Budżetowanie w małym przedsiębiorstwie – wyniki pilotażowego

Beata Kotowska*
Budżetowanie w małym przedsiębiorstwie – wyniki
pilotażowego badania ankietowego
Wstęp
W Polsce na koniec roku 2010 w sektorze małych przedsiębiorstw
zarejestrowanych było 3 875 227 jednostek [Zmiany, 2010]. Stanowiło to
99,12% ogółu zarejestrowanych podmiotów gospodarczych. Zatrudnienie w tej grupie wynosiło 4 922 200 osób [Raport, 2011, s. 40], czyli pracę
znalazło tam blisko 51,85% ogółu zatrudnionych. Ponadto udział małych przedsiębiorstw w tworzeniu PKB w Polsce wyniósł 46,9% [Raport,
2011, s. 28].
Podane wielkości makroekonomiczne wskazują, jak istotne znaczenie i ogromną rolę odgrywa sektor małych i średnich przedsiębiorstw w
gospodarce polskiej. Wielu autorów [Finanse, 2004, s. 16-17], [Łuczak,
2003, s. 269], [Skowronek-Mielczarek, 2005, s. 8] podkreśla, że małe i
średnie firmy są swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki. Ich występowanie i funkcjonowanie jest przejawem zdrowej konkurencji i niewątpliwie odzwierciedla przedsiębiorczość społeczeństwa.
Małe przedsiębiorstwa potrafią skutecznie wchodzić w nisze rynkowe. Dzięki temu szybko potrafią przystosowywać się do potrzeb i
wymagań klientów, a tworząc nowe miejsca pracy przyczyniają się do
zmniejszenia bezrobocia. Są one zdecydowanie bardziej innowacyjne niż
przedsiębiorstwa duże. Są również bardziej elastyczne i posiadają umiejętność dostosowania swojej struktury produkcyjnej, usługowej i handlowej do dobrze rozpoznanych potrzeb rynku.
Tak więc, małe przedsiębiorstwa, są istotnym i nieodzownym elementem polskiej gospodarki. Podstawowym ich problemem jest „przeżywalność”. Po jednym roku od powstania zostaje średnio na rynku jedynie około 63,18% przedsiębiorstw [Kotowska, 2010, s. 49-50]. Po
dwóch latach jest to około 48,93%, po trzech - 38,83%, po czterech 33,25%, a po pięciu zostaje jedynie - 24,60% przedsiębiorstw. Najtrudniejszy okazuje się więc start, gdyż z firm noworejestrowanych, aż
* Mgr, asystent, Katedra Rachunkowości, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański,
[email protected], ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot
222
Beata Kotowska
36,82% z nich kończy swoją działalność przed dwunastym miesiącem od
zarejestrowania.
Jedną z przyczyn takiego stanu jest brak dostępu do wiarygodnych
i odpowiednio przygotowanych informacji potrzebnych do zarządzania
jednostką na bardzo konkurencyjnym rynku. Jak stwierdził J. Penc „dobrze podjęta decyzja to co najmniej 80% informacji, 10% inspiracji (pomysłowości) i 10% intuicji menedżera” [Penc, 1994, s. 83-84].
Systemem możliwym do stosowania przez małe przedsiębiorstwa,
a umożliwiającym pozyskiwanie oraz analizowanie danych jest budżetowanie.
Celem artykułu jest prezentacja wyników badania pilotażowego
przeprowadzonego na grupie 20 wybranych małych przedsiębiorstw
działających w województwie pomorskim. Wskazane zostanie, że budżetowanie może być z powodzeniem wykorzystywane w małych
przedsiębiorstwach oraz wskazane zostaną przyczyny braku jego stosowania w tych firmach.
Powyższe zamierzenia zrealizowane zostaną poprzez analizę literatury przedmiotu oraz danych uzyskanych z badania ankietowego.
1. Istota i klasyfikacja małego przedsiębiorstwa
W Polsce podział na małe, średnie i duże przedsiębiorstwa przeprowadzany jest w oparciu o ustawę Prawo o swobodzie działalności
gospodarczej. Jednak nie jest to jedyna możliwa forma klasyfikacji, ponieważ pojawiają się inne możliwe podziały w Ustawie o Rachunkowości, klasyfikacji statystycznej, według Międzynarodowego Standardu
Sprawozdawczości Finansowej dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw
czy systemie podatkowym1.
Dnia 1 stycznia 2005 roku weszła w życie ustawa z dnia 2 lipca 2004
roku Prawo o swobodzie działalności gospodarczej, która w artykułach
104–108 określa charakter przedsiębiorstwa ze względu na zatrudnienie,
obrót oraz posiadane aktywa. Ustawa ta jest zgodna z rekomendacją
Komisji Europejskiej z 6 maja 2003 roku [Zalecenie, 2003] regulującą definicję małego i średniego przedsiębiorcy oraz wprowadzająca definicję
tzw. mikroprzedsiębiorstw. Jest to rezultat „dostosowania prawa pol-
W niniejszym opracowaniu zostanie omówiony podział tylko w oparciu o Prawo o
swobodzie działalności gospodarczej. Inne możliwe klasyfikacje są omówione w następujących opracowaniach: [Jarugowa, Martyniuk, 2002, s. 61]; [Nowak, 2007, s. 11];
[Ustawa o Rachunkowości].
1
Budżetowanie w małym przedsiębiorstwie – wyniki …
223
skiego do standardu Unii Europejskiej” [Wiśniewski, 2003, s.16] (tablica
1).
Tablica 1. Podział przedsiębiorstw ze względu na wielkość według ustawy
Prawo o swobodzie działalności gospodarczej
Mikro
Mały
Średni
przedsiębiorca przedsiębiorca przedsiębiorca
Średnioroczne zatrudnienie
0-9
10 - 49
50 - 249
Roczny obrót netto ze sprzedaży
towarów, wyrobów i usług oraz
operacji finansowych nieprzekraczający równowartości
w złotych
Suma aktywów bilansu nie przekroczyła równowartości w złotych
Źródło: Opracowanie własne.
2 mln euro
10 mln euro
50 mln euro
2 mln euro
10 mln euro
43 mln euro
W praktyce, ustalając rozmiary przedsiębiorstwa wykorzystywane
są dwie wielkości: liczba zatrudnionych oraz wysokość rocznych obrotów netto2.
Powodem, dla którego właśnie te miary są brane pod uwagę, to
powszechna dostępność materiałów statystycznych niezbędnych do takiej klasyfikacji, zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, branży, jak i
gospodarki narodowej [Łuczka, 1997, s. 18].
2. Budżetowanie jako system informacji
W literaturze przedmiotu budżetowanie definiowane jest na wiele
sposobów:
– zespół różnych czynności, wykonywanych zgodnie z zasadami i metodami właściwymi temu procesowi prowadzącymi do sporządzenia budżetu i wykorzystania go w sterowaniu przedsiębiorstwem
[Jaruga i inni, 2001, s. 684-685];
– termin „budżetowanie” podkreśla aspekt czynnościowy, obejmujący
stosowanie różnych metod i technik związanych z przygotowaniem,
realizacją i kontrolą budżetu; okazuje się bowiem, że budżetowanie
rozumiane nie jako decyzja, lecz jako proces obejmujący całokształt
działań zarządczych, związanych ze sporządzaniem i realizacją bu-
Inne wielkości to: suma aktywów bilansu; ilość wkładów, udziałów, akcji, głosów w
zgromadzeniu wspólników (akcjonariuszy) oraz kwota zysku pozostająca w posiadaniu
innych średnich i dużych przedsiębiorstw [Czubakowska, 2005, s. 58].
2
224
Beata Kotowska
dżetu może mieć istotny wpływ na uzyskane wyniki ekonomiczne
[Komorowski, 1997, s. 16];
– budżetowanie jest to metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, określająca zasady planowania i wykorzystania środków finansowych w celu efektywnego wykonania zadań produkcyjnych
[Komorowski, 1997, s. 18];
– proces przygotowania i opracowania serii spójnych budżetów i połączenia ich w jeden spójny budżet przedsiębiorstwa nazywany jest
budżetowaniem [Budżetowanie, 2002, s. 12];
– budżetowanie sprzyja świadomemu kształtowaniu przychodów,
kosztów, wpływów, wydatków i innych kategorii ekonomicznych;
jest bowiem systemem bieżącego oddziaływania na te wielkości, ponieważ obejmuje odpowiednie zespolenie procesów planowania i
kontroli [Rachunkowość, 1999, s. 218].
Przytoczone definicje wskazują, że budżetowanie jest procesem
obejmującym sporządzenie, realizację i wykonanie wielu budżetów, które stanowią razem pewną całość. Jest to osiągane poprzez planowanie,
wykonanie, a następnie kontrolę w celu zwiększenia efektywności zadań i celów realizowanych przez przedsiębiorstwo. Budżetowanie jest
więc procesem mającym istotne znaczenie dla zarządzania przedsiębiorstwem. Dzięki niemu można zmienić jego jakość.
Jest to również system pozwalający na uzyskiwanie informacji, która jest pewnego rodzaju zasobem przedsiębiorstwa oraz niezbędnym
elementem procesu decyzyjnego. Bez niej nie jest możliwe sprawne i
skuteczne zarządzanie jednostką. Poprzez system informacyjny powinien być zapewniony dopływ kompletu raportów, dostarczanych dla
każdego szczebla zarządzania przedsiębiorstwem. Zawarte powinny
być tam właściwe informacje. To one dostarczane w odpowiednim czasie oraz podane w odpowiedni sposób, są podstawą do podejmowania
decyzji. Ważne by były podparte najlepszymi informacjami dostępnymi
w granicach uzasadnionego kosztu ich uzyskiwania [Nowak, 2000, s.
219].
Podstawową sprawą jest jednak określenie obecnego zapotrzebowania na informacje oraz uwzględnianie potencjalnego zapotrzebowanie na informacje zarządcze w przyszłości [Nowosielski, 2002, s. 40].
Budżetowanie może być z powodzeniem wykorzystywane zarówno przez duże, średnie jak i małe przedsiębiorstwa.
Budżetowanie w małym przedsiębiorstwie – wyniki …
225
3. Wyniki badania ankietowego
3.1. Charakterystyka próby badanej
Badanie ankietowe zostało przeprowadzone na grupie wybranych
20 małych przedsiębiorstw działających w województwie pomorskim.
Badanie to miało charakter pilotażowy. Jego celem było zweryfikowanie
stopnia wykorzystania budżetowania w zarządzaniu operacyjnym
przez małe przedsiębiorstwa.
Tablica 2. Charakter ankietowanych przedsiębiorstw
Kryterium podziału
Ilość
Osoba wypełniająca ankietę
Właściciel
3
Osoba zarządzająca jednostką
4
Pracownik działu księgowości
13
Wielkość przedsiębiorstwa
Mikro
5
Małe
15
Okres prowadzenia działalności
Od 3 do 5 lat
2
Powyżej 5 lat
18
Rodzaj prowadzonej ewidencji
Księgi rachunkowe
13
Księga przychodów i rozchodów
7
Faza cyklu życia
Wejście na rynek
4
Faza wzrostu
3
Faza stabilizacji
3
Faza schyłkowa
2
Brak informacji
8
Źródło: Opracowanie własne.
W tablicy 2 przedstawiona została analiza badanych przedsiębiorstw pod kątem osób wypełniających ankietę, wielkości przedsiębiorstwa, okresu jego działalności, rodzaju prowadzonej ewidencji oraz fazy
cyklu życia w jakiej badan jednostka się znajduje.
3.2. Przyczyny wdrożenia budżetowania
Jedynie dziewięć badanych jednostek wdrożyło system budżetowania. Co skłoniło te przedsiębiorstwa do takiego działania? Na tak postawione pytanie badane jednostki wskazywały, że brakowało im dokładnych informacji w różnych obszarach.
226
Beata Kotowska
Rysunek 1. Przyczyny wdrożenia budżetowania
Brak dokładnych informacji w obszarze:
Osiąganych przychodów
Poziomu generowanego zysku
Osiąganych wpływów
Ponoszonych wydatków
Planowanych nakładów inwestycyjnych
Zawartych kontraktów
Stanu posiadanej gotówki
Ponoszonych kosztów
Identyfikacji zapotrzebowania na zasoby
Strategii marketingowych
Oczekiwania i żądania pracowników
Stosowanej polityki cenowej
0
1
2
3
4
5
6
7
Źródło: Opracowanie własne.
Najczęściej wskazywany był brak informacji w obszarze osiąganych
przychodów – 6 jednostek (Rysunek 1). Cztery firmy zgłaszały problemy z uzyskaniem informacji w obszarze poziomu generowanego zysku,
osiąganych wpływów i ponoszonych wydatków. Trzy firmy z kolei sygnalizowały, że brakuje im danych w zakresie planowanych nakładów
inwestycyjnych, zawartych kontraktów, stanu posiadanej gotówki czy
wreszcie poziomu ponoszonych kosztów. Dwie jednostki w ogóle nie
odpowiedziały na tak postawione pytanie.
Najczęściej stosowaną metodą budżetowania jest budżetowanie
przyrostowe. Polegające na korygowaniu wartości z budżetów z poprzedniego okresu o odchylenia, które powstały w trakcie jego realizacji,
a następnie jego aktualizacji o dodatkowe informacje dotyczące okresów
przyszłych [Ossowski, 2005, s. 75]. Stosuje je siedem badanych firm.
Dwie pozostałe stosuje budżetowanie „od zera” - polegające na odrzuceniu informacji historycznych i tworzeniu budżetu tak jakby przedsiębiorstwo dopiero rozpoczynało swoją działalność [Ossowski, 2005, s.
77].
W wyniku planowania i wykonania założeń budżetowych powstają
odchylenia, które następnie są analizowane i są podstawą do zarządzania jednostką (Rysunek 2). Dzięki nim możliwe jest stworzenie bazy do
227
Budżetowanie w małym przedsiębiorstwie – wyniki …
podejmowania decyzji – 5 wskazań. Ponadto stanowią podstawę do
tworzenia raportów – 4 wskazania.
Rysunek 2. Odchylenia w założeniach budżetowych
Podstawa do stworzenia bazy do
podejmowania decyzji
Określany jest charakter odchyleń
Podstawa do tworzenia raportów
Analiza odchyleń
Przypisanie odpowiedzialności konkretnym
osobom / wyodrębnionym ośrodkom
Podstawa do tworzenia systemów
motywacyjnych
0
1
2
3
4
5
6
Źródło: Opracowanie własne.
Co ciekawe jedynie w trzech firmach dokonywana jest analiza odchyleń odpowiednio w następujących okresach: co 6 miesięcy, co kwartał i co miesiąc.
Analiza okresu stosowania budżetowania w badanych jednostkach
wskazuje, że dwie badane jednostki mają wdrożony system budżetowania poniżej 12 miesięcy, pozostałe dwie od 1 roku do 3 lat. Pięć przedsiębiorstw stosuje budżetowanie powyżej 5-ciu lat. To właśnie te firmy,
które stosują najdłużej ten system (powyżej 5-ciu lat) udzieliły najpełniejszych odpowiedzi na następne dwa pytania.
Wdrożony system budżetowania pozwala na zaspokajanie potrzeb
informacyjnych przede wszystkim w obszarze poziomu osiąganych
przychodów – 8 wskazań (
Rysunek 3). Siedem badanych jednostek uzyskało informacje w zakresie
planowanych nakładów inwestycyjnych. Z kolei sześć przedsiębiorstw
wskazywało, że dzięki temu wdrożeniu pozyskało wiedzę odnośnie pojawiających się wpływów środków pieniężnych, zdolności do regulowania zobowiązań czy poziomu ponoszonych kosztów.
Jeśli porównać to z oczekiwaniami jakie były postawione przy
wdrażaniu (porównaj Rysunek 1), to zostały one z znacznym stopniu
zaspokojone.
228
Beata Kotowska
Rysunek 3. Zaspokojenie potrzeb informacyjnych
Poziom osiąganych przychodów
Planow ane nakłady inwestycyjne
Pojaw iające się wpływy środków pieniężnych
Zdolność do regulow ania zobowiązań
Poziom ponoszonych kosztów
Poziom generow anego zysku
Pow iązanie kosztów z odpowiedzialnością
Stan gotów ki
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Źródło: Opracowanie własne.
Dzięki zastosowaniu systemu budżetowania właściciele, osoby zarządzające oraz pracownicy księgowości zauważyli wiele korzyści jakie
się pojawiły. Przede wszystkim pozyskano informacje do podejmowania
decyzji. Taką odpowiedź wskazało 100% badanych jednostek (Rysunek
4). Osiem firm zaobserwowało poprawę płynności finansowej. W sześciu przedsiębiorstwach poprawiły się wskaźniki rentowności, a także
nastąpił wzrost sprawności działania. Co ciekawe jedynie w czterech
firmach zaobserwowano obniżenie ponoszonych kosztów.
Rysunek 4. Korzyści płynące z systemu budżetowania
Generowanie informacji do podejmowania
decyzji
Poprawa płynności finansowej
Poprawa rentowności firmy
Wzrost sprawności działania
Optymalizacja produkcji
Kontrola poziomu generowanego zysku
Obniżenie ponoszonych kosztów pośrednich
Obniżenie ponoszonych kosztów bezpośrednich
Korzystne zmiany w motywacjach pracowników
Wzrost zaufania klientów, kooperantów i
banków
0
Źródło: Opracowanie własne.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
229
Budżetowanie w małym przedsiębiorstwie – wyniki …
3.3. Przyczyny nie wdrażania budżetowania
W jedenastu badanych jednostkach nie został wdrożony system
budżetowania. Przyczynami, dla których firmy nie korzystają z tego
systemu jest najczęściej niechęć właściciela – aż 6 na 11 firm wskazało to
jako główną przyczynę (Rysunek 5). W trzech przypadkach był to brak
odpowiedniej ilości kadry. W dwóch jednostkach wskazywany był brak
osób z odpowiednimi kwalifikacjami. Jedynie jedno przedsiębiorstwo
zasygnalizowało, że wydaje im się, iż taki system jest za drogi.
Rysunek 5. Przyczyny nie wdrażania budżetowania w przedsiębiorstwie
Niechęć w łaściciela
Brak odpow iedniej ilości kadry
Brak osób z odpowiednimi kwalifikacjami
Brak dobrych procedur budow y budżetu
Taki system nie jest nam do niczego potrzebny
Wydaje się nam, że taki system jest za drogi
0
1
2
3
4
5
6
7
Źródło: Opracowanie własne.
Zakończenie
Pozyskiwanie informacji z systemu rachunkowości, a następnie jej
właściwe przetwarzanie i wykorzystanie do działań w przyszłości i planowania finansowego jest dobrą podstawą do skutecznego i efektywnego zarządzania jednostką gospodarczą.
Przedstawione wyniki badania pilotażowego wskazują, że wdrożenie systemu budżetowania w małych jednostkach jest zasadne i może
znacząco wpłynąć na pozyskiwane informacje zarządcze.
Przedstawionych wyników, co prawda, nie można generalizować,
ale są one dobrą podstawą do przeprowadzenia pogłębionych i bardziej
dociekliwych badań w przyszłości na bardziej reprezentatywnej grupie
przedsiębiorstw.
230
Beata Kotowska
Literatura
1. Budżetowanie kosztów przedsiębiorstwa (2002), Nowak E. (red.),
ODDK, Gdańsk.
2. Czubakowska K. (2005), Programy unijne dla małych i średnich
przedsiębiorstw, w: Rachunkowość w małych i średnich przedsiębiorstwach, Czubakowska K. (red.), Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Szczecin.
3. Finanse małych i średnich przedsiębiorstw (2004), Pluta W. (red.),
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
4. Jaruga A., Nowak W., Szychta A. (2001), Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź.
5. Jarugowa A., Martyniuk T. (2002), Komentarz do ustawy o rachunkowości. Rachunkowość – MSR – Podatki, ODDK, Gdańsk.
6. Komorowski J. (1997), Budżetowanie jako metoda zarządzania
przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
7. Kotowska B. (2010), Informacja finansowa w małym przedsiębiorstwie, w: Finanse przedsiębiorstw i finanse publiczne. Wybrane
aspekty, Uziębło A., Kalinowski M., Pronobis M. (red.), Prace
naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, Tom 6, CeDeWu, Warszawa.
8. Łuczak M. (2003), Przedsiębiorczość w zarządzaniu firmą, Wyższa
Szkoła Ekonomiczna, Warszawa.
9. Łuczka T. (1997), Kapitał jako przedmiot gospodarki finansowej małego i średniego przedsiębiorstwa. Wprowadzenie do finansów przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
10. Nowak E. (2000), Sprawozdawczość i ocena ośrodków odpowiedzialności, w: Rachunkowość a controlling, Nowak E. [red.] Prace
Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu Nr 868,
Wrocław.
11. Nowak W. A. (2007), Międzynarodowy Standard Sprawozdawczości Finansowej dla małych i średnich jednostek, „Rachunkowość”
nr 7.
12. Nowosielski S. (2002), Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu,
Wrocław.
Budżetowanie w małym przedsiębiorstwie – wyniki …
231
13. Ossowski M. (2005), Budżetowanie, WSFiR, Sopot.
14. Penc J. (1994), Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie.
Systemowe działanie, Placet, Warszawa.
15. Rachunkowość zarządcza (1999), Kiziukiewicz T. (red.), Ekspert
Wydawnictwo i Doradztwo, Wrocław.
16. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2008-2009 (2011) Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
PARP,
Warszawa,
http://www.parp.gov.pl/files/74/81/380/9282.pdf dnia 12.03.2011.
17. Skowronek-Mielczarek A. (2005), Małe i średnie przedsiębiorstwa. Źródła finansowania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
18. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 roku Prawo o swobodzie działalności
gospodarczej, Dz. U. nr 173, poz. 1807.
19. Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości, Dz. U. Nr
121, poz. 591 z późniejszymi zmianami.
20. Wiśniewski J. W. (2003), Ekonometryczny model małego przedsiębiorstwa, Instytut Wydawniczy „Gravis”, Toruń.
21. Zalecenie Komisji Europejskiej z 6 maja 2003 roku, nr 2003/361/WE,
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/sme
_user_guide_pl.pdf dnia 15.10.2012.
22. Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2010 roku
(2010),
http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PUBL_pgwf_zmiany_strukt
uralne_grup_podmiotow_2010.pdf dnia 13.03.2011.
Streszczenie
Małe przedsiębiorstwa są stymulatorem rozwoju gospodarki. Ich występowanie i funkcjonowanie jest przejawem zdrowej konkurencji i niewątpliwie
odzwierciedla przedsiębiorczość społeczeństwa.
Jednak, aby móc skutecznie zaistnieć i działać na rynku niezbędny jest
dostęp do wiarygodnych i odpowiednio przygotowanych informacji potrzebnych do zarządzania jednostką. Budżetowanie jest tym narzędziem, które z
powodzeniem może być wykorzystywane przez małe jednostki.
W artykule zaprezentowano wyniki badania pilotażowego przeprowadzonego na grupie 20 wybranych małych przedsiębiorstw działających w województwie pomorskim.
Przedstawione wyniki wskazują, że wdrożenie systemu budżetowania w
małych jednostkach jest zasadne i może znacząco wpłynąć na pozyskiwane
informacje zarządcze.
232
Beata Kotowska
Słowa kluczowe
informacja, system informacji, budżetowanie
Budgeting in small company - the results of the survey (Summary)
Small businesses are responsible for the development of the economy.
Their existence and functioning is a sign of healthy competition and the enterprising society.
However, if these companies want to be able to successfully operate in the
market, they need a believable and properly prepared information. Budgeting
is the method that can be successfully used by small enterprises.
This paper presents the results of a pilot study conducted on a group of 20
selected small businesses operating in the Pomeranian voivodship.
The results indicate that the implementation of the budgeting system in
small company is reasonable. Collected informations can significantly influence
the management.
Keywords
information, information system, budgeting