docEkspertyza - Jak zapewnić trwałość efektów wsparcia ekonomii
download 
Reklamacja Transkrypt
Ekspertyza - Jak zapewnić trwałość efektów wsparcia ekonomii
Pomorska Sieć Tematyczna ds. wysokiego poziomu zatrudnienia III spotkanie Ekspertyza Jak zapewnić trwałość efektów wsparcia ekonomii społecznej? Jakub Zgierski, Joanna Szymańska str. 2 Spis treści Spis treści............................................................................................................................................... 2 Streszczenie.......................................................................................................................................... 3 1. Wprowadzenie ............................................................................................................................... 3 2. Opis zastosowanej metodologii oraz źródła informacji wykorzystywane w analizie eksperckiej ...................................................................................................................................... 4 3. Opis wyników analizy.................................................................................................................... 4 3.1. Rola administracji samorządowej..................................................................................... 4 3.1.1. Klauzule społeczne .................................................................................................... 5 3.1.2. Spółdzielnie socjalne osób prawnych.................................................................. 5 3.1.3. Lokalne zakorzenienie i lokalne strategie............................................................ 6 3.1.4. Innowacyjność............................................................................................................ 7 3.2. Infrastruktura wsparcia (OWES) ......................................................................................... 8 3.2.1. Efektywność usług OWES ......................................................................................... 9 3.2.2. Specjalizacja OWES ................................................................................................. 10 3.2.3. Koordynacja OWES.................................................................................................. 10 3.2.4. Koordynacja promocji OWES ............................................................................... 11 3.3. Przedsiębiorstwa społeczne (PES)................................................................................... 11 3.3.1. Marketing.................................................................................................................... 11 3.3.2. Marka........................................................................................................................... 12 4. Wnioski i powiązane z nimi rekomendacje .......................................................................... 12 Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Usunięto: 3 Usunięto: 3 Usunięto: 3 Usunięto: 4 Usunięto: 5 Usunięto: 5 Usunięto: 7 Usunięto: 7 Usunięto: 9 Usunięto: 10 Usunięto: 10 Usunięto: 10 Usunięto: 11 Usunięto: 11 Usunięto: 12 Usunięto: 12 str. 3 Streszczenie Ekonomia społeczna to ogólne i dość abstrakcyjne pojęcie. Myśląc o tym jak ją wspierać, musimy widzieć przede wszystkim różnorodność lokalnych inicjatyw, z których każda powstaje w specyficznym kontekście, ma swoje miejsce w lokalnym układzie sił, zależności, systemie przepływu pieniądza i wartości. Inicjatywy te są realizowane przez konkretnych przedsiębiorców, urzędników czy działaczy, a wspieranie ekonomii społecznej to przede wszystkim dawanie tym ludziom pola do lokalnego eksperymentu. W ekspertyzie skupiamy się na tym, jaką rolę mogą mieć samorządy lokalne, ośrodki wsparcia ekonomii społecznej oraz same przedsiębiorstwa społeczne w promowaniu kultury większej przedsiębiorczości, odpowiedzialności, ale i innowacyjności w sektorze ekonomii społecznej. W przypadku samorządów jest to bardziej aktywna rola w zakładaniu i wspieraniu przedsiębiorstw społecznych, większa otwartość na pomysły, które mogą nieść ze sobą ryzyko, mniejsza koncentracja na wskaźnikach ilościowych i branie na siebie roli animatora (ale nie hegemona) lokalnych koalicji. W przypadku OWES chodzi przede wszystkim o większą elastyczność oferty i branie większej odpowiedzialności za inicjatywy pozostające pod jego opieką. W przypadku PES – lepsze wsłuchanie się w potrzeby rynku, zadbanie o komunikację (markę) oraz o satysfakcję klienta. 1. Wprowadzenie Nie ulega dla nas wątpliwości, że system publicznego wsparcia, w jakim obecnie funkcjonuje ekonomia społeczna wprawdzie nie przeszkadza, ale też nie dość pomaga w skutecznym funkcjonowaniu tego sektora. Problem ten wynika – patrząc z poziomu makro – z wyznawanej przez wielu aktorów systemu wsparcia filozofii “„z góry na dół”, czyli z tego, że budowana w Polsce ekonomia społeczna jest projektowana i administrowana w znacznej mierze centralnie, z ograniczoną przestrzenią na wypracowywanie nowych rozwiązań i innowacyjne wykorzystywanie wiedzy zakorzenionej lokalnie. Doskonale ten problem pokazuje cytowany poniżej dwugłos liderów ruchu ekonomii społecznej w Polsce, Kuby Wygnańskiego i Piotra Frączaka.1 Jest nieco dziwaczne i poniekąd sprzeczne z samą naturą ekonomii społecznej, żeby właśnie ta dziedzina, która na mocy definicji ma charakter suwerenny i pozarządowy, była koordynowana z poziomu rządu i jego agend. Można mieć poważne wątpliwości, czy dotychczasowe działania administracji są istotnie oparte na spójnej wizji, pogłębionej wiedzy i autentycznym autorytecie. Wydaje się raczej, że opierają się na administracyjnym władztwie, działalności regulacyjnej, a przede wszystkim – możliwości karania i nagradzania poszczególnych instytucji za pomocą środków finansowych, które są w rękach administracji. Zgadzając się z wydźwiękiem tej wypowiedzi, nie chcielibyśmy się zatrzymywać jedynie na diagnozie. Postaramy się pójść krok dalej i sformułować postulaty co do kierunków zmiany systemu na progu nowego okresu programowania, by dać naszą odpowiedź na pytanie: Jak wspierać ekonomię społeczną aby zachować jej istotę (ekonomizację, trwałość, niezależność od instytucji i pomocy publicznej)? 1 Kuba Wygnański, Piotr Frączak, Manifest Ekonomii Społecznej cztery lata później. Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 4 2. Opis zastosowanej metodologii oraz źródła informacji wykorzystywane w analizie eksperckiej Oparliśmy się głównie na informacjach pierwotnych wynikających z naszego doświadczenia jako trenerów i doradców, współpracujących z przedsiębiorstwami społecznymi i ośrodkami wsparcia ekonomii społecznej z różnych regionów kraju, a także decydentami na szczeblu lokalnym, regionalnym i centralnym odpowiedzialnymi za implementację strategii rozwoju ekonomii społecznej. 3. Opis wyników analizy 3.1. Rola administracji samorządowej Jednym z najważniejszych założeń wszelkich strategii rozwoju ekonomii społecznej powinna być aktywna rola samorządów lokalnych. Nie można myśleć o ekonomii społecznej jako o jednolitym zjawisku. Spółdzielnie socjalne i inne podmioty ekonomii społecznej są bowiem prowadzone przez ludzi o bardzo różnym doświadczeniu i kompetencjach. Są to młodzi bezrobotni ludzie po studiach, doskonale poruszający się we współczesnym świecie, ale i osoby starsze, długotrwale bezrobotne, dla których prowadzenie własnej firmy bywa niewyobrażalnie dużym wyzwaniem. Polityki publiczne w sektorze ekonomii społecznej powinny uwzględniać to zróżnicowanie – jednym dać szansę na samodzielność, innym oddawać ją stopniowo, nie narażając ich od razu na całe związane z nią ryzyko. To przede wszystkim w tym obszarze istotna jest rola samorządu, pomyślana tak, by aktywnie wspierać inicjatywy, które bez jego zaangażowania mają nikłe szanse przetrwania. Wiele przedsiębiorstw społecznych bowiem, szczególnie tych, które zatrudniają lub są zakładane przez osoby długotrwale wykluczone, ma bardzo ograniczone szanse na samodzielne funkcjonowanie na rynku i uzyskanie stabilności finansowej. Dlatego warto zwiększać świadomość samorządów na różnych poziomach w zakresie możliwych form wspierania przedsiębiorczości społecznej, a w szczególności stosowania klauzul społecznych w procesie udzielania zamówień publicznych i tworzenia spółdzielni socjalnych osób prawnych, jako swoistej konsekwencji działania lokalnych partnerstw. Te wciąż mało znane i budzące spore obawy narzędzia mogą być dobrą odpowiedzą na niektóre problemy PES, szczególnie te związane z utrzymaniem stabilności i ciągłości zleceń oraz z zarządzaniem przedsiębiorstwem społecznym (dzięki zaangażowaniu w działalność spółdzielni podmiotów mających doświadczenie w zarządzaniu ludźmi i finansami, choćby na podstawowym poziomie). Dlaczego samorządy tak rzadko decydują się na wejście w rolę spółdzielców w ramach spółdzielni osób prawnych? Dlaczego klauzule społeczne są stosowane tylko incydentalnie? Jak wynika z naszego doświadczenia, decyduje o tym przede wszystkim wciąż niski poziom wiedzy na temat tych narzędzi. Efektywnym rozwiązaniem mogłyby być zaplanowanie działań komunikacyjnych i edukacyjnych skupiających się na informowaniu o możliwości stosowania tych narzędzi, rozwiewaniu nieuzasadnionych obaw, pokazywaniu i analizowaniu dobrych praktyk w tym zakresie oraz podkreślaniu korzyści społecznych, finansowych i wizerunkowych płynących z ich stosowania dla samorządu i lokalnej społeczności. Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 5 3.1.1. Klauzule społeczne Jedną z ważniejszych kwestii wydaje się podniesienie kompetencji kadr administracji publicznej w zakresie zlecania lub powierzania zadań publicznych dobrze działającym podmiotom ekonomii społecznej oraz stosowania klauzul społecznych w procedurze zamówień publicznych. W ten sposób samorząd może stać się klientem ekonomii społecznej, co może sprzyjać rozwojowi i większej trwałości lokalnych inicjatyw społeczno-ekonomicznych. Jeden pewny i wypłacalny klient może być dla nich podstawą stabilnego rozwoju. Koniecznie trzeba przy tym spełnić jeden warunek: administracja samorządowa - jako potencjalny klient ekonomii społecznej – musi wybierać tych dostawców, których usługi i produkty są dobrej jakości. Jeśli produkt czy usługa będą kupowane jedynie ze względu na ich „społeczną wartość dodaną”, bez stawiania wymagań dotyczących jakości, będzie to działanie wręcz szkodliwe dla PES. W tym kontekście działania nakierowane na podniesie kompetencji w zakresie prawa i procedur powinny być uzupełnianie działaniami nakierowanymi na uświadomienie osobom odpowiedzialnym za te obszary funkcjonowania instytucji, specyfiki współpracy w relacji klient-dostawca, gdzie po stronie dostawcy jest podmiot ekonomii społecznej. Relacja ta - w kontekście pytania o efektywność wsparcia podmiotów ekonomii społecznej – może mieć dla PES wymiar nie tylko ekonomiczny (sprzedaż), ale też edukacyjny (informacja zwrotna od klienta może być przyczynkiem do usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstwa). 3.1.2. Spółdzielnie socjalne osób prawnych Za szczególnie ważne dla rozwoju ekonomii społecznej uważamy zwiększenie kompetencji administracji publicznej w zakresie tworzenia spółdzielni socjalnych osób prawnych. Promocja tej stosunkowo nowej i, w związku z tym, wciąż mało znanej formy prawnej – wydaje się istotna. Umożliwia ona bowiem tworzenie podmiotów ekonomii społecznej bezpośrednio przez instytucje publiczne (czy organizacje pozarządowe), występujące w roli spółdzielców. Jej stosowanie może w znaczący sposób przyczynić się do rozwoju ekonomii społecznej, szczególnie tam gdzie mamy do czynienia z grupami osób długotrwale bezrobotnych i wykluczonych społecznie. Ważne, by zdać sobie sprawę, że dla tej grupy osób - w większości przypadków – samodzielne i efektywne ekonomicznie funkcjonowanie w ramach spółdzielni socjalnej osób fizycznych jest wielkim wyzwaniem, w wielu przypadkach zbyt wielkim. Niskie kompetencje komunikacyjne i zarządcze, trudności w pozyskiwaniu informacji i szybkim podnoszeniu kwalifikacji – wszystko to sprawia, że prędzej czy później spółdzielnia napotyka na kłopoty wewnątrz samej organizacji: spółdzielcy często mają trudności z dzieleniem się obowiązkami, ze współpracą, rozwiązywaniem konfliktów. To przekłada się na problemy w relacjach z klientami, utratę rentowności przedsięwzięcia, co często prowadzi do jeszcze większych konfliktów wewnętrznych. Jak podejść do tego problemu? Przede wszystkim – nie ma tu dróg na skróty. Jeśli chcemy, aby osoby długotrwale bezrobotne stały się przedsiębiorcami, musimy być gotowi na długi, przemyślany proces. Pole do takiej pracy daje powołanie spółdzielni socjalnej osób prawnych, gdzie jednym ze spółdzielców jest samorząd, a drugim na przykład organizacja pozarządowa. Taki byt zatrudnia osoby bezrobotne i wykluczone jako pracowników, z perspektywą, że w pewnym momencie staną się one pełnoprawnymi Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 6 spółdzielcami. Taka sytuacja w codziennym funkcjonowaniu na początkowym etapie przypomina bardziej relację pracodawca - pracownik i zdejmuje z osób do tego nieprzygotowanych obowiązek samodzielnego zarządzania przedsiębiorstwem, przynajmniej na najtrudniejszym, początkowym etapie. Należy pamiętać jednak, że założeniem spółdzielni socjalnej osób prawnych jest stopniowe oddawanie kontroli osobom fizycznym, równolegle do zwiększania ich umiejętności zawodowych, wzrostu poczucia sprawczości i kompetencji niezbędnych do zarządzania przedsiębiorstwem. 3.1.3. Lokalne zakorzenienie i lokalne strategie Niezbędnym warunkiem skutecznego wspierania rozwoju ekonomii społecznej jest jej silne zakorzenienie w społecznościach lokalnych. Szukając sposobów na zwiększenie efektywności i niezależności podmiotów ekonomii społecznej chętnie spoglądamy w stronę krajów, które mają dłuższą niż nasza historię budowania gospodarki społecznej. Szybko jednak okazuje się, że rozwiązania wypracowane w Niemczech, Anglii czy Francji są zupełnie unikalne i trudno replikowane, a często zupełnie niemożliwe do przeniesienia na polski grunt. Dzieje się tak, ponieważ ich logika, a więc i efektywność wynika bezpośrednio z uwarunkowań życia gospodarczego, politycznego i społecznego na danym terytorium, a więc z lokalnej specyfiki . Rozwiązania te były często wypracowane z inicjatywy i przy udziale wszystkich kluczowych aktorów lokalnych, którzy potem samodzielnie je wdrażali – i w tym właśnie można upatrywać jednego z ważniejszych czynników sukcesu przedsiębiorstw ekonomii społecznej na Zachodzie Europy i tego sposobu myślenia o ekonomii społecznej możemy się na ich przykładzie nauczyć. Trzeba przyjąć, że każde przedsięwzięcie w obszarze ekonomii społecznej będzie w pewnej mierze niestandardowe, ponieważ będzie uzależnione od specyficznych warunków obowiązujących w lokalnej gospodarce. To oznacza, że tworzenie podmiotów ekonomii społecznej, tak jak każdą innowację społeczną, można stymulować, ale nie można dekretować. Nie można przywieźć w teczce gotowych rozwiązań i przedstawić ludziom jako panaceum na ich dolegliwości. Wtedy najbardziej nawet logiczne i racjonalne koncepcje napotykają na opór i istnieje duże niebezpieczeństwo, że zostaną na papierze. Paradoksalnie z jeszcze groźniejszą sytuacją mamy do czynienia wtedy, kiedy pomysły te są realizowane pomimo braku zaangażowania lokalnej społeczności, tylko ze względu na możliwość pozyskania dofinansowania. Piotr Wołkowiński , ekspert w zakresie rozwoju lokalnego, jeden z propagatorów pojęcia „Terytorium społecznie odpowiedzialnego”, pisze: Ludzie najlepiej i najskuteczniej działają na rzecz tego co jest im bliskie: motywacja, wolny czas, energia a nawet własne środki są używane przez lokalne społeczeństwa dla osiągnięcia lepszej jakości życia. W Wielkiej Brytanii zaraz po II Wojnie Światowej decydenci doszli do wniosku, iż wprowadzane przez nich odgórnie zmiany nie osiągały oczekiwanych rezultatów, gdyż były narzucane odgórnie, bez konsultacji i możliwości przyjęcia tych samych decyzji jako „swoje” przez społeczności lokalne.2 Nie do przecenienia jest w tym kontekście rola samorządu. Może i powinien wchodzić w dialog i pytać o opinię przedstawicieli środowisk i organizacji zaangażowanych w działania na rzecz rozwoju 2 Piotr Wołkowiński, Współdziałanie na rzecz solidarnego rozwoju terytoriów Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 7 lokalnego, w tym rozwoju ekonomii społecznej. Osoby te powinny tworzyć (być może przy wsparciu samorządu) ciała doradcze powoływane - w zależności od potrzeb - na poziomie gmin czy powiatów i jako takie mieć istotny głos w procesie tworzenia założeń polityk publicznych oraz dokumentów, które są ich wyrazem. Tak prowadzone działania pozwolą zwiększyć udział członków społeczności w życiu publicznym na poziomie lokalnym, co w dłuższej perspektywie przekłada się na większą otwartość, przychylność, zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności za konkretne terytorium, społeczność i tworzone w jej obrębie inicjatywy. Przychylność społeczności jest nie do przecenienia dla konkretnych podmiotów ekonomii społecznej, dla których właśnie ona może być jednym z najważniejszych sojuszników, także w sytuacjach trudnych. Dlatego tak ważne jest, żeby samorząd w działaniach podejmowanych na rzecz rozwoju ekonomii społecznej, wykorzystywał narzędzia animacji społecznej i mechanizmy partycypacji. 3.1.4. Innowacyjność Ekonomia społeczna, w polskich warunkach, to wciąż ogromna innowacja. A warunkiem każdej udanej innowacji jest zgoda na eksperyment i liczenie się z możliwością porażki. Aby wypracować nowe rozwiązanie, które zadziała lokalnie, trzeba zbudować lokalną koalicję i zgodzić się na lokalny eksperyment, w tym także na wiążące się z nim ryzyko niepowodzenia. Niestety, Polska jest jednym z najmniej innowacyjnych krajów w Unii Europejskiej - niżej od nas w rankingu Komisji Europejskiej są tylko Łotwa, Litwa, Bułgaria i Rumunia. Nic dziwnego. Sposób zarządzania - w urzędach, ale i w większości firm i organizacji pozarządowych, nie sprzyja eksperymentom. Brakuje czasu, przestrzeni, odwagi i środków na generowanie nowych pomysłów, zderzanie różnych perspektyw, inicjowanie eksperymentów. Brakuje zrozumienia dla tego, że aby zrobić coś inaczej i lepiej, trzeba zaryzykować, a więc dać sobie prawo do popełniania błędów i zaakceptować fakt, że można pozornie stracić czas lub pieniądze. Ruchowi ekonomii społecznej w krajach Europy Zachodniej sprzyja elastyczny system prawny. To akurat jeden z czynników, na który lokalnie mamy niewielki wpływ. Ale na Zachodzie równie istotna jest bardziej otwarta postawa przedstawicieli administracji różnego szczebla, wspierającej oddolne, często nieszablonowe inicjatywy, przyjmując za oczywiste, że nie wszystkie zakończą się sukcesem. Idzie za tym zupełnie inny model mierzenia efektywności przedsięwzięć. Instytucje kontrolne zainteresowane są przede wszystkim korzyściami, jakie dana interwencja przynosi społeczności, a w swojej ocenie nie ograniczają się do sprawdzenia wskaźników ilościowych, często zupełnie nieadekwatnie opisujących rzeczywistość, niemówiących nic o zmianie zachodzącej w społeczności. W Polsce zazwyczaj nie ma takiej otwartości. Efektywność to dla nas liczba zrealizowanych projektów, wydanych i rozliczonych funduszy. Pewnym wyłomem w tak skonstruowanym systemie miały być projekty innowacyjne w PO KL, ale okazało się, że i one cierpią na podobną chorobę. Choć były pomyślane jako poligon do testowania nowych, niesprawdzonych rozwiązań, nie słyszeliśmy o żadnym projekcie, w którym by uznano, że eksperyment się nie udał. A jeśli nikt nie popełnia błędów, może to oznaczać tylko jedno – wszyscy robią wciąż to samo. Unikanie ryzyka za wszelką cenę skutkuje powielaniem błędów. Większość przedsiębiorstw decyduje się na oferowanie tego, co oferuje już inny podmiot, nie sprawdzając czy na ich lokalnym rynku jest zapotrzebowanie na tego typu produkt lub usługę. Dochodzi wtedy do kuriozalnych sytuacji: podmioty Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 8 ekonomii społecznej zaczynają konkurować między sobą i często żadnemu z nich nie udaje się przetrwać. To przykra konsekwencja systemowej niezgody na ryzyko, a więc też i na innowację. 3.2. Infrastruktura wsparcia (OWES) Obecny system wsparcia ekonomii społecznej jest nieefektywny. Mamy tu na myśli zarówno sposób dystrybucji funduszy, jak również ich sensowne wydatkowanie w ramach systemu wsparcia ekonomii społecznej, który w praktyce oznacza działalność Ośrodków Wsparcia Ekonomii Społecznej. Konstrukcja systemu (ramy funkcjonowania OWES) jest z jednej strony zbyt sztywno owskaźnikowana, a z drugiej strony w dużym stopniu nieskoordynowana. Działanie na rzecz wsparcia PES to za każdym razem sytuacja niestandardowa, wymagająca elastyczności, niejednokrotnie równoległego zaangażowania osób o bardzo różnych kompetencjach. Tymczasem w ramach OWES wciąż promuje się standardowe rozwiązania i myślenie kategoriami ilościowymi. Koordynatorzy wsparcia często nie są świadomi potrzeb PES, a nawet kiedy je rozumieją, nie mogą im skutecznie pomagać, ponieważ narzucony został im pewien schemat wsparcia, według którego muszą się poruszać. Za dużo jest szkoleń, za mało indywidualnego doradztwa. Bardzo rzadko istnieje możliwość sięgania po fachowców z określonych branż, zwykle nie ma możliwości kupowania na rynku dodatkowych usług. Tymczasem taki rodzaj wieloaspektowej pomocy jest niezbędny, by wsparcie było naprawdę efektywne. Mamy dość dużo doświadczeń we współpracy z Ośrodkami Wsparcia Ekonomii Społecznej. Cześć tych doświadczeń jest bardzo dobra. Znamy ośrodki, których kadra postanowiła zaryzykować i postawić na elastyczność wsparcia, działając przy tym często na granicy wymogów formalnych po to, aby faktycznie skutecznie pomagać. Myślimy, że marzeniem wielu koordynatorów wsparcia, trenerów, doradców i samych pracowników PES, byłoby uelastycznienie systemu, tak aby poruszanie się na granicy procedur nie było konieczne. Oto lista najważniejszych spostrzeżeń dotyczących negatywnych aspektów sposobu funkcjonowania OWES: 1. 2. 3. 4. 5. OWESy są często prowadzone przez przypadkowe instytucje wykazujące się dużą biegłością w pozyskiwaniu funduszy, natomiast niską motywacją do efektywnego działania na rzecz podmiotów ekonomii społecznej. Często koordynatorzy wsparcia po stronie OWES nie są faktycznie zainteresowani rzetelnym diagnozowaniem potrzeb PES, ponieważ zależy im na osiągnięciu wskaźników i każdemu z przedsiębiorstw oferują de facto to samo. Wsparcie jest w większości przypadków incydentalne – szkolenia nie wprowadzają trwałej zmiany, mają charakter diagnostyczny, czyli pokazują skalę wyzwań i problemów stojących przed PESem, ale rzadko dają adekwatną pomoc w radzeniu sobie z nimi. Skład grup szkoleniowych jest często przypadkowy, wsparciem objęci są wszyscy, którzy spełniają kryteria formalne, a nie ci którzy rzeczywiście rokują jako przedsiębiorcy społeczni. Wsparcie jest niesprofilowane – OWESy często kierują tę samą ofertę do młodych, przedsiębiorczych ludzi po studiach i osób wykluczonych społecznie i długotrwale bezrobotnych. Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 9 6. Skupienie na twardych umiejętnościach – większość OWES-ów oferuje szkolenia/doradztwo z prawa, księgowości czy pisania projektów, bardzo niewiele pomaga w doskonaleniu umiejętności miękkich: zarządzania zespołem, czasem, konfliktem itp. 7. OWES-y z jednego regionu często konkurują ze sobą, przez co ich oferta jest niekomplementarna, realizują podobne schematyczne działania i walczą o tego samego odbiorcę. 8. Części trenerów i doradców brak specjalistycznych kompetencji, w konsekwencji jakość oferty wsparcia oferowanego przez OWES bywa niska. 9. OWES-y zwykle nie mają możliwości elastycznego finansowania konkretnych specjalistycznych usług, na które zapotrzebowanie wynika w toku doradztwa, np. usług grafika, programisty, hostingu, druku itd. Najczęściej każdemu klientowi oferują to samo (na przykład ulotkę i stronę www), zupełnie nie badając jego potrzeb. 10. Doradcy często nie współpracują ze sobą, nie mają możliwości wymiany informacji na temat konkretnego PES. 11. Większość PES-ów nigdy nie spotkała się i nie słyszała o OWES, co wynika z lokalnych diagnoz sytuacji sektora ekonomii społecznej, a więc siłą rzeczy nie skorzystały ze wsparcia nawet w takiej formie, z którą mamy do czynienia. 3.2.1. Efektywność usług OWES Wpływ na zwiększenie efektywności usług – obok zmiany sposobu badania efektywności z ilościowej na jakościową – mogłoby mieć wzbogacenie oferty OWES o usługi osoby łączącej funkcje coacha i koordynatora wsparcia. Na bieżąco monitorowałaby ona pracę PES (także na miejscu), wspierała we wdrażaniu rekomendacji ekspertów i pomagała w bardziej efektywnym wykorzystywaniu wsparcia OWES, jednocześnie w razie potrzeby pracując z przedstawicielami PES nad poprawą tzw. umiejętności miękkich z zakresu zarządzania i komunikacji w zespole. Ponadto istotne mogłoby być uruchomienie funduszu przy OWES-ach, z którego mogłyby być finansowane specjalistyczne usługi związane bezpośrednio z projektowaniem, produkcją, tworzeniem i promocją produktów i usług, m.in.: badania rynku, projektowanie i testowanie produktów i usług, projektowanie graficzne, tworzenie stron internetowych, copywriting i tak dalej. Zakres oferty mógłby być na bieżąco dostosowywany do potrzeb PES-ów, które często odbiegają od sztywnych kategorii typu ‘opracowanie ulotki’. Usługi te powinny bezpośrednio wynikać ze strategii marketingowej opracowanej przez PES i służyć jego rozwojowi. Istotne w kontekście poprawy efektywności wsparcia byłoby również danie OWES-om możliwości sięgania po wsparcie specjalistów doskonale znających wybraną branżę, w której działa lub zamierza działać konkretny PES. Na pewnych etapach wsparcia ich pomoc byłaby nieoceniona i miałaby faktyczne przełożenie na efektywność wsparcia (np. skrócenie procesu, dzięki unikaniu „wywarzania otwartych drzwi”). Sięganie po wiedzę takich osób byłoby też istotne na etapie tworzenia lub oceny realności istniejących biznesplanów. Istnieją przypadki, kiedy żadna z powyższych rekomendacji nie spowoduje, że zaoferowane wsparcie przyniesie efekt. Tak będzie wtedy, kiedy w samym przedsiębiorstwie społecznym nie ma podstawowego potencjału, który pozwoliłby utrzymać się na rynku. Może to wynikać ze zbyt niskich kompetencji merytorycznych lub społecznych pracowników PES lub błędnego, życzeniowego Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 10 biznesplanu. W tej sytuacji obowiązkiem OWES powinno być odradzenie rejestracji podmiotu lub minimalizowanie strat finansowych i/lub emocjonalnych związanych z jego upadkiem. Z naszego doświadczenia wynika jednak, że takie podejście prawie nigdy się nie zdarza. Wielokrotnie słyszymy o swoistym „terrorze wskaźników”, związanym z tym, że projekt zakłada powstanie pewnej puli podmiotów, niezależnie od tego czy potem utrzymają się one na rynku. 3.2.2. Specjalizacja OWES Bycie przedsiębiorcą społecznym wymaga takich samych, a czasem nawet większych kompetencji biznesowych, co prowadzenie zwykłej firmy. Widzimy dwie grupy docelowe, co do których w pierwszej kolejności można mieć nadzieję, że posiadają takie kompetencje lub stosunkowo łatwo mogą je nabyć, a jednocześnie pozostają w trudnej sytuacji na rynku pracy. Są to osoby młode, wchodzące na rynek pracy oraz osoby posiadające duże doświadczenie zawodowe, lecz mające trudności ze znalezieniem pracy ze względu na wiek. Warto zrobić szczególny wysiłek, żeby właśnie takie osoby poszukały szansy na zatrudnienie w sektorze ekonomii społecznej, ponieważ uważamy, że przy efektywnym wykorzystaniu oferowanego wsparcia mają one realną szansę na uruchomienie trwałej działalności gospodarczej w ramach PES. Oznacza to po pierwsze konieczność stworzenia wyspecjalizowanych ofert wsparcia, które będą brały pod uwagę różnorodność potrzeb wśród potencjalnych przedsiębiorców społecznych. Po drugie, celowe wydaje nam się prowadzenie działań komunikacyjnych sprofilowanych i skierowanych do tych grup docelowych. Działania te powinny podkreślać korzyści z podjęcia pracy w sektorze ekonomii społecznej (samodzielność, sens społeczny i łatwo dostępne wsparcie) i kierować zainteresowane osoby do konkretnych OWES. Aby to było możliwe, konieczne jest skoordynowanie oferty OWES-ów na poziomie województwa oraz ich specjalizacja. 3.2.3. Koordynacja OWES Wobec powszechnego obecnie problemu dublowania oferty OWEsów, sensowne wydaje się określenie odmiennych, komplementarnych profili działania OWES, z których każdy powinien adresować swoje usługi do wybranej grupy docelowej: np. prekariat, 50+, klienci pomocy społecznej itd. i dostosować swoje usługi do jej specyficznych potrzeb. Kryterium podziału rynku zdecydowanie nie powinno być geograficzne. Ważne byłoby przy tym wprowadzenie corocznych spotkań ewaluacyjnych, podczas których OWES-y z terenu województwa wymieniałyby się doświadczeniami, analizowałyby rezultaty własnych badań satysfakcji klientów i dokonywałyby rewizji porozumienia dotyczącego koordynacji usług i specjalizacji OWES-ów w województwie. Dodatkowo rekomendujemy przeprowadzenie przez niezależny podmiot corocznych jakościowych badań ewaluacyjnych. Jego celem byłoby określenie elementów oferty OWES-ów, które wymagają ulepszenia. Uczestnikami badań powinni być klienci OWES, pracownicy OWES oraz ich zewnętrzni Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 11 trenerzy i doradcy. 3.2.4. Koordynacja promocji OWES Odpowiedzą na niektóre problemy infrastruktury wsparcia ekonomii społecznej mogłoby być stworzenie i realizacja rocznego planu komunikacji OWES na terenie województwa, obejmującego m.in. jednolite nazewnictwo, wspólną stronę internetową, wspólną bazę usług, spójną identyfikację wizualną, wspólne materiały i działania promocyjne. Dzięki takiemu planowi możliwa byłaby koordynacja działań promocyjnych OWES i zwiększenie ich efektywności, poprzez lepsze sprofilowanie na potrzeby konkretnych grup docelowych i prowadzenie bardziej aktywnej polityki komunikacyjnej. Za przygotowanie takiego planu mógłby być odpowiedzialny zespół, składający się ze specjalistów ds. promocji zatrudnionych w OWES-ach. Jego prace powinny być koordynowane przez jednego z nich i wspierane – w momentach kiedy zajdzie taka potrzeba - przez zewnętrznych doradców. Ważne jest, by zespół oprócz kompetencji dysponował własnym budżetem na realizację zaplanowanych zadań. Zespół byłby odpowiedzialny za stworzenie i realizację planu komunikacji OWES w regionie i koordynację pozostałych działań służących upowszechnianiu ekonomii społecznej. Ważne wydaje się też podniesienie kompetencji pracowników infrastruktury wsparcia w zakresie projektowania i promocji usług samych OWES-ów. Mogłoby się to odbyć poprzez przeprowadzenie serii warsztatów edukacyjnych, których celem byłoby zapoznanie ich z różnymi metodami badania potrzeb, satysfakcji klienta, segmentacji, projektowania usług oraz ich skutecznej promocji. 3.3. Przedsiębiorstwa społeczne (PES) Tylko niektóre przedsiębiorstwa społeczne działają na miarę swoich możliwości i oczekiwań otoczenia, w tym przede wszystkim klientów. Mieliśmy okazję wielokrotnie osobiście to przetestować. Nawet jeśli udało nam się znaleźć PES, którego produkty czy usługi były dobrej jakości, często wiele do czynienia pozostawiała jakość obsługi, terminowość realizacji zlecenia, zgodność produktu finalnego z wytycznymi złożonego zlecenia. Sytuacja powoli się zmienia, ale podmioty ekonomii społecznej wciąż nie budzą zaufania. Nie są więc brane pod uwagę jako podwykonawcy czy usługodawcy. Nawet jeśli ktoś docenia ich wysiłek, rzadko chce mieć z nimi do czynienia na co dzień. A bez tego nie ma mowy o prawdziwej współpracy. Nasze doświadczenie niestety często znajduje potwierdzenie w rozmowach z innymi klientami PES. To daje podstawę do sformułowania bardziej ogólnego wniosku, że nadal niewielki procent przedsiębiorstw społecznych wykorzystuje własny potencjał. 3.3.1. Marketing Jeszcze nie tak dawno zdarzało się, że przedsiębiorstwo społeczne, które było w stanie utrzymać infrastrukturę i etaty, nawet jeśli praktycznie niewiele produkowało i prawie nic nie sprzedawało, bywało pokazywane jako tzw. dobra praktyka. Wiele przedsiębiorstw społecznych było przedsiębiorstwami tylko z nazwy. Tymczasem przedsiębiorstwa społeczne działają na tym samym rynku, co wszystkie inne firmy. Z punktu widzenia klienta „sektor ekonomii społecznej” nie istnieje. W walce o klienta wygrywa ten, kto lepiej odpowie na jego potrzeby, dlatego tak istotne dla trwałości PES jest podniesienie ich kompetencji Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 12 marketingowych. Wynika to zresztą już z samej definicji ekonomii społecznej, która mówi, że powinna ona łączyć działalność społeczną z działalnością ekonomiczną (biznesową). Położenie akcentu na marketing ma zresztą zaskakująco duży wpływ na społeczny wymiar działalności PES. Kilka lat temu zwrócił nam na niego uwagę Mariusz Andrukiewicz – twórca przedsiębiorstwa społecznego Być Razem z Cieszyna i marki Well Done: Jeśli zatrudnieni przez nas ludzie mają zyskiwać poczucie sensu, poprzez pracę, to ktoś musi kupować ich produkty czy usługi. Marketing zwiększa szansę, że tak będzie – można by dodać. Mamy nadzieję, że dziś już niewiele osób myśli, że sukces w sektorze ekonomii społecznej można osiągnąć, nie zważając na oczekiwania rynku, jakość oferty i wyniki sprzedaży. 3.3.2. Marka Wciąż wiele podmiotów konkuruje wyłącznie ceną, ale taką strategię na dzisiejszym rynku trudno jest na dłuższą metę utrzymać. Dlatego to marka powinna być głównym źródłem przewagi konkurencyjnej PES, a jej budowanie istotnym zadaniem przedsiębiorstwa społecznego. Wiele już pisaliśmy wyżej o konieczności zakorzenienia przedsiębiorstw w lokalnej społeczności – to się nie uda bez świadomego budowania ich marki, czyli tak naprawdę wiarygodności w oczach samorządu, partnerów biznesowych i mediów. Można by śmiało powiedzieć, że każde przedsiębiorstwo społeczne jest tak silne, jak silni są jego klienci i lokalni sojusznicy. A tych można pozyskać, tylko dbając o swoją wiarygodność, prowadząc dialog z otoczeniem i stopniowo budując własną markę. Zła marka to stracone szanse, niezrealizowane zamówienia, brak sojuszników i niezmotywowany zespół. Z kolei dobra marka to lojalni odbiorcy, klienci odporni na działania konkurencji, biznes chętny do współpracy i społeczność lokalna stojąca za przedsiębiorstwem murem. Z naszych doświadczeń wynika, że niewiele uwagi poświęca się w przedsiębiorstwach społecznych skutecznej komunikacji. Naszym zdaniem wynika to z faktu, że wciąż niewiele osób działających w sektorze ekonomii społecznej naprawdę rozumie, na czym polega opłacalność inwestycji w markę i komunikację. Trzeba się czymś wyróżnić, aby zyskać większe grono klientów niż tylko ci, dla których ważna jest sama idea ekonomii społecznej. Tych jest zwykle zbyt mało, by z sukcesem prowadzić rentowny biznes. Aby zbudować naprawdę mocną markę, zawsze najpierw trzeba mieć dobry produkt, ale to też nie wystarczy. Trzeba go jeszcze dobrze „opakować” i umiejętnie zaoferować. Tu niezbędne będą kompetencje marketingowe, inaczej rynek bezlitośnie zweryfikuje nawet wstępnie dobrze rokujące przedsięwzięcie. Wciąż trudno pracownikom PES przyjąć, że marketing jest inwestycją w przedsiębiorstwo, tak samo konieczną, jak zakup maszyn, materiałów czy zatrudnienie pracowników. Aby zbudować markę usługi czy produktu trzeba w nią zainwestować. Zrobienie dobrego zdjęcia, zaprojektowanie nowego opakowania, wymyślenie nazwy, opowiedzenie historii, działania promocyjne – to wszystko kosztuje, ale jeśli sensownie wydamy te pieniądze, to będzie inwestycja, która się opłaci. 4. WNIOSKI I POWIĄZANE Z NIMI REKOMENDACJE Reasumując, w celu zwiększenia efektywności systemu wsparcia ekonomii społecznej rekomendujemy podjęcie działań zmierzających do: Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 13 • zwiększenia świadomości pracowników samorządów lokalnych w zakresie możliwości stosowania klauzul społecznych, nowej formy prawnej jaką jest spółdzielnia osób prawnych oraz korzyści, jakie te dwie formy wsparcia ze sobą niosą, • włączania w dialog na temat planów rozwoju ekonomii społecznej na danym terytorium wszystkich aktorów lokalnego życia społecznego oraz brania pod uwagę przy tworzeniu nowych przedsiębiorstw społecznych wniosków z rzetelnej analizy potrzeb i potencjałów lokalnych, • sprzyjania innowacjom, a więc zwiększenia tolerancji na poszukiwania i takiej konstrukcji programów wsparcia, by dawały one prawa do błędu, a nawet porażki, • lepszej diagnozy rynku/potrzeb, jeśli chodzi o zapotrzebowanie na usługi OWES. Badania takie powinny być podstawą do tworzenia oferty OWES w województwie i do ustalenia podziału kompetencji między nimi, • koordynacji oferty OWES na poziomie województwa, poprzez utworzenie porozumienia OWES (klastra OWES). Każdy OWES powinien mieć odmienny profil, czyli adresować swoje usługi do wybranej grupy docelowej: np. prekariat, 50+, klienci pomocy społecznej itd. i dostosować swoje usługi do jej potrzeb. Kryterium podziału rynku zdecydowanie nie powinno być geograficzne, • włączenia PESów w proces kształtowania oferty OWES (to oznacza, że usługi OWES powinny być projektowane po zbadaniu potrzeb i w reakcji na zmiany zachodzące w sektorze), • spójnej komunikacji oferty OWES – ujednolicenia nazewnictwa, uruchomienia wspólnej strony internetowej i bazy usług szkoleniowych, doradczych, marketingowych i coachingowych, • koordynacji działań promocyjnych OWES i prowadzenia bardziej aktywnej polityki komunikacyjnej – docierania do liderów społeczności lokalnych mogących być jej ambasadorami w swoich społecznościach, • zwiększenia udziału usług coachingowych i długoterminowego doradztwa w ofercie OWES kosztem oferty szkoleniowej, • opracowania materiałów edukacyjnych do samodzielnego wykorzystania przez PESy w codziennej pracy i we współpracy z coachami, trenerami i doradcami w OWESach, dzięki czemu spotkania w OWESie w mniejszym stopniu skupiałyby się na przekazywaniu wiedzy, a w większym na jej praktycznej aplikacji do konkretnych przypadków, • zwiększenia elastyczności środków przeznaczonych na bezpośrednie wsparcie PESów w OWESach – często ich potrzeby mocno odbiegają od sztywnych kategorii typu ‘opracowanie ulotki’, • wprowadzenia pozaprojektowych mechanizmów ewaluacyjnych, które oderwałyby ocenę wsparcia od wskaźników ilościowych w projektach unijnych, Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego str. 14 • pełnienia przez OWESy (porozumienie OWESów) roli rzecznika, pośrednika między PESami a samorządem, ale także animatora współpracy między doświadczonymi a nowymi PESami, • prowadzenia przez OWESy aktywnej polityki w zakresie dbania o jakość i markę produktów i usług ekonomii społecznej. Przy czym rola OWESów nie powinna sprowadzać się wyłącznie do tworzenia baz produktów, organizowania targów czy publikowania katalogów. Powinna obejmować przede wszystkim działania edukacyjne oparte na krytycznej analizie oferty PES oraz działania promujące te PESy, które najlepiej dbają o jakość produktów i markę. Usługa współfinansowana w 85% ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
