywistości przez model.
Otrzymany wynik oznacza, że zmienne objaśniające wyjaśniają w 76,7%
zmienną objaśnianą (dochód). Nie uzyskano poprawnego wyniku przy
próbie oceny różnicy ocen wszystkich parametrów od zera. Rezultat
testu istotności nakazał poprawienie modelu.
Kataliza
W kolejnym etapie konstruowania modelu sprawdzone zostało
występowanie zjawiska katalizy. Obecność tego zjawiska
oznacza, że zmienne objaśniające słabo skorelowane ze zmienną
objaśnianą mogą dać w sumie efekt w postaci zbyt wysokiej
wartości współczynnika determinacji. Zmienne objaśniające,
które wzmacniają działanie innych zmiennych nazywane są
katalizatorami.
Aby znaleźć katalizatory w modelu, sprawdzona została każda możliwa
do wystąpienia para zmiennych objaśniających. W wyniku tego okazało
się, że zmienna x5 (miejsce zamieszkania) była katalizatorem w
każdej z rozpatrywanych par zmiennych, w której wystąpiła. Tą
zmienną należało usunąć, gdyż jej obecność
w modelu w sposób
nieuzasadniony podwyższała ocenę jakości modelu za pomocą R2. Innymi
katalizatorami były: x1 (w parze z x4 i x8), x5 (w parze z x9).
I
32
Zmienne te należałoby usunąć.
Dla
każdej
ze
zmiennych
obliczone
zostało
jej
zanieczyszczenie oraz indywidualna pojemność informacyjna.
Zmienne o najmniejszej pojemności (x1, x5, x10) powinny zostać
usunięte.
Integralna pojemność informacyjna wszystkich zmiennych modelu
również może być miarą jego jakości. Wskaźnik ten wyniósł H =
0,4 (w skali od zera do jednego).
Zmierzona została również wartość natężenia efektu katalizy.
Natężenie efektu katalizy mierzy różnice w ocenie modelu przy użyciu
współczynnika
determinacji
(R2)
oraz
integralnej
pojemności
informacyjnej H. W modelu (1) wskaźnik ten miał wartość 0,37. Aby
móc dokonać interpretacji tego wskaźnika należało posłużyć się jego
wartością względną. Względne natężenie efektu katalizy wniosło 48%,
co oznacza, że oceniając jakość modelu (1) przy pomocy współczynnika
determinacji popełnia się 48% błąd.
Interpretacja modelu (1)
Po
opisaniu
i
ocenie
interpretacji modelu.
zmiennych
można
przystąpić
do
y = -104,24 + 1,24x1 - 53,18x2 + 10,60x3 + 2,16x4 + 115,49x5 - 8,64x6
(290%)
(881%)
(51%)
(78%)
(104%)
(273%)
(363%)
(37%)
(483%)
+ 43,63x7 + 9,35x8 + 41,19x9 + 79,23x10 + 307,76x11 + 798,02x12
+ 88,34x13.
(57%)
(127%)
(72%)
(33%)
(19%)
R2 = 0,767
Parametry stojące przy zmiennych oznaczają, o ile wzrosną
zarobki przy wzroście zmiennej o jednostkę.
Największy
wpływ
na
zarobki
ma
fakt
pracowania
w
administracji. Zarobki z tego powodu rosną średnio o prawie
800zł. Zajmowanie stanowiska na średnim szczeblu zarządzania
oznacza wzrost zarobków o ok. 300zł. Przy takiej postaci
modelu bycie mężczyzną daje wzrost dochodu o ok. 116zł. Dość
duży wzrost dochodów występuje również przy stażu pracy na
obecnym stanowisku (co jeden rok wzrost o 88zł), pracy na
niższym szczebli zarządzania (79zł). Posiadanie również
towarzyskich kontaktów z przełożonymi obniża zarobki o 53zł.
Wzrost długości czasu nauki o rok oraz stażu pracy w firmie
również o rok powoduje wzrost zarobków ok. 40zł. Pozostałe
zmienne mają zdecydowanie mniejszy wpływ na zarobki. Przy
zerowych wartościach każdej ze zmiennych - co jest niemożliwe
do uzyskania - pracownik zarabiałby -100zł.
Hipotetyczny przykład
Dla
lepszego zrozumienia efektów i zawartości modelu
oszacowana zostanie wysokość zarobków dla przykładowej osoby
zatrudnionej w firmie. Będzie to kobieta (x5=0), wiek 20 lat
(x4=20), wykształcenie zawodowe (11 lat nauki, x7=11),
I
33
mieszkająca w Gnieźnie (x6=0), pracowała dotąd w jednej
firmie (x1=1), nie utrzymuje pozasłużbowych kontaktów z
przełożonymi (x2=0), ani nie ma wpływu na podejmowanie
decyzji w firmie (x3=0), pracuje na stanowisku produkcyjnym
(x10=0, x11=0, x12=0), staż pracy ogółem 4 lata (x8=4) a w
firmie 1 rok (x9=1) i tyle samo na obecnym stanowisku (x13=1).
Osoba ta, zgodnie z modelem, powinna zarabiać 490 zł (490 = 104 + 1•1 - 53•0 + 11•0 + 2•20 + 115•0 - 9•0 + 44•11 + 9•4 + 41•1
+ 79•0 + 308•0 + 798•0 + 88•1). W rzeczywistości zarobki tej
osoby wyniosły 500zł.
Mając na uwadze dokonaną wcześniej analizę jakości zmiennych
i modelu, interpretacja modelu obarczona jest dużymi błędami,
które powinny zostać usunięte.
Podsumowanie
Reasumując: model, który został stworzony jest dość dobry
(jeśli chodzi o wartość współczynnika determinacji, R2 =
0,77), ale ta ocena obarczona jest dużym błędem (48%). Model
ten należy więc poprawić. Dokonać tego należy poprzez inny
dobór zmiennych.
W
modelu
wystąpiła
zmienna,
która
jest
katalizatorem
(x5).
Oszacowanie dwóch
zmiennych (x1, x6) obciążone jest bardzo dużym
błędem. Zawartość informacyjna innych trzech (x1, x5, x10) jest mała.
By poprawić jakość modelu, a co za tym idzie, móc dokładniej
określić
wpływ
rozpatrywanych
czynników
na
zarobki
pracowników w firmie, należy usunąć kilka zmiennych.
Aby wybrać zmienne, które powinny zostać usunięte, zostanie
przeprowadzona selekcja a’posteriori. Ze zbioru obecnie
rozpatrywanych czynników usunięte zostaną te, które są
najgorsze, według przyjętej procedury postępowania.
Rozdział 4.3.
Ulepszanie modelu
Pod
rozwagę
wziętych
zostało
kilka
rodzajów
metod
umożliwiających
eliminację zmiennych. Zjawiskiem zawsze
towarzyszącym zmniejszaniu liczby zmiennych objaśniających
jest spadek wielkości współczynnika determinacji liniowej R2.
Metoda Bartosiewicz
W modelu (1) zaobserwować można silne powiązanie niektórych
zmiennych objaśniających. Nie jest to zjawisko korzystne
oceniając jakość modelu. Siła tych powiązań wyrażona jest za
pomocą współczynnika korelacji.
Przykładem powiązania od strony czysto logicznej jest staż pracy:
I
34
staż pracy w firmie obejmuje staż na obecnym stanowisku. Związek ten
jest potwierdzony przez wysokość współczynnika korelacji (0,8).
Podobnie
praca
w
administracji
wiąże
się
z
wykształceniem
(współczynnik korelacji wynosi 0,75). Ten fakt był zauważany przez
pracowników (wskazywano przykład awansu pracownika do administracji
w trakcie kończenia studiów).
W
celu polepszenia jakości modelu poprzez eliminację
zmiennych objaśniających posłużyć się można prostą metodą
grafową Bartosiewicz. Wyodrębnia się w niej zmienne izolowane
oraz grupy zmiennych powiązanych ze sobą, z których to grup
wybiera
się
zmienną
reprezentującą
pozostałe,
mającą
największą liczbę powiązań z innymi zmiennymi, a w przypadku
takiej samej liczby powiązań - zmienną będącą najbardziej
skorelowaną ze zmienną objaśniającą. Metoda ta nie dała
jednak dobrych efektów.
Przeprowadzona została symulacja wyodrębnienia grup zmiennych
przy trzech wielkościach krytycznych współczynnika korelacji
(0,4; 0,45; 0,5).
Model (B1)
W przypadku obrania 0,5 jako krytycznej wartości współczynnika
korelacji wyodrębnione zostały trzy pary zmiennych: x4 (wiek) i x8
(staż ogółem), x7 (wykształcenie) i x12 (administracja), x9 (staż w
firmie) i x13 (staż na obecnym stanowisku). Obrazują to poniższe
grafy:
x4 ↔ x8
x7 ↔ x12
x9 ↔ x13
W tym kroku powinny zostać usunięte zmienne mniej skorelowane ze
zmienną objaśnianą. Byłyby to: x4, x7, x9. Jak pokazują dalsze
modele, pozbyto by się w ten sposób dość dobrych zmiennych.
Model (B2)
W przypadku limitu współczynnika korelacji na poziomie 0,45 powstały
grupy:
x2
x1 ↔ x8 ↔ x4
x7 ↔ x12 ↔ x13 ↔ x9
Zmiennymi, które weszłyby w skład kolejnej wersji modelu byłyby: x8
i x12 (największa liczba powiązań w grupach) oraz zmienne izolowane
(x3, x5, x6, x10, x11, x12). Następnie należałoby powtórzyć procedurę
dla niższego współczynnika korelacji.
Model (B3)
W przypadku obrania współczynnika na poziomie 0,4 otrzymany model
miał R2=0,67 przy względnym natężeniu efektu katalizy wynoszącym aż
72%.
x8
x1
x4
x11
x7
x13
x9
x2
x12
x3
Po
powtórzeniu procedury dla krytycznej wartości współczynnika
korelacji równej 0,2, współczynnik determinacji wyniósł R2=0,61, a
względne natężenie efektu katalizy tylko 1%. Był to więc dość dobry
model (mamy tu też małe błędy oszacowań parametrów).
W modelu tym po usunięciu większości zmiennych objaśniających
pozostały: staż pracy ogółem oraz praca w administracji. Staż pracy
ogółem ma jednak mniejszy wpływ na zarobki niż staż pracy w firmie
(jeśli chodzi o wielkość korelacji), a w administracji zatrudnionych
I
35
było tylko 5 osób. Tak więc dla uzyskania zamierzonego efektu jakim
było objaśnienie czynników wpływających na wysokość zarobków
wszystkich pracowników, model ten nie dał wystarczających efektów.
Można też usuwać zmienne najmniej skorelowane ze zmienną
objaśnianą,
bądź
też
zmienne
o
największych
błędach
oszacowań. Te kryteria łączy metoda Hellwiga, która bada
pojemność informacyjną zmiennych.
Metoda Hellwiga
Metoda Hellwiga ma na celu maksymalizację integralnej
pojemności informacyjnej zmiennych. Dokonuje się tego poprzez
eliminację
tych
zmiennych,
które
mają
najmniejszą
indywidualną pojemność informacyjną. Konsekwentne stosowanie
metody
nie
dało
zadowalających
efektów.
Interesujące
rezultaty można było uzyskać odchodząc w niektórych momentach
od tej metody (gdy zaczynała przynosić niewystarczające lub
gorsze rezultaty).
Zestawienie modeli
R2
Model
Liczba
zmiennych
H
(1)
13
0,767
0,37
(2)
10
0,737
(3)
8
(4)
WNEK*
(%)
Błąd min.
Błąd
max.
Błąd
w.w.*
48
19
881
290
0,58
21
22
2597
566
0,720
0,67
7
23
667
196
6
0,718
0,70
2,2
22
170
228
(4a)
5
0,717
0,70
2,1
19
71
481
(4b)
4
0,711
0,70
1,25
18
56
12543
(4c)
3
0,701
0,69
1,73
11
19
9
(5)
4
0,632
0,62
0,02
22
71
311
(6)
3
0,624
0,61
0,03
16
76
189
(7)
2
0,617
0,49
20,5
12
16
8
(7a)
2
0,529
0,53
0,003
15
15
24
*
Objaśnienia:
WNEK - względne natężenie efektu katalizy
w.w. - błąd oszacowania wyrazu wolnego
Model (2)
Postępując zgodnie z tą metodą w pierwszym kroku należało usunąć z
modelu (1) trzy zmienne o najmniejszej zawartości informacyjnej (x1,
x5, x10). Znacznie zmniejszyło się względne natężenie efektu katalizy
(z 48% do 21%). Współczynnik determinacji spadł jedynie o 0,03. W
dalszym ciągu jednak oszacowanie parametrów obarczone było dużym
błędem.
Model (3)
Po usunięciu kolejnych dwóch zmiennych (x6, x11) względne natężenie
efektu
katalizy
wyniosło
jedynie
7%
przy
zmniejszeniu
się
I
36
współczynnika determinacji o 0,02 (R2=0,72). Był to więc dość dobry
model, posiadał jednak wysokie błędy oszacowań parametrów (od 23% do
677%). Należało więc go poprawić.
Model (4)
W kolejnym kroku usunięte zostały dwie zmienne (x2, x3). Miały one
najmniejszą zawartość informacyjną oraz jednocześnie największe
błędy oszacowań parametrów. Utrzymany został R2 na tym samym
poziomie, a względne natężenie efektu katalizy spadło do 2,2%. Mimo,
że oszacowanie tylko dwóch zmiennych było istotnie różne od zera,
model ten był dość dobry.
Model (4a)
Chcąc poprawić model poprzez usunięcie zmiennej o największym
błędzie oszacowań parametru należało odstąpić od metody Hellwiga.
Usunięta została zmienna (x4), której błąd wynosił 170%. Uzyskany
został model o R2 mniejszym o 0,001 (R2=0,717) a względnym natężeniu
efektu katalizy mniejszym o 0,013 (błędy oszacowań parametrów od 19
do 71%, wyraz wolny - 481%). Jest to model lepszy niż model (4).
Model (4b)
Po usunięciu zmiennej o największym błędzie (x13) przedstawione wyżej
wartości wynosiły odpowiednio: 0,711 i 1,25% (od 18 do 56%, dla
wyrazu wolnego jednak ponad 12500%). Jest to jeszcze lepszy model
(biorąc pod uwagę natężenie efektu katalizy).
Model (4c)
Idąc dalej drogą eliminacji zmiennych o największych błędach
oszacowań parametrów należy usunąć zmienną x7. Wyniki obliczeń
podobnie jak wyżej: 0,7 i 1,73%. Błędy oszacowań parametrów były już
tylko od 9 do 19%. Pod tym względem model był bardzo dobry. Pod
względem jednak wniosków, które można z niego wysnuć, zbyt duża waga
przywiązana jest do pracy w administracji, gdzie pracuje niewielki
odsetek respondentów (tylko 5% z nich).
Model (5)
Powracając do metody Hellwiga, dalsze ulepszanie modelu wymaga
usunięcia kolejnych dwóch zmiennych (x4, x8). Powoduje to spadek
względnego
natężenia
efektu
katalizy
do
0,02%
przy
spadku
współczynnika
determinacji
o
0,09
(R2=0,632).
Wzrósł
błąd
oszacowania wyrazu wolnego o 87% (do 311%).
Model (6)
Po usunięciu kolejnej zmiennej (x13) nieznacznie spadło R2 (o 0,008)
i wzrosło względne natężenie efektu katalizy (o 0,006). Błędy
oszacowań parametrów od 16 do 76%, a dla wyrazu wolnego 189%.
Interpretacja
Pod rozwagę, zdaniem autora, należy wziąć model (4), (4c),
(7a).
W modelu (4) są zmienne: wiek, wykształcenie, staż pracy
ogółem,
staż
pracy
w
firmie,
praca
w
administracji, staż pracy na obecnym stanowisku.
y = -127,49 + 4,73x1 + 41,50x2 + 13,04x3 + 112,43x4 + 612,44x5 + 67,65x6
(228%)
(170%)
(54%)
(57%)
(41%)
(22%)
(71%)
Oznacza to, że największy wpływ na wzrost zarobków ma praca w
administracji – wzrost zarobków o 612zł (choć może być to
spowodowane uwzględnieniem w tej grupie księgowych), wzrost
długości czasu nauki i długości czasu pracy na obecnym
stanowisku o rok powoduje wzrost zarobków o 41 i 67 zł, a
I
37
stażu pracy w firmie o rok – wzrost o 112zł.
Model (4c) jest nieco lepszy. Zawiera zmienne: staż pracy
ogółem,
staż
pracy
w
firmie,
praca
w
administracji.
y = 460 + 17x1 + 158x2 + 832x3
(9%)
(19%)
(19%)
(11%)
W tym
pracy
pracy
z 70%
modelu ponownie największy wpływ na zarobki ma fakt
w administracji (o 832zł), a poza tym wzrost stażu
w firmie o rok powoduje wzrost zarobków o 158zł. Model
dokładnością odzwierciedla rzeczywistość.
Model (7a) posiada tylko dwie zmienne: wykształcenie i staż
pracy w firmie.
y = -917+ 123x1 + 232x2
(24%)
(15%)
(15%)
Wzrost czasu pracy w PMBP o rok powoduje wzrost zarobków o
232 zł, a czasu nauki – o 123zł (każdy z pracowników ma za
sobą co najmniej 11 lat nauki). Model ten tylko w 52%
odzwierciedla rzeczywistość.
Wybór modelu
Zdaniem autora, najlepszym modelem jest model (4c). Zgodnie z
nim pracownik, który wcześniej nigdzie nie pracował i nie
PMBP nie pracuje w administracji, zarabiałby 460zł. Według
modelu pracownik, który przepracował 10 lat w innych firmach,
w PMBP – 2 lata i nie pracują w administracji, zarabia 946zł
(946= 460 + 17•10 + 158•2 + 832•0). Pracownik administracji z
dwuletnim
doświadczeniem zebranym w innych firmach i
półtorarocznym stażem pracy w PMBP zarabiałby, zgodnie z
modelem, 1529zł.
I
38
Rozdział 5.
Rola pracowników w PMBP
Kolejną ważną sferą w przedsiębiorstwie są wzajemne kontakty
pomiędzy kierownictwem, a pracownikami. Są one różne w
przypadku firm japońskich oraz europejskich. Spodziewaliśmy
się odnaleźć w PMBP elementy japońskiej kultury zarządzania.
Rozdział 5.1.
Kontakty pracowników z kadrą
kierowniczą
Pracownicy na ogół nie utrzymują bliskich kontaktów z
kierownictwem; ponad 90% ocenia je jako wyłącznie służbowe.
Pracownicy czują respekt do kierownictwa; niektórzy mówią
nawet, że się go boją.
Kontakty pracowników z kierownictwem firmy
zarówno służbowe,
jak i towarzyskie
7%
wyłącznie służbowe
93%
Podany był na to następujący przykład. Na jednej z linii
produkcyjnej kierownik przychodzi tylko, gdy coś się zepsuje.
Jeśli wszystko funkcjonuje sprawnie to pracownicy nie widują
kierownika „nawet parę dni”. Natomiast pracownicy ze zmian
nocnych wspominali, że „prawie w ogóle nie spotykają się ze
swoim kierownictwem”.
Kontakty pozasłużbowe
Kierownictwo określane jest jako „Ci na górze”: istnieje duży
I
39
dystans pomiędzy kierownictwem a zwykłymi pracownikami z
taśmy. Kierownictwo, zdaniem załogi nie ma czasu na kontakty
towarzyskie. Trochę inaczej kształtuje się sytuacja w dziale
finansowym, gdzie szef zaprasza 3 razy w roku do swojego domu
w Poznaniu. Poza tym cała załoga spotyka się ze swoim szefem
raz w tygodniu, aby przedyskutować bieżące problemy.
Japończycy
Pozytywnie oceniani są szefowie-Japończycy, mimo że istnieją
problemy z porozumieniem się z nimi. Pracownicy z działu
akumulatorków wyrażają się o nich: „aby wszyscy takich
[szefów] mieli”. Inne spostrzeżenie pracowników to, że często
widuje się Japończyków na hali produkcji.
Prezes firmy, Pan Kobayashi jest w zakładzie lubiany za to,
że chce tworzyć rodzinną atmosferę. Często schodzi na halę
produkcyjną i czasami nawet zdarza się, że pomaga na taśmie.
Spotkania („meetingi”)
Ogólnie pracownicy z działów produkcyjnych narzekają, że jest
za mało spotkań z kierownictwem, przez 15 miesięcy na linii
R20 zaledwie były dwa, a w dziale akumulatorków od początku
istnienia (ok. 1 rok) odbyło się tylko jedno.
Japończycy starają się wprowadzić system firmy rozumianej
jako duża rodzina. Wydaje się, że polska kadra kierownicza ma
trudności z przystosowaniem się lub zaakceptowaniem takiego
modelu. Może być to spowodowane przyzwyczajeniami i nawykami
wyniesionymi z poprzednich (polskich) zakładów pracy.
Rozdział 5.2.
Kontakty pracowników z ich
bezpośrednimi przełożonymi
Trochę
inaczej
wyglądają
stosunki
z
bezpośrednimi
przełożonymi. W dziale produkcji (dział Metal Jacket)
określane są jako służbowe, ale bardzo dobre, „na luzie”.
Brygadzista i mistrz rozdzielają pracę, ale także interesują
się procesem produkcji i można zgłaszać do nich swoje
zażalenia. Na innych liniach produkcyjnych przełożeni także
określają, co pracownicy mają wykonać.
Natomiast kobiety z działu montażu pakietów baterii co prawda
„nie spoufalają się” ze swoim przełożonym, ale z nim
„żartują”,
brygadzista oceniany jest jako człowiek z
zasadami, choć bywają pewne „zgrzyty”.
Przełożony w Dziale Rozwoju i Kontroli Jakości odbierany jest
jako osoba miła, a jednocześnie konkretna. Organizuje
spotkania (meetingi), aby uzgodnić podwyżki i rozwiązać
problemy
działu
(ostatnio
wprowadzenie
nowych
norm
jakościowych ISO).
Pracownicy działu logistyki spotykają się nawet wraz ze swoim
I
40
przełożonym po godzinach pracy.
Tak więc, mimo że 80% pytanych pracowników uważa, że ma
wyłącznie
służbowe
stosunki
ze
swoimi
bezpośrednimi
przełożonymi, większa część z nich jest zadowolona z dobrej
współpracy i z wyrozumiałości swoich mistrzów i brygadzistów.
Pozostałe 20% osób utrzymuje zarówno służbowe, jak i
towarzyskie kontakty).
Kontakty pracowników z bezpośrednimi przełożonymi w firmie
zarówno służbowe,
jak i towarzyskie
20%
Rozdział 5.3.
wyłącznie służbowe
80%
Oczekiwania wobec kierownictwa
Wszyscy
pracownicy
mają
jakieś
oczekiwania
kierownictwa. Wyobrażenia o idealnym szefie są
zróżnicowane i czasami u różnych osób sprzeczne.
wobec
bardzo
Cechy kierownika
Kierownik dla wielu kojarzony jest z osobą odpowiedzialną,
przedsiębiorczą,
zdecydowaną,
konkretną,
stanowczą,
a
jednocześnie
fachową,
kompetentną,
z
umiejętnościami
rozwiązywania problemów.
Bardzo często powtarzały się także opinie, że dobry kierownik
powinien dbać o pracowników, zwłaszcza o ich zarobki;
powinien zapewnić im podwyżki i nagrody finansowe. Pracownicy
chcą mieć lepsze warunki pracy. Zwracają uwagę, że nie zawsze
praca jest dobrze zorganizowana, a obowiązki odpowiednio
rozdzielone.
Postulowane zmiany
Wydaje się, że najwięcej (ok. 15%) pracowników chce aby
kierownictwo nie tylko konsultowało z nimi swoje decyzje, ale
także tworzyło rodzinną atmosferę i interesowało się sprawami
załogi. Ludzie chcą być bezpośrednio informowani o sprawach,
które ich bezpośrednio dotyczą.
W dziale sporządzania mieszanki pracownicy narzekają na braki
kadrowe i chcą, aby kierownik zatrudnił więcej ludzi. Zdaniem
I
41
pracowników,
dział
pakowania
jest
niewłaściwie
zorganizowany, bo niektóre osoby w ostatnim czasie były
bezczynne. Dział produkcji oczekuje rozwiązania problemu z
zapyleniem. W dziale logistyki natomiast pracownicy chcą
realnych wymagań i ścisłego określenia poleceń. Załoga z
działu kontroli też domaga się otrzymania konkretnych celów
do wykonania.
Pracownicy chcą być doceniani i obdarzani zaufaniem. Dobry
kierownik
powinien
rozmawiać
z
załogą,
wykazywać
zainteresowanie produkcją oraz być wyrozumiałym dla błędów.
Pracownicy nie chcą być traktowani przedmiotowo, przecież
„jesteśmy tylko ludźmi, a nie robotami”. Załoga PMBP chce,
aby kierownictwo odnosiło się do niej z szacunkiem. Bardzo
mało (ok. 4%) było głosów pracowników, którzy nic nie mają do
zarzucenia swoim kierownikom.
Pracownicy mają różne oczekiwania wobec swoich przełożonych.
Chcą, żeby nie tylko aby mieli dobry stosunek do pracowników,
ale aby rozwiązywali ich problemy i zapewniali dobre
funkcjonowanie ich stanowisk pracy, a tym samym całej firmy.
Rozdział 5.4.
Wpływ pracowników na funkcjonowanie
firmy
Istnieje wiele czynników, mogących pozytywnie wpływać na
rozwój firmy. Może to być identyfikowanie się załogi z celami
firmy,
jej
zintegrowanie,
możliwość
zgłaszania
przez
pracowników innowacji i realizowania ich oraz wiele innych.
Jak w rzeczywistości pracownicy PMBP odczuwają siłę wpływu na
wszystkie procesy zachodzące w ich zakładzie?
Wielkość wpływu
Ogólnie pracownicy twierdzą, że nie mają wpływu (58%
respondentów), lub mają niewielki wpływ (27%) na decyzje
podejmowane w przedsiębiorstwie. Tylko 8% respondentów
stwierdziło, że mają duży wpływ na podejmowanie decyzji w
firmie. Były to głównie osoby ze średniego szczebla
zarządzania lub pracownicy administracji. Jednak większość
ankietowanych mistrzów i brygadzistów wskazało, że mają
średni lub niewielki wpływ na proces decyzyjny w firmie.
I
42
Wpływ pracowników na podejmowanie decyzji
żaden
56%
niewielki
26%
trudno
duży średni
7%
powiedzieć 8%
3%
żaden
niewielki
średni
duży
trudno powiedzieć
Większość (54%) pracowników, chciałoby zmienić tę sytuację
i móc w większym stopniu oddziaływać na proces decyzyjny w
PMBP. Aż 42% osób stwierdziło, że chce mieć taki sam wpływ na
podejmowanie decyzji w firmie. Tylko 4% stwierdziło, że
przeszkadza im posiadany rozmiar wpływu na zarządzanie
zakładem.
Pożądany wpływ na podejmowanie decyzji w firmie (w
porównaniu ze stanem obecnym)
trudno
powiedzieć
8%
mniejszy
3%
większy
50%
większy
taki sam jak obecnie
taki sam jak
obecnie
39%
mniejszy
trudno powiedzieć
Tylko ok. 10% pracowników czuje, że w jakiś sposób oddziałuje
na proces zarządzania firmą i uczestniczy w ustalaniu planów
dotyczących jej przyszłości.
Pracownicy uważają, że siła wpływu na całokształt rozwoju
przedsiębiorstwa powinna być uzależniona od indywidualnych
predyspozycji, ale też od zorientowania w danej dziedzinie.
Niektórzy podkreślali, że za mało umieją i nie wiedzieliby,
co zrobić, gdyby mogli w większym stopniu decydować o firmie.
Wpływ na urządzenie własnego stanowiska
Spośród
zadawanych
pytań,
największy
wpływ
(ok.
41%
odpowiedzi twierdzących) pracownicy mają na urządzenie
własnego stanowiska pracy. Ok. 13% respondentów stwierdziło,
że mają też wpływ na dysponowanie pieniędzmi na ten cel.
Pracownicy produkcyjni są odpowiedzialni za swoje stanowiska
pracy
i mogą swobodnie dysponować
środkami czystości
potrzebnymi do utrzymania swojej maszyny i jej otoczenia w
porządku. Również pracownicy biurowi twierdzą, że nie mają
większych problemów z otrzymaniem materiałów potrzebnych im
I
43
do wykonywania swojej pracy.
Wpływ na politykę kadrową
Też mała część załogi (ok. 6%) widzi, że kierownictwo w
swojej polityce kadrowej (głównie ustalanie wysokości płac i
awanse) uwzględnia sugestie załogi. Przeważająca część uważa,
że tylko mistrz daje do działu personalnego zapotrzebowanie
na nowych pracowników i jest odpowiedzialny za podział nagród
i premii.
Z drugiej strony ok. 71% pracowników PMBP deklarowała, że
pragnęłaby wpływać na politykę kadrową firmy, a najbardziej
na podział nagród i premii.
Tak więc na ogół pracownicy czują, że podejmują decyzje tylko
w zakresie swoich obowiązków np.: pracownicy stołówki są w
pełni odpowiedzialni za sprawy dotyczące swojego miejsca
pracy, a „przy taśmach produkcyjnych załoga sama powinna dbać
o cały proces produkcji”.
Innowacje
Robotnicy
produkcyjni
mogą
podejmować
różne
próby
usprawnienia swojej pracy np. jeden z pracowników na
produkcji (z działu Metal Jacket) zminimalizował ilość kroków
i teraz jest to naśladowane przez pozostałych.
Za to pracownicy działu logistycznego uważają, że zarządzają
firmą, mogą składać wnioski w zakresie swoich obowiązków i
jeżeli są dobre, to „przechodzą”. Jeden z magazynierów czuje,
że ma wpływ na rozwój przedsiębiorstwa „w tym co robi”, bo
jest odpowiedzialny za jakość produkcji, zmiany materiału
oraz dzienne rozliczenie magazynu. Jednocześnie chciałby mieć
„trochę większą swobodę w zakupie towarów”. Niektórzy
pracownicy produkcyjni (głównie z działu pakowania) sądzą, że
wszystko jest zorganizowane i nie muszą nic samemu zmieniać.
Duża część załogi z działów produkcyjnych ma jednak poczucie,
że ich propozycje ulepszeń nie będą uwzględniane przez
przełożonych.
Nie wszyscy pracownicy czują się poszkodowani posiadaniem
niewielkiego wpływu na funkcjonowanie PMBP, chcą być jedynie
kompetentni w zakresie swoich obowiązków i móc swobodnie
decydować o swoich stanowiskach pracy, aby dobrze wykonywać
własne obowiązki.
I
44
Rozdział 6.
Firma w oczach pracowników
Według wyników badań pracownicy PMBP zamierzają kontynuować
pracę w firmie średnio przez 19 i pół roku. Mężczyźni chcą
pozostać w firmie o dwa lata dłużej niż kobiety (wiek
emerytalny osiągają pięć lat później). Około 28% osób, które
odpowiedziały na to pytanie (39% ogółu ankietowanych),
zadeklarowały chęć pozostania w fabryce do emerytury, z czego
mężczyźni stanowili ok. 76% (tj. 30% ogółu zatrudnionych).
Można więc dokonać podziału pracowników na dwie grupy: tych,
którzy chcą pozostać w firmie do emerytury i tych, którzy
planują z niej odejść wcześniej. Średnia planowana długość
czasu pracy osób z drugiej grupy wynosiła 4,9 roku (od 0,8 do
20 lat), a osób z pierwszej - 35 lat (od 16 do 45 lat).
liczebność (%)
Rozkład planowanej długości czasu pracy w firmie
(dla osób, które nie pozostaną w niej do emerytury)
30%
20%
10%
0%
<2
2-3
4-5
6-7
8-9
10-11
12-13
14-15
>15
długość czasu pracy (lata)
Rozdział 6.1.
Dobre strony pracy w PMBP
Bardzo duża zgodność panowała wśród ankietowanych, jeśli
chodzi o ocenę pracy w firmie. Około 82% pracowników wyraziło
swoje zadowolenie z powodu wykonywanej pracy. Rozpatrując
przyczyny takiego stanu rzeczy respondenci zwracali uwagę na
wiele istotnych kwestii.
I
45
Rozkład odpowiedzi na pytanie o to, czy podoba się
praca w firmie
raczej tak
58%
zdecydowanie tak
24%
7%
nie 3%
raczej nie
8%
zdecydowanie tak
raczej tak
raczej nie
zdecydowanie nie
trudno powiedzieć
Pracownicy wymieniali następujące czynniki, które podobały im
się w firmie:
• dobre zarobki oraz warunki socjalne (np. stołówka),
• renoma firmy i jej stabilność,
• czystość i porządek panujący w firmie,
• zadbany teren wokół fabryki,
• dobra organizacja pracy,
• punktualność (spóźnienia są odnotowywane) i dyscyplina,
• dobra atmosfera,
• samodzielność,
• praca - zdaniem niektórych - nie jest uciążliwa,
• nowoczesność maszyn, brak awarii,
• możliwości rozwoju i podwyższenia kwalifikacji,
• możliwości kontaktu z przełożonymi.
Rozdział 6.2.
Złe strony pracy w PMBP
Pojawiały się jednak głosy krytyczne, choć tylko
zatrudnionych nie było zadowolonych z pracy w firmie.
11%
To, co się pracownikom nie podobało to:
• ciężkie warunki pracy (wskazywano tu na pył, hałas, choroby
zawodowe),
• monotonna, nudna, nierozwijająca praca,
• „nieciekawa atmosfera”,
• brak zainteresowania pracownikami,
• „iluzja wielkiej rodziny”,
I
46
• hasła i slogany (kojarzą się one z socjalizmem),
• niskie zarobki,
• duża presja na osiąganie wysokich wyników, stawianie za
wysokich wymagań,
• położone zbyt blisko siebie linie produkcyjne (powinny być
bardziej odsunięte - łatwiej jest wtedy utrzymać porządek).
Rozdział 6.3.
Postulowane zmiany
Pracownicy postulują wprowadzenie następujących zmian:
• dłuższe przerwy (pracownicy z produkcji
zawsze zdążają dojść do szatni),
mówią,
że
nie
• powiększenie szatni,
• więcej części w magazynach,
• likwidacja trzeciej zmiany, dwuzmianowy system pracy (bez
sobót),
• więcej toalet,
• „zmiana mundurków” (są ze sztucznego materiału, więc „nie
chronią przed zimnem” i są „nieprzewiewne w czasie
upałów”),
• powinna być wentylacja („jak w Belgii”),
• w miarę systematyczne badanie poziomu hałasu,
• kursy podnoszące kwalifikacje pracowników,
• głośniejsza muzyka lub jej wprowadzenie tam, gdzie jej nie
ma,
• wyższe płace, „dotacje wczasowe dla wszystkich”, większa
osłona socjalna,
• więcej swobody („w Belgii można podchodzić z papierosem i
kawą do maszyn”), zatrudnić więcej ludzi przy liniach
(„sprawniej by wtedy wszystko funkcjonowało”),
• większy wpływ pracowników na zarządzanie firmą,
• pilnowanie norm,
• „zmiana mentalności Polaków” (w polskich firmach pracownicy
są „niechlujni”),
• utrzymać dbanie o ekologię i bezpieczeństwo.
Rozdział 6.4.
Różnice pomiędzy PMBP a firmami
I
47
polskimi
Na pytanie, „czym różni się ta firma od innych polskich firm”
padły następujące odpowiedzi:
• inna specyfika pracy, „dużo nowego małymi krokami”,
• „jest stołówka”, „wszyscy wspólnie spożywają posiłki”,
• kierownictwo nosi ten sam ubiór co pracownicy (takie same
niebieskie „mundurki”; dotyczy to nawet prezesa firmy),
• brak wykorzystywania pracownika, poważne jego traktowanie,
świadczenia uregulowane na czas,
• pracodawca dba o ubezpieczenia pracowników, „legalność
zatrudnienia”, pracownicy nie czują się oszukani,
• wyższe płace,
• maszyny są mało awaryjne,
• komputeryzacja,
• zachowana
sobie),
jest
czystość
i
dyscyplina
(każdy
• duży
nacisk
położony
jest
na
jakość,
punktualność, pracowitość i bezpieczeństwo,
sprząta
po
dokładność,
• młoda załoga, dobra atmosfera,
• większa mobilizacja pracowników,
• zgłoszenia pracowników są rozpatrywane natychmiast,
• „nie da się nic wynieść”,
• „firma kwitnie”,
• są wydzielone palarnie,
• dużo instrukcji i regulaminów, slogany i hasła, określony
cel działania,
• obecność doradców innej narodowości.
Podsumowanie
Podsumowując:
dobra
organizacja,
dyscyplina,
zaplecze
socjalne,
bezpieczeństwo,
nowoczesność
i
renoma
firmy
sprawiają, że pracownicy z reguły czują się pewnie i
bezpiecznie.
I
48
Rozdział 7.
Perspektywy rozwoju firmy
Pracownicy PMBP w Gnieźnie są optymistami co do przyszłego
rozwoju swojej firmy. 16% pracowników ocenia szanse fabryki
na rozwój jako bardzo duże, a 63% twierdzi, że są one duże.
Pozostali pracownicy (6%) określają perspektywy rozwoju firmy
jako średnie.
Opinie pracowników na temat szans firmy na rozwój
bardzo duże
duże
średnie
małe
bardzo małe
trudno powiedzieć
duże
63%
bardzo duże
16%
10% małe
średnie
1% 4%
6%
Rozdział 7.1.
Potencjalne przyczyny ewentualnego
odejścia z firmy
Około 64% pracowników fabryki uzależniało swoją decyzję
pozostaniu lub odejściu z firmy od poziomu płac. Wybór
decyzji o pozostaniu lub odejściu pracowników z firmy
bardziej zależał od ich stosunków z kierownictwem (19%
odpowiedzi pozytywnych), niż od stosunków z pracownikami
(15%).
Pracownicy zwrócili również uwagę na inne czynniki mogące
mieć wpływ na powyższą decyzję. Były to:
• sytuacja na rynku pracy (stopa bezrobocia),
• znalezienie pracy w miejscu zamieszkania,
• ewentualnie
warunkach,
nowa
praca
o
lepszych,
mniej
uciążliwych
• zdrowie i kondycja fizyczna,
• właściwy poziom opieki socjalnej i pewność zatrudnienia,
I
49
• względy rodzinne (małżeństwo, dzieci).
Rozdział 7.2.
Pracownicy wobec trudnej sytuacji
firmy
Każda firma przeżywa swoje lepsze i gorsze chwile. W
momentach
zagrożenia
kierownictwo
rozważa
możliwości
obniżenia kosztów. Najczęściej rozpatrywane są dwa warianty:
redukcja zatrudnienia lub redukcja płac. Postawa pracowników
może mieć istotny wpływ na przetrwanie i dalszy rozwój firmy.
Rozkład odpowiedzi na pytanie o zgodę na
redukcję płac pracownikowi
zdecydow anie
nie
14%
trudno
pow iedzieć
12%
zdecydow anie
tak
20%
raczej nie
13%
raczej tak
40%
Badania wykazały, że większość pracowników Philips Matsushita
Battery Poland w okresie trudnej sytuacji finansowej firmy
zgodziłoby się na redukcję płac w zamian za niestosowanie
zwolnień pracowników. Na 119 ankietowanych pracowników, 60% z
nich
stwierdziło bardziej lub mniej zdecydowanie,
że
zgodziliby się na proponowaną redukcję. Według pracowników
powinna istnieć solidarność: „jak obcinać to wszystkim”. Na
te wypowiedzi nie miała wpływu wysokość zarobków pracownika
(współczynnik korelacji wyniósł 0,1).
Pracownicy zgadzając się na cięcia w płacach braliby pod
uwagę szereg ważnych czynników:
•
wysokość obniżki:
Pracownicy
są
w
stanie
zaakceptować
obniżkę
pod
warunkiem, że nie będzie za wysoka. Istnieje konieczność
utrzymania rodziny, a sytuacja w tym regionie nie daje
dużych
możliwości
znalezienia
dodatkowych
źródeł
dochodów.
•
wiek pracowników:
Pracownicy młodzi są w stanie przystać na niższe
wynagrodzenie w zamian za pewność zatrudnienia w
większym stopniu, niż ich starsi i bardziej doświadczeni
koledzy.
•
I
50
utrzymanie rodziny:
Pracownicy mający na utrzymaniu swoje rodziny nie
zgodziliby się na redukcję, w przeciwieństwie do osób,
które nie założyły rodzin lub których sytuacja finansowa
jest stabilna.
•
czas trwania kryzysu:
W przypadku krótkookresowych trudności kierownictwo
będzie musiało użyć mocnych argumentów, aby przekonać o
tym pracowników i zapewnić, że w przyszłości obniżki
zostaną zrekompensowane. Jeśli ten stan będzie miał
charakter długookresowy, pracownicy zapewne zrezygnują z
pracy. Niektórzy zaczną szukać innej pracy z chwilą
nadejścia ciężkich czasów dla firmy, godząc się na
obniżkę.
•
tempo wzrostu cen:
Pracownicy porównaliby proponowaną wielkość obniżek płac
ze stopą inflacji (im wyższa inflacja tym niższa
redukcja byłaby możliwa do zaakceptowania).
•
źródła wystąpienia kryzysu:
Gdyby wina leżała po stronie kierownictwa, to nie
przystaliby na redukcję płac, jeśli jednak okazałoby
się, że rynek się kurczy - wtedy tak.
Pierwsze zadawane pytanie na temat trudnej sytuacji firmy
dotyczyło
własnych
opinii
pracownika.
Drugie
pytanie
dotyczyło opinii innych pracowników.
Na pytanie: „czy inni pracownicy zgodziliby się na redukcję
płac w zamian za niestosowanie zwolnień”, pracownicy w
większości odpowiedzieli twierdząco (40% osób). Część osób
stwierdziła (28%), że opinie innych osób byłyby podzielone.
27% osób powiedziało przecząco, a 28% było zdania że inni
tak, a drudzy nie. Pozostałe osoby miały trudności z
udzieleniem odpowiedzi. Zatem większa część zatrudnionych
zgodziłaby się na redukcję płac w zamian za niestosowanie
zwolnień.
Rozkład odpowiedzi na pytanie o zgodę przez
innych pracowników na redukcję płac
zdecydow anie
nie
6%
raczej nie
15%
jedni tak, inni
nie
22%
raczej tak
25%
trudno
pow iedzieć
24%
zdecydow anie
tak
8%
I
51
Zdaniem autorów można stwierdzić, że stosunkowo młody zespół
PMBP jest zdolny do poświęceń i zaakceptowałby tymczasową
sytuację kryzysową.
Rozdział 7.3.
Czynniki wpływające na rozwój firmy
Odpowiedzi pracowników na pytanie o czynniki wpływające na
rozwój firmy można podzielić na dwie grupy: dotyczące stanu
przeszłego i obecnego oraz dotyczące przyszłości.
Czynniki, które miały wpływ na rozwój firmy:
• wysoka jakość kadry zarządzającej,
• zagraniczny właściciel,
• polityka płacowa,
• renoma firmy, uznanie i prestiż na rynkach światowych,
• polityka rządu polskiego,
• dobra organizacja pracy.
• wydajność pracy
• stabilny popyt,
Czynniki które mają wpływ na rozwój firmy w przyszłości:
• dalsza rzetelna, sumienna praca zatrudnionych,
• utrzymanie wysokiej jakości
certyfikatu ISO 9002),
produktów
(w
tym
zdobycie
• nowe rynki zbytu, nowe zamówienia, wielkość produkcji,
• zaangażowanie
produkcyjnym,
się
i
poświęcenie
• ogólna koniunktura na świecie
gospodarczy Wielkopolski,
i
pracowników
w
Polsce
w
procesie
oraz
rozwój
• ciągłość produkcji,
• polityka rządu polskiego,
• inwestycje wewnątrz firmy podnoszące poziom technologiczny,
• sprawna logistyka,
• dobra organizacja pracy,
• rozwój produkcji baterii alkalicznych,
• bezawaryjność maszyn („czasami maszyny nie pracują po 8
godzin, bo brak części zamiennych”),
I
52
• wprowadzenie linii do produkcji baterii R3,
• dużą powierzchnia
fabryki.
Rozdział 7.4.
i
teren
do
zagospodarowania
wokół
Zagrożenia dla PMBP
Tylko
nieliczni
pracownicy
widzą
w
czarnych
przyszłość przedsiębiorstwa (ok. 5% ankietowanych).
barwach
Pesymiści, którzy stwierdzili, że firma ma nikłe szanse na
rozwój, argumentowali swoją opinię ich zdaniem przestarzałą
technologią wykorzystywaną w produkcji baterii suchych
(„przyszłość leży w bateriach alkalicznych”, „baterie suche
są eksportowane do krajów Trzeciego Świata”). Z chwilą
uzyskania certyfikatu jakości ISO 9002 być może otworzą się
rynki krajów rozwiniętych. Pracownicy wskazywali też na
zagrożenie zmniejszania się popytu na baterie suche PMBP
wskutek otwierania fabryk w Korei.
Zaobserwowane
zostały również pewne obawy związane z
przejęciem kierowania firmą przez polską kadrę. Może to
negatywnie wpłynąć na stan firmy.
Zdaniem przeważającej liczby pracowników firma ma duże i
bardzo duże szanse na rozwój. Zależeć one będą od czynników
zewnętrznych (konkurencyjne produkty i producenci, skala
popytu) oraz wewnętrznych (sprawność organizacji pracy,
wydajność pracy).
I
53
Rozdział 8.
Zakończenie
W niniejszym raporcie dokonana została analiza firmy z punktu
widzenia pracowników w niej zatrudnionych. Respondenci,
którzy wzięli udział w badaniu, stanowili 18,5% ogółu
zatrudnionych. Pochodzili z wszystkich działów firmy (ankieta
nie objęła kierownictwa). Wydaje się więc uzasadnionym
przyjęcie, iż zaprezentowane opinie dotyczą ogółu pracowników
(choć mogą wystąpić różnice przy podziale opinii ze względu
na płeć).
Tak więc załoga PMBP to zespół młody. Duża część pracowników
podjęła pracę w firmie ze względu na wyższe zarobki lub
uniknięcie bycia bezrobotnym. Wymagania stawiane im nie były
wygórowane, a raczej typowe dla tego typu firm (głównie
zdrowie i wykształcenie). Nie ma żadnych konfliktów pomiędzy
pracownikami, a kierownictwem. Pracownicy zazwyczaj akceptują
wymagania
i
typ
organizacji
pracy
proponowany
przez
Japończyków. Zauważone zostało, iż polska kadra kierownicza,
zapewne ze względu na posiadane doświadczenie i nawyki
wyniesione z innych firm, nie wie dokładnie jak pokierować
pracownikami w raki sposób, w jaki życzą sobie ich japońscy
przełożeni.
Kierownictwo firmy stara się zintegrować załogę. Istnieje
wiele elementów wykorzystywanych w tym celu, np. gazetka,
drużyna piłkarska, bankiet noworoczny. Proponowane utworzenie
związku zawodowego nie przyniosło większego oddźwięku.
Pracownicy są zadowoleni z pracy w PMBP. Mają stałe zarobki i
perspektywy ich wzrostu wraz ze wzrostem stażu pracy w
firmie. Również wykształcenie wpływa na wysokość zarobków;
może ono decydować o awansie z produkcji do administracji (co
wiąże się z bardzo dużym wzrostem płac). Rodzaj płci nie
wpływa na zarobki, lecz raczej zajmowane stanowisko. Faktem
jest, że występuje duży podział na stanowiska, na których
pracują albo mężczyźni, albo kobiety. Inaczej niż w firmach
japońskich, kierownictwo raczej nie stara się nawiązać
bliższych
kontaktów
z
pracownikami.
Istnieje
poczucie
odrębności kierownictwa od pracowników.
Wpływ pracowników na podejmowanie decyzji jest w japońskich
firmach bardzo duży. W PMBP pracownicy nie mają poczucia
możliwości wpływu na losy firmy, choć chcieliby mieć więcej
możliwości decydowania. Mogą jedynie dokonywać zmian w wąskim
zakresie (np. na swoim stanowisku pracy), choć nielicznym,
I
54
zazwyczaj starszym pracownikom to odpowiada.
Około 1/3 pracowników deklarowała, że chce pozostać w PMBP aż
do emerytury. Czują się w niej bezpiecznie, doceniają dobre
zarobki i warunki socjalne. Podoba im się również lepsza, niż
w
polskich
firmach,
organizacja
pracy.
Nieliczne,
niezadowolone osoby narzekały na warunki pracy w PMBP, które
są jednak typowe dla warunków pracy w fabrykach (hałas,
zanieczyszczenie, monotonia pracy). W chwili przeprowadzania
badań, z pewnością co najmniej 1/3 pracowników w przypadku
trudnej sytuacji firmy zgodziłaby się zrezygnować z części
zarobków w zamian za niestosowanie zwolnień w firmie. Jednak
większość pracowników twierdzi, że mimo istnienia na rynku
konkurencyjnych firm i produktów, firma ma duże szanse na
dalszy rozwój. Wynika to głównie z faktu, że jest to znana na
świecie firma zagraniczna, dobrze zorganizowana i mająca
wysoką
wydajność
pracy.
Zauważone
przez
pracowników
zagrożenia dla dalszego rozwoju firmy związane są z
utrzymaniem wysokiej produkcji, rozmiarów popytu na rynku i
konkurencji.
Tak więc PMBP znajduje się w bardzo korzystnej sytuacji.
Posiada załogę, która jest w stanie zaakceptować inny,
japoński styl zarządzania, który jest stopniowo wprowadzany w
firmie. Trochę kłopotów z dostosowaniem się do takiego
postępowania ma polska kadra kierownicza. Jednakże wraz z
upływem czasu i zakończeniu ciągłej rozbudowy fabryki, firma
będzie zmierzała ku wprowadzeniu coraz większej liczby
japońskich technik zarządzania. Pomoże to jej utrzymać się na
rynku i jeszcze bardziej rozwinąć swoją działalność, poprzez
zwiększenie efektywności wykorzystania pracowników. Młody
zespół daje się dość łatwo ukształtować; dobrze przyzwyczaja
się do nowego stylu gospodarowania firmą. Przy odpowiednim
podejściu polskiego kierownictwa, wszyscy zatrudnieni w PMBP
mogą stworzyć zgrany, mogący poświęcić się dla wspólnego
dobra, efektywnie funkcjonujący zespół.

RAPORT - WordPress.com

Transkrypt

Podobne dokumenty

Streszczenie do 1000 znaków (albo 80

Produkty bankowe. Rozwój i sprzedaż. Autor: Wojciech Grzegorczyk

Poezja domu.indd.ps

Wstęp Rozdział 1 Gospodarka Japonii a międzynarodowe

Koło japońskie na SacuraCon - Publiczna Szkoła Podstawowa nr 19

ZAŁĄCZNIK NR 10 Lp. Wyszczególnienie Plan dochodów

Tomaszowski klub miłośników kultury japońskiej "KANPAJ

474 - Chęcka - Ucho i umysl_sklad.indd

Praktyki