Henryk Król, Antoni Ludwiczyński* Zarz¹dzanie kapita³em

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
88
Komunikaty
Henryk Król, Antoni Ludwiczyñski*
Zarz¹dzanie kapita³em ludzkim
a konkurencyjnoœæ ma³ych i œrednich
przedsiêbiorstw
Wprowadzenie
Ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa (MŒP) pe³ni¹ istotn¹ rolê w rozwoju przedsiêbiorczoœci i
tworzeniu miejsc pracy. Stanowi¹ one blisko 99% wszystkich firm dzia³aj¹cych w Polsce
i zatrudniaj¹ ponad 2/3 liczby osób aktywnych zawodowo oraz generuj¹ oko³o 48% PKB.
W ci¹gu ostatnich lat prawie 1/3 nowych miejsc pracy powsta³o w³aœnie w tym sektorze
gospodarki. Zak³adanie, prowadzenie i rozwój MŒP maj¹ decyduj¹ce znaczenie dla kreowania przedsiêbiorczego, obywatelskiego spo³eczeñstwa i tworzenia klasy œredniej – ze
wszystkimi tego konsekwencjami ekonomicznymi, spo³ecznymi i politycznymi. W wyniku
takiego rozumowania mo¿na sformu³owaæ tezê, ¿e rola MŒP w gospodarce bêdzie ulega³a dalszemu zwiêkszeniu, co powinno wp³yn¹æ pozytywnie na kszta³towanie i rozwój
zasobów ludzkich.
Niepokój natomiast budz¹ zdolnoœci konkurencyjne polskich przedsiêbiorstw. Postêpuj¹cy proces integracji Polski z Uni¹ Europejsk¹ oraz liberalizacja wymiany handlowej z zagranic¹ powoduj¹ koniecznoœæ szybkiego przystosowania polskich przedsiêbiorstw do rosn¹cej konkurencji i funkcjonowania na wspólnym rynku. Niezbêdne jest
zatem osi¹gniêcie przez sektor MŒP wy¿szego poziomu zdolnoœci konkurowania zarówno na rynku krajowym, jak i miêdzynarodowym. Jednym z podstawowych warunków uzyskania przewagi konkurencyjnej jest kszta³towanie i rozwój kapita³u ludzkiego. W nowej
gospodarce trac¹ wa¿noœæ tradycyjne czynniki wytwórcze, a zyskuje j¹ nowy – wiedza. Jej
noœnikiem jest kapita³ ludzki, st¹d tak wa¿na dzia³alnoœæ przedsiêbiorców i pañstwa skierowana na podnoszenie jego wartoœci. Tego typu inicjatywy powinny byæ oparte na diagnozie aktualnego stanu zzl w MŒP, która mo¿e staæ siê podstaw¹ do okreœlenia kierunków zmian i procesów naprawczych w kontekœcie wzrostu konkurencyjnoœci polskich
przedsiêbiorstw.
* prof. Henryk Król jest prorektorem Wy¿szej Szko³y Finansów i Zarz¹dzania w Warszawie
oraz pracownikiem naukowym, podobnie jak dr Antoni Ludwiczyñski, w Katedrze Zarz¹dzania
Zasobami Ludzkimi Wy¿szej Szko³y Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania im. Leona KoŸmiñskiego
w Warszawie
Komunikaty
89
1
Powy¿sza zale¿noœæ sta³a siê podstaw¹ podjêcia badania naukowego , prowadzonego w latach 2004-2007.
Organizacja procesu badawczego
Postanowiono zastosowaæ dwie metody badawcze:
g
badania ankietowe, realizowane przy pomocy ankiety pocztowej
g
oraz badania pog³êbione, realizowane metod¹ wywiadu prowadzonego z pomoc¹
listy pytañ i dyspozycji.
Projekt ankiety przygotowano na podstawie studiów literaturowych oraz indywidualnych konsultacji z praktykami – pracownikami i w³aœcicielami ma³ych i œrednich firm.
£¹cznie, po trwaj¹cych ponad pó³ roku intensywnych dzia³aniach, uzyskano 176
wype³nionych ankiet. Po dokonaniu przez zespó³ badawczy oceny ich kompletnoœci i jakoœci odrzucono 14. Do obliczeñ i analiz zakwalifikowano i przekazano pozosta³e 162
ankiety. Zadaniem statystyków by³o wprowadzenie danych i dokonanie obliczeñ obejmuj¹cych proste rozk³ady wyników oraz tabele krzy¿owe.
Charakterystyka badanych firm
Ankietê skierowano do osób zarz¹dzaj¹cych firmami, przede wszystkim do w³aœcicieli lub
cz³onków zarz¹du. W badaniu wziê³y udzia³ 162 osoby, reprezentuj¹ce firmy zatrudniaj¹ce do 249 osób.
Dane dotycz¹ce zatrudnienia poda³o 149 badanych firm. W zwi¹zku z tym wszystkie
analizy uwzglêdniaj¹ce wielkoœæ zatrudnienia firm prowadzone by³y dla tej grupy firm.
Za g³ówne kryterium podzia³u firm przyjêliœmy wielkoœæ zatrudnienia. Oprócz tego
wystêpuje drugie kryterium – wielkoœæ obrotów2. Klasyfikacjê badanych przedsiêbiorstw
wed³ug stanu zatrudnienia przedstawia tabela 1.
1 Badanie, pod kierunkiem prof. Henryka Króla prowadzili: E. Karpowicz, A. Ludwiczyñski,
L. Pasieczny, J. Szaban, C. Szmidt, J. Sztukowska i R. Trochimiuk – pracownicy naukowi
Katedry Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi Wy¿szej Szko³y Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania
im. Leona KoŸmiñskiego.
2 Por.: ustawa o swobodzie dzia³alnoœci z 2 lipca 2004 r., art.104-108.
90
Komunikaty
Tabela 1. Klasyfikacja przedsiêbiorstw wg stanu zatrudnienia (N = 149)
WielkoϾ zatrudnienia
Liczba wskazañ
% wa¿nych odpowiedzi
0-9
2
1,3
10-49
76
51,1
50-149
48
32,2
150-249
23
15,4
ród³o: opracowanie w³asne
W badaniu wziê³y udzia³ 2 mikroprzedsiêbiorstwa. Pozosta³e firmy skategoryzowano
wed³ug podzia³u: ma³e – do 49 zatrudnionych osób, zaœ œrednie podzielono na dwie kategorie: „ma³e – œrednie” – 50-149 i „du¿e – œrednie” -150-249 osób.
Respondenci zostali poproszeni o wskazanie lokalizacji swoich przedsiêbiorstw poprzez dokonanie wyboru spoœród okreœlonych opcji. Rozk³ad odpowiedzi na pytanie o lokalizacjê firmy przedstawiono na wykresie 1.
Wykres 1. Lokalizacja badanych przedsiêbiorstw
obszar wiejski
wielkie miasto
21,1%
11,8%
suburbia
9,9%
du¿e miasto
14,3%
17,4%
ma³e miasto
25,5%
œredniej wielkoœci miasto
ród³o: opracowanie w³asne
Jednym z kryteriów doboru przedsiêbiorstw do badañ by³a lokalizacja firmy w okreœlonym województwie. Za³o¿ono, i¿ zostan¹ przebadane firmy z 6 województw. Poza firmami z województwa mazowieckiego w próbie badawczej znalaz³y siê firmy z województw: opolskiego, œwiêtokrzyskiego, warmiñsko-mazurskiego, wielkopolskiego i œl¹skiego, co stworzy³o mo¿liwoœæ uwzglêdnienia w kompozycji próby firm z regionów o ró¿nym poziomie rozwoju gospodarczego, tradycji i sytuacji na rynku pracy. Niestety, nie
uda³o siê uzyskaæ porównywalnych liczb zwrotów ankiet z poszczególnych województw.
Tabela 2 przedstawia lokalizacjê badanych przedsiêbiorstw wed³ug województw.
Komunikaty
91
Tabela 2. Lokalizacja badanych przedsiêbiorstw wg województw (N = 158)
Nazwa województwa
Liczba wskazañ
% wa¿nych odpowiedzi
mazowieckie
67
42,4
opolskie
17
10,8
œl¹skie
1
0,6
œwiêtokrzyskie
10
6,3
warmiñsko-mazurskie
29
18,4
wielkopolskie
34
21,5
ród³o: opracowanie w³asne
W badaniu najliczniej reprezentowane by³y firmy z województwa mazowieckiego (67
wskazañ) oraz wielkopolskiego (34 firmy). Struktura geograficzna badañ nie okaza³a siê
w pe³ni reprezentatywna dla ca³ego kraju, ale szeroka na tyle, by móc uznaæ, ¿e przedstawione wyniki badañ s¹ charakterystyczne dla wielu przedsiêbiorstw o podobnej specyfice
do tych, które by³y przedmiotem badañ.
Interesuj¹cy jest profil dzia³alnoœci badanych przedsiêbiorstw: od czysto produkcyjnej do czysto handlowej, poprzez dzia³alnoœæ us³ugow¹ niehandlow¹ czy mieszan¹, tj.
³¹cz¹c¹ wszystkie te typy. Wœród firm o czystym profilu dzia³alnoœci najwiêkszy udzia³ stanowi³y firmy produkcyjne, zajmuj¹ce siê wytwarzaniem:
– artyku³ów spo¿ywczych i napojów – 7 firm,
– mebli oraz produktów gdzie indziej niesklasyfikowanych – 5 firm,
– metalowych wyrobów gotowych, z wy³¹czeniem maszyn – 4 firmy,
– wyrobów gumowych i z tworzyw sztucznych – 3 firmy,
– wyrobów w³ókienniczych – 2 firmy,
– masy w³óknistej, papieru oraz wyrobów z papieru – 2 firmy,
– produktów wydawniczych; poligrafia i reprodukcja noœników – 2 firmy,
– wyrobów z pozosta³ych surowców niemetalicznych – 2 firmy,
– maszyn i aparatury elektrycznej, gdzie indziej niesklasyfikowanych – 1 firma,
– instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych – 1 firma,
– pozosta³ego sprzêtu transportowego – 1 firma.
Ka¿da ze 100 firm o dzia³alnoœci mieszanej prowadzi³a tak¿e dzia³alnoœæ produkcyjn¹. Po³owa przedsiêbiorstw, w których przeprowadzano wywiady pog³êbione, równie¿
prowadzi³a dzia³alnoœæ produkcyjn¹. Z powy¿szego mo¿na wnioskowaæ, ¿e omawiane badanie dotyczy³o g³ównie sfery produkcyjnej ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw.
92
Komunikaty
Prezentacja wyników
Szczegó³owe wyniki omawianego badania zosta³y zaprezentowane w postaci nastêpuj¹cych opracowañ:
g
raportu z badañ ankietowych, opracowanego pod kierunkiem prof. Czes³awa Szmidta
g
raportu z badañ pog³êbionych, opracowanego pod redakcj¹ prof. J. Szaban
g
wniosków z seminarium, które odby³o siê 19 stycznia 2007 r., opracowanych przez
dr. A. Ludwiczyñskiego.
W dalszej czêœci niniejszego artyku³u przedstawione s¹ syntetyczne wyniki – wnioski
z powy¿szych opracowañ zestawione w dwóch grupach tematycznych:
I. Stan aktualny i perspektywy rozwoju zarz¹dzania zasobami ludzkimi w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach w Polsce
II. Konkurencyjnoœæ ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw a zarz¹dzanie zasobami ludzkimi – wzajemne zale¿noœci
I. Stan aktualny i perspektywy rozwoju zarz¹dzania zasobami ludzkimi w ma³ych
i œrednich przedsiêbiorstwach w Polsce
1. Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach w Polsce ma
swoj¹ specyfikê i ró¿ni siê od zzl w du¿ych firmach. Jednoczeœnie specyfikê tê mo¿na
uznaæ za zasadn¹, gdy¿ procesy zarz¹dzania maj¹ charakter bardziej spontaniczny
i mniej sformalizowany, a relacje spo³eczne, zw³aszcza w firmach rodzinnych, z regu³y
s¹ bardziej bezpoœrednie, zindywidualizowane.
2. Za zjawisko powszechnie wystêpuj¹ce mo¿na tak¿e uznaæ dominuj¹c¹ rolê w³aœciciela firmy lub osoby ni¹ zarz¹dzaj¹cej. Czêsto oznacza to nadmierne skoncentrowanie
decyzji, w tym decyzji personalnych, w rêkach w³aœcicieli lub osób zarz¹dzaj¹cych.
Du¿a centralizacja zarz¹dzania oraz nadmiar funkcji realizowanych przez osobê prowadz¹c¹ firmê czêsto prowadzi do kryzysu wzrostu firmy oraz ujawnia bariery kompetencji. Zwiêkszenie zatrudnienia w celu prze³amania bariery wzrostu firmy nadaje
kluczowe znaczenie umiejêtnoœci doboru odpowiednich pracowników. W ma³ej firmie czasami nawet jeden Ÿle dobrany pracownik mo¿e doprowadziæ do jej upad³oœci.
3. Procesy zzl, takie jak: planowanie zatrudnienia, pozyskiwanie pracowników, ich motywowanie, ocena i rozwój s¹ ró¿nie realizowane – przede wszystkim w zale¿noœci od
wielkoœci przedsiêbiorstwa. Najbardziej uboga gama procesów personalnych wystêpuje oczywiœcie w mikroprzedsiêbiorstwach oraz w ma³ych firmach o tradycyjnym
profilu produkcji lub us³ug. W firmach tych procesy personalne najczêœciej maj¹ charakter uproszczony, intuicyjny i sprowadzone s¹ do niezbêdnego minimum. Firmy
zajmuj¹ce siê nowoczesn¹ produkcj¹ lub us³ugami, pos³uguj¹ce siê nowoczesnymi
urz¹dzeniami technicznymi, zatrudniaj¹ce wysoko kwalifikowanych pracowników,
Komunikaty
93
czêœciej stosuj¹ bardziej rozbudowan¹ paletê metod i narzêdzi z obszaru zzl.
4. Interesuj¹ca jest równie¿ próba oceny jakoœci i rozwoju zzl w MŒP w zale¿noœci od
cyklu ¿ycia firmy oraz jej wieku. Jednak w praktyce wystêpuje wiele czynników, które
determinuj¹ jakoœæ procesów zzl, i w zwi¹zku z tym cykl ¿ycia firmy mo¿e byæ jedynie
traktowany jako jeden z nich. Wydajê siê, ¿e mo¿e byæ to jeden z obszarów badawczych w przysz³oœci, gdy¿ dotychczas nie przeprowadzono badañ empirycznych dotycz¹cych tego problemu w MŒP.
5. Akceptacja stwierdzenia wynikaj¹cego z badañ empirycznych oraz obserwacji rzeczywistoœci, ¿e w MŒP dominuj¹ w miarê proste metody i narzêdzia zzl pozwol¹ sformu³owaæ nastêpuj¹ce wnioski:
– podstawowymi Ÿród³ami rekrutacji pracowników s¹ og³oszenia w prasie, urzêdy
pracy, rekomendacje pracowników, znajomi;
– najczêstszymi metodami selekcji kandydatów s¹ rozmowy kwalifikacyjne, próbki
pracy oraz analiza dokumentów;
– dominuj¹ bie¿¹ce oceny pracowników w zale¿noœci od pojawiaj¹cych siê potrzeb; rzadko stosowane s¹ systematycznie i konsekwentnie okresowe oceny pracownicze oraz wartoœciowanie pracy; podjête próby zastosowania tych narzêdzi
czêsto ponosz¹ fiasko na etapie ich wykorzystania w procesie zzl;
– motywowanie pracowników odbywa siê przy u¿yciu skromnych instrumentów,
wœród których dominuj¹ wynagrodzenia, czêsto jednosk³adnikowe, uzupe³niane
nagrodami, uznaniowo przyznawanymi przez w³aœciciela lub zarz¹dzaj¹cego;
– rozwój pracowników odbywa siê g³ównie poprzez pracê (instrukta¿ w procesie
pracy lub samodoskonalenie), organizowane s¹ przede wszystkim szkolenia, które s¹ niezbêdne do prawid³owego wykonywania zadañ na stanowisku pracy lub
te¿ maj¹ charakter obligatoryjny.
6. Jednoczeœnie mo¿na stwierdziæ, ¿e coraz czêœciej daje siê zauwa¿yæ tendencja do
wzbogacania metod i narzêdzi zzl w ma³ych i œrednich firmach. Jest to m.in. wynik
coraz liczniejszych szkoleñ z zakresu zzl dla pracowników MŒP z wykorzystaniem
funduszy UE. Ale za dyskusyjne, a wrêcz za zbêdne nale¿y uznaæ podejmowanie
prób wprowadzania nadmiernie z³o¿onych narzêdzi do ma³ych przedsiêbiorstw,
w których system zarz¹dzania oraz osoby zajmuj¹ce siê problemami personalnymi
nie s¹ przygotowane do ich stosowania. Przyk³adowo chodzi o takie metody, jak
Assessment Centre, który w nadmiernie uproszczonej postaci bywa stosowany w niektórych ma³ych i œrednich firmach oraz metodê oceny 360°, która jest pracoch³onna,
czasoch³onna, kosztowna i mo¿e byæ efektywnie wykorzystana do oceny jedynie niektórych pracowników. Racjonalne zastosowanie tej metody uzale¿nione jest przede
wszystkim od zadañ wykonywanych na stanowisku przez pracownika oraz jego
powi¹zania z otoczeniem wewnêtrznym i zewnêtrznym.
94
Komunikaty
Natomiast za wskazane wydaje siê wykorzystanie bardziej z³o¿onych metod analizy
pracy, sporz¹dzanie opisów stanowisk pracy oraz profilów kompetencji zawodowych, które stanowi¹ uniwersalne narzêdzie wszystkich podstawowych procesów zzl.
Podobnie pozytywnie oceniæ mo¿na zwiêkszone zainteresowanie edukacj¹ i rozwojem zawodowym pracowników MŒP. Jest to zjawisko rozwoju kapita³u ludzkiego,
które w przysz³oœci powinno zaowocowaæ lepszym przystosowaniem polskich przedsiêbiorstw do rosn¹cej konkurencji i funkcjonowania na wspólnym rynku.
7. Zauwa¿ono równie¿, ¿e wielu w³aœcicieli deklaruje uznawanie ludzi za najwa¿niejszy
zasób firmy, czyli kapita³, ale za deklaracjami nie id¹ dzia³ania œwiadcz¹ce o rzeczywistym uznawaniu pracowników za taki kapita³. W ostatnim czasie, po okresie wysokiego bezrobocia, wraz z pojawieniem siê problemów ze znalezieniem na rynku pracy
odpowiednich fachowców zmienia siê sposób myœlenia i dzia³ania w³aœcicieli i zarz¹dzaj¹cych firmami.
Wywiera to pozytywny wp³yw na stosunki miêdzyludzkie w MŒP, gdy¿ z jednej strony zwiêksza dba³oœæ kierownictwa o lojalnoœæ i zaanga¿owanie pracowników, z drugie zaœ o ich wiedzê i umiejêtnoœci niezbêdne do osi¹gania przewagi konkurencyjnej.
Z punktu widzenia przysz³ych badañ empirycznych zwrócono uwagê na dwustronnoœæ stosunków spo³ecznych w firmie. Relacje kierownictwo – pracownicy nale¿y badaæ z punktu widzenia obu podmiotów.
W ma³ych firmach, ale czasami te¿ w œrednich dominuje strategia niskich kosztów,
dla której alternatyw¹ powinna byæ strategia wysokiej jakoœci produktów i us³ug.
Tendencjê do obni¿ania kosztów, w tym tak¿e w odniesieniu do zasobów ludzkich,
uznano za zjawisko negatywne i jednoczeœnie stwierdzono, ¿e coraz wiêcej firm
uznaje za konieczne i korzystne inwestowanie w kapita³ ludzki. W ma³ych firmach
warto przeprowadzaæ analizê SWOT, poszukiwaæ ludzi wszechstronnych i samodzielnych, stosowaæ strategiê tworzenia sieci wspó³pracuj¹cych podmiotów. W firmach œredniej wielkoœci warto stosowaæ model ekspansywnej strategii zarz¹dzania,
w której to, co na zewn¹trz jest postrzegane jako wa¿niejsze od tego, co dzieje siê we
wnêtrzu firmy.
8. Globalizacja gospodarki i mo¿liwoœæ dzia³ania na rynku wspólnym korzystnie wp³ywaj¹ na funkcjonowanie MŒP i jednoczeœnie wymuszaj¹ podnoszenie poziomu
zarz¹dzania zasobami ludzkimi, zw³aszcza w firmach, które chc¹ konkurowaæ na rynkach miêdzynarodowych.
9. Wieloœæ i ró¿norodnoœæ podmiotów zaliczanych do sektora MŒP oznaczaj¹, ¿e prowadzenie badañ empirycznych dotycz¹cych tych firm wymaga zastosowania szczególnie starannego warsztatu metodologicznego. Po pierwsze, koncepcje i narzêdzia
badawcze powinny uwzglêdniaæ podzia³ przedsiêbiorstw wed³ug wielu kryteriów ró¿nicuj¹cych sposób podejœcia do zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Przyk³adowymi kry-
Komunikaty
95
teriami podzia³u wymienianymi w trakcie dyskusji by³y: wielkoœæ zatrudnienia (mikro, ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa), wartoœæ przychodu, rodzaj dzia³alnoœci, region
geograficzny, typ obs³ugiwanego rynku (lokalny, krajowy, miêdzynarodowy), poziom
technologiczny produkcji itd. Po drugie, pracownicy tych przedsiêbiorstw, traktowani jako obiekt badañ, powinni byæ bardziej szczegó³owo scharakteryzowani pod
wzglêdem wieku, p³ci, ale przede wszystkim kompetencji. Po trzecie, postuluje siê
stosowanie, w sposób zintegrowany, kilku wybranych metod badawczych, takich jak:
analiza dokumentów, badania ankietowe, wywiady, opisy przypadków. Ponadto
podkreœla siê tak¿e wartoœæ poznawcz¹ badania opinii samych pracowników, zw³aszcza w badaniach dotycz¹cych kszta³towania i rozwoju zasobów ludzkich.
II. Konkurencyjnoœæ ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw a zarz¹dzanie zasobami
ludzkimi – wzajemne zale¿noœci
1. Badania empiryczne wykaza³y, i¿ istnieje wspó³zale¿noœæ pomiêdzy poziomem zzl
i konkurencyjnoœci¹ MŒP. Zwi¹zek ten jest dostrzegany i doceniany przez kierownictwa firm, mo¿na wiêc mieæ nadziejê, ¿e rozwój konkurencyjnoœci ma³ych i œrednich
firm w Polsce bêdzie w coraz wiêkszym stopniu opiera³ siê na inwestycji w kapita³
ludzki. Nale¿y jednak stwierdziæ, ¿e nie we wszystkich przedsiêbiorstwach wysoka jakoœæ zarz¹dzania zasobami ludzkimi jest skorelowana z wysok¹ konkurencyjnoœci¹.
Istnieje szereg czynników, takich jak potencja³ finansowy firmy, wspó³praca miêdzynarodowa, renoma (marka) firmy, jakoœæ parku maszynowego, lojalni klienci, korzystanie z funduszy Unii Europejskiej itd., które mog¹ mieæ istotny, pozytywny wp³yw
na konkurencyjnoœæ. Wówczas w pewnym okresie firma mo¿e byæ wysoce konkurencyjna nawet przy s³abym potencjale ludzi w niej pracuj¹cych. Jest to jednak sytuacja,
która w d³u¿szym okresie nie pozwoli na zachowanie wysokiej konkurencyjnoœci,
gdy¿ wymienione przyk³adowo jej czynniki zostan¹ istotnie os³abione przez niskie
kompetencje zawodowe pracowników.
2. Poziom wiedzy, umiejêtnoœci i doœwiadczenia pracowników, czyli ich kompetencje
zawodowe, warunkuj¹ wzrost poziomu konkurencyjnoœci firmy, zw³aszcza w d³u¿szym okresie. Ale z kolei wzrastaj¹cy poziom konkurencyjnoœci, spowodowany takimi czynnikami, jak: cena oferowanych wyrobów/us³ug, jakoœæ wyrobów/us³ug, grono
sta³ych odbiorców/klientów, jakoœæ wyposa¿enia technicznego itd., wymusza wzrost
jakoœci zasobów ludzkich, co wymaga wy¿szego poziomu zarz¹dzania nimi. Bez
kompetentnych pracowników trudno podnosiæ i utrzymaæ jakoœæ wyrobów, us³ug,
czy te¿ zapewniæ dobr¹ obs³ugê sta³ych klientów i zdobycie nowych. W konsekwencji
mo¿na skonstatowaæ, i¿ zale¿noœci pomiêdzy jakoœci¹ kapita³u ludzkiego i konkurencyjnoœci¹ firmy s¹ dwustronne, tzn. oba czynniki wzajemnie siê wspieraj¹.
96
Komunikaty
3. Konkurencyjnoœæ mikroprzedsiêbiorstw (zatrudnienie 1-9 osób) zale¿y przede
wszystkim od wiedzy, cech osobowych i aspiracji kreatorów – przedsiêbiorców, którzy dokonuj¹ wyboru celów i metod rozwoju firmy, jak i sposobów realizacji bie¿¹cej
dzia³alnoœci. St¹d te¿ w przypadku tej w³aœnie grupy podmiotów zarz¹dzanie
kapita³em ludzkim mo¿na sprowadziæ do systemu dzia³añ wp³ywaj¹cych na wiedzê
i postawy ich rzeczywistych czy te¿ przysz³ych w³aœcicieli. Te dzia³ania powinny pobudzaæ procesy tworzenia nowych firm oraz sprzyjaæ stabilizacji i rozwojowi firm ju¿ istniej¹cych. Szczególne znaczenie nale¿y przywi¹zywaæ do oddzia³ywania na wiedzê
i zachowania twórców nowych podmiotów. A zatem o powodzeniu firmy na rynku,
a wiêc o jej konkurencyjnoœci, decyduj¹ przede wszystkim umiejêtnoœci zarz¹dzania
w³aœcicieli, ich zaradnoœæ, pomys³owoœæ, wyczucie rynku itp. W dyskusji zwrócono
uwagê, ¿e czêsto powodzenie firmy zale¿y od dobrego pomys³u na produkt lub
us³ugê, które zapewniaj¹, przy umiejêtnym zarz¹dzaniu firm¹, sukces w biznesie.
4. W mikroprzedsiêbiorstwach zatrudniaj¹cych kilkuosobowe zespo³y pracownicze na
wartoœæ kapita³u ludzkiego firmy sk³adaj¹ siê: wiedza i umiejêtnoœci zawodowe
w³aœciciela, jego sprawnoœæ kierownicza oraz odpowiednie w³aœciwoœci personelu.
Na te ostatnie wp³ywaj¹ kwalifikacje i cechy osobowe samych pracowników, cechy
charakteryzuj¹ce firmê – jej profil i obszar dzia³ania, tradycje, aspiracje. Tak rozumiany kapita³ ludzki stanowi podstawowy czynnik determinuj¹cy konkurencyjnoœæ
firmy.
5. W œwiecie ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw wystêpuje sta³a tendencja do zmian
i rozwoju, wymuszana przez presjê otoczenia konkurencyjnego oraz potrzebê umocnienia czy te¿ zachowania zdobytych pozycji. Na tempo i charakter tych procesów
wp³ywaj¹ nie tylko posiadane zasoby materialne, finansowe oraz nagromadzona wiedza firm. Zale¿¹ one tak¿e od wielu innych czynników, takich chocia¿by jak: tradycja
firmy, popyt na ich produkty czy te¿ us³ugi, a tak¿e w³aœciwoœci lokalnych, krajowych,
czy te¿ miêdzynarodowych rynków. Wieloœæ czynników i sytuacji ró¿nicuje przebieg
i strukturê cyklu ¿ycia ma³ych i œrednich firm. Opieraj¹c siê na doœwiadczeniu badaczy, mo¿na jednak przyj¹æ, ¿e w trakcie funkcjonowania ma³ej (œredniej) firmy wystêpuj¹ – lub mog¹ wyst¹piæ – trzy kolejno nastêpuj¹ce po sobie fazy ¿ycia:
c
powstanie i przetrwanie
c
sukces i dynamiczny rozwój
c
dojrza³oœæ i schy³ek dzia³alnoœci.
O konkurencyjnoœci mo¿na mówiæ w odniesieniu do firm, które znajduj¹ siê w fazie
wzrostu i sukcesu.
6. W fazie wzrostu i sukcesu znajduj¹ siê firmy, które s¹ ju¿ rozpoznawalne na rynku
krajowym, maj¹ sta³ych i znacz¹cych kontrahentów, czêsto tak¿e na rynkach zagranicznych, oraz w sposób wyraŸny powiêkszaj¹ skalê swojej dzia³alnoœci. W Polsce ta-
Komunikaty
97
kich firm jest jeszcze stosunkowo niewiele, ale stale roœnie ich liczba i znaczenie.
Podstawowe cele realizowane w fazie wzrostu to umacnianie pozycji konkurencyjnej
oraz dalsza ekspansja eksportowa, a g³ównymi sposobami osi¹gania sukcesu jest odpowiednia polityka jakoœci i stale wdra¿ane innowacje. W firmach sukcesu wystêpuj¹
te¿ czêsto fuzje i ró¿nego rodzaju alianse, a tworzenie zamiejscowych filii to dodatkowy czynnik sk³aniaj¹cy do delegowania wa¿nych uprawnieñ oraz rozbudowy profesjonalnego aparatu zarz¹dczego, w tym tak¿e o specjalistów z problematyki zzl. To
ostatnie rodzi problem ról, a g³ównie uprawnieñ i odpowiedzialnoœci miêdzy w³aœcicielem-przedsiêbiorc¹ a odpowiednimi kierownikami i ekspertami od zarz¹dzania
zasobami ludzkimi. Wówczas to istnieje odpowiedni czas na wprowadzenie profesjonalnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi do firmy, które powinno prowadziæ do zwiêkszenia jakoœci kapita³u ludzkiego jako czynnika wzmacniaj¹cego konkurencyjnoœæ
firmy.
7. Jednak¿e, jak wskazuj¹ badania empiryczne oraz obserwacja praktyki funkcjonowania ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw, czêsto w³aœciciele i zarz¹dzaj¹cy s¹ przekonani, ¿e o dobrej pozycji firmy na konkurencyjnym rynku decyduj¹ w wiêkszym stopniu
technika, technologia, innowacyjnoœæ i elastycznoœæ firmy ni¿ bezpoœrednio jej pracownicy. Oznacza to, ¿e niektórzy zarz¹dzaj¹cy nie postrzegaj¹ kapita³u ludzkiego
firmy oraz sposobu zarz¹dzania nim jako czynnika spinaj¹cego ca³oœæ funkcjonowania firmy w kontekœcie jej otoczenia i konkurencyjnoœci na rynku.
8. Czêsto zadowolenie z powodu wejœcia Polski do UE, przek³adaj¹ce siê na wymierne
korzyœci dla firm, uto¿samiane jest ze œrodkami przedakcesyjnymi, funduszami unijnymi, uzyskanymi ulgami, czy te¿ otrzymanymi certyfikatami. Obecnoœæ Polski
w strukturach unijnych u³atwia niew¹tpliwie firmom dostêp do rynków zbytu, ograniczone zosta³y formalnoœci celne, itp. a tak¿e istniej¹ szanse uzyskania wsparcia finansowego na ró¿nego rodzaju przedsiêwziêcia. Ale skorzystanie z tych wszystkich
dogodnoœci nie jest mo¿liwe bez zaanga¿owania odpowiednio wykwalifikowanego
personelu, który bêdzie przygotowany merytorycznie i zmotywowany do funkcjonowania w warunkach wspólnego rynku, rodz¹cego nowe wyzwania w zakresie konkurencyjnoœci przedsiêbiorstw.
9. Oznacza to, ¿e wœród czynników warunkuj¹cych utrzymanie i rozwój poziomu konkurencyjnoœci, takich jak: jakoœæ wyrobów i us³ug, lojalnoœæ klientów, cena oferowanych wyrobów/us³ug, jakoœæ wyposa¿enia technicznego, nie mo¿e zabrakn¹æ czynników zwi¹zanych z kapita³em ludzkim, tj. wiedzy i umiejêtnoœci pracowników oraz ich
lojalnoœci i zaanga¿owania. Obecny poziom zzl w licznych MŒP pozostawia jeszcze
wiele do ¿yczenia, istnieje jednak œwiadomoœæ, ¿e w przysz³oœci w poszukiwaniu kolejnych rezerw trzeba bêdzie zwróciæ siê ku pracownikom, by w wiêkszym stopniu
budowaæ konkurencyjnoœæ poprzez rozwój ich kompetencji i zaanga¿owania.
98
Komunikaty
Zakoñczenie
Na zakoñczenie warto podkreœliæ, i¿ badanie konkurencyjnoœci, zw³aszcza MŒP, jest
trudnym przedsiêwziêciem badawczym, gdy¿ trzeba uwzglêdniæ szereg kryteriów opisuj¹cych bardzo zró¿nicowan¹ populacjê tych przedsiêbiorstw, których sytuacja zarówno
wewn¹trz, jak i w otoczeniu ulega szybkim zmianom. Byæ mo¿e celowe by³oby przeprowadziæ takie badania, wyodrêbniaj¹c przedsiêbiorstwa innowacyjne, przyk³adowo wed³ug kryterium posiadania certyfikatów ISO (obecnie w grupie 12 tys. przedsiêbiorstw
maj¹cych takie certyfikaty znajduje siê 2 tys. MŒP), ale jest to pomys³ na nowe badania
empiryczne.