3. BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU

z_3
19/11/09
11:05
Page 1
SZKO¸A TRENERÓW i DORADCÓW BIZNESU
FUNDACJI ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ
i LABORATORIUM PSYCHOEDUKACJI
Projekt realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki,
wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
3. BADANIE POTRZEB
KLIENTÓW BIZNESOWYCH
w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
MATERIA¸Y SZKOLENIOWE
Ma∏gorzata Lipko
WARSZAWA 2009
z_3
19/11/09
11:05
Page 2
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
Badanie potrzeb szkoleniowych klientów biznesowych w uj´ciu systemowym
Materia∏y szkoleniowe
Ma∏gorzata Lipko
Opracowanie graficzne: Tomasz Maniewski
Projekt SZKO¸A TRENERÓW I DORADCÓW BIZNESU
FUNDACJI ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ i LABORATORIUM PSYCHOEDUKACJI
realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapita∏ Ludzki, wspó∏finansowany ze Êrodków
Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego.
Publikacja wydana w ramach projektu „Szko∏a Trenerów i Doradców Biznesu FRDL i Laboratorium
Psychoedukacji” z II konkursu og∏oszonego przez Polskà Agencj´ Rozwoju Przedsi´biorczoÊci
w ramach Projektu Systemowego PARP „Podnoszenie kompetencji kadry szkoleniowej”. Program
Operacyjny Kapita∏ Ludzki, poddzia∏anie 2.2.2 „Poprawa jakoÊci Êwiadczonych us∏ug szkoleniowych
– projekty systemowe” (umowa nr RZL/POKL 2.2.2-014/13/1/2/0024/2009 z dnia 29.09.2009r.).
Publikacja wyra˝a wy∏àcznie poglàdy autorów i nie mo˝e byç uto˝samiana
z oficjalnym stanowiskiem Wydawcy ani instytucji wspierajàcych projekt.
Wydawca:
FUNDACJA ROZWOJU DEMOKRACJI LOKALNEJ
Plac Inwalidów 10
01-552 Warszawa
tel.: 22 322 84 00
fax: 22 322 84 10
[email protected]
www.frdl.org.pl
© Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej
Warszawa 2009
Druk: MWM AW
ul. GoÊciniec 132, 05-077 Warszawa
ISBN: 978-83-60760-54-3
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
z_3
19/11/09
11:05
Page 3
SPIS TREÂCI
SPIS TREÂCI
ORGANIZACJA = SYSTEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
POJ¢CIE PROFITU W ORGANIZACJACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
WYRÓWNANIE W BIZNESIE I ORGANIZACJACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
PODSTAWOWE ZASADY PORZÑDKU SYSTEMOWEGO W ORGANIZACJI . . . . . . . . . . . . . . 8
TYPY ZWIERZCHNIKÓW W USTAWIENIACH ORGANIZACYJNYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
ZASADNICZE PYTANIA, KTÓRE NADAJÑ STRUKTUR¢
WYWIADOWI WPROWADZAJÑCEMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
PROCESY PRZEMIAN I STYL NASZEJ PRACY – KILKA WSKAZÓWEK . . . . . . . . . . . . . . . . 16
ZASTOSOWANIE USTAWIE¡ SYSTEMOWYCH W ORGANIZACJACH . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3
z_3
19/11/09
11:05
Page 4
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
4
z_3
19/11/09
11:05
Page 5
ORGANIZACJA = SYSTEM
ORGANIZACJA = SYSTEM
Ka˝da organizacja, w tym tak˝e „firma” jest systemem.
Jak ka˝dy system, firma musi si´ rozwijaç. Stagnacja jest tym samym co regresja – prowadzi do
upadku.
Czym si´ ró˝nià systemy organizacyjne od systemów rodzinnych?
• z rodziny nie mo˝emy si´ zwolniç,
• rodziny nie mo˝emy transformowaç, tylko jà uznaç,
• mamy jednych rodziców – szefów mo˝emy zmieniç,
• firm´ mo˝na sprzedaç – rodziny nie.
Elementami sk∏adowymi biznesu sà:
• kapita∏,
• produkt/us∏uga,
• dost´p do rynku/klienta,
• klienci.
Gdy w którymÊ z tych elementów nie ma porzàdku (np. kapita∏ kradziony, produkt skopiowany,
przetarg ustawiony, a klient oszukany), firma musi upaÊç.
Naturalny porzàdek w biznesie polega na tym, ˝e:
W¸AÂCICIEL powo∏uje ZARZÑD (cz´sto sam nim jest), który dzia∏a w interesie FIRMY (a nie w∏aÊciciela), a dopiero stabilna, silna firma daje w∏aÊcicielowi ZYSK. Gdy jest inaczej, zarówno w∏aÊciciel, jak i firma majà problemy. Dlatego nawet gdy w∏aÊciciel i zarzàd to jedna osoba, muszà
byç dwie kasy/portfele, których nie wolno pomyliç.
5
z_3
19/11/09
11:05
Page 6
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
POJ¢CIE PROFITU W ORGANIZACJACH
Osobnym tematem jest s∏owo „profit”. W polskim znaczeniu oznacza ZYSK.
Ale w myÊleniu potocznym uto˝samiany jest z zyskiem finansowym. A tak nie jest.
Profitem sà tak˝e inne aspekty, jak satysfakcja, poczucie spe∏nienia, „dobrostan”, odpokutowanie,
zadoÊçuczynienie.
Stàd te˝ poj´cie „non-profit” – „bez-zysku” jest tylko wyobra˝eniem.
Nie ma ˝adnej dobrowolnej dzia∏alnoÊci ludzkiej, która by nie dawa∏a jakiegoÊ „profitu”.
Biznes to nic osobistego!
Problemem masowo wyst´pujàcym jest przenoszenie relacji osobistych na grunt biznesowy.
Ka˝da myÊl, ˝e robi´ coÊ dla kogoÊ (szefa lub pracownika), jest ju˝ zaburzeniem porzàdku.
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
6
z_3
19/11/09
11:05
Page 7
WYRÓWNANIE W BIZNESIE I ORGANIZACJACH
WYRÓWNANIE W BIZNESIE I ORGANIZACJACH
Wyrównanie jest nadrz´dnà zasadà porzàdku.
Skutki braku wyrównania:
JeÊli ktoÊ wi´cej wzià∏ ni˝ da∏ systemowi i odchodzi, nie powoduje to w systemie ˝adnych negatywnych reperkusji. Ten ktoÊ musi to za∏atwiç sam z sobà.
W praktyce osoba taka jest „z∏a” na system (firm´). WymyÊla krzywdy jakich zazna∏a.
To nie daje jej spokoju, nie pozwala „˝yç tu i teraz” w nowej firmie.
JeÊli osoba odchodzàca by∏a nadmiernie uprzywilejowana, to ktoÊ b´dzie jà potem reprezentowa∏ w systemie (identyfikacja).
W praktyce, ktoÊ w firmie (mo˝e byç nowo przyj´ty) zachowuje si´ tak, jak tamta osoba. Ma roszczenia, pretensje, chce mieç przywileje tamtej osoby.
LOJALNOÂå
Ciekawym zjawiskiem, które obserwuje si´ przy ustawieniach, jest to, ˝e pracownicy cz´sto w firmie
szukajà dla siebie i znajdujà miejsce znane im z systemu rodzinnego. JeÊli ktoÊ w rodzinie jest
np. outsiderem, równie˝ w pracy zajmuje cz´sto takie miejsce.
Przyk∏ad: pewnemu cz∏owiekowi z dyplomem wy˝szej uczelni trudno by∏o znaleêç i utrzymaç
prac´ odpowiadajàcà jego wykszta∏ceniu. Za ka˝dym razem, zanim jeszcze zdo∏a∏ zebraç
owoce swojej pracy, by∏ jakiÊ wa˝ny powód do odejÊcia. Co przeszkadza∏o mu w osiàgni´ciu
sukcesu zawodowego? Ustawienie pokaza∏o si´, ˝e czu∏ si´ bardzo silnie zwiàzany ze swoim dziadkiem, któremu z powodu braku wykszta∏cenia nigdy nie uda∏o si´ wy˝ywiç swojej
rodziny. Dzi´ki ustawieniu uÊwiadomi∏ sobie ten proces i móg∏ na przysz∏oÊç uczciç swojego
dziadka w inny sposób, a jego ˝ycie zawodowe uleg∏o zmianie i móg∏ dzia∏aç z wi´kszym
powodzeniem.
Takie nieÊwiadome lojalnoÊci w stosunku do jakiegoÊ cz∏onka rodziny wyst´pujà cz´sto. Cz´sto
ju˝ samo pytanie: „Komu w rodzinie podobnie si´ nie wiod∏o, kto nie mia∏ np. sukcesu, kto zawsze
rezygnowa∏ krótko przed osiàgni´ciem celu?” pozwala osiàgnàç zdumiewajàce wglàdy.
7
z_3
19/11/09
11:05
Page 8
TRENING INTERPERSONALNY
PODSTAWOWE ZASADY PORZÑDKU SYSTEMOWEGO
W ORGANIZACJI
1. ORGANIZACJA POTRZEBUJE W¸ADZY
W organizacji nie ma potrzeby tworzenia mitów, ˝e wszyscy sà równi. Relacje zbyt partnerskie,
niewyraêna rola osób zarzàdzajàcych powodujà chaos, poczucie niejasnoÊci co do norm i zasad
oraz w∏asnego miejsca w organizacji. Pracownicy czujà si´ w takim systemie niepewnie, prze˝ywajà cz´sto skrywanà z∏oÊç, wykazujà gotowoÊç do konfrontacji i walki o w∏adz´ i pozycj´. Nie
rozumiejà zasad kierowania i nie majà okreÊlonego wzoru przywództwa w firmie. Powoduje to
d∏ugotrwa∏e problemy w organizacji, brak sukcesu w realizacji celów i zadaƒ równie˝ o charakterze
finansowym. Przyk∏adem braku wzorca w∏adzy w organizacji mo˝e byç: sposób zarzàdzania oparty
na zbyt partnerskim dialogu szefa z niektórymi podw∏adnymi, przekazywanie wa˝nych informacji
w sposób nieformalny, brak umiej´tnoÊci brania przez szefa odpowiedzialnoÊci za trudne decyzje.
2. ORGANIZACJA POTRZEBUJE HIERARCHII
Hierarchia w organizacji dotyczy pe∏nionych funkcji oraz sta˝u w przynale˝noÊci do firmy.
Najwy˝szà pozycj´ zajmuje tu w∏aÊciciel lub za∏o˝yciel firmy. Jemu zawsze nale˝y si´ szacunek.
Trzeba równie˝ pami´taç, ˝e stworzy∏ miejsca pracy dla innych i to dzi´ki niemu istnieje organizacja. Nie mo˝na go wykluczaç przy podejmowaniu strategicznych, wa˝nych decyzji w firmie,
zw∏aszcza gdy dotyczà istotnych zmian, czy prób restrukturyzacji. Pomijanie w∏aÊciciela lub, co
gorsza, podejmowanie dzia∏aƒ, o których wiemy, ˝e mogà byç przedmiotem sporu z nim czy jego
niezgody, bez dyskusji – powodujà powa˝ne konsekwencje dla ca∏ego systemu. Taka sytuacja
zwykle skutkuje zwi´kszaniem poziomu niejawnoÊci w systemie (organizacji) i wywo∏uje silne napi´cia i l´ki pracowników. Hamuje to rozwój firmy i osób w niej zatrudnionych.
Miejsce, które pozosta∏e osoby zajmujà w hierarchii, powinno zale˝eç od wa˝noÊci ich funkcji
i u˝ytecznoÊci dla w∏aÊciciela.
W organizacji pracownicy, którzy byli w niej wczeÊniej tworzàc kultur´ firmy, zajmujà wy˝szà rang´,
ni˝ osoby nowe. Nowy prezes otrzymuje wtedy nale˝nà pozycj´ ze wzgl´du na pe∏nionà funkcj´,
ale zgodnie z porzàdkiem nale˝y przypisaç mu ni˝szà rang´ ni˝ pracownikom o wi´kszym sta˝u
(znacznie mniejszy jest równie˝ jego wk∏ad pracy w realizacj´ zadaƒ w firmie). Taki sposób widzenia miejsca w organizacji ma istotne konsekwencje dla sposobu kierowania i zarzàdzania.
Wyraênie widaç, ˝e postawa charakterystyczna dla m∏odych menad˝erów, zmierzajàca do wprowadzania szybkich zmian, mo˝e nie przynieÊç im po˝àdanego sukcesu. Wa˝ne jest, aby najpierw
uzyskaç wsparcie od tych, którzy byli w organizacji wczeÊniej. S∏uchajàc ich stanowisk i dyskutujàc
z nimi w∏asne pomys∏y i inicjatywy, nowy prezes ma wi´kszà szans´ na skuteczne zarzàdzanie
i rozwój. Wszystko dzi´ki uszanowaniu tego, co zasta∏.
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
8
z_3
19/11/09
11:05
Page 9
PODSTAWOWE ZASADY PORZÑDKU SYSTEMOWEGO W ORGANIZACJI
3. PRAWO DO PRZYNALE˚NOÂCI ZYSKUJE SI¢
DZI¢KI SWOJEMU WK¸ADOWI
Wk∏adem ka˝dego pracownika jest jego wiedza, kompetencje, zdolnoÊci, które po˝ytkuje na rzecz
firmy i wspó∏pracuje z innymi cz∏onkami zespo∏u. JeÊli pracownik zosta∏ zatrudniony na stanowisku
lub w roli, do której nie ma wystarczajàcych kompetencji (np. „po znajomoÊci”), powinien z firmy
odejÊç albo zostaç zwolniony. Inaczej stanie si´ êród∏em konfliktu, powstawania poczucia niesprawiedliwoÊci u innych pracowników, spadku efektywnoÊci pracy zespo∏u i ca∏ej firmy. W takich
organizacjach bardzo trudno wprowadza si´ system ocen pracowniczych. Osoby zarzàdzajàce
i kierujàce cz´sto uwa˝ajà, ˝e jest to wr´cz niemo˝liwe. Pracownicy natomiast bardzo potrzebujà
obiektywnych ocen i domagajà si´ uznania ich kompetencji i zmiany stanowisk tych osób, które nie
majàc kwalifikacji zajmujà nienale˝ne miejsce w firmie.
Niekorzystne skutki mogà mieç równie˝ sytuacje, kiedy zwalnia si´ pracowników bez uzasadnionej
przyczyny, bàdê przyczyna zwolnienia jest ukryta przed innymi pracownikami. Zespó∏ prze˝ywa
wtedy silne poczucie zagro˝enia, poczucie winy, l´k. Zaczyna bardziej skupiaç si´ na relacjach,
ni˝ na zadaniach. Pracownicy pozostajàcy w takim systemie przestajà si´ identyfikowaç z organizacjà, zaczynajà poszukiwaç innego miejsca pracy.
Opisane prawo stawia szczególne zadania przed dzia∏ami personalnymi, osobami, które zajmujà
si´ procesem rekrutacji i selekcji, szkoleniem pracowników i kadry kierowniczej, sà odpowiedzialne
za tworzenie procedur oceniajàcych personel firmy.
4. RÓWNOWAGA W DAWANIU I BRANIU,
CZYLI ZASADA SPRAWIEDLIWEJ WYMIANY
JeÊli wk∏ad pracowników w dzia∏alnoÊç firmy nie jest adekwatnie wynagradzany, powstaje stan
braku równowagi. Taka sytuacja skutkuje znacznym spadkiem motywacji pracowników, co obni˝a
efektywnoÊç realizacji celów i zadaƒ. Dotyczy to wynagrodzeƒ – zarówno zbyt ma∏ych, jak i nieproporcjonalnie wysokich w stosunku do wk∏adu pracy. Zespó∏ majàcy poczucie nierównowagi
b´dzie skupia∏ si´ na rywalizacji, zaburzona zostanie wspó∏praca. W emocjach mo˝e dominowaç
poczucie zagro˝enia, niesprawiedliwoÊci, braku uczciwoÊci. Na poziomie komunikacji mo˝na
spodziewaç si´ funkcjonowania plotki, skupiania na relacjach. Prawdopodobne jest tak˝e zjawisko
„markowania pracy.”
5. ORGANIZACJA POTRZEBUJE REALIZACJI ZADA¡
Pracownicy pracujà efektywnie i rozwijajà si´, jeÊli znajà zadania i cele, jakie majà zostaç osiàgni´te. JeÊli jest inaczej, majà sk∏onnoÊç do zajmowania si´ sobà, problemami w relacjach, narzekaniem na zarzàd, plotkowaniem, tworzeniem struktur nieformalnych. Wynika stàd, ˝e dla w∏aÊciwego funkcjonowania organizacji konieczne jest zadbanie o nowych pracowników, zw∏aszcza tych,
9
z_3
19/11/09
11:05
Page 10
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
którzy po raz pierwszy podejmujà prac´, bàdê wczeÊniej nie pracowali na takim stanowisku. Oni
szczególnie potrzebujà precyzji i jasnoÊci – ˝eby efektywnie realizowaç swoje zadania. Inaczej b´dà
d∏ugo czuç niepewnoÊç i dezorientacj´. Nauczà si´ te˝ nadmiernej koncentracji na spo∏ecznej stronie
pracy, a nie na celu i zadaniu.
6. ZA OSIÑGNI¢CIA NALE˚Y SI¢ UZNANIE
Szczególne osiàgni´cia i zdolnoÊci pracowników powinny byç zauwa˝ane i doceniane. Kierownik
ma tu do dyspozycji nie tylko system motywacji finansowej, ale równie˝ pochwa∏y i zdania Êwiadczàce
o uznaniu. JeÊli pracownicy nie doÊwiadczajà sytuacji gratyfikacji swoich zas∏ug, majà tendencje
do odejÊcia z firmy, przestajà si´ z nià identyfikowaç.
7. NIEZAANGA˚OWANI MUSZÑ ODEJÂå
W organizacji mo˝e byç tylko ktoÊ, kto jej potrzebuje, a jednoczeÊnie dobrze pe∏ni istotnà dla jej
dzia∏ania funkcj´. Pracownik, który ju˝ nie potrzebuje organizacji, a mimo to w niej pozostaje, mo˝e
pope∏niaç powa˝ne b∏´dy. Ich nast´pstwem mo˝e byç silna demotywacja, utrata zaufania, spory
i konflikty. Taki pracownik powinien odejÊç z systemu (organizacji). Wa˝ne jest, aby odby∏o si´ to
w atmosferze wzajemnego szacunku. Jest to konieczne dla dobrego funkcjonowania organizacji,
daje te˝ szans´ pracownikowi na dobre wejÊcie w nowe miejsce pracy.
8. KA˚DY POWINIEN ZAJMOWAå W¸AÂCIWE MIEJSCE
W organizacji nale˝y dbaç, aby pracownik zajmowa∏ w∏aÊciwe dla swoich kompetencji miejsce.
Czuje si´ wtedy dobrze, pewnie – i spokojnie mo˝e realizowaç swoje zadania. Ch´tnie wykorzystuje swojà energi´ dla potrzeb firmy. JeÊli pozycja pracownika jest nienale˝nie wysoka, budzi si´
w nim nadmierne poczucie wy˝szoÊci, nie szanuje innych, co os∏abia zarówno pracowników, jak
i ca∏y system organizacji. Sytuacja zwiàzana z zajmowaniem niew∏aÊciwego miejsca w organizacji
jest cz´stà przyczynà problemów organizacyjnych. Dotyczy zw∏aszcza firm, w których zatrudniani
sà pracownicy bez doÊwiadczenia czy kompetencji na kierowniczych stanowiskach, lub gdy organizacja z pobudek finansowych proponuje bardzo szybki awans osobom bez odpowiednich
kwalifikacji (taƒszych od doÊwiadczonych pracowników).
9. STARE MUSI ZOSTAå USZANOWANE PRZEZ NOWE
Niektórzy menad˝erowie majà tendencje do wprowadzania szybkich zmian i odcinania si´ od tradycji
organizacji. Kierujà si´ poglàdem, ˝e nowoczesne jest znacznie lepsze od tradycyjnego, odrzucajà
stare wzorce, nie dostrzegajàc w nich ˝adnych zasobów.
Tymczasem okazuje si´, ˝e efektywne wprowadzanie czegoÊ nowego ma szans´ powodzenia tylko
wtedy, gdy stare zostanie uhonorowane jako cenna baza. Nowe idee i pomys∏y cz´sto nie przynoszà organizacji sukcesu, jeÊli sà niezgodne z firmowà tradycjà, nie szanujà jej, odcinajà si´ od niej.
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
10
z_3
19/11/09
11:05
Page 11
TYPY ZWIERZCHNIKÓW W USTAWIENIACH ORGANIZACYJNYCH
TYPY ZWIERZCHNIKÓW
W USTAWIENIACH ORGANIZACYJNYCH
1. KIEROWNIK „UKRYTY” LUB „ZANURZONY” WÂRÓD PRACOWNIKÓW
Kierownik tego typu stoi na ustawieniach w miejscu, skàd nie ma przeglàdu sytuacji, wÊród cz´sto niezorientowanych na siebie i zdezorientowanych pracowników. Wydaje si´, jakby nie chcia∏
rzucaç si´ w oczy, a patrzàc z zewnàtrz trudno dostrzec, ˝e pe∏ni funkcj´ kierowniczà.
Przyk∏ad: Na ustawieniu kierownik wydzia∏u du˝ej firmy telekomunikacyjnej sta∏ wÊród swoich
pracowników. Wi´kszoÊç z nich ustawi∏a si´ za nim, a on patrzy∏ w dal przez luk´ mi´dzy dwoma
osobami stojàcymi przed nim. Przekazano informacj´, ˝e kierownik otrzyma∏ stanowisko dzi´ki
wysokim kwalifikacjom fachowym, nie zaÊ z powodu umiej´tnoÊci przywódczych. W pracy skupia∏
si´ bez reszty na zagadnieniach rozwoju technologii i mia∏ poczucie, ˝e zadania kierownicze ca∏kowicie go przerastajà, ca∏kowicie pozostawi∏ je wi´c swojemu zast´pcy. Istotnie, zast´pca sta∏ na
ustawieniu na pozycji wyraênie silniejszej. Podobne obrazy powstajà cz´sto, kiedy ustawia si´
tzw. „zespo∏y demokratyczne”.
2. KIEROWNIK PATRZÑCY WZWY˚, PONAD G¸OWAMI PRACOWNIKÓW
Kierownik tego typu na ustawieniach nie zwraca uwagi na pracowników. albo nawet odwraca si´
od nich plecami, patrzy natomiast w gór´, na swoich prze∏o˝onych. Albo szuka tam wsparcia
i chce si´ zabezpieczyç, albo wprost orientuje si´ na nich i próbuje im si´ przypodobaç. Pracownicy czujà si´ zaniedbani i pozbawieni oparcia.
3. HERAKLES CZY ATLAS?
Taki kierownik stoi na ustawieniach w centrum, w Êrodku systemu, a wszyscy pracownicy patrzà
na niego. Jest to zwykle pracoholik, który o wszystko troszczy si´ sam, nie potrafi delegowaç pracy,
nie ma przeglàdu sytuacji ani dystansu do niej, nie umie stawiaç priorytetów i jest zdania, ˝e
wszystko musi zrobiç sam – i tylko on potrafi zrobiç to najlepiej.
4. „PÓ¸PRZEWODNIK”
Kierownik tego typu zwraca uwag´ tylko na niektórych pracowników. Na ustawieniach takie konstelacje cz´sto mo˝na obserwowaç po fuzjach, ale te˝ w przypadku podzia∏ów w zespole (na starych
i nowych, konserwatywnych i post´powych, itd.).
11
z_3
19/11/09
11:05
Page 12
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
5. „SZARE EMINENCJE” I SAMOZWA¡CZY KIEROWNICY
W „ZESPO¸ACH BEZ KIEROWNIKA”
Ustawienie „zespo∏u bez kierownika”. albo zespo∏u, w którym wyst´puje dwu równorz´dnych kierowników, cz´sto ujawnia natychmiast, która osoba lub który podsystem ma wp∏ywy i kto kieruje
z ukrycia (mniej lub bardziej jawnie).
6. FIGURANCI I CI, KTÓRZY SKRYCIE POCIÑGAJÑ ZA SZNURKI
Cz´sto si´ zdarza wykorzystywanie kierownika jako figuranta. Oficjalnie ma funkcj´ kierowniczà,
ale faktycznie jest sterowany zza pleców przez inne osoby, bardziej wp∏ywowe.
Przyk∏ad: zespó∏ doradców doradzi∏ dyrektorowi pewnej firmy reorganizacj´. Zalecenie
brzmia∏o, ˝eby zlikwidowa∏ niedawno utworzony szczebel hierarchiczny kierowników wydzia∏ów i stworzy∏ pi´ç wydzia∏ów. Kiedy z czasem okaza∏o si´, ˝e praca w jednym z wydzia∏ów
êle si´ uk∏ada, zaanga˝owany zosta∏ kolejny doradca. Podczas superwizji problemu doradca
ustawi∏ wydzia∏ i siebie samego. Obraz ustawienia pokaza∏ natychmiast, ˝e Êwie˝o mianowany
kierownik z zaj´tej przez siebie pozycji nie by∏ w stanie kierowaç wydzia∏em. W gronie stojàcych mniej wi´cej pó∏kolem pracowników zajmowa∏ miejsce na koƒcu lewego skrzyd∏a, natomiast osoba reprezentujàca dyrektora sta∏a na pozycji kierowniczej, na prawym skrzydle,
bardzo blisko podsystemu. Póêniejsze pytania i odpowiedzi pokaza∏y, ˝e wprawdzie dyrektor
przeprowadzi∏ formalnie reorganizacj´, ale nadal czu∏ si´ w prawie kierowaç wydzia∏ami.
Zdecydowa∏, ˝e w tym wydziale dwu zas∏u˝onych pracowników (z pi´ciu ogó∏em) nadal ma
byç podporzàdkowanych wy∏àcznie jemu.
W przypadku kierowników, których reprezentanci na ustawieniach czujà si´ silni, ale przez pracowników spostrzegani sà jako s∏abi, nale˝y spróbowaç wyszukaç ich wp∏ywowych sprzymierzeƒców.
7. NIEDOSTATECZNE WSPARCIE (BRAK ZAPLECZA)
JeÊli na ustawieniu kierownik ma uznanie pracowników, a mimo to czuje si´ na swoim miejscu
niepewnie i niestabilnie, dobrze jest ustawiç kolejny poziom (lub poziomy) hierarchii. Cz´sto wychodzi wówczas na jaw, ˝e kierownikowi brakuje wsparcia ze strony prze∏o˝onych, a nawet ˝e go
ograniczajà i os∏abiajà. W takich przypadkach zachodzi równie˝ podejrzenie braku wsparcia ze
strony wa˝nej osoby w rodzinie (np. jednego z rodziców). Kiedy na ustawieniu t´ wa˝nà osob´
umieÊci si´ za plecami kierownika, staje on pewniej na nogach.
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
12
z_3
19/11/09
11:05
Page 13
TYPY ZWIERZCHNIKÓW W USTAWIENIACH ORGANIZACYJNYCH
8. DORADCA JAKO MENED˚ER
Na ustawieniach, do których w∏àcza si´ równie˝ doradców przedsi´biorstw, cz´sto widaç, ˝e doradcy przejmujà funkcje mened˝erskie, po czym nie potrafià ju˝ ogarnàç ca∏oÊci zdarzeƒ z perspektywy zewn´trznej. Podj´li dzia∏anie, zostali wciàgni´ci w bieg zdarzeƒ, tak ˝e na ustawieniach
ich reprezentanci stojà na ogó∏ razem z innymi w wewn´trznym kr´gu systemu, czujà si´ upowa˝nieni i gotowi do czynu.
Przyk∏ad: reprezentantka doradczyni du˝ego wydzia∏u do spraw socjalnych, stojàca na ustawieniu wÊród jego pracowników, zapytana o swój stan ducha na tym miejscu, powiedzia∏a:
„Tutaj za chwil´ coÊ si´ wydarzy i b´d´ musia∏a zaraz zakasaç r´kawy!”.
9. KIEROWNICY BEZ MOTYWACJI
Rozczarowani kierownicy, których promienne marzenia wyblak∏y, albo którzy zostali zdegradowani,
czujà si´ skrzywdzeni lub êle potraktowani, cz´sto ju˝ tylko liczà dni do emerytury, biernie przesiadujà obowiàzkowe pensum godzin i skrycie bojkotujà nowe wyzwania. Na ustawieniach cz´sto
patrzà bez zainteresowania, lub wr´cz ze znudzeniem, w dal. Ustawienia organizacyjne potwierdzajà poglàd, ˝e ani dla tych osób, ani dla ich otoczenia nie jest dobrze, kiedy po degradacji lub
utracie znaczenia nadal pracuje si´ w Êrodowisku, w którym pe∏ni∏o si´ funkcj´ kierowniczà, nawet
jeÊli kierownik sam chcia∏ wycofaç si´ do roli szeregowego pracownika. Lepiej jest – i pokazujà
to równie˝ ustawienia – kiedy taka osoba po prostu odejdzie albo przynajmniej zostanie przesuni´ta do innego wydzia∏u, ale nawet i to znacznie jà os∏abia.
13
z_3
19/11/09
11:05
Page 14
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
ZASADNICZE PYTANIA, KTÓRE NADAJÑ STRUKTUR¢
WYWIADOWI WPROWADZAJÑCEMU
PRZYNALE˚NOÂå:
• O co chodzi? (temat)
• Kto w tym uczestniczy? (jako pytanie otwarte)
• Kto nale˝y do kr´gu firmy?
• Kto nale˝y do kr´gu rodziny?
• Kto nale˝y do obu systemów? (rysowanie organigramu i genogramu)
• Jak obecnie wyglàda hierarchia?
• Czy jest przestrzegana?
• Kto za∏o˝y∏ firm´?
• Kto kieruje firmà obecnie?
• Jaka jest dok∏adnie historia rozwoju firmy?
• Kto zosta∏ wykluczony?
• Kto zosta∏ wydziedziczony?
• Kto by∏/jest „czarnà owcà”?
• Kto usunà∏ si´ w cieƒ i nie zosta∏ uszanowany?
• Kto przejà∏ zas∏ugi, których sam nie zdoby∏?
KRYZYSY:
• Jakie momenty krytyczne wystàpi∏y w procesie rozwoju?
• W jaki sposób znajdowano wyjÊcie z kryzysów?
W¸ADZA:
• Kto ma g∏os decydujàcy (faktycznie i formalnie)?
• Kto ma pe∏nomocnictwa?
SUKCESJA:
• Jakie by∏y uregulowania dotyczàce sukcesji?
• Jak i kiedy przekazane zosta∏o kierownictwo? (Równie˝ w sensie: co musi si´ zdarzyç, ˝eby
ktoÊ odda∏ kierownictwo?)
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
14
z_3
19/11/09
11:05
Page 15
ZASADNICZE PYTANIA, KTÓRE NADAJÑ STRUKTUR¢ WYWIADOWI WPROWADZAJÑCEMU
OSIÑGNI¢CIA:
• Kto i co wniós∏ do przedsi´biorstwa (pieniàdze, nazwisko, wiedz´ fachowà …)?
• W jaki sposób zatrudnia si´ nowych pracowników? Czy przyjmuje si´ raczej cz∏onków rodziny,
czy osoby z zewnàtrz? Czy wi´ksze szanse kariery majà cz∏onkowie rodziny, czy osoby z zewnàtrz?
KOMPETENCJE I RYZYKO:
• Co decyduje o hierarchii uprawnieƒ w firmie?
• Kto jest za co odpowiedzialny?
• Kto bierze na siebie jakie ryzyko?
• Jak dzielony jest zysk?
• Jaki jest podzia∏ uposa˝eƒ? (W sensie: czy cz∏onkowie rodziny sà odpowiednio wynagradzani?)
• Jak sà rozdzielane Êrodki (finanse, nieruchomoÊci, materia∏ …)?
FORMA PRAWNA:
• Kto ma jakie uprawnienia?
• Czy sà one respektowane?
• Jaka jest forma prawna przedsi´biorstwa?
• Kto decyduje (lub móg∏by zadecydowaç) o zaprzestaniu dzia∏alnoÊci?
LOJALNOÂå:
• Kto jest wobec kogo lojalny? (ewentualnie: za jakà cen´?)
• Wobec kogo szczególnie zobowiàzana czuje si´ osoba, która ma najwi´kszy (najmniejszy)
wk∏ad pracy/zas∏ugi?
15
z_3
19/11/09
11:05
Page 16
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
PROCESY PRZEMIAN I STYL NASZEJ PRACY
– KILKA WSKAZÓWEK
1.
Podstawowym warunkiem spe∏nienia roli doradcy jest wstàpiç w system z gotowoÊcià, by
dzieliç jego los. A wi´c nie z nastawieniem: „udzielam porady, a czy oni splajtujà, czy nie,
jest mi oboj´tne”. Konieczne sà mi∏oÊç i pokora.
2.
JeÊli za cel stawiamy sobie, by kogoÊ zmieniç, to on nie mo˝e si´ zmieniç. Opór rodzi si´
automatycznie, poniewa˝ dosz∏o do naruszenia godnoÊci drugiego cz∏owieka. Cz∏owiek
mo˝e si´ zmieniç wtedy, kiedy wolno mu pozostaç takim, jaki jest. Doradca nic nie zmienia. On jedynie wydobywa na jaw faktyczny stan rzeczy. I to mo˝e spowodowaç zmian´.
3.
Pokora to zgoda na Êwiat taki, jaki on jest; zgoda na w∏asnà ma∏oÊç i na w∏asnà wielkoÊç
(to drugie wymaga na ogó∏ odwagi). Wielu ludzi cofa si´ przed w∏asnà wielkoÊcià, co jest
tchórzostwem. Chcieç coÊ zmieniç to uzurpacja. Mo˝liwoÊci kryjà si´ w zgodzie.
4.
Kiedy temu, co nieuchronne, patrzy si´ prosto w oczy, wówczas ono ust´puje – troch´.
5.
Kiedy daj´ komuÊ rad´, jego godnoÊç nakazuje, by zrobi∏ coÊ innego.
6.
Tego, co s∏uszne, nie trzeba t∏umaczyç i uzasadniaç. Mówi si´ – i koniec.
7.
Kiedy jako doradca nie lubi´ jakiegoÊ klienta, wyobra˝am go sobie bardzo serdecznie jako
4-letnie dziecko w otoczeniu, w kontekÊcie, w jakim dorasta∏. Przychodz´ wtedy z innej rzeczywistoÊci i uznaj´ go.
8.
Najwa˝niejsza jest postawa wobec innych. Z niej wyrasta – doing by not-doing – dzia∏anie
pozbawione zamiarów.
9.
Doradca musi si´ kierowaç faktycznà potrzebà. Wówczas jest szanowany.
10.
Pomaga to, czego klient ani nie chce, ani si´ nie obawia. Mówisz do zleceniodawcy: robi´
wszystko, co tylko mog´. Zlecenie brzmi zawsze: „Znajdê to, co nale˝y zrobiç.”
11.
Najlepiej mo˝na kierowaç z ostatniego miejsca.
12.
Doradca przychodzi do zespo∏u jako ostatni i zajmuje ostatnià pozycj´. Musi si´ dopasowaç. Najwi´cej zdzia∏a, jeÊli b´dzie tego przestrzega∏. Tworzy si´ kràg i doradca stoi z prawej
strony, obok szefa – i nie „zadziera nosa”. Wówczas mo˝e uzyskaç wp∏yw.
13.
Wp∏yw to coÊ innego ni˝ w∏adza. KtoÊ, kto ma wp∏yw, pozostaje w tle. Stoi cicho wÊród innych.
Ka˝dy, kto ma wp∏yw, pozostaje w cieniu.
14.
W grupie ka˝dy ma coÊ, czego inni potrzebujà. Pasterz staje si´ pasterzem dzi´ki owcom,
ale owce nie stajà si´ owcami dzi´ki pasterzowi. Doradca musi zawsze zachowaç godnoÊç,
w przeciwnym razie utraci swojà pozytywnà w∏adz´. Kto sam siebie szanuje, daje innym
mo˝liwoÊç, by szanowali siebie.
15.
Rozwiàzanie budzi l´k, problem daje poczucie bezpieczeƒstwa.
16.
Kiedy wys∏ucham problemu, nie potrafi´ go rozwiàzaç…
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
16
z_3
19/11/09
11:05
Page 17
PROCESY PRZEMIAN I STYL NASZEJ PRACY – KILKA WSKAZÓWEK
17.
W grupie zawsze istnieje tajne uzgodnienie, by utrzymaç problem. Tylko doradca ma odwag´ go rozwiàzaç.
18.
JeÊli doradca przejmuje zbyt du˝o odpowiedzialnoÊci na siebie, chce przepracowaç ca∏oÊç
systemu, ale mia∏ za zadanie wziàç na warsztat tylko konkretny problem… Rozwiàzanie:
spostrzegaç w∏asnà ambicj´ jako Êrodki, zasoby, ale nie daç si´ im zdominowaç. Powiedz
do swoich ambicji: „czerpi´ z was, ale sam zdecyduj´, jak wykorzystam waszà si∏´”. W ten
sposób mo˝esz utrzymaç si´ w ramach zlecenia.
19.
Doradcy nie wolno byç superszefem. Szef zwolni∏ pracownika, a doradca jest wmanewrowany w wykonanie tego zlecenia. Formu∏a rozwiàzujàca – doradca mówi do szefa: „To, co
nale˝y wyjaÊniç (w sprawie zwolnionego), pozostawiam tobie. Ja jestem tylko twoim doradcà.”
20.
CiekawoÊç ingeruje w innego. CiekawoÊç to ch´ç, by wiedzieç wi´cej ni˝ wymaga rozwiàzanie – ch´ç negatywna. Jej zredukowanie do minimum stwarza warunki dla uszanowania.
17
z_3
19/11/09
11:05
Page 18
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
ZASTOSOWANIE USTAWIE¡ SYSTEMOWYCH
W ORGANIZACJACH
˚eby z powodzeniem wprowadzaç w ˝ycie zmiany w przedsi´biorstwie, niezb´dne jest podejÊcie
systemowe. Ka˝dy cz∏onek systemu ma okreÊlonà przestrzeƒ dzia∏ania, która jest wspó∏okreÊlana
przez inne elementy systemu. Oznacza to w praktyce, ˝e przy ka˝dej decyzji wa˝ne jest uwzgl´dnienie ca∏ego kontekstu.
Za pomocà ustawieƒ systemowych mo˝na w bardzo krótkim czasie osiàgnàç maksymalny przyrost
wiedzy i wskazaç konkretne alternatywy dzia∏ania. W porównaniu z innymi metodami oszcz´dza
si´ czas i pieniàdze.
Ustawienia mo˝na stosowaç efektywnie zarówno w pracy indywidualnej, jak i w pracy grupowej.
Mo˝na je stosowaç do spraw ka˝dego dzia∏u przedsi´biorstwa – kierownictwa, w∏aÊcicieli, zarzàdu,
pracowników firmy lub urz´du – i proponowaç rozwiàzania w kwestiach:
1. DO UJAWNIANIA I ANALIZY PU¸APEK I UWIK¸A¡ STRUKTURALNYCH
Ustawienia organizacyjne dajà wskazania co do:
• sprzecznoÊci strukturalnych w organizacjach;
• niejasnych struktur organizacyjnych, np. niedok∏adnego rozgraniczenia i przecinania si´ lub
niew∏aÊciwego przyporzàdkowania zakresów kompetencji i zadaƒ (struktury nieadekwatne
do zadaƒ);
• niejasno zdefiniowanych ról i miejsc pracy;
• niedostatecznej komunikacji i koordynacji;
Przyk∏ad: niedostatki tego typu ujawni∏o ustawienie wydzia∏u, który nieco wczeÊniej zosta∏
utworzony z dwu innych; ka˝dy z siedmiorga uczestników ustawienia patrzy∏ w innym kierunku
i stwierdza∏, ˝e nie ma prawie ˝adnego kontaktu z innymi; nadmiar pracy przy niewielkiej
liczbie pracowników (i odwrotnie); zbyt wielu lub zbyt ma∏o pracowników, wymagania nadmierne lub niedostateczne.
Przyk∏ad: na ustawieniu organizacyjnym reprezentantka powiedzia∏a, ˝e ma uczucie, i˝ nie jest
w pracy potrzebna; okaza∏o si´, ˝e po restrukturyzacji firmy i odejÊciu jednego ze zwierzchników nowy zakres zadaƒ okaza∏ si´ zbyt wàski dla czterech równorz´dnych pracownic wydzia∏u, znalaz∏y wi´c takie rozwiàzanie, ˝e zawsze jedna z nich by∏a nieobecna (na zwolnieniu,
na leczeniu itd.).
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
18
z_3
19/11/09
11:05
Page 19
ZASTOSOWANIE USTAWIE¡ SYSTEMOWYCH W ORGANIZACJACH
2. DO PRZYGOTOWANIA I MONITOROWANIA DZIA¸A¡
(ANALIZA I DZIA¸ANIA NA PRÓB¢):
• w procesach okreÊlania celu;
• w fazach planowania (antycypowanie rezultatów ewentualnych poczynaƒ);
• w procesach restrukturyzacji (np. nowe przyporzàdkowania), dzia∏aniach na rzecz rozwoju
organizacji, w zespo∏ach realizujàcych projekty itd.
• w dzia∏aniach rozwijajàcych zespó∏;
• w dzia∏aniach s∏u˝àcych za∏o˝eniu firmy albo fuzji firm, kiedy podejmuje si´ decyzj´ (np. przy
zak∏adaniu instytutów) kto powinien zostaç wspólnikiem lub wspó∏za∏o˝ycielem, a kto nie;
• w negocjacjach.
3. DO PRZYGOTOWANIA DECYZJI PERSONALNYCH:
• dobór personelu (np. przy zatrudnianiu, przy ocenie przydatnoÊci na okreÊlone stanowiska;
przy ewaluacji jakoÊci zarzàdzania; przy decyzjach dotyczàcych sukcesji; do zbadania skutków
mo˝liwych przesuni´ç personalnych lub planowanych redukcji); w tym ostatnim wypadku
osoba reprezentujàca pracownika, któremu firma zamierza wr´czyç wymówienie, ma wystàpiç
z systemu – w ustawieniu sprawdza si´ jej reakcj´ i reakcje pozosta∏ych pracowników;
• dobór personelu w ramach dzia∏aƒ na rzecz rozwoju zespo∏u.
4. DO SPRAWDZENIA JAKOÂCI ZARZÑDZANIA
I POSTAW PRZYWÓDCZYCH
Czy obsada funkcji kierowniczych jest odpowiednia? Czy przejmowanie funkcji kierowniczych
przebiega sprawnie? (relacje oddawania i przejmowania odpowiedzialnoÊci, relacje mi´dzy stanowiskiem a zdolnoÊciami, mi´dzy osiàgni´ciami a wynagrodzeniem, mi´dzy wymaganiem osiàgni´ç a wsparciem, itd.)
5. DO WYTWARZANIA RACJONALNYCH HIPOTEZ
I WSPIERANIA ROZWIÑZA¡
W KONFLIKTOGENNYCH SYTUACJACH RELACYJNYCH
Ustawienia organizacyjne dajà wskazania co do:
• braku wyrazów uznania i uszanowania;
• tworzenia koalicji (np. ponad granicami hierarchii) i triangulacji;
• przemieszania kontekstów sfery prywatnej i s∏u˝bowej;
19
z_3
19/11/09
11:05
Page 20
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
Przyk∏ad: na ustawieniu organizacyjnym poÊwi´conym superwizji sytuacji z zakresu doradztwa reprezentant doradcy powiedzia∏, ˝e czuje si´ bardzo skr´powany i cià˝y mu zbytnia bliskoÊç dyrektora zarzàdzajàcego przyjmujàcego porad´ (chodzi∏o o organizacj´ koÊcielnà).
W wyniku dalszych pytaƒ i odpowiedzi okaza∏o si´, ˝e doradca miewa∏ cz´ste, prywatne kontakty z dyrektorem zarzàdzajàcym, wskutek czego nie potrafi∏ przyjàç pozycji osoby trzeciej,
niezaanga˝owanej i stojàcej na zewnàtrz. Choç wszyscy o tym wiedzieli, nikt nie powiedzia∏
tego g∏oÊno.
• zachowaƒ uzurpatorskich (roszczeniowych) i odmawiania; zachowanie roszczeniowe wyra˝a
si´ tym, ˝e reprezentant zajmuje nienale˝ne mu, centralne miejsce, tzn. niewynikajàce z jego
pozycji w systemie, czuje si´ w nim szczególnie wa˝ny lub zachowuje si´ arogancko;
• nieobsadzonych funkcji, niewykorzystanego awansu, wewn´trznej rezygnacji i wycofania,
tendencji do odejÊcia, pragnienia przejÊcia na rent´ i wycofania si´ z ˝ycia zawodowego;
Przyk∏ad: na ustawieniu reprezentantka osoby pe∏niàcej od roku komisarycznie obowiàzki
kierownika wydzia∏u (w zast´pstwie awansowanego kierownika) powiedzia∏a, ˝e czuje si´
zm´czona i najch´tniej odesz∏aby na rent´. Okaza∏o si´, ˝e reprezentowana osoba w tym czasie
faktycznie by∏a ju˝ od szeÊciu tygodni na leczeniu i z∏o˝y∏a wniosek o wczeÊniejszà emerytur´.
• wykluczeƒ, mobbingu itd.
6. DO WYJAÂNIANIA RELACJI I PRZYGOTOWANIA GRUNTU
DLA ROZWIÑZA¡ W FIRMACH RODZINNYCH
Ustawienia organizacyjne s∏u˝à np.
• ujawnieniu relacji w obr´bie rodziny tworzàcej przedsi´biorstwo albo mi´dzy wieloma systemami rodzinnymi; wyjaÊnieniu wzajemnego oddzia∏ywania ról w rodzinie i w firmie;
• wyrównaniu bilansu zas∏ug;
• rozwik∏aniu splotu kultury rodzinnej i kultury przedsi´biorstwa;
• wyjaÊnieniu kwestii sukcesji.
7. DO ZROZUMIENIA KULTURY PRZEDSI¢BIORSTWA
I POPRAWY KLIMATU PRACY
Ustawienia organizacyjne dajà wskazania co do:
• poziomu energii w organizacji;
• motywacji i demotywacji, bojkotu, wewn´trznej rezygnacji i wycofania, wyzysku lub krzywdy;
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
20
z_3
19/11/09
11:05
Page 21
ZASTOSOWANIE USTAWIE¡ SYSTEMOWYCH W ORGANIZACJACH
• poczucia wspólnoty, spójnoÊci itd.;
• pod∏o˝a i uwarunkowaƒ sta∏ej fluktuacji kadr albo wysokiej zachorowalnoÊci pracowników.
8. DO UZYSKANIA INFORMACJI O BRAKU OPARCIA
I NIEDOSTATECZNYM POPARCIU:
• ze strony organizacji;
• ze strony rodziny.
9. DO NAKIEROWANIA ORGANIZACJI (PRACOWNIKÓW)
NA ZADANIA, CELE, KLIENTÓW:
• a tak˝e np. dla wskazania wzajemnych relacji produkcji, dostawców, dystrybucji i klientów.
10. DO KONTROLI W¸ASNEGO MIEJSCA W ORGANIZACJI/
W PRZEDSI¢BIORSTWIE
Czy jest to miejsce jasne, energetyczne, czy te˝ os∏abione albo obcià˝one zasz∏oÊciami
(np. wskutek z∏ego potraktowania poprzednika)?
11. DO DORADZANIA DORADCOM
Jako instrument superwizji (por. te˝ Schneider 1998), albo w ramach zaj´ç çwiczeniowych.
12. DO POMOCY W SYTUACJACH DECYZYJNYCH
Np. w kwestiach typu odejÊç czy zostaç, przyjàç awans czy nie, wybraç to czy tamto, ten kierunek
czy inny, co jest wa˝niejsze itd.
13. DO UZYSKANIA INFORMACJI O ZAGRO˚ENIACH DLA ZDROWIA
JeÊli reprezentanci ustawieni na swoich miejscach majà wyraêne poczucie os∏abienia lub choroby,
czy nawet silniejsze symptomy (jak bezdech, ból serca albo bóle g∏owy) – dobrze jest zwróciç
uwag´ na obcià˝enie fizyczne i zagro˝enie zdrowia osoby, którà reprezentujà.
21
z_3
19/11/09
11:05
Page 22
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
Przyk∏ad: na ustawieniu uczestnik, reprezentujàcy kierownika wydzia∏u, odczuwa∏ gwa∏towne
dolegliwoÊci serca. Ustawiajàcy nigdy nie s∏ysza∏ o takich symptomach u osoby reprezentowanej. Po zakoƒczeniu seminarium dowiedzia∏ si´, ˝e w tym w∏aÊnie czasie kierownik mia∏
atak serca i trafi∏ do szpitala.
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego
22
z_3
19/11/09
11:05
Page 23
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
1. Beitinger H., Organizational Constellations in Individual Consulting Sessions – Emergency Solutions or a Good Solution in an Emergency?, 2006, www.human-systems-institute.com
2. Kwasiborska E., Hellinger w biznesie, 2005, www.hellinger.pl
3. Paszowska-Rogacz A., Tarkowska M., Metody pracy z grupà w poradnictwie zawodowym, KOWEZiU,
Warszawa 2004
4. So∏tys A., Tarkowska M., Mentoring w praktyce. SWSPiZ, ¸ódê 2008
5. Szewczyk A., Czerpiàc ze êród∏a. By SPES, Stockach 2002
6. Tarkowska M., Ustawienia organizacji, czyli czas to pieniàdz, Serwis HR, Warszawa 2005
7. Tarkowska M., Rozmowa doradcza. Wspólne poszukiwanie rozwiàzaƒ, MPiPS, Departament rynku
pracy, 2006
8. Tarkowska M., Uwarunkowania rodzinne w rozwoju kariery, w: Sk∏odowski H. (red.)., Mentoring
w doradztwie zawodowym, SWSPiZ, ¸ódê 2007
9. Tieger Paul D., Tieger B., Rób to, do czego jesteÊ stworzony, Studio EMKA, Warszawa 1995
10. Weber G., Terapia systemowa Berta Hellingera, Gdaƒskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaƒsk
2004
23
z_3
19/11/09
11:05
Page 24
BADANIE POTRZEB KLIENTÓW BIZNESOWYCH w UJ¢CIU SYSTEMOWYM
Projekt wspó∏finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego