Rozwój koncepcji zarządzania wiedzą

Zesz yty
Naukowe nr
727
2007
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Kazimierz Barwacz
Katedra Procesu Zarzàdzania
Rozwój koncepcji zarzàdzania
wiedzà
1. Uwagi wst´pne
Spostrze˝enia oraz doÊwiadczenia ostatnich lat pozwalajà stwierdziç, ˝e
konsekwentnie zmierzamy ku spo∏eczeƒstwu wiedzy – a wi´c równie˝ w kierunku gospodarki, w której wiedza stanie si´ kluczowym zasobem. Pracownicy o wysokich kwalifikacjach sà i b´dà poszukiwani na rynku pracy i przesàdzaç b´dà o konkurencyjnoÊci swoich firm. To w∏aÊnie ci pracownicy stanowià
we wspó∏czesnej gospodarce motor nap´dowy wszelkiego post´pu i rozwoju
ekonomicznego. W procesach produkcyjnych zarówno kapita∏, jak i ziemia
schodzà na drugi plan, stanowiàc tylko narz´dzie w r´kach pracownika, mened˝era. Wiedza, umiej´tnoÊci oraz kreatywnoÊç pracowników decydujà, czy wykorzystajà oni te instrumenty efektywnie, a zw∏aszcza czy wykorzystajà je lepiej od konkurencji. Dla przyk∏adu mo˝na podaç akcje Microsoftu, które
w gruncie rzeczy odzwierciedlajà potencja∏ zatrudnionych tam specjalistów.
Akcjonariuszy tej firmy mniej interesuje, ile ma ona fabryk, linii monta˝owych
czy budynków – interesuje ich jej kapita∏ intelektualny. Dlatego we wspó∏czesnej gospodarce coraz mniej b´dzie zale˝a∏o od zarzàdzania zasobami finansowymi i rzeczowymi, a coraz wi´cej od umiej´tnoÊci wykorzystania aktywów
niematerialnych, tj. wiedzy, umiej´tnoÊci, w∏asnoÊci intelektualnej, dobrych relacji z otoczeniem, kompetencji, inteligencji emocjonalnej itp. Koncepcjà, która zajmuje si´ tym zagadnieniem jest zarzàdzanie wiedzà (Knowledge Management KM), która urasta do rangi metody zarzàdzania.
Celem artyku∏u jest przedstawienie koncepcji zarzàdzania wiedzà w uj´ciu
retrospektywnym i prospektywnym – zarówno êróde∏, jak i sposobów rozumienia istoty i struktury KM, a tak˝e podstawowych problemów zwiàzanych z jej
pomiarem i wdra˝aniem w praktyce. Szczególnie wiele miejsca zamierza si´
poÊwieciç na omówienie roli koncepcji zarzàdzania wiedzà we wspó∏czesnych
organizacjach.
222
Kazimierz Barwacz
2. Geneza koncepcji zarzàdzania wiedzà
Zarzàdzanie wiedzà KM, jako nowa koncepcja zarzàdzania, ma swoich przeciwników i zwolenników. Przez przeciwników traktowana jest jako proces, który od zawsze istnia∏ w historii cz∏owieka i w ˝yciu ka˝dej organizacji lub postrzegana jest jako pewna przejÊciowa moda wype∏niajàca luk´ po krytykowanych
obecnie, choç jeszcze niedawno uznawanych za rewolucyjne, koncepcjach zarzàdzania. Zwolennicy widzà w nim pomys∏ na zdefiniowanie istoty organizacji
w kontekÊcie jej dzia∏ania w spo∏eczeƒstwie informacyjnym. Mimo ˝e zorganizowane spo∏eczeƒstwa od dawna tworzy∏y, gromadzi∏y i wykorzystywa∏y wiedz´ dla realizacji swych poczynaƒ1, to we wspó∏czesnym rozwoju koncepcji KM
mo˝na wyró˝niç trzy okresy: lata 80., lata 90., nowe tysiàclecie.
1. Okres I – lata 80. W 1987 r. w Stanach Zjednoczonych zorganizowano
pierwszà konferencj´ pn. Managing the knowledge assets into 21 st. century,
wspólnie przez Uniwersytet Purdue i firm´ DEC, a w Szwecji zawiàza∏a si´
tzw. Grupa Konrada, która zainicjowa∏a prace nad zarzàdzaniem kapita∏em intelektualnym [Strojny 2000, s. 3], co doprowadzi∏o do stworzenia koncepcji zarzàdzania kapita∏em intelektualnym na kontynencie europejskim. W ramach
powy˝szych badaƒ dopiero w latach dziewi´çdziesiàtych po raz pierwszy zastosowano poj´cie zarzàdzania wiedzà (knowledge management), które rozwija si´ równolegle z zarzàdzaniem kapita∏em intelektualnym (intellectual capital management). PodejÊcie takie opiera∏o si´ na zastosowaniu poj´cia wiedzy
jako g∏ównego czynnika i êród∏a tworzenia przewagi konkurencyjnej. W okresie tym powstaje szereg definicji poj´cia zarzàdzania wiedzà, jednak ˝adna
z nich nie oddaje w pe∏ni istoty poj´cia, gdy˝ zawiera ono ró˝norodne koncepcje z wielu dziedzin naukowych:
– wed∏ug W.R Bukowitza i R.W Williamsa [2000, s. 2] zarzàdzanie wiedzà
jest procesem, za pomocà którego organizacja generuje bogactwo na podstawie
swoich intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach organizacyjnych,
– wed∏ug D.J. Skyrme’a [1999, s. 59] zarzàdzanie wiedzà jest „jasno okreÊlonym i systematycznym zarzàdzaniem istotnà dla organizacji wiedzà i zwià-
1 Wiedza od bardzo dawna stanowi∏a jednà z cech cz∏owieka wyró˝niajàcà go od innych istot.
Dlatego te˝ twierdzenie, ˝e zarzàdzanie wiedzà liczy kilka tysi´cy lat nie jest pozbawione prawdy.
Zbiory pochodzàce sprzed 4000 lat odnalezione w Syrii mo˝na uznaç za dowód tego, ˝e cz∏owiek
gromadzi∏ i dystrybuowa∏ wiedz´, starajàc si´ przekazaç jà z pokolenia na pokolenie. Dzia∏ania takie
umo˝liwia∏y nowym pokoleniom rozwój w oparciu o osiàgni´cia swoich poprzedników. Biblioteka
Aleksandryjska, alfabet fonetyczny, papirus, a nast´pnie druk, ksià˝ka, internet to tylko przyk∏ady
najwi´kszych osiàgni´ç cz∏owieka zwiàzanych z faktem, ˝e dà˝y∏ on do przekazu wiedzy. Z takiej
perspektywy ∏atwo dostrzec analogie mi´dzy tabliczkà z gliny wypalanà w Mezopotamii, a stronà
www. Oko∏o 2400 lat temu greccy filozofowie Sokrates, Platon i Arystoteles stworzyli podstawy zarzàdzania wiedzà wyjaÊniajàc istot´ wiedzy. Najwybitniejsi teoretycy sztuki prowadzenia wojny Sun
Tzu i Clausewitz podkreÊlali militarne znaczenie wiedzy, a Marshall, Hayek i Schumpeter wprowadzili jà do teorii ekonomicznych.
Rozwój koncepcji zarzàdzania wiedzà
223
zanymi z nià procesami kreowania, zbierania, organizowania, dyfuzji, zastosowaƒ i eksploatacji, realizowanymi w dà˝eniu do osiàgni´cia celów organizacji.
2. Okres II – lata 90. Lata 90. okaza∏y si´ byç okresem sprzyjajàcym rozwojowi zarzàdzania wiedzà. WÊród licznych procesów, które bezpoÊrednio przyczyni∏y si´ do rozwoju tej koncepcji, warto wyliczyç nast´pujàce [Kozarkiewicz-Chlebowska 2001, s. 2]:
– globalizacja rynku,
– ostra konkurencja produktowa i technologiczna wymagajàca elastycznoÊci i szybkoÊci reagowania firm na zmiany w otoczeniu,
– konkurencja czasowa wymagajàca skrócenia cyklu ˝ycia produktów, czasu na przygotowanie i wprowadzenie ich na rynek,
– proces integracji projektowania wyrobu, technologii i marketingu postrzegany jako êród∏o sukcesu rynkowego,
– zmiany w marketingu zwiàzane z odmiennym traktowaniem klienta, nastawienie na integracj´ relacji z klientem i trosk´ o jego lojalnoÊç,
– liczne fuzje i przej´cia, które pokaza∏y, jak istotne jest umiej´tne ∏àczenie
wiedzy i doÊwiadczeƒ,
– tworzenie joint-ventures i aliansów w celu wymiany doÊwiadczeƒ i wiedzy,
– rozwój technik informatycznych i telekomunikacyjnych,
– powszechnoÊç Internetu jako Êrodka komunikacji.
Firmy dostrzeg∏y, ˝e wiedza ich pracowników to wa˝ny zasób i ˝e jej utrata prowadziç mo˝e do za∏amania ich funkcjonowania, a z drugiej strony – ˝e
inwestowanie w umiej´tnoÊci pracowników i sk∏anianie ich do dzielenia si´
wiedzà przynosi wymierne korzyÊci.
Okres ten stanowi burzliwy etap rozwoju koncepcji zarzàdzania wiedzà,
w którym mo˝na wyodr´bniç trzy nurty:
– nurt europejski – okreÊlona wczeÊniej koncepcja KM koncentruje si´
g∏ównie na zdobywaniu, przetwarzaniu i wykorzystaniu wiedzy dla realizacji
celów organizacji. Podj´te wówczas próby definiowania zarzàdzania wiedzà
odnoszà si´ przede wszystkim do zjawisk zwiàzanych z wykorzystaniem zdobytej przez organizacj´ wiedzy. Na przyk∏ad Robert S. Frey w artykule opublikowanym w „Journal of Management Development” definiuje zarzàdzanie
wiedzà jako zintegrowany, dynamiczny, uczàcy i rozwijajàcy si´ system obejmujàcy te procesy i dzia∏ania organizacji, które dotyczà technik, praktyk i interakcji zorientowanych na: tworzenie, identyfikowanie, gromadzenie, indeksowanie, kodyfikowanie, organizowanie, ocen´, dost´p, uzyskanie efektu
synergii na wiedzy organizacji, u∏atwiajàcej przechowywanie, dystrybucj´ i ponowne u˝ywanie;
– nurt japoƒski – niemal˝e równolegle w tym okresie mamy do czynienia ze
spopularyzowanà przez japoƒczyków Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi nowà koncepcjà zarzàdzania wiedzà opublikowana w 1995 r. w ksià˝ce pt The
Knowledge – Creating Company – How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Ich koncepcja tworzenia wiedzy w mniejszym stopniu
koncentruje si´ na gromadzeniu, przetwarzaniu i wykorzystaniu wiedzy istnie-
224
Kazimierz Barwacz
jàcej w danej organizacji, a bardziej na tworzeniu nowej. Uwa˝ajà oni, ˝e istotà zarzàdzania wiedzà nie jest efektywny obieg wiedzy w organizacji, lecz jej
tworzenie. Koncepcja ta stanowi nowe spojrzenie zarówno na dziedzin´ zarzàdzania wiedzà, jak i na teori´ innowacji. Nonaka i Takeuchi podkreÊlajà znaczenie wykorzystania „milczàcej” wiedzy2, zawartej w umys∏ach pracowników, dla sukcesu przedsi´biorstwa. Japoƒskie firmy traktujà wiedze inaczej,
uwa˝ajà, ˝e wiedza wyra˝ona w s∏owach stanowi zaledwie wierzcho∏ek góry
lodowej. Wiedza jest ujmowana przede wszystkim jako wiedza „ukryta” – coÊ,
co nie jest ∏atwo dostrzegalne i wyra˝alne. Widza ukryta jest wysoce indywidualna i trudna do sformalizowana, co sprawia, ˝e trudno jà komunikowaç czy
podzielaç z innymi [Nonaka, Takeuchi 2000, s. 25];
– nurt amerykaƒski – powy˝sza koncepcja by∏a poczàtkiem kolejnego nurtu
koncepcji zarzàdzania wiedzà, którà stworzyli g∏ównie naukowcy i mened˝erowie amerykaƒscy. Ich zdaniem wiedza powstaje przede wszystkim przez kontakty w zespo∏ach, a nie w g∏owach pojedynczych osób. Ramy teoretyczne
nadali temu podejÊciu Davenport i Prusak [1998, s. 58]. Autorom uda∏o si´
w niej dokonaç syntezy istniejàcych doÊwiadczeƒ praktycznych, na podstawie
których zaproponowali w∏asny model, którego trzon stanowià trzy procesy:
tworzenie, kodyfikacja i transfer wiedzy. W nurcie tym wyró˝niamy wymiar
strategiczny i operacyjny zarzàdzania wiedzà. W wymiarze operacyjnym zarzàdzanie wiedzà mo˝na definiowaç jako: proces polegajàcy na tworzeniu wiedzy
formalnej i wiedzy cichej, nast´pnie jej przetwarzaniu i gromadzeniu, ochronie
oraz praktycznym wykorzystaniu dla osiàgni´cia zak∏adanych celów organizacji. Natomiast w wymiarze strategicznym zarzàdzanie wiedzà jest: sztukà budowania organizacji „opartej na wiedzy i otwartej na wiedz´”, skupiajàcà ludzi,
kultur´ organizacyjnà, technologi´ i strategi´ firmy wokó∏ efektywnego wykorzystania wiedzy. W okresie tym powstajà skomplikowane komputerowe zintegrowane systemy zarzàdzania (np. niemiecki SAP), w doktrynie nauk ekonomicznych mówi si´ o organizacjach wirtualnych, gdzie zarzàdzanie opiera si´
na rozbudowanych bazach danych i komputerowym przetwarzaniu zawartych
w nich informacji, o organizacjach inteligentnych, organizacjach uczàcych si´,
organizacji hipertekstowej i innych. W okresie tym w projektowaniu systemów
zarzàdzania wiedzà wa˝nà rol´ zaczynajà odgrywaç nast´pujàce czynniki:
– technologia informatyczna – Internet, intranet, systemy pracy grupowej,
zintegrowane systemy informatyczne, platformy informacyjne itp.,
– struktura organizacji – rozumiana jako system zarzàdzania ujmujàcy
techniki i metody pomiaru efektywnoÊci wykorzystania wiedzy,
– kultura organizacyjna – która wspomaga wewn´trznà przedsi´biorczoÊç,
kreatywnie podchodzi do nowych problemów, akceptuje pora˝ki i potkni´cia
2 Poj´cie „cichej wiedzy” wprowadzi∏ du˝o wczeÊniej Michael Palanyi w swoich pracach pt:
Osobista wiedza i Cichy rozmiar.
Rozwój koncepcji zarzàdzania wiedzà
225
w trakcie nowatorskich rozwiàzaƒ oraz wspomaga wymian´ informacji i komunikacj´ wewn´trznà3.
3. Okres III – nowe tysiàclecie. Obecne lata stanowià okres weryfikacji i operacjonalizacji koncepcji zarzàdzania wiedzà w strategii firmy. W okresie tym
wi´kszy nacisk k∏adzie si´ na spo∏eczne podejÊcie do procesu generowania wiedzy. Teoretycy nauk o zarzàdzaniu tego okresu proponujà ca∏y szereg podejÊç,
koncepcji, modeli, których celem jest prezentacja rozwiàzaƒ pomocnych przy
prowadzeniu „gospodarki opartej na wiedzy”. Coraz bardziej rozwija si´ naukowa koncepcja KM. Przywiàzuje ona szczególne znaczenie do zawartoÊci i zarzàdzania zasobem wiedzy b´dàcym w posiadaniu za∏ogi firmy, uznajàc, ˝e w∏aÊnie
ta wiedza decyduje o trafnoÊci podejmowanych decyzji, jakoÊci i skutecznoÊci
dzia∏ania przedsi´biorstwa. ZdolnoÊç do innowacji na poziomie mikroekonomicznym postrzegana jest jako potwierdzenie istnienia odpowiedniego poziomu
wiedzy w celu przyswajania i wykorzystywania nowej wiedzy. Charakterystycznà cechà tego okresu rozwoju koncepcji zarzàdzania wiedzà jest próba umiejscowienia koncepcji KM w teorii nauk o zarzàdzaniu. Jednym z przyk∏adów tych
dzia∏aƒ jest wkomponowania koncepcji zarzàdzania wiedzà w procesowe podejÊcie do zarzàdzania. Zarzàdzanie wiedzà staje si´ wi´c metodà uzupe∏niajàcà istniejàce ju˝ metody zarzàdzania, np. reengineering, TQM, TBM.
Wielu badaczy uwa˝a wiedz´ za jeden z kluczowych zasobów, pozwalajàcy
uzyskaç przewag´ nad konkurencjà. Logicznym staje si´ wi´c podejÊcie do wiedzy od strony zarzàdzania zasobami. Odpowiada to powsta∏ej na poczàtku lat
90. nowatorskiej koncepcji w zarzàdzaniu strategicznym zwanej szko∏à zasobowà (Resource-based view of the firm). Nale˝y jednak ostro˝nie podchodziç do
kwestii traktowania wiedzy jako „kolejnego z serii” zasobów. Jej specyfika
sprawia, ˝e potrzebne sà nowe systemy pomiaru i wyceny majàtku intelektualnego firmy, które odzwierciedlajà nie tylko wartoÊç poszczególnych zasobów,
lecz tak˝e wartoÊç kontekstu, w jakim si´ znajdujà4. Dokonujàc przeglàdu koncepcji zarzàdzania wiedzà w sposób operacyjny mo˝na stwierdziç, ˝e:
– wiedza – jest zasobem który posiada diametralnie inne cechy w stosunku
do tradycyjnych czynników wytwórczych (ziemia, praca, kapita∏). Przede
wszystkim w trakcie wykorzystywania wiedzy jej wartoÊç roÊnie, a nie maleje,
mo˝e byç wykorzystywana jednoczeÊnie przez wiele osób i w wielu miejscach
oraz nie mo˝emy przewidzieç, jaki b´dzie efekt jej praktycznego zastosowania,
3 Wed∏ug L. Kozio∏a: jednym z najistotniejszych elementów kultury organizacyjnej jest styl
porozumiewania si´. Budowanie kultury organizacyjnej polega na jej formowaniu i upowszechnianiu, co nie jest mo˝liwe bez odpowiedniej komunikacji, która „pracuje” na rzecz budowania kultury organizacyjnej, a zarazem kultura ukszta∏towana na danym etapie jest wa˝nym czynnikiem
funkcjonowania komunikacji [Kozio∏ 2002, s. 348].
4 Wed∏ug A. Fazlagiç: wiedza jest jedynym instrumentem produkcji, który nie podlega prawu
malejàcych zysków. Sprzedajàc wiedz´ nie nast´puje przekazanie jej w∏asnoÊci. RoÊnie jedynie
liczba posiadaczy. Wiedza w u˝yciu nabiera wartoÊci w przeciwieƒstwie do maszyn czy ziemi.
Wiedza jako Êrodek produkcji mo˝e byç bardzo mobilna [Fazlagiç 2004, s. 2].
226
Kazimierz Barwacz
– zarzàdzanie wiedzà – jest procesem tworzenia wiedzy wewnàtrz firmy lub
nabywania wiedzy z zewnàtrz, procesem kodyfikacji tej wiedzy, jej gromadzenia, ochrony i wreszcie wykorzystania wiedzy w celu utworzenia wartoÊci dodanej. Nieodzownym elementem tych procesów jest zastosowanie odpowiednich narz´dzi informatycznych.
W dalszej cz´Êci artyku∏u przedstawiono szerzej wybrane wa˝niejsze
wspó∏czesne zagadnienia KM w przedsi´biorstwie, jak audyt wiedzy, podstawowe procesy KM, rola kultury organizacyjnej oraz próba okreÊlenia roli KM
w strategii firmy.
3. Determinanty tworzenia systemu zarzàdzania wiedzà
w organizacji
Mo˝na postawiç tez´, ˝e osiàgni´cie trwa∏ej przewagi konkurencyjnej firmy wymaga implementacji koncepcji KM w organizacji. Dotyczy to w szczególnoÊci zintegrowania jej ze strategià firmy. Mimo to istnieje wiele problemów zwiàzanych z zarzàdzaniem wiedzà we wspó∏czesnych firmach. Aby
poradziç sobie z tym trudnym wyzwaniem, przedsi´biorstwa powinny:
– operowaç wspólnym s∏ownictwem – by zapewniç poprawne rozumienie
wiedzy5,
– byç w stanie zidentyfikowaç, modelowaç swojà wiedz´,
– byç w stanie dzieliç si´ swojà wiedzà, ponownie jej u˝ywaç,
– byç w stanie wykreowaç kultur´, która sprzyja dzieleniu si´ wiedzà.
Zanim nastàpi implementacja systemu zarzàdzania wiedzà w organizacji,
nale˝y dok∏adnie okreÊliç i zbadaç przedmiot zarzàdzania. Do podstawowych
celów audytu zarzàdzania wiedzà nale˝y [Rudolf 2001, s. 4]:
– zdefiniowanie wiedzy (rodzaju i zakresu), która jest w organizacji przechowywana, przekazywana, wykorzystywana, oraz tej, która jest potrzebna do
realizacji celów strategicznych przedsi´biorstwa,
– poznanie struktury, procedur oraz kultury organizacji, w ramach których
wiedê jest przekazywana,
– znalezienie obszarów wiedzy w firmie, których ponowne wykorzystanie
pomo˝e rozwiàzaç bie˝àce problemy lub przyniesie wymierne korzyÊci,
– okreÊlenie kierunku oraz zakresu inwestycji zwiàzanych z wprowadzaniem
strategii zarzàdzania wiedzà.
Podstawowe procesy zarzàdzania wiedzà to: tworzenie i nabywanie wiedzy,
kodyfikacja, ochrona, transfer i wykorzystanie wiedzy. Wykorzystanie teoretycznych podstaw zarzàdzania wiedzà w praktyce tworzy korzyÊci w postaci
m.in. wzrostu wartoÊci aktywów niematerialnych organizacji, znacznych
oszcz´dnoÊci, a tak˝e polepszenia pozycji przedsi´biorstwa na rynku. Badania
5 Ten rodzaj problemu mo˝na rozpatrywaç szerzej np. na p∏aszczyênie poj´cia informacji
mened˝erskiej [Stabry∏a 2004, s. 262–263].
Rozwój koncepcji zarzàdzania wiedzà
227
wskazujà, ˝e organizacje wprowadzajàce programy zarzàdzania wiedzà sà
efektywniejsze od tych, które takich programów nie wprowadzajà. KM powinno byç traktowane jako pewne ca∏oÊciowe uj´cie dzia∏alnoÊci firmy, z po∏o˝eniem szczególnego nacisku na nast´pujàce obszary jej funkcjonowania:
– obszar zarzàdzania zasobami ludzkimi,
– obszar dzia∏alnoÊci finansowej, gdzie podstawowym problemem jest opracowanie metodologii uwzgl´dniania kapita∏u intelektualnego w bilansie firmy,
– obszar struktury organizacyjnej,
– obszar szeroko poj´tych systemów informatycznych i komunikacyjnych.
Elementem, który zdynamizuje procesy implementacji KM w strategi´ firmy
jest zbudowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, która promuje wspó∏prac´ zatrudnionych. Wielu problemów jednostki nie sà w stanie rozwiàzaç, tworzy
si´ wi´c interdyscyplinarne zespo∏y, które szybciej i lepiej mogà odpowiedzieç
na wyzwania stojàce przed firmà. W wielu przedsi´biorstwach ogromne znaczenie ma stymulowanie transferu wiedzy, by uniknàç sytuacji, gdy wraz z odejÊciem pracownika firma traci znaczny zasób wiedzy, jakà dysponowa∏ tylko odchodzàcy. Mimo ˝e istnieje wiele sposobów zwi´kszania efektywnoÊci dzia∏aƒ
firmy, to jednym z najskuteczniejszych, chocia˝ trudnym, ale dajàcym d∏ugofalowe, wymierne efekty jest Êwiadome budowanie kultury oraz klimatu organizacji. Kultura organizacji to pewien system norm, wartoÊci i celów. Bardzo ÊciÊle
jest z nià zwiàzany klimat organizacyjny. Kultura organizacji jest przewodnikiem po akceptowanych wzorach zachowaƒ, wyznacznikiem norm i standardów.
Pe∏ni rol´ istotnego czynnika w zarzàdzaniu zasobami ludzkimi – mo˝e byç si∏à
wspomagajàcà lub niszczàcà rozwój wiedzy w organizacji. Dzia∏y personalne
powinny koncentrowaç si´ na rozwoju takiej kultury, która wspomaga wewn´trznà przedsi´biorczoÊç, kreatywnie podchodzi do nowych problemów, akceptuje pora˝ki i potkni´cia w trakcie nowatorskich rozwiàzaƒ i wspomaga wymian´ informacji i komunikacj´ wewn´trznà. Praktyki firm wyros∏e z kultury
organizacyjnej sà w∏asnoÊcià firmy i êród∏em jej przewagi konkurencyjnej. Zarzàdy wielu firm zdajà sobie spraw´, ˝e pe∏ne wykorzystanie wiedzy wszystkich
pracowników staje si´ g∏ównym warunkiem konkurencyjnoÊci.
4. Rola koncepcji zarzàdzania wiedzà w strategii firmy
Upowszechnienie si´ i wdro˝enie koncepcji zarzàdzania wiedzà (KM) musi mieç powa˝ny wp∏yw zarówno na struktury organizacji, jak równie˝ na jej
strategi´. Wielu teoretyków i praktyków podejmuje liczne próby powiàzania
zarzàdzania wiedzà z zarzàdzaniem strategicznym6. Na podstawie obecnych
doÊwiadczeƒ firm III okresu rozwoju koncepcji zarzàdzania wiedzà, mo˝na
wyró˝niç dwa podejÊcia do roli KM w strategii firmy:
6 Problem ten porusza B. Miku∏a podejmujàc prób´ okreÊlenia istoty zarzàdzania wiedzà na
gruncie ogólnej definicji zarzàdzania z uwzgl´dnieniem jego ró˝nych funkcji [2003, s. 253].
228
Kazimierz Barwacz
1. PodejÊcie traktujàce zarzàdzanie wiedzà jako nowy paradygmat wspó∏czesnych firm. Polega ono na odmiennym spojrzeniu na funkcje celów zarzàdzania
wiedzà i pozwala na formu∏owanie ich niezale˝nie od strategii, umo˝liwiajàc
powstawanie nowych, nieistniejàcych dotychczas mo˝liwoÊci strategicznych
firmy. Wiedza traktowana jest jako zasób, dzi´ki któremu przedsi´biorstwo mo˝e dostosowaç w∏asne dzia∏ania do aktualnych wymagaƒ konkurencji oraz
umo˝liwia ona tak˝e innowacyjnoÊç niezb´dnà do kreowania nowych produktów, potrzeb, rynków. PodejÊcie to, lansowane wspó∏czeÊnie g∏ównie przez
M.W. McElroya7, mówi, ˝e zarzàdzanie wiedzà powinno byç odzwierciedlone
zarówno na poziomie strategicznym, jak i na poziomie operacyjnym, zapewniajàc nieustannà trosk´ o efektywnà realizacj´ procesu wiedzy. Na poziomie strategicznym zarzàdzanie wiedzà oznacza umiej´tnoÊç globalnego spojrzenia na
organizacj´ jako dynamiczny system. Zdaniem McElroya, zarzàdzanie wiedzà
nie jest konsekwencjà przyj´tej strategii, ale to w∏aÊnie zarzàdzanie wiedzà nadaje kierunek strategii. Strategia jest wynikiem zarzàdzania wiedzà, poniewa˝
strategia stanowi produkt procesu wiedzy zachodzàcego w firmie (m.in. tworzenia i integrowania wiedzy), celem zaÊ zarzàdzania wiedzà jest wzmocnienie
procesu przetwarzania wiedzy. Podstawowym problemem opracowania odpowiedniej strategii zarzàdzania wiedzà jest zdefiniowanie wiedzy niezb´dnej do
formu∏owania strategii firmy. Rozwiàzanie tego problemu pozwoli∏o na wyró˝nienie ró˝nych podejÊç do zarzàdzania wiedzà:
– podejÊcie popytowe wykorzystujàce mechanizmy organizacyjne,
– podejÊcie popytowe wykorzystujàce mechanizmy technologiczne,
– podejÊcie poda˝owe wykorzystujàce mechanizmy organizacyjne,
– podejÊcie poda˝owe wykorzystujàce mechanizmy technologiczne.
Tak nakreÊlone ramy pozwalajà pozycjonowaç ró˝ne dzia∏ania z zakresu zarzàdzania wiedzà. Wed∏ug McElroya rozpoczynanie jakichkolwiek programów
zarzàdzania wiedzà wydaje si´ bezzasadne, o ile nie mamy jasno nakreÊlonej
polityki zarzàdzania wiedzà. Strategia powinna zatem obejmowaç zarówno polityk´, jak i programy zarzàdzania wiedzà.
2. Zarzàdzanie wiedzà i zarzàdzanie strategiczne ∏àczy wspólna cecha, jakà
jest dà˝enie do rozwoju organizacji, b´dàcego w d∏u˝szej perspektywie czasowej gwarancjà utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsi´biorstwa. Zagadnienia dotyczàce utrzymania lub poszerzenia pewnych jej obszarów stanowià
tam trwa∏y element strategii. Przyk∏ad wielu firm dowodzi, ˝e w∏àczenie celów
zarzàdzania wiedzà do ogólnej strategii przedsi´biorstwa wcale nie musi ozna7 Mark W. McElroy jest znanym autorytetem w dziedzinie zarzàdzania wiedzà oraz zrównowa˝onego zarzàdzania (sustainable management). Swoje doÊwiadczenie zdoby∏ podczas 27 lat pracy
w bran˝y doradczej – wi´ksza cz´Êç jego kariery zawodowej zwiàzana jest z firmà KPMG Peat Marwick oraz Price Waterhouse. W ciàgu ostatnich kilku lat zainteresowania i dzia∏alnoÊç M.W. McElroy’a ewoluowa∏y w stron´ tematyki integracji organizacyjnego uczenia si´ oraz zrównowa˝onego zarzàdzania. Jako pierwszy wprowadzi∏ on koncepcj´ sta∏ej innowacji (sustainable innovation) –
model rozwini´ty w 1999 r. Obecnie wyk∏ada on w Knowledge Management Consortium International zagadnienia z zakresu technik i metod zarzàdzania adekwatnych dla koncepcji sta∏ej innowacji.
Rozwój koncepcji zarzàdzania wiedzà
229
czaç rewolucyjnych zmian w strategii firmy. Znaczàcà rol´ b´dà w dalszym ciàgu odgrywaç plany strategiczne czy finansowe, jednak rosnàce znaczenie wiedzy mo˝e byç wartoÊcià decydujàcà o sukcesie lub pora˝ce firmy. Dlatego powinno si´ doprowadziç do w∏àczenia planów zarzàdzania wiedzà do istniejàcej
strategii firmy. Wed∏ug G. Probsta wiedza staje si´ strategicznym zasobem
wówczas, gdy tworzy wartoÊç i odró˝nia firm´ od jej otoczenia. Idàc tym tokiem rozumowania pomna˝anie wiedzy, dzielenie si´, oraz u˝ywanie jej staje
si´ Êrodkiem zarówno do przetrwania, jak i niezb´dnym zasobem do rozwoju
firmy. PodejÊcie uniwersalne jest zbli˝one do tradycyjnego systemu zarzàdzania (planowanie, implementacja, controlling), zapewnia zgodnoÊç z innymi podejÊciami do zarzàdzania. Elementy koncepcji zarzàdzania wiedzà przenikajà
niemal˝e przez wszystkie funkcje zarzàdzania8. Implementacja tych elementów
w obszary strategii odbywa si´ na poziomie funkcjonalnym np. zarzàdzanie zasobami ludzkimi (ZZL), zarzàdzanie informacjà (ZI) itp.
5. Uwagi koƒcowe
Czynnikami powodujàcymi intensywny rozwój koncepcji KM w obecnych
czasach jest fakt zacierania si´ granic wewn´trznych firm przez sieci informatyczne, a zewn´trzne granice sà bardziej p∏ynne w wyniku ÊciÊlejszych powiàzaƒ partnerskich przedsi´biorstwa z jego klientami i dostawcami.
Na gruncie teorii zarzàdzania wiedzà pojawiajà si´ nowe koncepcje organizacji przysz∏oÊci, a mianowicie: organizacja inteligentna, która dysponuje aktualnà informacjà i najnowszà wiedzà oraz która umie wykorzystaç te zasoby
dla uzyskania przewagi konkurencyjnej i zapewnienia sobie przetrwania. Jest
to organizacja uczàca si´, szybko adoptujàca si´ do zmieniajàcych si´ warunków otoczenia, otwarta na zmiany, gotowa odrzuciç wszelkie kanony. Organizacja przysz∏oÊci b´dzie organizmem zdolnym do adaptacji. Jej kszta∏t i wyglàd b´dzie ulega∏ zmianom, w miar´ jak Êrodowisko i wymagania wobec niej
b´dà si´ zmieniaç.
Powszechnym przekonaniem jest, ˝e obowiàzujàcym kierunkiem w zarzàdzaniu przedsi´biorstwem przysz∏oÊci b´dzie organizacja uczàca si´. Uczàca si´
organizacja to taka, która wymaga uczenia si´ wszystkich jej cz∏onków (uczenie si´ indywidualne, zespo∏owe, organizacyjne) i sama ciàgle si´ przekszta∏ca.
Umiej´tnoÊç szybkiego uczenia si´ b´dzie podstawowym czynnikiem konkurencji. Przedsi´biorstwo przysz∏oÊci powinno przypominaç miejsce nieustannej nauki, gdzie rozsàdni mened˝erowie podejmujà odpowiedzialne decyzje
oraz dzielà si´ mi´dzy sobà swoimi spostrze˝eniami. JeÊli umiej´tnoÊç szybkie8 Wed∏ug A. Stabry∏y, ujmujàcego interpretacj´ terminu zarzàdzania jako zespó∏ funkcji zarzàdzania, które sà uporzàdkowane i zintegrowane w formach organizacyjnych, a mianowicie [Stabry∏a 2001, s. 32–33]: a) systemy decyzyjne zarzàdzania (m.in. zarzàdzanie strategiczne), b) systemy funkcjonalne, c) systemy techniczne procesu zarzàdzania, d) uk∏ady zintegrowane.
230
Kazimierz Barwacz
go uczenia stanie si´ powszechnym wyznacznikiem dzia∏ania przedsi´biorstwa,
wtedy nowatorskie trendy b´dà zauwa˝alne nie tylko w ramach firm, ale b´dà
równie szybko rozprzestrzenia∏y si´ w ca∏ej gospodarce. Dlatego podstawowym
celem organizacji myÊlàcej o przetrwaniu i rozwoju b´dzie stworzenie kultury
organizacyjnej sprzyjajàcej nauce. Mened˝erowie muszà odejÊç od postrzegania firm w kategoriach struktur, procedur, stanowisk oraz zakresów odpowiedzialnoÊci i zaczàç jà postrzegaç jako miejsce gromadzenia zasobów umiej´tnoÊci, wiedzy, doÊwiadczeƒ i ich mo˝liwoÊci organizacyjnych. Dotychczasowe
doÊwiadczenia i dowody pozwalajà twierdziç, ˝e szans´ osiàgni´cia sukcesów
b´dà mia∏y te organizacje, które posiàdà zdolnoÊç dzielenia si´ systemem wartoÊci, w∏aÊciwego wykorzystania umiej´tnoÊci pracowników, wychodzenia poza istniejàce ograniczenia, tworzàc warunki do zmiany i uczenia si´.
Konkluzjà niniejszego opracowania jest stwierdzenie, ˝e zarzàdzanie wiedzà KM stawia wysokie wymagania pracownikom. Muszà oni byç zaznajomieni z nowoczesnymi technikami informatycznymi. Pozwoli im to na „delegowanie” swoich zadaƒ „systemowi”, a tak˝e korzystania z sieci lokalnych
i zewn´trznych, poprawi komunikacj´ mi´dzy poszczególnymi cz∏onkami organizacji. Istotniejszym natomiast wymaganiem jest posiadanie umiej´tnoÊci
oceny, czy dzia∏ania sà zgodne z dynamikà otoczenia firmy. Od pracowników
wymagaç si´ b´dzie wi´cej samodzielnoÊci w dzia∏aniu ∏àcznie z samokontrolà i wspomnianym wczeÊniej samodzielnym dokszta∏caniem si´.
Z powy˝szych uwag wyrasta rola zarzàdzania wiedzà spajajàca nowoczesne
punkty widzenia organizacji. Znaleêç tu bowiem mo˝na zwiàzki zarówno z zarzàdzaniem przez jakoÊç, wzbogacaniem pracy, doskonaleniem organizacji, organizacjà uczàcà si´, reengineeringiem oraz technologià informatycznà wspomagajàcà komunikacj´ wewnàtrzorganizacyjnà.
Literatura
Bukowitz W.R., Williams R.L. [2000], The Knowledge Management Fieldbook, Financial
Time, Prentice Hall, London.
Davenport T.H., Prusak L. [1998], Working Knowledge – How Organizations Manage What
They Know, Harvard Business School Press.
Fazlagiç A. [2004], Wiedza – zasób strategiczny organizacji, www.egov.pl, 30.05.
Grudzewski W.M., Hejduk I. [2004], Zarzàdzanie wiedzà w przedsi´biorstwach, Difin,
Warszawa.
Kozarkiewicz-Chlebowska A. [2001], Koncepcja zarzàdzania wiedzà – jej geneza, zastosowania i perspektywy, artyku∏ 2001 AGH Kraków, www.egov.pl.
Kozio∏ L. [2002], Zarzàdzanie firmà w spo∏eczeƒstwie informatycznym, Materia∏y konferencji naukowej, AE w Krakowie, Kraków, Bazy w∏asne dorobek Biblioteki AE, dokument
nr 78(-19888543).
McElroy M.W., The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable
Innovation.
Miku∏a B. [2003], Rozwa˝ania o poj´ciu „zarzàdzanie wiedzà” [w:] Wp∏yw zasobów niematerialnych na wartoÊç firmy, Materia∏y z konferencji naukowej, Kazimierz Dolny.
Rozwój koncepcji zarzàdzania wiedzà
231
Nonaka I., Takeuchi H. [2000], Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.
Probst G. [2002], Zarzàdzanie wiedzà w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków.
Rudolf T. [2001], Raport Katedry Teorii Zarzàdzania, pod red. P. P∏oszajskiego, SGH, Warszawa.
Skyrme D.J. [1999], Knowledge Networking Creating the Collaborative Enterprise, Butterworth Heinemann, Oxford.
Stabry∏a A. [2001], Podstawy zarzàdzania firmà, Antykwa, Kluczbork.
Stabry∏a A. [2004], PodejÊcie funkcjonalno-lingwistyczne w badaniu informacji mened˝erskiej [w:] Instrumenty i formy organizacyjne procesów zarzàdzania w spo∏eczeƒstwie
informacyjnym, Materia∏y konferencji naukowej, Kraków.
Strojny M. [2000], Zarzàdzanie wiedzà: Ogólny zarys koncepcji, „Przeglàd Organizacji”,
nr 2. KPMG, Knowledge Management Research Report, London.
Development of the Knowledge Management Concept
In this article, the author defines "knowledge management" and reviews and critiques its
concepts. In addition, the author classifies the knowledge management concept according to
origin and purpose. The article also describes the implementation stages of knowledge
management in an organisation and presents briefly the characteristics of an organisation
implementing this concept. The author also outlines current trends in the development of
the knowledge management system used in firms with the highest organisational culture. At
the end of the article, the author offers conclusions on the presented issues.