Analiza desk research do pobrania

Transkrypt

Jolanta Perek-Białas
Hanna Strzałkowska
Konrad Turek
ANALIZA DESK RESEARCH W RAMACH BADAŃ DOT. STWORZENIA MODELU
ŚWIADCZENIA USŁUG DORADZTWA I ROZWOJU KARIERY PRACOWNIKÓW 50+
Raport opracowany na zlecenie PBS DGA Sp. z o. o. w ramach projektu:
„Pracuję - rozwijam kompetencje. Innowacyjny model wsparcia dla pracowników 50+”
Kraków, październik 2010
1
Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
SPIS TREŚCI:
1. Wprowadzenie ................................................................................................ 4
2. Działania na rzecz osób pracujących w grupie wiekowej 50+: placówki i centra
aktywizacji zawodowej, projekty oraz inne dobre praktyki w Polsce i na Świecie............ 6
2.1. Polska ........................................................................................................ 6
2.1.1. Początki projektów wspierających osoby w wieku 50+ na rynku pracy w Polsce
– projekt PUP Toruń ………………………………………………………………………………………………………6
2.1.2. „Mentoring poprzez IT” ........................................................................... 7
2.1.3. „Zysk z dojrzałości”................................................................................ 7
2.1.4. IW EQUAL – „Sojusz dla pracy” ............................................................... 8
2.1.5. Małopolska – projekt „Elastyczni 50+. Elastyczne formy zatrudnienia na
małopolskim rynku pracy szansą dla społeczeństwa starzejącego się”...................10
2.1.6. „Zawodowcy” .......................................................................................11
2.1.7. Projekt „Babie lato” – krakowskie Stowarzyszenie „Senior na Czasie” ..........12
2.1.8. Talony szkoleniowe ...............................................................................13
2.2. Europa i Świat............................................................................................15
2.2.1. Finlandia..............................................................................................15
2.2.2. Szwecja...............................................................................................16
2.2.3. Stany Zjednoczone ...............................................................................19
2.2.4. Japonia................................................................................................20
2.2.5. Niemcy ................................................................................................22
2.2.6. Hiszpania.............................................................................................23
2.2.7 Wielka Brytania ....................................................................................24
2.2.8. Australia ..............................................................................................31
2.2.9. Kanada................................................................................................32
3. Województwo Pomorskie – specyfika oraz dotychczasowe działania......................34
3.1. Sytuacja starszych pracowników w województwie pomorskim ..........................34
3.2. Projekt „Pracuję - rozwijam kompetencje. Innowacyjny model wsparcia dla
pracowników 50+” na tle pozostałych projektów pomorskich. .................................35
3.2.1.
Pomorska baza projektów PO KL .............................................................35
3.2.2.
Wyróżniane projekty w woj. pomorskim ...................................................37
4. Wyniki wybranych badań dotyczących specyfiki i uwarunkowań psycho-społecznych
pracowników 50+
…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………..41
4.1. Wydajność i płace starszych pracowników......................................................41
4.2. Rola charakteru i warunków pracy ................................................................41
4.3. Zarządzanie wiekiem i zdolność do pracy .......................................................43
4.4. Sytuacja w Polsce .......................................................................................45
5. Przegląd pożądanych na rynku pracy kompetencji pracowników 50+ na podstawie
badań .................................................................................................................49
5.1. Wiek a kompetencje....................................................................................49
5.2. Kompetencje pracowników - Polska...............................................................51
2
5.3. Kompetencje pracowników - woj. pomorskie ..................................................55
7.
Bibliografia....................................................................................................69
3
1.WPROWADZENIE
U podłoża zainteresowania tematem starzenia się społeczeństwa leżą stosunkowo
powolne, choć nieuniknione, przemiany demograficzne. Z jednej strony wydłuża się
średnia długość życia, poprawia przeciętny stan zdrowia, rozwijają się możliwości
medycyny. Z drugiej strony spadają wskaźniki dzietności, zmniejsza się udział pokoleń
młodszych, a rośnie udział pokoleń starszych. Przemiany te to jedne z najistotniejszych
wyzwań, a zarazem szans współczesności. Dotyczy to również Polski. Obecnie kategoria
wiekowa 50+ stanowi 34% ogółu ludności Polski, podczas gdy w 2040, według prognoz
GUS, jej udział wzrośnie do 50%. Odzwierciedlać się to będzie w wartościach wskaźnika
obciążenia demograficznego (stosunek liczby ludności 65+ do ludności w wieku 15-64).
W 2010 wynosi on 19%, w 2030 będzie to już 36%, a w 2040 – 41%1.
Problemy wynikające z tego procesu wciąż nie są dostrzegane, a następstwa dzisiejszych
zaniedbań będą nie do odpracowania w najbliższych dekadach. Tematyka procesów
starzenia się społeczeństw nie dotyczy jedynie osób najstarszych, starszych, lub też
emerytów. Przedmiotem zainteresowania objęta jest zazwyczaj populacja 45+ lub 50+,
czyli kohorty wiekowe powoli „wchodzące” w okres starości. Tematy związane z
ageingiem są coraz częściej podejmowane przez badaczy społecznych, przede wszystkim
w krajach wysoko rozwiniętych, m.in. w Europie, Ameryce Północnej, Australii lub
Japonii. Aktywizacja osób starszych i wydłużenie okresu aktywności zawodowej mogą
pozwolić na wykorzystanie obecne procesów i przemian m.in. do wzbogacenia rynków
pracy oraz podniesienia poziomu życia osób starszych.
Nawiązując do koncepcji Anne-Marie Guillemard (2010) Polska może zostać opisana jako
typowy przykład społeczeństwa o kulturze „wczesnego wyjścia” (early-exitculture) z
rynku pracy, z dominującym schematem „deprecjacji i wyrzucenia” (depreciate and
eject). W krajach tego typu starzejący się pracownicy są wypychani z rynku pracy,
dominuje wczesna dezaktywizacja zawodowe, nie ma też zbyt wiele mechanizmów
mających na celu utrzymanie jednostek w aktywności. W zamian, istnieją stosunkowo
rozbudowane mechanizmy socjalne pokrywające sferę bierności i bezrobocia.
Mimo coraz częściej pojawiających się akademickich rozważań podkreślających
konsekwencje starzenia się społeczeństwa polskiego właściwie do roku 2008 (ogłoszenia
programu „Solidarność pokoleń”) nie istniał żaden ogólnonarodowy program mający na
celu zwiększenie zatrudnienia i aktywności starszych pokoleń2. W Polsce przez długie lata
dominowała polityka „wypychania” starszych pokoleń na emeryturę, co miało swoje
historyczne uwarunkowania (w okresie burzliwej transformacji gospodarczej i wysokiego
bezrobocia promocja przechodzenia na wcześniejszą emeryturę miła być sposobem na
poprawę sytuacji na rynku pracy). Dopiero reforma emerytalna w 1999 roku (szczególnie
1
dane Głównego Urzędy Statystycznego (GUS) 2010
2
Z wyjątkiem programu „Program 50+”, który został zapoczątkowany przez rząd SLD-PSL z inicjatywy prof.
Jerzego Hausnera w latach 2003-2004 i był swego rodzaju początkiem myślenia i działań kolejnych ekip do
zajęcia się tę tematyką.
4
założenia zmian dla młodszych roczników i osób wchodzących na rynek pracy) oraz
stopniowe
ograniczanie
przywilejów
emerytalnych
(m.in. likwidacja
systemu
wcześniejszych emerytur i zastąpienie ich emeryturami pomostowymi w 2008 roku)
tworzą system, który – poprzez regulacje systemowe - ma niejako „wymusić” wydłużanie
aktywności zawodowej.
Obecne najstarsze pokolenia Polaków (50+) są, w ujęciu generalnym, pokoleniami
bardzo biernymi. Poziom aktywności zawodowej osób 50+ jest bardzo niski (jeden z
najniższych w Europie – w 2009 wskaźnik zatrudnienia osób starszych (55-64) wynosił
21,4% dla kobiet i 39% dla mężczyzn, efektywny wiek dezaktywizacji zawodowej
odpowiednio 57,5 i 61,4 lata). Bardzo silny wpływ na szanse zatrudnienia w ogóle ma
poziomu i jakość wykształcenia. Niestety, zbyt niskie, nieaktualne i niedostosowane do
wymogów gospodarki rynkowej kwalifikacje pracowników po 50-tym roku życia
ograniczają ich możliwości utrzymania się na rynku pracy, czy też konkurowania z
młodszymi rocznikami. Dochodzi do tego powszechna niechęć do dokształcania oraz brak
systemowego podejścia do kształcenia przez całe życie. Bezrobocie długookresowe (12
miesięcy i więcej) dotyka połowy bezrobotnych kobiet 50+ oraz 40% mężczyzn.
Znalezienie pracy w tym wieku jest niemal niemożliwe, za wyjątkiem osób o bardzo
wysokich kwalifikacjach. Aktywność na innych płaszczyznach również kształtuje się na
niskim bądź bardzo niskim poziomie (aktywność społeczna, wolontariat, zaangażowanie
w życie publiczne, rekreacja, życie towarzyskie i inne formy aktywności, por. Turek,
<2011> przygotowany do publikacji). Dezaktywizacja zawodowa oznacza zazwyczaj
dezaktywizację „w ogóle”. Starość rozpoczyna się wraz z przejściem na emeryturę i
oznacza często wycofanie z życia, wykluczenie, samotność i pogorszenie się subiektywnie
ujętej jakości życia (MPiPS, 2008). Strategii bierności sprzyjają zarówno uwarunkowania
zewnętrzne (m.in. sytuacja na rynku pracy, postawy pracodawców, dotychczasowy
system emerytalny, wizerunek osób starszych i brak oferty dla „aktywnych seniorów”),
jak i postawy oraz mentalność dużej części samych seniorów (m.in. mitologizacja
emerytury postrzeganej jako okres zasłużonego odpoczynku, postawy roszczeniowe i
niechęć do aktywności).
Długofalowe zarządzanie personelem uwzględniające zarządzanie wiekiem dopiero
rozwija się w polskich przedsiębiorstwach. Pracodawcy dopiero zaczynają dostrzegać
konieczność uwzględnienia tych nowych elementów w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Towarzyszy temu coraz to większa świadomość konieczności wydłużenia okresu
aktywności i aktywnego starzenia, o czym świadczą chociażby projekty rządowe
(Program „Solidarność pokoleń”). Niemniej, wciąż wiele jest do zrobienia w kwestii
polepszenia jakości pracy starszych pracowników. Starzenie się zasobów siły roboczej
jest dla pracodawców nowym wyzwaniem, do którego muszą się przygotować.
W kontekście tych wszystkich procesów i perspektyw na przyszłość niezwykle cenne są
wszelkie inicjatywy dążące nie tyle do pomocy osobom starszym, bezrobotnym lub
wykluczonym, lecz inicjatywy dążące do utrzymania ich w aktywności zawodowej,
zwiększenia ich potencjału i wydajności i dostosowania do wymagań pracodawców.
5
Celem niniejszego raportu jest analiza istniejącej wiedzy, danych i doświadczeń w
zakresie wsparcia, usług i doradztwa w rozwoju kariery pracowników 50+. Analiza i
wnioski z niej płynące mają posłużyć opracowaniu zestawu rekomendacji dla stworzenia
innowacyjnego modelu wsparcia pracowników 50+. Raport składał się będzie z sześciu
podstawowych części. Pierwsza z nich (rozdział II) prezentować będzie opis różnego
rodzaju inicjatyw i działań na rzecz osób pracujących w grupie wiekowej 50+, zarówno w
Polsce, jak i na świecie. Kolejna część (rozdział III) skupi się wokół specyfiki
województwa pomorskiego oraz dotychczasowych projektów i inicjatyw podejmowanych
na jego terenie. Rozdział IV przedstawiał będzie wyniki wybranych badań dotyczących
specyfiki i uwarunkowań psycho-społecznych starszych pracowników. W rozdziale V
znajdzie się przegląd badań dotyczących kompetencji pracowników 50+, pożądanych na
rynku pracy. W rozdziale VI zaprezentowana zostanie ekspercka ocena obecnie
stosowanych rozwiązań w zakresie wsparcia pracowników 50+ na rynku pracy. Ostatnia
wreszcie część skupi się na głównych wnioskach i rekomendacjach dla planowanego
projektu.
2. DZIAŁANIA NA RZECZ OSÓB PRACUJĄCYCH W GRUPIE WIEKOWEJ 50+: PLACÓWKI I
CENTRA AKTYWIZACJI ZAWODOWEJ, PROJEKTY ORAZ INNE DOBRE PRAKTYKI W POLSCE I
NA ŚWIECIE
Niniejszy rozdział poświęcony jest inicjatywom, projektom, programom i innym działaniom
mogącym stanowić przykłady szeroko rozumianych dobrych praktyk na rzecz osób pracujących w
grupie wiekowej 50+. W pierwszej kolejności opisane są przykłady z Polski (z pominięciem regionu
pomorskiego, który zostanie opisany osobno w kolejnym rozdziale), następnie zaś – liczniejsze –
zagraniczne.
2.1. POLSKA
2.1.1. Początki projektów wspierających osoby w wieku 50+ na rynku pracy w
Polsce – projekt PUP Toruń
„Aktywna jesień zawodowa 2006” to projekt zrealizowany przez Powiatowy Urząd Pracy w
Toruniu. Mimo iż skierowany do grupy bezrobotnych w wieku 50+, był to jednak jeden z
pierwszych projektów skierowanych do starszej grupy wiekowej w kontekście rynku
pracy, Projekt ten skoncentrowany był na zmniejszeniu długotrwałego bezrobocia i jego
przyczyn oraz przeciwdziałanie marginalizacji społecznej osób z grupy wiekowej 50+.
Wsparciem objęto 31 osób długotrwale bezrobotnych, którym zaoferowano: doradztwo
zawodowe, pomoc psychologiczną, doradztwo pośrednika pracy, indywidualne szkolenia
zawodowe, pośród których znalazły się: kurs kadrowo-magazynowy, kursy komputerowe,
językowe, kurs florystyczny. Beneficjenci mieli także okazję skorzystać z przygotowania
zawodowego w miejscu pracy. W efekcie 13 z nich podjęło zatrudnienie.
6
W 2008 roku PUP w Toruniu podjął kolejną próbę pomocy osobom bezrobotnym powyżej
50 roku życia. Był to projekt „Jesteśmy aktywni – działamy”, również finansowany z
Europejskiego Funduszu Społecznego. Wsparcie zaoferowane beneficjentom było
kompleksowe i objęło: pośrednictwo pracy, doradztwo zawodowe, opracowano
Indywidualne Plany Działania. Spośród pierwszych 86-ciu biorących udział w projekcie
osób, z których około połowa podjęła zatrudnienie lub rozpoczęła własną działalność
gospodarczą.
Również w 2008 roku, dzięki środkom Funduszu Pracy, Urząd zrealizował „Program 45/50
PLUS”, który również każdego uczestnika traktował indywidualnie. Działania obejmowały
szkolenia zawodowe oraz ogólne i wprowadzające do prowadzenia własnej działalności
gospodarczej, sfinansowano także refundację wyposażenia lub doposażenia miejsca pracy
dla uczestników. Również i w tym projekcie od początku notowano sukcesy w wyciąganiu
uczestników z bezrobocia.
Źródło: www.zysk50plus.pl
2.1.2 „Mentoring poprzez IT”
Projekt „Mentoring poprzez IT” realizowany był w latach 2006–2008 w województwie
warmińsko-mazurskim przez Partnerstwo na Rzecz Rozwoju. Projekt ten był nastawiony
na wypracowanie modelu przekazywania wiedzy i umiejętności między osobami powyżej
50. roku życia a wchodzącą na rynek pracy młodzieżą. Te dwie grupy zostały bowiem
wskazane jako jedne z najbardziej dyskryminowanych na rynku pracy. Celem była
eliminacja słabości obu z tych grup poprzez ich współpracę i wykorzystanie ich mocnych
stron. Osoby młode, wchodzące dopiero na rynek pracy, miały szansę nabycia
doświadczeń przydatnych do rozwoju kwalifikacji zawodowych, osoby starsze natomiast
podnosiły kompetencje obsługi komputera oraz oprogramowania. Osoby starsze
przeszkolono w zakresie posługiwania się narzędziami IT. W efekcie zespoły zadaniowe
złożone z osób w różnym wieku opracowały wspólnie program komputerowy
umożliwiający transfer wiedzy pomiędzy mentorem, a osobom wchodzącą na rynek pracy
w wymyślonej firmie. Program objął trzy moduły: rekrutacyjny, edukacyjny i
mentoringowy. Pierwszy odpowiadał za właściwy dobór kadr w przedsiębiorstwach, drugi
umożliwiał podnoszenie umiejętności osób w wieku 50+ w zakresie obsługi narzędzi IT,
trzeci natomiast pomagał wprowadzać nowych pracowników do firmy. Tak opracowane
narzędzie skierowane było do firm działających w sektorze usług, a jego poszczególne
elementy mogły być stosowane osobno.
Strona projektu obecnie nie działa.
O projekcie: http://www.equal.org.pl/baza.php?M=10&PID=53&lang=pl
2.1.3 „Zysk z dojrzałości”
7
Projekt realizowany od 2008 roku przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce. Obecnie
odbywa się II edycja tego przedsięwzięcia. Jak można przeczytać na stronie inicjatywy:
„Projekt oraz serwis www.zysk50plus.pl jest inicjatywą skierowaną do pracodawców,
specjalistów HR oraz instytucji rynku pracy, zarówno publicznych, jak i
prywatnych. Naszym celem jest promocja i zapewnienie informacji na temat rozwiązań z
zakresu zarządzania wiekiem, służących dłuższej i pełniejszej aktywności zawodowej
osób powyżej 50 roku życia.”
Oprócz kampanii medialnych, prowadzenia strony internetowej www.zysk50plus.pl,
organizowane są także szkolenia, seminaria, konsultacje i konkursy. „Akademia Rozwoju
Filantropii w Polsce organizuje lub organizowała też szereg innych inicjatyw, mających na
celu m.in.: pomoc osobom starszym w podnoszeniu kwalifikacji (program „Akademia eSeniora UPC”), przeciwdziałanie dyskryminacji osób starszych („STOP dyskryminacji ze
względu na wiek”), budzenie w nich potrzeby społecznego zaangażowania („Same plusy.
Wolontariat 50+”), czy budowanie więzi z młodym pokoleniem („Łączymy pokolenia!”).
ARFP inicjuje też bardzo potrzebne programy badawcze (np. „Rynek pracy a osoby
bezrobotne 50+. Bariery i szanse”).”3
Więcej informacji o projekcie oraz tematyce starszych pracowników: www.zysk50plus.pl
Więcej o projektach Stowarzyszenia: www.filantropia.org.pl
2.1.4 IW EQUAL – „Sojusz dla pracy”
Projekt ten realizowany był w województwie łódzkim przez Program Narodów
Zjednoczonych ds. Rozwoju. Jego celem była „zmiana sytuacji osób w wieku 45 lat i
powyżej na rynku pracy poprzez zachęcenie ich do podnoszenia własnych kwalifikacji
zawodowych oraz zmianę nastawienia pracodawców i związków zawodowych do szkolenia
i zatrudniania osób starszych. Utrzymaniu aktywności zawodowej i społecznej
uczestników służył zintegrowany system szkoleń, oparty na metodzie jobcoachingu.”
Z projektu skorzystało ok. 500 dojrzałych pracowników, którzy obiektywnie lub
subiektywnie zagrożeni byli bezrobociem. Oferowano im:
•
•
•
•
szkolenia i warsztaty psychologiczne;
porady prawne;
porady psychologiczne
jobcoaching.
„Projekt przyniósł bardzo zachęcające rezultaty. Większość uczestników wyniosła z niego
korzyści dla siebie – zwłaszcza ci pracownicy, którym groziło realne ryzyko utraty
pracy. Te osoby silnie zaangażowały się w proces jobcoachingu, wzięły udział w
3
WUP, „Szanse i bariery zatrudniania osób w wieku 45+ w województwie pomorskim”, Gdańsk 2009, dostępny
pod adresem: http://wup.gdansk.pl/g2/2010_05/a93eeb79dee848fd556178f6707ca3f8.pdf
8
szkoleniach i dzięki temu utrzymały się w firmie lub szybko znalazły nową pracę.”4 Jedną
z grup objętych projektem byli dawni pracownicy księgowości w firmie Wólczanka –
znajdowały się one akurat w okresie trzymiesięcznego wypowiedzenia. Oprócz opieki Job
Coachów, stworzenia indywidualnych planów rozwoju, objęte zostały one także
zintegrowanym systemem szkoleń: psychologicznych (komunikacja, radzenie sobie w
sytuacjach kryzysowych, motywacja do zmian), a także aktualizujące szkolenia dla
księgowych. Jeszcze w trakcie projektu 3 osoby znalazły nową pracę.
Projekt ten odniósł sukces m.in. dlatego że:
•
•
•
założono dopasowanie szkoleń do możliwości pracownika, a także potrzeb
pracodawcy;
stosowano techniki dopasowania do indywidualnych potrzeb: szkolenia w
miejscu pracy, podział tygodniowych szkoleń na bloki, by nie kolidowały z
tygodniem pracy;
zastosowano taktyki przenoszenia na inne stanowisko pracy np. pielęgniarki w
szpitalu zagrożone zwolnieniem przeszkolono z obsługi komputera i
zatrudniono na stanowiskach sekretarek medycznych.
Niezwykle efektywnym narzędziem okazał się w tym przypadku Jobcoaching. Metoda ta
zwykle stosowana jest w odniesieniu do osób bezrobotnych ze szczególnie trudnych grup.
W projekcie „Sojusz dla pracy” wykorzystano ją natomiast do wsparcia osób zagrożonych
utratą pracy w wieku 45+. Jobcoach stanowił tu rolę pośrednika pomiędzy zagrożonym
pracownikiem, a pracodawcą.
Kluczowa w przypadku jobcoachingu jest zasada podmiotowości podopiecznego – pomoc
w uświadomieniu sobie jego potrzeb, marzeń, możliwości i wsparcie w dążeniu do
osiągnięcia tego. Pozostałe elementy podejścia to: indywidualizm, ocena zasobów i
deficytów, wyznaczanie celu. Jobcoach towarzyszy podopiecznemu aż do całkowitego
osiągnięcia wyznaczonego celu. Proces pracy z jobcoachem obejmuje następujące etapy:
a) Analiza danych i ich weryfikacja
• aktualna sytuacja: rodzinna, zdrowotna, uzależnienia, materialna
• wykształcenie i sytuacja zawodowa: edukacja, przebieg kariery, umiejętności
zawodowe, umiejętności życiowe
• czynniki determinujące poprawę sytuacji: bariery osobiste i zewnętrzne, wady
i zalety
• oczekiwania wobec najbliższej przyszłości
• inne informacje: środki transportu, oczekiwania finansowe, gotowość
mobilności
Ważne jest uzyskanie prawdziwych i pełnych informacji, więc stosuje się zasadę
stopniowania i zasadę zaufania.
b) budowa Indywidualnego Programu Rozwoju (IPR)
4
Tamże
9
c) realizacja IPR
d) monitorowanie działań procesu jobcoachingu
Podczas realizacji projektu ujawniły się pewne popularne błędy w realizacji jobcoachingu.
Pośród nich wskazuje się:
•
•
•
•
•
•
Nastawienie na proces, a nie na cel – brak koncentracji na celu powoduje, że
podczas realizacji planu rozwoju celem staje się np. ukończenie szkolenia, a nie
samo utrzymanie osoby na rynku pracy;
Stosowanie odstępstw od IPR - zdarza się, że osoba wynosząca pozytywne
odczucia ze szkoleń, pragnie podjąć kształcenie nie zaplanowane w IPR. Doradca
chcąc utrzymać chęć działania, pozytywny obraz siebie i satysfakcję
podopiecznego stara się zaspokoić te oczekiwania niezależnie od tego czy
prowadzą one do osiągnięcia celu;
Stosowanie uproszczeń przez indywidualnego doradcę – nadmiar obowiązków
biurokratycznych nakładanych na jobcoachów powoduje, że często oddają oni
formularze do wypełnienia samym podopiecznym, którzy nie zdając sobie sprawy
z ich wagi wypełniają je pobieżnie. Także stosowanie rozmów telefonicznych w
relacji jobcoach – podopieczny może osłabiać efekty całego procesu;
Nieuwzględnianie potrzeb pracodawców – pracodawca tylko wtedy zgodzi się na
wprowadzenie jobcoachingu do swojej firmy, jeśli przyniesie mu to wymierne
korzyści np. podniesienie kompetencji pracownika;
Brak zachowania równowagi czasowej między pracą o realizacją IPR – ponieważ
beneficjentami ostatecznymi są osoby pracujące należy uwzględnić ramy czasowe
ich pracy oraz czas potrzebny na życie rodzinne podczas planowania zadań do
realizacji. Nieracjonalnie zaplanowanie rozwoju może wręcz zaszkodzić jednostce
objętej wsparciem;
Niedostosowanie miejsca pracy do potrzeb związanych z jobcoachingiem –
konieczność zapewnienia doradcy dostępu do telefonu, Internetu, komputera.
Doradca powinien też mieć zaplanowany elastyczny czas pracy.
Sami beneficjenci najczęściej korzystali z kursów komputerowych, w następnej kolejności
psychologicznych, najrzadziej były to jednak kursy zawodowe.
Więcej informacji o projekcie: „Sojusz dla pracy”:
http://www.sojuszdlapracy.pl/
http://www.equal.org.pl/baza.php?M=10&PID=60&lang=pl
2.1.5 Małopolska – projekt „Elastyczni 50+. Elastyczne formy zatrudnienia na
małopolskim rynku pracy szansą dla społeczeństwa starzejącego się”
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego
Funduszu Społecznego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Poddziałanie 7.2.1
Aktywizacja zawodowa i społeczna osób zagrożonych wykluczeniem społecznym.
10
W ramach projektu miała zostać przeprowadzona analiza możliwości wykorzystania
elastycznych form pracy dla poprawy sytuacji zawodowej osób w wieku 50+ w
województwie
małopolskim
oraz
opracowane
publikacje
dotyczące
wyników
przeprowadzonych badań oraz rekomendacji z nich płynących:
„Integracja elastycznych 50+” - podręcznik
„ABC elastycznych form zatrudnienia” - informator
„Elastyczne formy zatrudnienia szansą na pracę” - poradnik
„Rozwiązywanie problemów społecznych – wytyczne dla zwiększania integracji
zawodowej 50+ w regionie”
• „Elastyczni 50+ w Małopolsce” - materiały pokonferencyjne
•
•
•
•
Na razie jednak brak tych publikacji na stronie projektu.
Więcej o projekcie:
http://www.elastyczni.pro-inwest.org/o_projekcie062174315/
http://www.pro-inwest.org/upload/files/dfeae174fb7b3210824fe58172b6a082.pdf
2.1.6 „Zawodowcy”
„Zawodowcy” to projekt warszawski, finansowany w ramach Europejskiego Funduszu
Społecznego, realizowany przez InGaFor Poland. Skierowany jest do grupy pracujących w
wieku 45+ obawiających się o przyszłość swojej kariery. Druga edycja tego projektu
ruszyła w październiku 2010 roku. Projekt obejmuje pakiet bezpłatnych szkoleń
skierowanych do przedstawicieli tej grupy. Beneficjenci wybierają jeden spośród dwóch
dostępnych pakietów i zobowiązują się zrealizować wszystkie szkolenia w ramach
pakietu:
Pakiet pierwszy
•
•
•
Pełne szkolenie komputerowe (albo - w przypadku pozytywnego zaliczenia
pretestu – tylko szkolenie poświęcone korzystaniu z elektronicznych platform elearningowych);
Szkolenie e-learningowe z języka angielskiego;
Szkolenie „Osobista marka”.
Pakiet drugi
•
•
Pełne szkolenie komputerowe (albo - w przypadku pozytywnego zaliczenia
pretestu - tylko szkolenie poświęcone korzystaniu z elektronicznych platform elearningowych);
Szkolenie e-learningowe z języka angielskiego.
Dodatkowo opcjonalnie każdy uczestnik (niezależnie od tego, który z powyższych
pakietów wybierze) może wziąć udział w konferencji i warsztatach poświęconych
telepracy.
11
Szkolenie komputerowe obejmuje podstawowe umiejętności obsługi komputera i
korzystania z Internetu (dla chętnych) 12 godzin, oraz obsługę edukacyjnych platform
internetowych - dla wszystkich 4 godziny - od początku października 2010
Semestralny kurs j. angielskiego – na wszystkich poziomach zaawansowania, w technice
e-learningowej (z udziałem lektora) - uczestnicy będą mieli możliwość przejścia przez
trzy bloki szkoleniowe (każdy po 50 godzin) - od połowy października 2010
Szkolenie „Osobista Marka" (48 godzin szkolenia stacjonarnego + kurs na platformie elearningowej). Szkolenie ma na celu pogłębianie umiejętności interpersonalnych
uczestników, wzmacnianie kompetencji pracy zespołowej i komunikacji, pomoc w
określeniu własnego potencjału, nauka technik autoprezentacji oraz zarządzania czasem i
pamięcią. W trakcie szkolenia uczestnicy będą opracowywali Osobiste Plany Rozwoju start: początek listopada 2010 – 2 godziny indywidualnego coachingu, dla każdego
uczestnika szkolenia „Osobista Marka”.
Konferencja dotycząca telepracy (wykłady plus warsztaty) - Minikonferencja dotycząca
telepracy (4 godziny; szkolenie plenarne), Warsztaty w grupach (3 godziny)
Zakres: Możliwości, jakie daje telepraca, prawa pracowników, organizacja pracy na
stanowisku obsługiwanym zdalnie, zwiększenie umiejętności pracy w systemie telepracy.
http://www.zawodowcy.org.pl/
2.1.7 Projekt „Babie lato” – krakowskie Stowarzyszenie „Senior na Czasie”
Projekt zrealizowany przy wsparciu finansowym Województwa Małopolskiego, skierowany
jest do kobiet z powiatu krakowskiego w wieku powyżej 55 tego roku życia. W jego
ramach piętnaście Pań wzięło udział w cotygodniowych bezpłatnych 3-godzinnych
spotkaniach w terminie od czerwca do początku listopada br. Grupą odbiorców nie byli
pracujący, ale zastosowane przez nich narzędzia stymulowania aktywności wśród osób w
wieku 55+ warto przemyśleć i rozważyć pod kątem wykorzystania w Centrum 50+.
Celem zajęć było umożliwienie lepszego poznania siebie, odkrycia własnego potencjału
oraz doświadczenie swojej siły i sprawstwa.
Projekt obejmuje: warsztaty twórczego rozwoju, plastykę, ćwiczenie pamięci,
koncentracji, logicznego myślenia, treningu intra- i interpersonalnego, zajęcia ruchowotaneczne, spotkania z ekspertami, wyjścia do galerii, muzeów, kina, kawiarni. Podczas
trwania programu Panie prowadzą blog, który uzupełniają samodzielnie wykonanymi
zdjęciami, które również samodzielnie obrabiają cyfrowo. Podsumowaniem ma być
spotkanie końcowe z udziałem uczestniczek projektu oraz ich gości, gdzie prezentowane
będą prace stworzone podczas warsztatów.
Cele wprowadzenia takich zajęć na podstawie strony internetowej projektu:
•
W trakcie warsztatów twórczego rozwoju Panie będą miały możliwość wyrażenia
siebie poprzez stworzenie, przy pomocy różnych technik, prac plastycznych, które
12
•
•
będą oddawały zarówno osobowość autorek, jak i to, co jest dla nich w życiu
ważne.
Zajęcia ruchowo-taneczne będą miały charakter pracy z ciałem i będą służyły
wyrażaniu emocji, zmianie obrazu własnego ciała, akceptacji siebie oraz zmian
zachodzących z wiekiem.
Elementem przełamywania barier związanych z korzystaniem z nowych technologii
oraz pokazaniem możliwości ich wykorzystania będzie robienie zdjęć, wgrywanie
ich do komputera, dokonywanie obróbki cyfrowej zdjęć oraz przygotowywanie
bloga
Informacje o projekcie: http://www.senior.org.pl/?page_id=1496
Blog projektu: http://babielato15.wordpress.com/
2.1.8 Talony szkoleniowe
Talony na szkolenie w wysokości 4 tysięcy złotych wprowadzane zostały przez Powiatowy
Urząd Pracy w Gdańsku, warto zatem skorzystać z wniosków płynących z tych
doświadczeń i ewentualnych trudności występujących we wdrażaniu. "Talon na szkolenie"
jest wyjątkową propozycją skierowaną do osób bezrobotnych lub niepełnosprawnych
poszukujących pracy. Ideą projektu jest zachęcenie osób pozostających bez pracy do
wyboru szkolenia zawodowego, którego koszt opłaci urząd pracy. Oprócz wsparcia
finansowego PUP w Gdańsku oferuje także wszelką niezbędną pomoc oraz doradztwo w
wyborze szkolenia. Z programu mogą skorzystać bezrobotni, którzy: nie posiadają
kwalifikacji zawodowych, utracili zdolność do wykonywania pracy w dotychczas
wykonywanym zawodzie lub osoby, u których zmiana lub uzupełnienie kwalifikacji wynika
z braku propozycji odpowiedniej pracy. W ramach jednego talonu można skorzystać z
kilku szkoleń zawodowych, jeżeli ich koszt nie przekroczy wartości talonu.” Od września
2010 roku talony nie obejmują kursów na prawo jazdy, kursów językowych oraz szkoleń
ujętych w planie szkoleń grupowych. ”
Więcej informacji: http://www.pup.gda.pl/artykuly/261_108_talon-na-szkolenie.html
Podsumowanie rozdziału 2.1.
Można stwierdzić, iż projekty skierowane do starszej grupy pracowników nie są jeszcze
w Polsce tak popularne jak projekty skierowane do grupy starszych bezrobotnych. W
obu przypadkach można jednak wskazać pewne czynniki sprzyjające osiągnięciu
sukcesu. Doświadczenia płynące z obu rodzajów projektów pokazują, że niezwykle
istotne jest zaoferowanie uczestnikom kompleksowego wsparcia. Same szkolenia
zawodowe, wspierane nawet kursami językowymi i obsługi komputera mogą bowiem nie
wystarczyć. W przypadku osób bezrobotnych pomocne okazały się elementy związane z
doradztwem zawodowym oraz przygotowaniem w miejscu pracy, co umożliwiło
13
wyciągnięcie starszych bezrobotnych z długotrwałego bezrobocia podczas realizacji
projektów toruńskich. W odniesieniu do pracujących, ale subiektywnie lub obiektywnie
zagrożonych bezrobociem, bardzo dobrą taktyką okazuje się wprowadzenie metody
jobcoachingu, który umożliwia nie tylko bezpośrednie długotrwałe wsparcie, ale także
wytworzenie u uczestników postawy aktywnej oraz opiera się na głębokim rozpoznaniu
indywidualnej sytuacji podopiecznego – w tym jego obowiązków rodzinnych. Podobnie,
oferowane w niektórych projektach doradztwo prawnicze oraz wsparcie psychologiczne,
nastawione na poprawę umiejętności interpersonalnych, stymulowanie rozwoju
aktywności, kreatywności i motywacji oraz przełamywanie stereotypów zdają się
zwiększać efektywność form wsparcia bezpośrednio związanych z rynkiem pracy.
Ponadto, w przypadku nawiązania współpracy z pracodawcami zatrudniającymi zarówno
starszych, jak i młodszych pracowników, narzędziem zwiększającym znaczenie
starszych pracowników w firmie może być opracowana w ramach IW EQUAL platforma
współpracy między różnymi pokoleniami pracowników, umożliwiająca ograniczanie
słabych stron obu tych grup.
14
2.2 EUROPA I ŚWIAT
Analiza inicjatyw przeprowadzanych w innych krajach europejskich i pozaeuropejskich
skierowanych do starszych pracowników pokazuje, że powstawanie centrów kariery
skierowanych specyficznie do starszych pracowników wciąż należy do rzadkości. Przoduje
pod tym względem Finlandia, (por. Analiza desk research, PBS GDA, projekt Aktywizacja
zawodowa, 2009) która posiada najlepiej rozwiniętą politykę wspierania starszych
pracowników. Wciąż jednak częściej inicjatywy kierowane są do starszych osób
bezrobotnych. W dalszej części rozdziału przedstawione są dobre praktyki z różnych
krajów, nakierowane na osoby pracujące w starszym wieku.
2.2.1 Finlandia
NOSTE – program promujący kształcenie ustawiczne (LLL) starszych
pracowników o niskim poziomie kwalifikacji w Finlandii.
Program NOSTE jest częścią rządowej polityki skierowanej na promocję LLL wśród
starszych pracowników, funkcjonuje obok programu VETO (wewnętrzne praktyki w
firmach nastawione na wydłużenie życia zawodowego) oraz TYKES (poprawa stanowisk
pracy oraz organizacji pracy). Program NOSTE przeprowadzany był w latach 2003-2007 i
obejmował pracowników o niskim poziomie kwalifikacji w wieku 30-59 lat, dokładnie te
osoby pracujące, które nie podjęły żadnej edukacji dodatkowej po ukończeniu
obowiązkowego poziomu kształcenia. Program zakładał dotarcie do 10% wszystkich
Finów w takiej sytuacji (350 000 osób ogółem). Program wdrażany był przez 60 instytucji
należących do sieci. Uczestnicy poszczególnych projektów bezpłatnie korzystali z
możliwości szkolenia zawodowego, samodzielnie pokrywali tylko opłaty egzaminacyjne.
Dla potrzebujących zaoferowano także szkolenie z rozwijania umiejętności uczenia się, co
okazało się czynnikiem kluczowym dla sukcesu projektu. Projekt promowano na wiele
sposobów, by dotrzeć do jak największej liczby zainteresowanych. Szczególnie pomocne
było zaangażowanie pracodawców, zmotywowanych możliwością wysłania pracowników
na darmowe dokształcanie. Przeszkolono ostatecznie 16000 osób, z czego ponad 1/3
stanowili pracownicy powyżej 50 roku życia. Największą popularnością cieszyły się
szkolenia zawodowe oraz kursy obsługi komputera (computer driving licence), zwłaszcza
wśród starszych uczestników.
Uczestnikom projektów udzielono następujących form wsparcia:
•
•
•
szkolenia zawodowe, komputerowe
wyjście naprzeciw (outreach) – rekrutowanie w miejscu pracy, pomoc w ustaleniu
indywidualnych potrzeb szkoleniowych
wsparcie i konsultacje oparte na potrzebach: wsparcie w uczeniu się jak się uczyć,
samooceny oraz wiary w siebie, zastosowanie innej pedagogiki nastawionej na
osoby z niskim umiejętnościami pisania i czytania.
15
Program NOSTE był programem strukturalnym nastawionym na rozwiązanie bariery w
edukacji u osób o niskim poziomie kwalifikacji. Wśród jego głównych sukcesów wskazuje
się:
•
•
•
•
Wzrost zainteresowania i uczestnictwa w edukacji dorosłych wśród osób o niskich
kwalifikacjach i starszych pracowników;
Wzrost satysfakcji z pracy, rozwój profesjonalnych kompetencji i wzrost motywacji
do pracy;
Rozwój pedagogicznych rozwiązań dopasowanych dla starszych uczniów takich jak
wychodzenie naprzeciw (outreach activities) na poziomie indywidualnym i
poziomie miejsca pracy, indywidualne wsparcie i przewodnictwo w zakresie
umiejętności uczenia się oraz zawodowego kształcenia ustawicznego;
Opracowanie nowych sposobów współpracy i kooperacji pomiędzy instytucjami
edukacyjnymi, pracodawcami oraz partnerami.
Większość doświadczonych w tym projekcie trudności wiązała się z kwestiami współpracy
pomiędzy partnerami oraz zróżnicowanego poziomu zaangażowania poszczególnych
instytucji.
Więcej informacji w: „Innovative measures for older workers”, dostępne pod adresem:
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Upload/Information_resources/Bookshop/519/5178_e
n.pdf
2.2.2 Szwecja
MULM – Middle aged , unemployed and low-skilled men.
Projekt zrealizowany w małym regionie Szwecji, skierowany do bezrobotnych mężczyzn w
średnim wieku o niskim poziomie kwalifikacji. Kilka organizacji z regionu działało by
zwiększyć indywidualne zatrudnienie w tej grupie.
Projekt powstał w odpowiedzi na problemy regionu – mało miejsc na rynku pracy i ich
nieatrakcyjność powodują odpływ młodych ludzi, zaś społeczność intensywnie się
starzeje, ogromna część pozostaje na emeryturze lub wcześniejszej emeryturze, rencie.
Pojawiają się też problemy z rekrutacją pracowników do służby zdrowia i usług dla osób
starszych.
Projekt powstał w oparciu o europejskie badania „Nauka przez partnerstwo” (Learning-inpartnership). Inicjatorem projektu był mężczyzna w średnim wieku, który wrócił do
swoich rodzinnych stron w tym regionie, aby spędzać więcej czasu ze swoimi dziećmi.
Ponieważ bardzo długo nie mógł znaleźć pracy udał się do regionalnych służb
zatrudnienia i poprosił, aby dano mu mapę sytuacji na rynku pracy, a że taka nie istniała,
otrzymał on pieniądze na stworzenie jej. Okazało się, że największe trudności w
poszukiwaniu pracy mają mężczyźni w średnim wieku, bowiem kobiety z analogicznej
16
grupy wiekowej, po zwolnieniach z sektora przemysłowego lub usług, znajdują pracę w
sektorze publicznym. Ów mężczyzna postanowił połączyć ten fakt z problemem
rekrutacyjnym w służbie zdrowia, gdzie niechętnie zatrudniali się młodzi absolwenci,
ponieważ stanowiska były nisko płatne i mało prestiżowe. Ponadto, analizy pokazały, że
to właściwie jedyny rozrastający się sektor gospodarki w regionie. Początkowo
sfinansował projekt z „county administrative board” i lokalnych źródeł, natomiast później
z narodowych i europejskich środków. Analiza pokazała, że:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Większość bezrobotnych mężczyzn była ofiarami bezrobocia strukturalnego
Większość z nich posiadała wysokie umiejętności w typowo męskich zawodach
Nie mogli oni wpłynąć na sytuację na regionalnym rynku pracy
Większość z nich wciąż miała nadzieję znaleźć pracę w tym sektorze co poprzednio
Ci mężczyźni potrzebują zmiany nastawienia i podjęcia bardziej aktywnej postawy
w poszukiwaniu innych rozwiązań
Pozostają bez pracy już bardzo długi czas i nie posiadają żadnych sieci czy
wspólnot, nie posiadają umiejętności funkcjonowania we wspólnotach
Wielu z nich miało bardzo złe wspomnienia ze szkoły i nie zamierzało tam wracać
Należało zatem rozwinąć alternatywne środki rekrutacji i szkolenia
Należało powziąć nowe relacje z instytucjami badawczymi, aby zbadać nowe
możliwości uczenie się dorosłych oraz ich szkolenie zawodowe
Doradcy zawodowi byli genderowo uprzedzeni, nigdy nie przychodziło im do
głowy, żeby zaproponować bezrobotnemu mężczyźnie pracy w sektorze
publicznym, podczas gdy proponowali to bezrobotnym kobietom.
Doradcy nie przyznawali, że w ich decyzjach i działaniach były uprzedzenia
genderowe.
Kluczową sprawą było zatem przekonanie ludzi do sensu pracy bezrobotnych mężczyzn w
sektorze służby zdrowia: doradców, bezrobotnych oraz pracowników służby zdrowia oraz
rozwinięcie systemu edukacji dopasowanego do potrzeb dojrzałych pracowników. Aby
przekonać mężczyzn do edukacji w zakresie służby zdrowia, lider projektu zdołał
przekonać związki zawodowe oraz polityków, aby pomogli mu zdjąć zasadę stanowiącą,
że za opuszczenie szkolenia, na które bezrobotny się zgłosi, traci się prawo do zasiłku i
innych korzyści przysługujących bezrobotnym. Dzięki temu znalazł chętnych do wzięcia
udziału. Trzeba było jeszcze pokonać obawy przed powrotem do szkoły – dla niektórych
było to już bowiem 30 lat przerwy. Dzięki opracowaniu specjalnego systemu elastycznej
edukacji i praktycznego rozwoju, oraz nastawieniu na budowanie wspólnoty dla
długotrwale bezrobotnych udało się przeszkolić 17 mężczyzn, którzy później zostali
mentorami następnych edycji.
Kluczowe czynniki sukcesu:
•
Przekonanie wielu organizacji, że jest to sensowne rozwiązanie dla regionu i
wymaga współpracy, udało się wielu z nich zaangażować w poczucie celu,
zmieniono prawne regulacje, szkolenia dostosowane zostały do potrzeb mężczyzn.
17
•
•
•
•
•
Przekonanie mężczyzn, że praca w służbie zdrowia może być rozwijającym
krokiem w karierze zawodowej. Aby to uczynić stosowano mentoring, wspólnoty w
miejscu pracy oraz możliwość indywidualnego wyboru miejsca pracy. Początkowo
przekonywano mężczyzn jedynie do udziału w projekcie, następnie w trakcie
szkoleń pokonywano kolejne bariery związane z pracą jako pielęgniarz.
Lider projektu potrafił stworzyć atmosferę swobodnej i otwartej rozmowy podczas
rekrutacji, później systematycznie spotykał się z mężczyznami na indywidualne
rozmowy.
Dostosowano system kształcenia, kursy trwały od 12 do 16 tygodni w zależności
od indywidualnych potrzeb, czterotygodniową część praktyczną uczestnicy mogli
odbywać w trzech wybranych miejscach, ponadto odwiedzali także inne. Podczas
praktyki przydzielano im także mentora.
Odbywały się również grupowe dyskusje w centrum szkoleniowym dotyczące ról
genderowych, rozwoju sytuacji na regionalnym rynku pracy, możliwości rozwoju
zawodowego itp. Zajęcia odbywały się zgodnie z zasadami elastycznej edukacji, co
dawało uczestnikom możliwość studiowania we własnym tempie. Ponadto, aby
zachęcić do dodatkowej edukacji każdy z uczestników miał zagwarantowane
miejsce w szkole (poziom licencjatu) ze specjalnością/kierunkiem pielęgniarskim,
jeśli tylko sobie tego życzył. Szkolenia w tej szkole wyższej również zostały
dopasowane do potrzeb mężczyzn.
Byli uczestnicy szkoleń pojawiali się w centrach pracy i zachęcali do udziału w
projekcie, dzięki temu udawało się zachęcić coraz więcej mężczyzn. Wszyscy
nauczyli się większej elastyczności, funkcjonowania w społeczności, udało się
otworzyć rynek pracy na tę grupę.
Ostatecznie w projekcie wzięło udział 97 mężczyzn, wiek średni 44 lata, ogółem od 20 do
60 lat. 48% uczestników kontynuuje naukę w szkole wyższej, 10% podjęło pracę bez
kontynuowania nauki w miejskim centrum wspierania osób starszych, 15% znalazło
pracę w innych sektorach w regionie, a 25% jest wciąż bezrobotne i uczestniczy w innych
kursach i szkoleniach.
Czynniki, które okazały się ważne w edukacji osób dorosłych:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Indywidualne plany edukacji;
Zdefiniowanie efektów nauki;
Uwierzytelnienie dotychczasowego doświadczenia oraz wiedzy;
Elastyczne metody pedagogiczne i środowisko kształcenia;
Wsparcie społeczne i procedury coachingowe;
Wysoki poziom pracy zadaniowej w aktywnościach edukacyjnych;
Komfortowe otoczenie i środowisko kształcenia;
Program mentoringowy;
Spotkania z pracownikami tego samego zawodu i nauka o praktyce
zawodu;
Podsumowania i informacje zwrotne o doświadczeniach edukacyjnych.
18
Próby powtórzenia tego samego projektu w innych regionach Szwecji nie powiodły się,
jednym z kluczowych powodów było niepowodzenie w zniesieniu zasady, że rezygnacja w
trakcie szkolenia nie prowadzi do utraty przywilejów bezrobotnego. Nie udało się przez to
przełamać bariery uczestnictwa w „niemęskim” szkoleniu. Nie udało się także stworzyć
takiej wspólnoty organizacji wokół celu, która umożliwiała dyskusje i szczere
zaangażowanie partnerów.
Czynniki porażki:
Na poziomie regionalnym
•
•
•
Program prowadzony był jako inicjatywa rynku pracy realizowana przez centrum
pracy, a nie jako część regionalnej strategii, aby przyczynić się do wzrostu
gospodarczego;
Celem było zmniejszenie wskaźników bezrobocia;
Nie powstała grupa partnerska czy podzielane zaangażowanie innych aktorów.
Na poziomie organizacyjnym
•
•
•
Główną ambicją było stworzenie miejsc pracy przez kopiowanie projektu, który
odniósł sukces, a nie rozpoznanie unikalnych mechanizmów, aby wypracować
najlepsze podejście;
Nie udało się znaleźć lidera projektu, który byłby tak zaangażowany od początku
do końca i któremu udałoby się stworzyć sieć wokół wspólnego celu;
Nie było w celach założonej zmiany strukturalnej, więc nie udało się znieść
regulacji co do utraty korzyści bezrobotnego w przypadku rezygnacji w trakcie
szkolenia.
Na poziomie indywidualnym
•
•
Strach kierował zachowaniem jednostek, a nie ciekawość;
Nie znalazła się wystarczająca liczba chętnych na projekt.
n.pdf
2.2.3 Stany Zjednoczone
System kształcenia bazującego na kompetencjach stworzony przez starszych
pracowników instytucji publicznych – przypadek Minessoty5
Program skierowany był do pracowników sektora medycznego. Od lat obserwuje się
bowiem wzrost liczby pracowników tego sektora w regionie. Niestety dla pracowników o
niższych kwalifikacjach utrzymywane są wciąż relatywnie niskie pensje. Postanowiono
5
SOS – state operate services i New integrated competence-based HRD system
19
więc opracować program kompensujący te pensje dzięki wprowadzeniu systemu
kształcenia ustawicznego. Beneficjentami były w 2/3 kobiety, ponad 70% stanowili starsi
pracownicy. W większości byli to technicy usług personalnych (human service workers) w
wieku 40-49 oraz pielęgniarki w wieku 40-60 lat. Większość z nich spełniała już takie
warunki, które od stycznia 2011 roku umożliwiałyby im przejście na emeryturę.
System opracowywany był przez samych starszych pracowników. Najpierw opracowano
system 11 podstawowych umiejętności, które powinien posiadać każdy pracownik
instytucji (w większości umiejętności miękkie, obsługa komputera itp.) oraz zestawy
kompetencji właściwe dla poszczególnych pozycji. Kompetencje specyficzne dla pozycji,
składające się z wiedzy, kwalifikacji i umiejętności, zidentyfikowano w opisach pozycji
zawodowych. Następnie wdrażano system zdobywania poszczególnych umiejętności.
n.pdf
2.2.4 Japonia
Tokyo Shigoto (Job) Centre
Utworzone w 2004 roku przez Tokyo Metropolitan Goverment. W Tokyo występuje bardzo
wysoki odsetek osób powyżej 60 roku, które kontynuują pracę zawodową. Centrum
skierowane jest do pracujących osób w wieku 55+ i oferuje usługi doradztwa i
konsultacji, seminaria oraz doświadczenie w pracy we wspólnocie (experiences in
community work), które są wspólnie zaplanowane, zorganizowane i wdrażane przez
prywatne agencje. Oferowane są konsultacje indywidualne, trwające 50 minut
obejmujące doradztwo zawodowe, prawnicze i innych specjalistów. Co warto podkreślić,
jako czynnik innowacyjny i wyróżniający ten projekt na tle innych, seminaria i kursy
prowadzone są przez ludzi biznesu, praktyków, menadżerów, którzy przychodzą na
spotkania z grupą docelową.
Kluczowym aspektem jest kształcenie w zakresie rozmów kwalifikacyjnych oraz
opracowywania dokumentów aplikacyjnych. Tradycyjna kultura japońska pochwalała
bowiem skromność i starszym pracownikom ciężko teraz „sprzedawać się” w zachodnim
stylu.
The Senior Citizens’ Technical College
Utworzony w 1997 roku, aby wspierać kształcenie ustawiczne pracowników w wieku 5065 lat. Istnieje aż 11 takich jednostek w Tokyo, nie ma specjalnych wymagań wstępnych,
jeśli chodzi o poziom wykształcenia, a kursy oferowane są za darmo. Jednakże, aby się
tam dostać należy wykazać się umiejętnościami i zdać egzaminy pisemne z japońskiego
oraz podstawowej matematyki, a także przejść rozmowę kwalifikacyjną. Oferowane są
20
kursy dwu, trzy i sześciomiesięczne zarówno w systemie dziennym jak i wieczorowym.
Tym, co zachęca seniorów do edukacji w szkole wyższej jest fakt, że uczestnicy szkoły
poszukują pracy z pomocą Public Employment Security Office.
Tokyo Silver human resource centres
Utworzono jako podsumowanie nowych ustaw o stabilizacji pracy. Obecnie jest ich 1544
w kraju i skierowane są do grupy 60+. Podczas, gdy szkoły wyższe techniczne oferują
szkolenia głównie dobrze wykształconym starszym pracownikom (55-65) to silver centres
(Centra Srebnej Generacji, własna nazwa autorów opracowania) wspierają pracowników
o relatywnie niskich kwalifikacjach i skromnie wykształconych (60+). W Tokyo działa 58
takich centrów, a zarejestrowane jest w nich 78000 starszych pracowników. Centra
otrzymują coraz więcej kontraktów na oferowanie prac o wysokich kwalifikacjach dla
starszych pracowników kompetentnych w obsłudze komputera, księgowości i nauczaniu.
Pracodawcy członków Centrów płacą bezpośrednio Centrum, które wypłaca pensje
pracownikom. Mimo iż starsi pracownicy są tymczasowymi lub niepełno etatowymi
pracownikami, mają prawo do ubezpieczenia od wypadków.
Pracownicy zarejestrowani w Centrach są wspierani dwoma programami szkoleń:
- ‘employment suport course for silver HRD’ – oferuje krótkie (9 do 20 dni) i praktyczne
kursy: komputer osobisty, wsparcie w pracach domowych, zarządzanie budynkami i
parkingami, czyszczenie biur i maszyn, czyszczenie klimatyzacji, ogrodnictwo i sadzenie
drzew, naprawa instrumentów, malowanie.
- ‘senior work programmes’ – oferuje (około miesięczne) teoretyczne studia i staż w
zawodach opiekuńczych.
Oba są darmowe i poza członkostwem w Centrum nie trzeba spełniać żadnych
dodatkowych wymagań.
Chiba
W tym mieście koło Tokyo jest realizowany program wspierania ponownego zatrudnienia,
skierowany do osób w wieku 45-65 lat, w tym do kobiet, które zostały zwolnione lub
rzuciły pracę ze względu na opiekę nad dziećmi. Oferowane są dwu, trzymiesięczne kursy
(6 godzin dziennie). Nie ma żadnych warunków wstępnych, kursy są bezpłatne,
podręczniki należy zakupić samodzielnie, ale pokrywane są koszty dziennego utrzymania
i dojazdy. Po skończeniu kursu osoby są wspierane w odnalezieniu ponownego
zatrudnienia z pomocą Chiba Public Employment Security Office.
Chiba centrum oferuje kursy:
•
•
•
Opieka i usługi opiekuńcze;
Osobisty komputer i sieci;
Sekretarka medyczna i usługi opiekuńcze z komputerem osobistym, technologiami
IT (w kierunku telemedycyny);
21
•
•
•
Księgowość
Zastosowanie komputerów do zarządzania biznesem;
Itd.
Centrum Chiba oferuje także programy szkoleniowe nastawione na ponowne
zatrudnienie, powierzane uniwersytetowi. Joursei International University oferuje
sześciomiesięczny kurs usług opiekuńczych zawierający zarówno teoretyczne, jak i
praktyczne szkolenia. Ten rodzaj kursów jest popularny pośród pracowników w wieku
średnim i starszym, głównie kobiet, szukających pracy jako opiekunowie osób starszych.
The Employment and HRD Organisation of Japan
Założona w 1997 roku jako kompleksowe i podstawowe miejsce budowania umiejętności
zawodowych pracowników z rodzaju “białych kołnierzyków”, którzy muszą stale podnosić
swoje kompetencje w zakresie wysokich technologii, umiejętności komputerowych,
zarządzania oraz bardziej elastycznego zarządzania karierą zawodową.
Organizacja jest efektywnym pośrednikiem między badaniem, szkoleniem i praktyką.
Programy opracowywane są na podstawie badań o rozwoju kariery. Centra zwane są
Ogrodami Umiejętności i oferują programy rozwoju kariery bazujące na założeniach:
•
•
•
•
•
•
Potrzeby zrozumienia „ja” w relacji do wyborów zawodowych i obowiązków;
Potrzeby zrozumienia typów zawodowych i ich zawartości;
Potrzeby doświadczenia zawodowego przez wyborem zawodowym;
Umiejętności podejmowania decyzji;
Umiejętności wdrażania decyzji zawodowych;
Zdolności przystosowywania się do zmian.
Programy szkoleniowe Ogrodów Umiejętności są rozwijane wspólnie z przemysłem i
biznesem, a seminaria i kursy zawierają zarówno przedmioty związane ze specyficznym
przemysłem, jak i wspólne wszystkim branżom przemysłu.
2.2.5 Niemcy
„Perspektive 50plus – BeschäftigungspaktefürÄltere in den Regionen“
(Perspektywa 50plus - Pakty na rzecz zatrudnienia osób starszych w
regionach).
Jest to program Federalnego Ministerstwa Pracy i Spraw Socjalnych w celu zwiększenia
szans zatrudnienia starszych osób długotrwale bezrobotnych. Etap drugi programu (lata
2008-10), z budżetem 275 mln euro, ma na celu zwiększenie możliwości zatrudnienia
osób starszych długotrwale bezrobotnych. W ramach programu stworzonych zostało 62
Regionalnych Paktów Zatrudnienia angażujących łącznie 349 instytucji. Decentralizacja
programu ma umożliwić lepsze dostosowanie działań do lokalnej specyfiki.
22
Przykładem takie paktu jest: Regionalny Pakt Zatrudnienia BEST AGER, który wspiera
poszukujących pracy „w kwiecie wieku” w regionie Zagłębia Ruhry: Gelsenkirchen,
Dortmund, Bochum, Herne, Oberhausen, Mülheim a. d. Ruhr, Bottrop i w powiecie
Recklinghausen.
Koordynatorem projektu jest Arbeitsförderungsgesellschaft GAFÖG (Towarzystwo
Promocji Zatrudnienia) z siedzibą w Gelsenkirchen. Projekt angażuje 34 regionalne
instytucje szkolenia zawodowego, społecznego i instytucje miejskie (rady miast). Tworzą
oni zaplecze personalne „Job-Clubs”, które stanowią główny element projektu. Są to
centra świadczące usługi i doradztwo dla starszych długotrwale bezrobotnych oraz firm,
poszukujących pracowników. Zostały one utworzone w 11 miastach regionu
(Gelsenkirchen, Dortmund, Bochum, Herne, Oberhausen, Mülheim a. d. Ruhr, Bottrop,
Gladbeck, Castrop-Rauxel, Marl i Recklinghausen).
„Job-Clubs” prowadzą dwa
podstawowe typy działań:
•
•
zapewniają wsparcie, konsultacje i możliwości rozwoju bezrobotnym osobom
starszym, umożliwiając im powrót na rynek pracy
pomagają przedsiębiorstwom w znalezieniu i zatrudnieniu starszych pracowników,
opierając się przede wszystkim na ofercie i potencjale klientów.
n.pdf oraz dodatkowo pod linkiem Arbeitsförderungsgesellschaft GAFÖG
2.2.6 Hiszpania
Według opinii eksperta w zakresie edukacji osób starszych (głównie będących na
emeryturze) Feliciano Vilar z Uniwersytetu w Barcelonie w Hiszpanii funkcjonuje wiele
organizacji zajmujących się kształceniem ustawicznym, istnieją też fundusze narodowe
wspierające takie inicjatywy, skierowane zarówno do bezrobotnych, jak i pracujących.
Niemniej jednak nie biorą one wieku pod uwagę, w związku z czym nie istnieją centra
skierowane specjalnie do grupy 50+. Ponadto, istniejące centra umożliwiają udział w
kursach zawodowych, w zdobyciu umiejętności związanych z poszukiwaniem pracy oraz
znajomością języków. Nie uwzględniają one wsparcia i doradztwa psychologicznego. Tego
typu formy pomocy pojawiają się raczej na kursach związanych z przygotowywaniem do
przejścia na emeryturę. Kursy takie nie są jednak obecnie modne, organizowano ich dużo
w okresie około 10 lat temu. Nie cieszyły się jednak one dużą popularnością gdyż w
oczach starszych pracowników postrzegane były jako znak chęci przedsiębiorstwa by ich
się już pozbyć. Obecnie odbywają się takie kursy sporadycznie i przyciągają raczej ludzi,
którzy już przeszli na emeryturę.
Więcej informacji, jeśli byłaby taka potrzeba od Feliciano Villar, e-mail: [email protected] (z
powołaniem się na kontakt od J. Perek-Białas)
23
2.2.7 Wielka Brytania
The Beth Johnson Foundation
Brytyjska organizacja ogólnokrajowa, nastawiona na odniesienie pozytywnego wpływu na
życie starszych ludzi, rozpoznanie wartościowych ról jakie odgrywają starsi ludzie oraz
zwalczanie uprzedzeń na tle wieku. Realizuje to poprzez badania, politykę oraz dobre
praktyki.
Celem BJF jest tworzenie podstaw do budowania społeczeństwa, gdzie ludzie mogą się
pomyślnie starzeć. Realizują to poprzez formowanie partnerstwa z lokalnymi władzami,
oddziałami rządu, wspólnotami oraz organizacjami zajmującymi się wiekiem, pomagając
im dostarczać usług bardziej dopasowanych do wieku. BJF oferuje wsparcie w postaci:
• Rozwoju strategii, usług, projektów
• Programów szkoleniowych dla wolontariuszy i pracowników
• Porady w zakresie dobrych praktyk
• Konsultacje społeczne i zaangażowanie we wspólnotę, zwłaszcza z ludźmi
starszymi
• Ewaluacja usług i projektów
• Badania dotyczące starości
• Dostarcza publikacji w tym przewodników, sprawozdań, raportów badawczych,
case studies, newsletterów
• Wskazywanie drogi do organizacji oraz ekspertów w sektorze wieku (age sector)
Swoją misję Fundacja określa jako stymulacja i wspieranie zmian podnoszących jakość
życia osób starszych i ich doświadczanie procesu starzenia się. Cele: stworzenie
społeczeństwa, gdzie starsi ludzie żyją w społecznościach, gdzie mogą się pomyślnie
starzeć, starsi ludzie są szanowani za swoje poglądy, doświadczenie i wkład w
społeczność, starsi ludzie mogą zabierać głos we wszystkim co ich dotyczy, starzenie się
jest postrzegane poprzez cały bieg życia, aby umożliwić ludziom dostęp do wiedzy jak
mogą się starzeć najlepiej, autorzy polityk są skoncentrowani na poprawie samopoczucia
i zdrowia ludzi podczas ich starzenia się, organizacje pracują efektywniej, indywidualnie i
we współpracy, aby podnieść poziom życia osób starszych.
Fundacja zaczynała jako mała lokalna organizacja, ale rozrosła się obecnie do poziomu
narodowego, a jej pomysły wcielane były w życie w Europie i poza. Obecnie doradza
wszystkim czterem rządom UK, ale wciąż realizuje projekty na poziomie lokalnym.
Obecnie Fundacja prowadzi dwa główne programy:
a)
b)
Prowadzi Centrum Praktyki Międzygeneracyjnej (The Centre for Intergenerational
Practice CIP) – więcej informacji na stronie: http://www.centreforip.org.uk/
Program pomyślnego starzenia się
24
Drugi z projektów rozpoczął się w styczniu 2010 roku i powstał na bazie projektu
poprawy zdrowia (Health Improvement Project) oraz projektu „połowy życia” (Mid-life
programme), aby rozwinąć podejście oparte na biegu życia promujące zdrowie, dobre
samopoczucie i niezależność ludzi w późniejszym okresie życia. Obejmuje on kilka
projektów, koncentrujących się na różnych zagadnieniach
•
•
•
•
Zdrowe miejsce pracy (Healthy Workplace) – celem jest nawiązanie relacji z grupą
pracodawców (głównie małych i średnich przedsiębiorstw) w Północnym
Staffordshire, aby podnieść świadomość korzyści zdrowych i szczęśliwych miejsc
pracy oraz żeby zachęcić ich do zastosowania programu małych kroków w celu
promocji zdrowia i dobrego samopoczucia w pracy. Projekt także zaangażuje
pracowników, aby zachęcić ich do myślenia o swoim zdrowiu i dobrym
samopoczuciu w odniesieniu do ich zatrudnienia. Healthy Workplace prowadzony
jest w partnerstwie z North Staffs Chamber of Commerce, które dostarcza
ekspertyzy w angażowaniu pracodawców w projekt.
Peer Coaching for Later Life – wsparcie rówieśników w późniejszym życiu – powstał
w czerwcu 2009 w odpowiedzi na prośbę NESTA o pomysły na projekty wpisujące
się w ich program Age Unlimited skoncentrowany na poprawie jakości starzenia się
oraz możliwości wydłużania życia zawodowego. Powstał projekt Age Readiness,
mający na celu umożliwienie przygotowania do zmian doświadczanych wraz ze
starzeniem się. Projekt BJF otrzymał dotację jako jeden z 11 w kraju. Projekt ten
miał ruszyć w kwietniu 2010 we współpracy z The Dove Service, który miał szkolić
jednostki z radzeniem sobie ze zmianami oraz z NESTA, które podobno ściśle
współpracuje w finansowanych przez siebie projektach.
Mid-life Health Project – w marcu skończyła się już trzecia faza tego projektu,
przeprowadzono jego ewaluację. BJF zdobyło fundusze z NHS Stoke-on-Trent na
przeprowadzenie ewaluacji zewnętrznej, którą wykonał Stadfforshire University.
Raport ewaluacyjny był prezentowany publicznie i pojawił się na tej prezentacji
nawet reprezentant Departamentu Zdrowia, aby przedstawić tzw. online Mid-Life
Check, w którego projektowanie zaangażowani byli pracownicy i wolontariusze BJF.
Główne wnioski i rekomendacje były pozytywne, okazało się, że udało się podnieść
poziom zachowań prozdrowotnych wśród osób w wieku 45+, mieszkańców Stateon-Trent. Raport ewaluacyjny:
http://www.bjf.org.uk/Libraries/Local/919/Docs/BJ_finalreport_Feb2010%20(2)Mid
-life.pdf
Projekt poprawy zdrowia – prowadzony we współpracy z PCTS, organizacjami
statutowymi i pozarządowymi (w tym z wolontariuszami) oraz wspólnotą lokalną,
aby rozwinąć i dostarczyć sposobu promocji zdrowia dla starszych ludzi. Obejmuje:
program odpowiednich (niezbyt obciążających) ćwiczeń fizycznych, program
unikania upadków itd.
The Centre for Research into the Older Workforce (CROW)
25
Centrum Badań nad Starszymi Pracownikami – CROW – powstało, aby badać pracę
starzejącej się siły roboczej w UK oraz poza granicami UK. Powstało w odpowiedzi na
wzrastające zainteresowanie polityk starzejącą się populacją oraz planami rządu, by
zachęcać więcej ludzi do pozostawania na rynku pracy dłużej. Mieści się w Leicester w
UK.
CROW jest głównie zainteresowane zrozumieniem postaw wobec przechodzenia na
emeryturę oraz wobec pracy po 50 roku życia zarówno od strony samych starszych
pracowników jak i od strony pracodawców; tym, w jaki sposób umiejętności osób
powyżej 50 roku życia mogą pomóc pokonać luki w umiejętnościach i niedobory na
rynku; a także w sposobach edukacji i szkolenia, które mogą w tym pomóc.
Procesy zachodzące na rynku pracy, procesy starzenia oraz edukacja w późniejszym
życiu są to dobrze zakorzenione w studiach akademickich tematy. Jakkolwiek, do tej pory
niewiele badań poświęcono ich interakcjom w odniesieniu do rynku pracy osób 50+, roli
edukacji i szkolenia w podejmowaniu decyzji co do pozostania na rynku pracy lub wyjścia
z niego. Jeśli pracodawcy mają zostać zachęceni do zmiany swojego nastawienia i aby
podnosili atrakcyjność oferowanych przez siebie miejsc pracy oraz lepiej przygotowywali
pracowników do pozostania na rynku pracy, należy rozpoznać czynniki, które wpływają
na decyzje o odejściu na emeryturę oraz chęć pracodawców by uatrakcyjniać miejsca
pracy. Główną przyczyną zadawania tych pytań jest wprowadzenie ustawy o
zróżnicowaniu wieku w UK (Age Diversity legislation) w 2006 roku.
Zagadnienia te są szczególnie istotne w Południowo-Wschodniej Anglii, gdzie luki w
umiejętnościach i niedobory na rynku pracy połączone są z niedoborami w zakresie
mieszkań oraz ograniczeniami transportu, które ograniczają wzrost gospodarczy regionu.
Z tego powodu SEEDA South East England Development Agency sfinansowała pierwsze
trzy lata działalności CROW. Organizacja podjęła także inicjatywę na poziomie
narodowym oraz ponadnarodowym, by pozyskać fundusze by utrzymać długoterminowe
centrum ekspertyzy odnośnie starszej siły roboczej.
Przez pierwsze 3 lata CROW było Centrum Badań na Uniwersytecie w Surrey (Research
Centre of the University of Surrey). Latem 2006 roku przeniesiono je i obecnie jest
częścią Narodowego Instytutu Edukacji Ustawicznej Osób Dorosłych – National Institute
of Adult Continuing Education (NIACE).
Główne cele CROW:
•
•
•
badanie pracy starszych pracowników, niezależnie oraz we współpracy z innymi
agencjami;
podnoszenie świadomości i dostarczanie informacji dotyczących starzejącej się siły
roboczej oraz wpływem tego zjawiska na jednostki, pracodawców i ekonomię;
wspieranie sieci agencji o takich zainteresowaniach.
CROW realizuje także projekty skierowane do grupy starszych pracowników
Np. ReGrow Project in the South East Region – jego celem było wzmocnienie starszej siły
roboczej. Projekt ten powstał w celu pilotażu i ewaluacji doradztwa zawodowego i szkoleń
26
dla ludzi pracujących w małych przedsiębiorstwach w południowo-wschodniej Anglii.
Ponad 1100 osób otrzymało wsparcie: wywiady odnośnie kariery oraz krótkie szkolenia.
Rezultaty były pozytywne dla uczestników oraz ich pracodawców. Projekt finansowany był
w ramach EFS poprzez South East Region of the LSC, realizowany przez A4e i
ewaluowany przez CROW.
Raport ewaluacyjny pokazuje jak zmieniały się postawy pracowników odnośnie pracy w
trakcie programu oraz co ich pracodawcy myśleli o całym procesie. Z projektu, zdaniem
ewaluatorów, płynie lekcja dla rozwoju rządowych Centrów Usług Rozwoju i Kariery dla
dorosłych (Government’s Adult Advancement and Careers Service).
Raport CROW donosi, iż projekt odniósł sukces w zakresie:
•
•
•
•
osiągnięcia właściwego zróżnicowania uczestników – pracowników;
osiągnięciu założonej liczby uczestników;
wzroście pewności siebie, umiejętności oraz poziomu działania pracowników;
wzroście elastyczności pracowników, ich zaangażowania w pracę oraz
przywiązania do pracodawcy oraz samego uczenia się.
Niemniej jednak zrekrutowana została grupa pracodawców oraz pracowników, którzy i
tak byli już ponadprzeciętnie zaangażowani w rozwój i szkolenia.
Doświadczenie pracodawców:
Projekt ReGrow został bardzo ciepło odebrany przez pracodawców, którzy wzięli w nim
udział. Docenili oni zarówno porady jak i oferowane szkolenia, wzięli by udział raz jeszcze
w takim projekcie gdyby zostali zaproszeni oraz polecili by to innym pracodawcom.
Niemniej jednak, pomimo iż projekt odniósł swoje założone cele w zakresie zróżnicowania
wielkości biorących udział w programie firm, nie była to reprezentatywna grupa
pracodawców (zarówno w zakresie uczestników projektu, jak i w zakresie próby biorącej
udział w badaniu). Zróżnicowanie odzwierciedlało szczególnie sieci i kontakty, w które
zaangażowane było A4e jako realizator projektu oraz ich partnerzy. Byli oni bardzo
optymistyczni jeśli chodzi o przyszły wzrost oraz zmartwieni odnośnie niedoborów
umiejętności na rynku pracy. Duży był udział mikroprzedsiębiorstw oraz przedsiębiorstw z
dużym udziałem starszych pracowników i pozytywnymi postawami wobec nich. Te
przedsiębiorstwa były bardziej chętne do brania udziału w programach rządowych,
szkoleniu pracowników, aczkolwiek i tak zdaje się, że większość tych szkoleń nie miałaby
i tak miejsca bez projektu ReGrow. Korzyści jakie odnieśli pracodawcy z projektu:
•
•
•
wzrost motywacji pracowników;
wzrost ich produktywności;
wzrost zaangażowania i przywiązania do firmy.
Doświadczenie pracowników:
Uczestnicy programu wskazywali, że doświadczyli w ostatniej dekadzie zmian na rynku
pracy. Zwracali uwagę, że wzrósł poziom odpowiedzialności, użycia komputerów oraz
pracy zespołowej, więcej kontaktów z klientem, wyższe wymagania co do umiejętności.
27
Nie doświadczyli oni jednak wzrostu presji czasu czy tempa pracy. 1/3 zmieniła pracę w
ciągu ostatnich 3 lat. ¾ czuło się idealnie pod względem kompetencji na swoje
stanowisko lub ponad wymagane kwalifikacje, podczas gdy ¼ czuło, że brakuje im
pewnych kwalifikacji.
Nie są oni typowymi dorosłymi w swoim wieku, zwłaszcza w swoim zaangażowaniu w
uczenie się, w ciągu ostatnich 3 lat byli bardziej skłonni niż ogół pracowników w ich wieku
do brania udziału w szkoleniach. Są wysoko zmotywowani do pracy, zwłaszcza przez
szansę, by wykorzystywać swoje umiejętności w pracy. Większość chciałaby mieć więcej
odpowiedzialności w przyszłości (mimo iż wielu miało w przeszłości lub w trakcie
projektu) – była to także najbardziej przez nich spodziewana zmiana w najbliższej
przyszłości. Część z nich poszukuje możliwości zmiany pracy lub pracodawcy, a kilku
powiedziało, że chciałoby zmian innego typu np. elastycznych godzin pracy, mimo iż 2/5
z nich zmieniło w ciągu ostatnich 3 lat godziny pracy. Większość była oporna wobec
pomysłu założenia własnej działalności gospodarczej, ale opór ten zmalał z trakcie
projektu. W porównaniu z ogólnokrajową próbą rzadko stwierdzali oni dyskryminację
każdego rodzaju w swoim przypadku, a jeśli zwracali uwagę na dyskryminację ze
względu na wiek to w odniesieniu do poszukiwania pracy, a nie dyskryminacji w stałym
miejscu pracy. Pozytywnie oceniali swoje doświadczenia z projektu, stwierdzali, że
zarówno rozmowy kwalifikacyjne jak i szkolenia podniosły ich poziom wiary w siebie oraz
umiejętności, ale ocenili, że projekt nie wniósł wiele do przygotowania do emerytury lub
wzrostu bezpieczeństwa zatrudnienia. W wielu przypadkach szkolenie było krótkie np. 1
dzień i satysfakcja z niego była wyższa niż w przypadku dłuższych szkoleń. Pozytywnie
oceniano rozmowy doradcze (advice interviews) ale większość zaznaczała, że powinno za
to płacić państwo lub pracodawca. Efekt projektu dla pracowników:
•
•
•
•
•
•
•
wzrost pewności swoich umiejętności oraz być może poziomu umiejętności;
wzrost chęci do nauki;
wzrost przywiązania do pracy;
wzrost przywiązania do obecnego miejsca pracy oraz organizacji;
wzrost pewności że pracodawca ich docenia;
spadek niepokoju o balans życie-praca;
spadek poczucia że ich praca jest rutynowa i nudna
Projekt nie:
•
•
•
podniósł chęci do zmiany pracodawcy;
podniósł chęci do wcześniejszej emerytury
poprawił poczucia adekwatności posiadanych kwalifikacji do obecnego stanowiska
pracy
Rekomendacje opracowane na podstawie ewaluacji tego projektu:
Projekt odniósł sukces, bowiem zarówno na doradztwo jak i szkolenia było duże
zapotrzebowanie, oba spotkały się z dobrym odbiorem zarówno ze strony pracodawców
28
jak i pracowników, oba przyniosły korzyści tym grupom odbiorców. Projekt ma być teraz
replikowany wcielając przynajmniej trzy elementy do obecnej polityki:
•
•
•
•
Adult Advancement and Careers Service – dostarczające porad i przewodnictwa
dla wszystkich dorosłych od 2011 roku;
Train to Gain Programme – pomagający pracodawcom rozpoznać potrzeby
szkoleniowe w firmie i na nie odpowiedzieć;
the South East Region’s “40-70” older workforce programme – odpowiadający na
potrzeby starszej siły roboczej.
Projekt był eksploracyjny i innowacyjny w podwójnym sensie:
1) pierwszy raz IAG (doradztwo i konsulting) oferowane było na taką skalę
ludziom w wieku 50+;
2) w zakresie ewaluacji programu.
Najważniejszym elementem tego program było jednakże IAG - Information Advice and
Guidance.
Więcej o ewaluacji projektu: http://www.niace.org.uk/crow/docs/ReGrow-EvaluationFinal-Report-191208.pdf
UK – New Deal 50 plus
Jest to program rządowy centrum pracy 50+ (Jobcentre Plus programme) który oferuje
wsparcie i doradztwo dla ludzi w wieku 50+ w poszukiwaniu pracy. Celem jest pomoc w
odkryciu barier, które mogą utrudniać znalezienie pracy jeśli się jest poza rynkiem pracy.
Dostarcza jednostce zróżnicowany wachlarz wsparcia by poprawić szanse na
zatrudnienie.
Do programu mogą dołączyć osoby, które ukończyły 50 lat i korzystały z jednej z
poniższych form wsparcia od przynajmniej 6 miesięcy:
•
•
•
•
•
•
Employment and Support Allowance6
Income Support
Jobseeker’s Allowance
Incapacity Benefit
Severe Disablement Allowance
Pension Credit
Od października 2009 można się spotkać z programem 'Flexible New Deal'.
Po dołączeniu do New Deal 50 plus otrzymuje się osobistego doradcę, pochodzącego z
Jobcentre Plus, który pomaga na każdym etapie programu New Deal. Sprawdzają oni co
jest wykonywane i pomagają zaplanować następne kroki.
6
Pozostawiono wersję anglojęzyczną ze względu na rozbieżności w systemach benefitów w Polsce i UK, aby
uniknąć błędów w przekazie.
29
Kiedy już znajdzie się pracę można otrzymać jeszcze dwie formy wsparcia:
•
•
WorkingTaxCredit – dla osób w wieku 50+, który może zwiększyć pensję na
początku powrotu do pracy. Ten rodzaj benefitu można otrzymać na nie dłużej niż
rok. WorkingTaxCredit for 50+ można otrzymać pod warunkiem: wieku powyżej
50 lat, podjęcia pracy co najmniej 16 godzin tygodniowo, było się na zasiłkach dla
osób bezrobotnych. Wysokość TaxCredit ustala się na podstawie sytuacji osobistej
i rodzinnej.
In-work Training Grant – grant na szkolenia. Można otrzymać do 1500 funtów na
szkolenia związane z podjętą pracą, do wykorzystania na szkolenia w pracy oraz w
lokalnej szkole wyższej/zawodowej.
Więcej informacji:
http://www.direct.gov.uk/en/Employment/Jobseekers/programmesandservices/DG_1737
28
The Age and Employment Network (TAEN)
Zajmuje się promocją efektywnych rynków pracy, które odpowiadają na potrzeby ludzi w
średnim i starszym wieku, pracodawców oraz ekonomii.
TAEN jest niezależną organizacją non-profit, która pracuje w partnerstwie strategicznym
z Age UK – nowa organizacja dobroczynna, powstała po złączeniu Age Concern i Help the
Aged. Celem jest zniesienie barier wiekowych w dostępie do zatrudnienia.
Organizacja informuje i promuje efektywne zarządzanie wiekiem wprowadzane na
każdym poziomie – w organizacjach zatrudniających, wśród jednostek oraz na rynku
pracy ogółem. Wykonywane to jest poprzez promowanie najlepszych, najbardziej
długofalowych praktyk w zarządzaniu kapitałem ludzkim, szczególnie tych nastawionych
na utrzymanie dobrego zdrowia, optymalizowaniu pracy, planowaniu i dostarczaniu
edukacji oraz zmienianiu struktury kariery. TAEN jest siecią organizacji, zawierającą
organy administracji, organizacje akademickie, pracodawców oraz związki zawodowe.
TAEN prowadzi centrum ekspertyz dotyczących wszystkiego co związane z wiekiem i
zatrudnieniem: polityk publicznych, badań, trendów oraz w zakresie tego kto się czym
zajmuje.
Oferują:
•
•
•
•
•
Szeroki wachlarz briefingu, przewodników oraz narzędzi;
Seminaria i konferencje dotyczące wieku i zatrudnienia;
Konsultacje i projekty
Wizyty studyjne;
Usługi doradcze dla ludzi poszukujących pracy lub zainteresowanych zmianą.
30
Dla jednostek:
Pomoc osobom zainteresowanym zmianom pracy lub szukającym pracy TAEN pomaga
rozwijać karierę, podjąć szkolenia w odpowiedniej organizacji oraz pozyskaniu funduszy.
Więcej informacji: http://www.taen.org.uk/
2.2.8 Australia
Portal Olderworkers.com.au
Jest to strona internetowa, która łączy dojrzałych poszukujących pracy oraz pracodawców
przychylnych tej grupie.
Jak podają autorzy portalu około 170000 nowych pracowników wkracza co roku na
australijski rynek pracy, ale do 2020 roku ta liczba ma spaść do 12500 osób rocznie. W
związku czym należy wzmacniać zatrudnianie osób w starszym wieku.
Co otrzymują na stronie Pracodawcy:
•
•
•
Usługi: zamieszczanie ogłoszeń o pracy, w tym specjalnie wyróżnionych,
przeszukiwanie bazy poszukujących pracy;
Aplikacje o pracę: zarządzać aplikacjami poszukujących pracy online, przyjmować
i odrzucać aplikacje i automatycznie utrzymywać rekordy przyjętych i odrzuconych
ofert;
Profil i osoba kontaktowa: zarządzać profilem firmy i informacjami na jej temat,
umieszczać różne osoby kontaktowe w zależności od ogłoszenia.
Dla poszukujących pracy:
•
•
•
•
•
•
Aplikacje online: zamieszczanie dokumentów aplikacyjnych oraz odpowiadanie
bezpośrednio na ogłoszenia;
Kreator CV: można wybrać kreatory o różnym poziomie szczegółowości, są one
kompatybilne z wyszukiwarkami dla pracodawców;
Alerty e-mailowe: można zdefiniować ich wiele, użytkownik otrzymuje wówczas
zawiadomienie e-mailowe o każdej nowości w zdefiniowanym temacie;
Profil i preferencje zawodowe: informacje personalne, zdjęcia, zdefiniowanie
preferencji zawodowych;
Statystyki: statystyki dotyczące częstości oglądania CV;
Dokumenty: zamieszczanie dokumentów tj. CV, referencje i inne, podczas
odpowiadania na konkretne ogłoszenie wystarczy tylko wybrać, który z
profilowych dokumentów ma być załączony
Więcej informacji: http://www.olderworkers.com.au/index.php?mod=search&job=1034
31
2.2.9 Kanada
The Targeted Initiative for Older Workers
Realizowana przez New Foundland Labrador Canada, Department of Human Resources,
Labour and Employement inicjatywa, dostarcza wsparcie bezrobotnym starszym
pracownikom we wspólnotach, które doświadczyły trudności w związku z
restrukturyzacją, pomaga jednostkom pozbawionym pracy ponowne jej uzyskanie. Jest
to inicjatywa czasowa, która trwała do marca 2010.
Więcej w dokumencie: http://www.hrle.gov.nl.ca/hrle/findajob/TIOW.pdf
Podsumowanie rozdziału 2.2.
1. Istniejące rynkowe instrumenty wsparcia zawodowego znacznie częściej skupiają
się na wsparciu starszych osób bezrobotnych niż starszych pracowników.
2. Idealną formą współpracy ze starszymi pracownikami wydaje się być jobcoaching. Sytuacja zawodowa starszych pracowników jest zazwyczaj bardzo
specyficzna, a podejmowane działania powinny z niej wynikać i do niej się
odnosić
3. Dotychczas realizowane projekty świadczą o ogromnej roli doradztwa i
konsultingu dla grupy 50+
4. Grupa 50+ nie jest grupą jednorodną, a osoby o niskim poziomie kwalifikacji,
posiadające potencjalnie największe trudności w utrzymaniu się na rynku pracy,
potrzebują specjalnego podejścia obejmującego: aktywne podejście i
wychodzenie do tej grupy, pomoc w uczeniu się, nowej pedagogiki przy edukacji
dorosłych, podnoszenie samooceny.
5. Niezwykle pomocne w edukacji i przekwalifikowaniu osób subiektywnie lub
obiektywnie zagrożonych bezrobociem wydaje się zaangażowanie pracodawców,
dzięki którym można najskuteczniej dotrzeć do grupy docelowej.
6. Projekty opracowywane we współpracy z pracodawcami skutkowały wzrostem
satysfakcji i efektywności pracowników, nie zwiększając u nich chęci zmiany
pracodawcy. W efekcie obie zaangażowane strony korzystają na projekcie.
Centrum 50+ może zatem oferować wsparcie nie tylko pracownikom
zainteresowanym zmianą miejsca pracy, ale także pomagać w rozwoju
pracowników w miejscu pracy.
7. Przekwalifikowaniu osób bezrobotnych lub zagrożonych bezrobociem towarzyszyć
powinny działania uświadamiające im zarówno potrzeby lokalnego rynku pracy,
jak i stymulujące poszukiwanie rozwiązań alternatywnych dla szukania pracy w
starym zawodzie.
8. Bardzo ważne jest zbudowanie spójnej sieci współpracujących instytucji, w której
wszyscy przekonani są co do słuszności i zaangażowani są w osiągnięcie
wspólnego celu.
32
9. W przypadku osób dorosłych, zwłaszcza pracujących, należy wprowadzić
elastyczne formy edukacji np. elastyczne godziny zajęć. – czynniki sprzyjające
edukacji osób dorosłych wymieniono w opisie projektu szwedzkiego (IPR,
zdefiniowanie efektów nauki itp.)
10. W podobny sposób jak w przypadku starszych Japończyków również i do polskich
starszych pracowników należy podejść z uwzględnieniem kultury pracy,
autoprezentacji itp. wpajanej im w okresie socjalizmu.
33
3. WOJEWÓDZTWO POMORSKIE – SPECYFIKA ORAZ DOTYCHCZASOWE DZIAŁANIA
Rozdział przybliża specyfikę województwa pomorskiego oraz analizuje projekt „Pracuję - rozwijam
kompetencje. Innowacyjny model wsparcia dla pracowników 50+” na tle pozostałych projektów i
3.1.Sytuacja
starszych
pracowników
wwwojewództwie
pomorskim
inicjatywy
na rzecz
osób pracujących
grupie wiekowej 50+
w regionie.
3.1Sytuacja starszych pracowników w województwie pomorskim.
Dane statystyczne dotyczące sytuacji osób w wieku 45+ w województwie pomorskim
pokazują, że spory odsetek osób w tym wieku pozostaje nieaktywne zawodowo,
zwłaszcza pośród osób od 55 roku życia. Jak pokazują wyniki badań przeprowadzone w
ramach projektu WUP Gdańsk „Szanse i bariery zatrudniania osób 45+ w województwie
pomorskim”: „W pokoleniu 45+ współczynnik aktywności zawodowej (…) wyniósł 38,8%,
przy czym należy pamiętać, że jest to wypadkowa stosunkowo wysokiej (76%)
aktywności osób w wieku 45–54 lata i szybko zmniejszającej się aktywności we
wcześniejszych rocznikach (już tylko 17% w grupie 55+)”7. Jedynie 36% osób w wieku
45+ w roku 2007 było zatrudnione.
Co jednak istotniejsze to wysoki udział osób w wieku 45+ pośród właścicieli
jednoosobowych przedsiębiorstw (najwyższy w rolnictwie, przemyśle i handlu). „Udział
ten wyniósł w grudniu 2008 roku 45,4% (dla porównania udział osób w wieku 45+ w
województwie pomorskim wynosi 38,8%) i niewiele się zmienił od roku 2004, gdy wynosił
44,6%. Widać więc pewną nadreprezentację udziału osób w wieku 45+ w gronie
prowadzących działalność gospodarczą w porównaniu do struktury populacji
województwa pomorskiego.”8 W niektórych podregionach osoby z tej grupy wiekowej
stanowią wręcz połowę tych właścicieli.
Pośród przyczyn wczesnego wychodzenia dojrzałych pracowników z rynku pracy wskazuje
się:
•
•
•
•
uwarunkowania historyczne – polityka po 1989 roku: wcześniejsze emerytury,
emerytury pomostowe, świadczenia przedemerytalne, renty strukturalne;
zły stan zdrowia;
sprawowanie opieki nad innymi niż dzieci członkami rodziny np. wnuki, rodzice,
partner;
czynniki ekonomiczne od strony pracowników – rachunek zysków i strat – „tzw.
stopa zastąpienia graniczna wartość stopy zastąpienia, przy której osoba
nabywająca prawo do emerytury jest indyferentna wobec możliwości dalszej pracy
7
WUP Gdańsk, „Szanse i bariery zatrudniania osób 45+ w województwie pomorskim”,
http://wup.gdansk.pl/g2/2010_05/a93eeb79dee848fd556178f6707ca3f8.pdf
8
Tamże
34
•
•
i dezaktywizacji, wynosi 0,837, czyli gdy za jedną dotychczas zarabianą złotówkę
otrzymuje ok. 84 grosze świadczenia emerytalnego. Tu także fakt relatywnie
niskiej emerytury dla dobrze zarabiających i relatywnie wysokiej dla nisko
zarabiających”9
czynniki ekonomiczne od strony pracowników: wysokie koszty pracy, szukanie
tanich stażystów, wolontariuszy itp., okres ochronny, który powoduje niechęć do
zatrudniania osób zbliżających się do tej granicy.
uwarunkowania kulturowe – „kult młodości”, stereotypy i autostereotypy.
Czynniki ekonomiczne i polityczno-prawne pozostają poza polem interwencji w ramach
niniejszego projektu, natomiast uwarunkowania kulturowe, zdrowotne oraz związane z
sytuacją rodzinną i obowiązkami opiekuńczymi należy uwzględnić w projektowanych
działaniach.
3.2.Projekt „Pracuję - rozwijam kompetencje. Innowacyjny model wsparcia
dla pracowników 50+” na tle pozostałych projektów pomorskich.
Analizy stanu projektów skierowanych do starszych pracowników, realizowanych w
województwie pomorskim, dokonano na podstawie Pomorskiej Bazy Projektów PO KL
stworzonej przez Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego (http://www.mpdefs.woj-pomorskie.pl/index.html) oraz tych projektów prowadzonych przez pomorskie
instytucje, które uzyskały jakieś wyróżnienia w ogólnopolskich konkursach i programach.
3.2.1. Pomorska baza projektów PO KL
W pomorskiej bazie projektów PO KL zarejestrowanych jest obecnie 778 projektów
realizowanych na terenie województwa w ramach funduszy z Programu Operacyjnego
Kapitał Ludzki. Obejmują one projekty skończone w latach 2008 – 2010 oraz wciąż
trwające. Spośród nich 49 skierowanych jest do starszej grupy wiekowej – pracujących
lub bezrobotnych w wieku 45+, 50+, 50-64 lub emerytów i rencistów. Wśród projektów
skierowanych do tych grup wiekowych, 16 nastawionych jest wyłącznie na osoby
pracujące, natomiast 11 kolejnych obiera osoby pracujące jako jedną z grup docelowych.
Pozostałe 22 projekty nastawione są na osoby bezrobotne, nieaktywne zawodowo lub
specyficznie emerytów i rencistów. Projekty nastawione zarówno na osoby bezrobotne,
jak i pracujące to są w zdecydowanej większości związane z zakładaniem nowej
działalności gospodarczej, jest ich aż 6. Łącznie razem obejmują one takie elementy jak:
•
•
9
ustalenie indywidualnej ścieżki rozwoju;
warsztaty rozwoju osobistego – poczucie
możliwości,
własnej
wartości
i
wiary
w
Tamże
35
•
•
•
•
szkolenia z przedsiębiorczości, finansów,
dotacje
inwestycyjne
–
czasem
konkurs
o
dotację
pośród
uczestników/uczestniczek,
wsparcie pomostowe – najczęściej nie dla wszystkich, którzy dostali dotacje –
znów konkurs,
doradztwo na początku prowadzenia działalności.
Dwa kolejne projekty, skierowane zarówno do starszych bezrobotnych jak i starszych
pracowników, nastawione są na integrację osób od 45 roku życia w gminie, analogiczny
projekt odbywa się w gminach Stary Dzierzgoń i Mikołajki Pomorskie. Obejmuje on:
•
•
•
•
zajęcia
zajęcia
zajęcia
zajęcia
z
z
z
z
zakresu obsługi komputera
psychologiem
zakresu autoprezentacji
przedsiębiorczości
Pozostałe trzy projekty z tej grupy wyróżniają się celem. Jeden oferuje kompleksowe
wsparcie w zdobyciu zawodu specjalista ds. obsługi klienta (wsparcie: psychologiczne,
zawodowe, korespondencja handlowa po angielsku, rozwój kariery itp.), drugi natomiast
obejmuje kursy z wykorzystania komputera w różnych rolach zawodowych (Podstawy
obsługi komputera i komunikacja w Internecie, Księgowość komputerowa, Podstawy
księgowości z obsługi komputera, Komputerowa obsługa kadr i płac, Grafika
komputerowa, Tworzenie stron internetowych, AUTO-CAD, Komputerowa obsługa
magazynu.). Ostatni z projektów zarówno dla osób bezrobotnych i pracujących ma na
celu utworzenie spółdzielni socjalnej w powiecie chojnickim.
Jeśli chodzi natomiast o projekty skierowane wyłącznie do starszych pracowników to
najczęściej nastawione są one na podniesienie kwalifikacji zawodowych (przykładowo
projekt „Kadry Pomorskiej Gościnności - część 1” podnoszący kwalifikacje pracowników
branży hotelowej) lub zmianę tych kwalifikacji. Dominują zdecydowanie szkolenia
zawodowe, kursy językowe, kursy na prawo jazdy, kursy umiejętności obsługi
komputera. Wyróżniają się na tym tle dwa projekty nastawione na wyposażenie
beneficjentów w całość umiejętności potrzebnych do wykonywania zawodu kierowcy
(Kierowca bez kompleksów, Euroszofer). Oprócz kursów na prawo jazdy kat. C i E,
projekt Euroszofer obejmuje specjalistyczne uprawnienia takie jak Międzynarodowy
Certyfikat Kompetencji Zawodowych (całość kompetencji do prowadzenia własnej
działalności gospodarczej w zakresie transportu), szkolenie na Świadectwo Kwalifikacji,
szkolenie Vademecum Zawodowe Kierowcy (prawo unijne w zakresie transportu,
wykorzystanie technologii transportowych) w połączeniu z kursami językowymi. Projekt
„Kierowca bez kompleksów” natomiast oprócz kursów na prawo jazdy oferuje kursy
pierwszej pomocy, językowe oraz moduł wsparcia psychologicznego (umiejętność
aktywnego poszukiwania pracy, wyposażanie ich w umiejętność zarządzania swoim
czasem, zwiększenia wiary uczestników szkolenia w tzw. „poczucia sprawstwa”,
rozbudzenie u BO chęci do zdobywania wiedzy i nowych umiejętności). Pośród kursów
nastawionych na umiejętności komputerowe szczególnie istotny dla powstrzymania
36
odpływu starszych pracowników z rynku pracy zdaje się projekt „Postaw na siebie i swoją
przyszłość – program aktywizujący 45+”, który oprócz kursów języka angielskiego oraz
modułu szkolenia psychologicznego "ABC przyjaznej pracy" obejmuje specjalistyczne
kursy komputerowe związane z zawodami księgowych oraz pracowników kadrowopłacowych (samodzielny księgowy, specjalista ds. kadrowo–płacowych, Excel w analizie
finansowej, krok po kroku do perfekcji–obsługa komputera, operator programów
informatycznych w zakresie obsługi programów finansowo – księgowych, kadrowo –
płacowych oraz sprzedaży).
3.2.2. Wyróżniane projekty w woj. pomorskim
Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na wyróżnienie otrzymane przez Powiatowy
Urząd Pracy w Malborku w ramach projektu „Zysk z dojrzałości” realizowanego przez
Stowarzyszenie Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce. Urząd ten jako jedna z
pierwszych instytucji w Polsce wyróżnił grupę 45+ jako szczególną ze względu na
sytuację na rynku pracy. Zrealizowany przez nich w 2008 roku program „Bądź kowalem
swojego losu” objął kampanię promocyjno-informacyjną skierowaną do osób w wieku
45+, opinii publicznej oraz pracodawców, podczas której informowano o korzyściach
wynikającymi z zatrudniania dojrzałych pracowników oraz podstawowych instrumentach
zarządzania wiekiem. Zaoferowano również wsparcie 20 beneficjentom ostatecznym
rekrutowanym z grupy osób bezrobotnych w wieku 45+, wyróżniające się swoją
kompleksowością. Pośród form wsparcia znalazły się: pomoc psychologiczna i doradztwo
w zakresie rozwiązania indywidualnych problemów życiowych uczestników programu,
indywidualne spotkania z doradcą zawodowym, służące przeprowadzeniu bilansu
mocnych i słabych stron uczestników, odkrycia posiadanych przez nich umiejętności,
możliwości i predyspozycji zawodowych, indywidualna pomoc doradcy zawodowego w
zakresie tworzenia ścieżki kariery, warsztaty grupowe wzmacniające kompetencje w
zakresie poszukiwania pracy, kursy komputerowe, szkolenia zawodowe, których
tematyka określona została na podstawie indywidualnych potrzeb oraz aktualnego
zapotrzebowania rynku pracy oraz praktyki zawodowe. Projekt PUPu w Malborku
skierowany jest do innej grupy odbiorców, natomiast oferuje zbliżony program wsparcia,
warto zatem skorzystać z wymiany doświadczeń z realizatorami projektu.
Więcej informacji: http://www.pup.malbork.pl/joomla/index.php,
http://www.zysk50plus.pl/?module=Companies&action=GetCompany&companyId=211&
sectionId=6
Pośród projektów zrealizowanych w ramach IW EQUAL w województwie pomorskim
szczególnie efektywny okazał się projekt „Mayday”10, zrealizowany przez NZSS
Solidarność, nastawiony na zbudowanie modelu partnerstwa związków zawodowych,
10
Projekt także został opisany w analizie desk research przygotowanej dla PBS DGA dla podobnego projektu dla
woj. mazowieckiego.
37
związków pracodawców i przedsiębiorców, uczelni wyższych i zaplecza naukowobadawczego na rzecz starszych pracowników sektora okrętowego w regionie pomorskim.
Pośród celów szczegółowych znalazły się:
a) Poprawa sytuacji, dyskryminowanej na rynku pracy, grupy pracowników 50+, przez
zbudowanie innowacyjnego modelu, aktywnego systemu wsparcia pracownika
zapewniającego utrzymanie jego aktywności zawodowej poprzez: śledzenie potrzeb
rynku pracy, dostosowywanie kwalifikacji do wymogów rynku pracy i realnych potrzeb
pracodawców, zapewnienie wsparcia i doradztwa w sytuacjach kryzysowych,
konsultowanie kierunków dokształcania. Pracownikom w ramach projektu oferowano:
Szkolenia w tematyce:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Arkusz kalkulacyjny Excel - poziom podstawowy;
Arkusz kalkulacyjny Excel - poziom zaawansowany;
Zarządzanie czasem;
Jak radzić sobie ze stresem?;
Zasady pracy obrabiarek CNC;
Elastyczne formy zatrudnienia;
Rozwój kompetencji jako sposób na utrzymanie aktywności
pracowników 50+;
Mentoring - szansą dla pracowników 50+;
Zarządzanie wiekiem;
Zarządzanie wiedzą.
zawodowej
Doradztwo:
•
•
•
•
•
•
•
Doradztwo zawodowe
Organizacja i zarządzanie
Doradztwo prawne
Doradztwo psychologiczne
Doradztwo techniczne (szkoleniowe)
Doradztwo związane z pozyskiwaniem funduszy europejskich
Doradztwo finansowe
W ramach wirtualnego punktu konsultacyjnego można było zadać pytanie ekspertowi z
następujących dziedzin: finanse, prawo, marketing, kształcenie ustawiczne, inne.
Odbywało się to wszystko w ramach tzw. Laboratorium Rozwiązywania Problemów,
które według informacji na stronie projektu: „to zarówno innowacyjna idea jak i
fizyczne laboratorium służące m.in. uzupełnieniu umiejętności komputerowych
członków Związku. Laboratorium zorientowane jest na problemy rynku pracy i służy
ich systemowemu rozwiązywaniu. Laboratorium działa w systemie doradztwa w
zakresie regionalnego rynku pracy. Blisko współpracuje z Wojewódzkim Urzędem
Pracy w Gdańsku. Funkcjonowanie Laboratorium opierać się będzie na:
•
•
konsultacjach z ekspertami;
korzystaniu z komputera;
38
•
•
•
•
•
•
korzystaniu z dostępu do Internetu;
korzystaniu z zasobów merytorycznych Laboratorium;
korzystaniu z uzupełniających szkoleń;
korzystaniu z aktualnych informacji o sytuacji na pomorskim rynku pracy;
korzystaniu z informacji o najbardziej aktualnych i poszukiwanych zawodach w
województwie pomorskim;
bezpośrednim kontakcie z kierownikiem.”
b) Zwiększenie adaptacyjności firm przemysłu okrętowego do innowacyjnych rozwiązań i
nowych technologii przez zbudowanie modelu systemu wsparcia firm (przedsiębiorców
i kadry zarządzającej) w zakresie: zastosowania technologii informacyjnych,
nowoczesnych metod zarządzania i wdrażania rozwiązań innowacyjnych prowadzących
do poprawy konkurencyjności na rynku, zwiększenia produktywności i efektywności
zarządzania kapitałem ludzkim.
c) Usprawnienie
systemu
informacyjnego,
w
celu
zapewnienia
skutecznego
upowszechniania modelowych rozwiązań wspierania pracowników szczególnie
zagrożonych grup 50+, głównie w zakresie elastycznych form zatrudnienia i nowych
form kształcenia ustawicznego oraz modelowych rozwiązań wspierania firm przemysłu
okrętowego, głównie w zakresie stosowania nowoczesnych technologii i innowacyjnych
metod zarządzania.
d) Usprawnienie działań formalnych związanych z usuwaniem dyskryminacji na rynku
pracy przez zbudowanie modelowego, nowoczesnego i samouczącego się partnerstwa
krajowego i ponadnarodowego zapewniającego skuteczną realizację celów Działania 2 i
Działania 3.
Opracowano także system mentoringu, w ramach którego starsi, doświadczeni
pracownicy, przekazywali wiedzę młodszym, mniej doświadczonym kolegom,
wykorzystując do tego celu nowoczesne formy komunikacji (czaty, pocztę elektroniczną).
W ramach projektu „Mayday” powstało również Partnerstwo Ponadnarodowe o akronimie
WIMPS (Working for Innovation Management, Production and Sparing) stworzone z
partnerstwami z Niemiec, Włoch i Portugalii. Jak można przeczytać na stronie projektu:
„Jego celem jest wypracowanie rozwiązań na rzecz tworzenia, zarządzania i
rozpowszechniania innowacji, wymiana międzynarodowych doświadczeń i wdrażanie
dobrych praktyk w rozwiązywaniu problemów starszych pracowników”. W ramach tego
partnerstwa miała nastąpić wymiana doświadczeń związanych ze wspieraniem starszych
pracowników zagrożonych utratą pracy, być może więc warto skorzystać z wiedzy
uzyskanej w tym zakresie przez realizatorów projektu.
Więcej informacji: http://www.equal-mayday.org.pl/
Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Gdańsku rozpoczął w lutym 2010 roku
realizację projektu „Wykorzystaj nas! Pracownicy 45+ w Twojej firmie” – jest to szeroko
zakrojona kampania informacyjna, której celem jest wzrost wiedzy o dostosowaniu
polityki personalnej MSP z województwa pomorskiego w kierunku pełniejszego
39
wykorzystania potencjału pracowników 45+. Projekt ten obejmuje także analizę
przedsiębiorstw w oparciu o narzędzia ilościowe i jakościowe przeprowadzoną w dwóch
etapach (bezpośrednio przed i po zrealizowanej kampanii promocyjnej), która ma
stanowić integralną część projektu. Głównym zadaniem przeprowadzonych badań będzie
ocena stanu i ewolucji postaw pomorskich pracodawców w odniesieniu do pracowników
45+, sposobów zarządzania ich potencjałem, świadomości dostępnych narzędzi
zarządzania wiekiem w organizacjach oraz ewaluacji efektywności kanałów budowania
wiedzy wśród MSP województwa pomorskiego. Wyniki badań zostaną upublicznione
poprzez konferencje i publikacje. Patronat honorowy nad projektem objęła Minister Pracy
i Polityki Społecznej pani Jolanta Fedak, a jednostką prowadzącą jest WUP Gdańsk.
Projekt ten obejmuje zupełnie inne zagadnienia związane z sytuacją starszych
pracowników, natomiast wydaje się, że warto skorzystać również z wiedzy uzyskiwanej w
jego ramach.
Więcej informacji: http://www.wykorzystajnas.pl/index.php?a=2
Podsumowanie rozdziału 3
Podsumowując, można stwierdzić, że na tle projektów realizowanych w województwie pomorskim z
funduszy PO KL projekt „Pracuję - rozwijam kompetencje. Innowacyjny model wsparcia dla
pracowników 50+” zdecydowanie się wyróżnia. Po pierwsze bowiem skierowany jest do pracujących
wciąż osób w wieku 50+, oferuje wsparcie kompleksowe wykraczające poza same kursy czy szkolenia
zawodowe, obejmując także konsultacje prawnicze, psychologiczne, prozdrowotne, przedsiębiorczości
oraz dotyczące rozwoju osobistego, a także nastawiony jest na rozpoznanie indywidualnych
kompetencji beneficjentów ostatecznych. Bardziej szczegółową prezentację pomorskich projektów
skierowanych do różnych grup seniorów i starszych pracowników zawarto w załączniku „Pomorska
Baza Projektów PO KL”.
Ponadto, projekt dobrze współgra z kampanią informacyjną skierowaną do pracodawców,
realizowaną w ramach projektu Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego Oddział w Gdańsku, co może
okazać się szczególnie istotne i efektywne w przypadku nawiązywania współpracy Centrum 50+ z
pracodawcami.
Ze względu na specyfikę sytuacji w województwie pomorskim i wysoki udział osób w wieku 45+ w
ogóle właścicieli jednoosobowych firm warto, aby Centrum 50+ otworzyło swoje usługi również dla tej
grupy. Jest to grupa pomijana w projektach PO KL, istnieją liczne formy pomocy podczas zakładania
działalności, brak istotnego wsparcia w podnoszeniu kompetencji właścicieli już działających
przedsiębiorstw. Ponadto, rozwój tych firm może prowadzić do zwiększania zatrudnienia, a
pracodawcy, którzy rozwinęli działalność dzięki Centrum 50+ będą skłonni chętniej współpracować z
Centrum podczas realizacji kolejnych edycji projektu jako ewentualni pracodawcy.
40
4. WYNIKI WYBRANYCH BADAŃ DOTYCZĄCYCH SPECYFIKI I UWARUNKOWAŃ PSYCHOSPOŁECZNYCH PRACOWNIKÓW 50+
Rozdział IV przedstawia wyniki badań dotyczących specyfiki i uwarunkowań psycho-społecznych
pracowników w starszym wieku. Przedmiotem analiz są przede wszystkim: wydajność
4.1.
Wydajność
i płace
(produktywność)
oraz
płace istarszych
koszty pracypracowników
starszych pracowników, rola charakteru i warunków
pracy, zarządzanie wiekiem, a także kształtowanie zdolności do pracy.
Często wskazywaną przez pracodawców wadą starszych pracowników i istotną barierą w
4.1Wydajność i płace starszych pracowników.
Często wskazywana przez pracodawców wada starszych pracowników i istotną barierą w
zatrudnieniu jest niski stosunek ich produktywności do zarobków (OECD 2006; Munnell,
Sass, 2008). Jest to zjawisko określane w literaturze jako wage-productivity gap (Lazear
1979; Skirbekk 2004; Van Dalen et. al. 2010). Wyniki badań nad związkiem wieku i
produktywności nie są jednak jednoznaczne (por. Park, Gutchess, 2000; Ilmarinen,
2001; Skirrbekk, 2004; OECD, 2006; Silverstein 2008; Van Ours, Stoeldraijer, 2010).
Stoi za tym założenie, iż zarobki zazwyczaj wzrastają wraz z wiekiem, podczas gdy nie
zawsze wiąże się to ze wzrostem produktywności. Szczyt produktywności osiągany jest
zazwyczaj przez pracowników, w zależności od zawodu oraz innych uwarunkowań, w
wieku trzydziestu bądź czterdziestu lat (lub szerzej, pomiędzy 25 a 45 rokiem życia)
(por. przeglądy: Skirbekk 2004, Engelhardt et al, 2010; Silverstein 2008; Wei,
Richardson 2010). Potwierdzone jest to empirycznie w przypadku wielu profesji, m.in.
prac o charakterze fizycznym, biurowym, artystycznym, innowacyjnym, naukowym,
przedsiębiorczym i wielu innych. Po 50 roku życia produktywność zazwyczaj spada
(należy jednak wspomnieć, iż niektóre badania, w zależności od badanej populacji i
użytych metod, nie potwierdzają tych zależności lub wskazują na inny ich kształt). Bez
względu na wyjaśnienie tej zależności (por Mincer, 1958; Becker, 1962; Ben-Porath,
1967; Lazear 1979; Medoff and Abraham 1980, 1981; Hutchens 1987; Carmichael 1983;
Hutchens 1987, 1989; Barth, 1997; Dustmann, Meghir, 2003; Skierbekk,
2004;Heywood, Siebert, 2008), rosnąca dysproporcja pomiędzy produktywnością i
zarobkami starszych pracowników tworzy lukę, która może mieć negatywny wpływ
zarówno na pracodawców jak i pracowników. Dla pracodawców wysokie płace przy niskiej
produktywności starszych pracowników stanowią potencjale koszty i straty. Dla
pracowników, potencjalny negatywny stosunek i niechęć pracodawców wpływają
niekorzystnie na ich sytuację zawodową i szanse na rynku pracy. Sytuacja taka wymaga
podjęcia odpowiednich działań, które mogą dążyć do zwiększenia produktywności poprzez
lepsze wykorzystanie potencjału starszych pracowników (odpowiednie zarządzanie
wiekiem) bądź do prostego zmniejszenia kosztów (np. poprzez wysyłanie starszych
pracowników na wcześniejszą emeryturę).
4.2.Rola charakteru i warunków pracy
41
Wydajność w pracy starszych pracowników zależy nie tylko od ich indywidualnego
potencjału, lecz również od zawodu, profilu pracy, zadań i wymagań. Nawiązując do
Silverstein’a (2008) możemy wskazać na cztery główne powody tego, iż starsi
pracownicy, nawet z obniżoną funkcjonalnością kognitywną i fizyczną, mogą pracować
produktywnie. Po pierwsze, zazwyczaj pracownicy nie muszą pracować na granicy swoich
możliwości i przy najwyższej produktywności. Zostawia to bezpieczny margines, w
którym starsi pracownicy odnajdą się tak samo dobrze jak młodsi. Po drugie, mimo, iż
wiele funkcji obniża się wraz z wiekiem, rożne osoby starzeją się w różny sposób i zmiany
uzależnione są o czynników indywidualnych i zewnętrznych. Po trzecie, niektóre istotne
dla wydajności w pracy czynniki zyskują wraz z wiekiem. Przykładowo, w niektórych
zawodach doświadczenie zawodowe i życiowe lub wiedza specjalistyczna mogą stanowić
cenne zasoby i kluczowe determinanty zyskownej pracy. Po czwarte wreszcie, środowisko
pracy (m.in. praktyki zarządzania wiekiem) może przyczynić się do polepszenia
umiejętności i wzrostu produktywności starszych pracowników. A co za tym idziecie odpowiednie podejście pracodawcy, uwzględniające zarządzanie wiekiem, może
umożliwić lepsze wykorzystanie potencjału starszego pracownika – z korzyścią dla obu
stron. Innymi słowy, osoby po 50 roku życia nie są mniej zdolne do efektywnej pracy we
współczesnej gospodarce niż osoby młodsze.
Tabela 1. Typy zadań i prac ze względy na relację wieku do produktywności według
Warr’a
Wymagania kompetencyjne
Wydajność zyskuje
Oczekiwany
Typ
przekraczają możliwości
wraz z
związek ze
pracy
starszych pracowników?
doświadczaniem?
wzrostem wieku
A
Nie
Tak
Pozytywny
B
Nie
Nie
Zerowy
C
Tak
Tak
Zerowy
D
Tak
Nie
Negatywny
Źródło: Warr (1994)
Warr (1994) wyróżnił cztery typy zadań i prac (stanowisk, zawodów) w zależności od
tego, czy ich wymagania fizyczne i kognitywne przekraczają możliwości starszych
pracowników oraz czy doświadczenie wpływa korzystnie na produktywność (Tabela 1).
Niektóre prace lub zadania wymagające umiejętności pogarszających się wraz z wiekiem,
co nie jest rekompensowane przez doświadczenie. Typ D obejmuje zawody, w których
starość negatywnie wpływa na produktywność. Kontynuując tok myśli Warr’a można by
wskazać na zawody wymagające siły fizycznej, zwinności i zdolności sensorycznych, np.
pracownicy fizyczni, sportowcy. Zalicza się tu również działalność, w której następuje
szybka zmiana technologiczna, wymagany jest wysoki poziom inteligencji płynnej i stałe
uczenie się. Profesje te nabierają coraz większego znaczenia w nowoczesnej gospodarce
opartej na wiedzy. Przykładem mogą być chociażby inżynierowie zaawansowanych
42
technologii, informatycy, specjaliści IT. Typ A obejmuje natomiast dziedziny, w których
spadek niektórych zdolności w starszym wieku nie powinien wpływać na produktywność,
zaś wieloletnie doświadczenie, wiedza ekspercka i inne umiejętności (np. społeczne,
komunikacyjne) mogą ją nawet istotnie podnieść. Przykładów jest wiele z wielu dziedzin.
Są to zarówno proste prace, jak sprzedawcy, pracownicy usług spożywczych, sortownicy
pocztowi, krawcy. Są to też jednak także menadżerowie i specjaliści w dziedzinach takich
jak zarządzanie personelem, prostsze (wolniej rozwijające się) technologie, niektóre
dziedziny i specjalizacje naukowe. Z kolei w pracach typu C negatywne efekty starzenia
równoważone są poprzez zyski z doświadczenia. Tutaj także zaliczyć możemy
specjalistów, menadżerów lub naukowców z niektórych dziedzin (związanych np. z
szybkim rozwojem technologii i wiedzy), ale też niektórych wysoko wykwalifikowanych
robotników. Na koniec wreszcie, w niektórych pracach ani starzenie się ani doświadczenie
nie wpływają na produktywność (typ B). Są to np. prace zrutynizowane, niewymagające
zbyt wielu zdolności kognitywnych lub fizycznych.
Trzeba zauważyć, iż powyższa typologia Warr’a jest ujęciem klasycznym, powstałym
jeszcze przed okresem zainteresowania zarządzaniem zorientowanym na procesy
starzenia, i dosyć statycznym. Pracodawcy tymczasem mogą wpływać zarówno na
kompetencje pracowników, ich postawy i motywacje, jak i na warunki pracy, które mogą
sprzyjać lub nie wykorzystaniu potencjału produkcyjnego. Innymi słowy, dynamiczne
ujęcie, uwzględniające zdolność do pracy, które przekłada się na produktywność, pozwala
zauważyć, iż pracodawcy mogą wpływać na to, czy starzenie się pracowników będzie
miało negatywny, neutralny czy też pozytywny skutek dla wydajności. Działania, które
dynamizują tę koncepcję określić można zbiorczo jako zarządzanie wiekiem.
4.3.Zarządzanie wiekiem i zdolność do pracy
Zarządzanie wiekiem (age management) jest podejściem do zarządzania personelem
w organizacji, uwzględniającym wiek, proces starzenia się i cykl życia jednostek, w celu
stworzenia środowiska pracy sprzyjającego pracownikom w każdym wieku,
umożliwiającego wykorzystanie ich możliwości i zaspokojenie potrzeb (Walker, 1998,
2005; Eurofound, 2006; OECD, 2006; Lindley, Duell et al., 2006; OECD, 2007; Urbaniak,
2007; Silverstein, 2008). Zarządzanie wiekiem to nie tylko praktyki skierowane
bezpośrednio do osób starszych, lecz zrównoważone podejście mające na celu
podniesienie zdolności do pracy różnych grup wiekowych (Ilmarinen 1992, 2001).
Klasyczna definicja Casey’a, Metcalf’a i Lakey’a (1993), zaadaptowana m.in. przez
Walker’a (1998, 2005), wymienia 6 głównych wymiarów zarządzania wiekiem:
zatrudnienie, szkolenia, rozwój i awans, elastyczne formy zatrudnienia, ergonomia pracy,
wzrost świadomości wewnątrz organizacji. Często stosowana definicja Eurofound (2006)
prezentuje nieco szerszy zestaw: zatrudnienie, uczenie się, szkolenia i kształcenie przez
całe życie, planowanie kariery, elastyczny czas pracy, ochrona i promocja zdrowia,
dostosowanie miejsca pracy, zmiany stanowiska pracy, strategia wyjścia z firmy oraz
przejścia na emeryturę, całościowe podejścia. Bazując na tych oraz na innych pracach
43
(m.in. Lindley Duell et al., 2006; Urbaniak, 2007; Zięba, Szuwarzyński 2008) można
wyróżnić kluczowe elementy zarządzania wiekiem w podziale na dwa główne wymiary.
Pierwszy odnosi się do działań i rozwiązań skierowanych konkretnie do starszych
pracowników. Mają one ułatwić im pracę, pozwolić lepiej wykorzystać swoje umiejętności
i dostosować warunki do ich potrzeb. Są to m.in. rozwiązania ergonomiczne
(dostosowanie miejsca pracy do potrzeb zdrowotnych i wymagań fizycznych), elastyczny
czas pracy (niepełny etat, możliwość dodatkowych zwolnień, indywidualny i elastyczny
czasowy plan pracy, ograniczenie pracy na zmiany), możliwość przerwy i odpoczynku,
odpowiedni zakres obowiązków, odpowiednie szkolenia. Drugi poziom zarządzania
wiekiem to całościowe, długookresowe podejście do planowania kariery poszczególnych
pracowników oraz przemyślanego tworzenia i kształtowania zespołu. Ma ono na celu
prowadzenie kariery pracownika w sposób uwzględniający jego możliwości w danym
cyklu życia, zapobiegający wypaleniu i dezaktualizacji kompetencji, podtrzymujący jego
ambicje i chęć do pracy, a także zdolność do pracy i produktywność. Uwzględnia także
tworzenie wielopokoleniowych, uzupełniających się zespołów, w których możliwości
poszczególnych pracowników wykorzystywane są w najlepszy sposób. Długoterminowe
zarządzanie wiekiem wymaga planowania odpowiedniej struktury stanowisk (razem z
obowiązkami) oraz pożądanej struktury zasobów kapitału ludzkiego w firmie.
Zarządzanie wiekiem to nie tylko strategia przychylna pracownikowi i podnosząca jakość
warunków, w jakich pracuje. Dla pracodawcy jest to także inwestycja w zasoby ludzkie
firmy, która może pozwolić na zwiększenie motywacji i lojalności, lepsze wykorzystanie
dostępnych zasobów kompetencji i umiejętności, a w efekcie zwiększenie stabilności i
produktywności zespołu. Zarządzanie wiekiem, mimo potrzeby zwiększenia nakładów
m.in. na dostosowanie miejsca pracy lub szkolenia, w dłuższej perspektywie przynosi
zwielokrotnione zyski (OECD, 2007; Piekkola, 2008).
W kontekście rozważań nad sytuacją starszych pracowników bardzo pomocna jest
koncepcja zdolności do pracy (workability), rozwinięta przez Ilmarinen’a (1992, z Tuomi;
2001, 2009). Zdolność do pracy jest rezultatem zestawu czynników indywidualnych i
sytuacyjnych, czyli kombinacji zdolności indywidualnych jednostki, wykształcenia,
wartości, postaw, motywacji oraz wymagań pracy, zarządzania i warunków pracy.
Dopiero tak rozumiana zdolność do pracy przekładać się może na produktywność
(rozumianą jako produktywność krańcową, będącą stosunkiem realnych wyników pracy
i zysków, jakie wytwarza pracownik do zainwestowanych w niego środków; nie zawsze
może ona być bezpośrednio obserwowalna i mierzalna). Schemat 1 prezentuje model
koncepcyjny zestawu czynników wpływających na produktywność. Bazuje ona w dużej
mierze na zmodyfikowanych koncepcjach zdolności do pracy Ilmarinen’a (2009) oraz
produktywności Skirbekk’a (2004), wspartych szerokim przeglądem literatury i analizami
empirycznymi (Turek, Perek-Białas<2011> artykuł w przygotowaniu).
Schemat 1.Model produktywności
44
Kapitał
ludzki
Doświadczeni
e, wiedza
ukryta
Postawy i
motywacje
Czynniki związane z
pracą
Zdolności
mentalne
Wiek
Potencjał
produktywny
Zdolność do
pracy
Edukacja
Wyniki
Zdolności
fizyczne
(Oczekiwania I postawy
pracodawcy, atmosfera
w pracy, typ pracy,
wymagania, podejście
do zarządzania wiekiem,
zarobki)
Koszty,
nakłady
Produktywność
Czynniki indywidualne
Czynniki środowiskowe
Źródło: opracowanie własne
Wiek sam w sobie nie stanowi zmiennej wyjaśniającej, bezpośrednio wpływającej na
produktywność, wpływa jednak na kapitał ludzki jednostki. Umiejętności, wiedza i
zdolności specyficznej i ogólnej natury, razem z postawami i motywacjami tworzą
potencjał produktywny, który jednak nie przekłada się bezpośrednio na rzeczywistą
wydajność w pracy. Kluczowym mediującym elementem jest zdolność do pracy, na którą
wpływają zarówno czynniki indywidualne, jak i środowiskowe. Te ostatnie mogą
dodatkowo wpływać na kapitał ludzki, postawy i motywacje pracownika. Model
produktywności ma zatem skomplikowaną, hierarchiczną strukturę, w której centralnym
mediującym elementem jest zdolność do pracy, wpływ wieku zaś nie ma charakteru
bezpośredniego i może być modyfikowany przez szereg innych czynników związanych z
pracą i motywacjami jednostki.
4.4.Sytuacja w Polsce
Wśród firm (zatrudniających przynajmniej 10 pracowników) badanych w ramach projektu
ASPA11 udział pracowników 50+ wynosił średnio 22%. Zdecydowanie większy udział
występował w sektorze publicznym (28%) niż prywatnym (18%). Dodatkowo jedna
trzecia pracodawców spodziewała się wzrostu udziału pracowników powyżej 50 roku życia
w ciągu najbliższych 5 lat.
11
www.aspa-eu.com oraz Perek-Białas J., Turek K., 2010
45
Pracodawcy w Polsce raczej nie są zwolennikami wydłużania okresu aktywności
zawodowej. Według danych ASPA jedynie jedna piąta spośród nich opowiedziała się za
podwyższeniem wieku emerytalnego, a niemal połowa byłaby przeciw ograniczeniu
możliwości przechodzenia na wcześniejszą emeryturę. Pracodawcy często oczekują od
pracownika wcześniejszego wycofania się z pracy. Niestety wciąż starsi pracownicy
bywają postrzegani „kosztowo” i stanowią obciążenie dla tych parowców, którzy nie
inwestują w nich i nie potrafią wykorzystać ich umiejętności. W takich sytuacjach prawo
pracy, chroniące pracownika w wieku przedemerytalnym przed zwolnieniem, wiąże ręce
pracodawcom. Przywileje emerytalne w postaci możliwości wcześniejszego opuszczenia
rynku pracy (ograniczane w ostatnich latach12) mogą być zatem swojego rodzaju
dyskryminującym przywilejem dla pracowników.
Według danych pochodzących z badań ASPA stosunkowo niewielka ilość firm stosuje
rozwiązania, które ułatwiają pracę starszym pracownikom i zwiększają jej efektywność
(Wykres 1). Jedynie jedna trzecia firm posiada rozwiązania ergonomiczne, podobna ilość
praktykuje elastyczne godziny pracy. Są to stosunkowo proste działania, które mogą
mieć jednak istotne przełożenie na odczuwaną jakość pracy. Bardzo mało firm zmniejsza
obciążenie pracą starszych pracowników (11%) lub daje możliwość dodatkowych urlopów
(3%). Jeżeli chodzi o rozwiązania odnoszące się do zarządzania wiekiem w dłuższej i
szerszej perspektywie, sytuacja wygląda podobnie. Jedynie 33% prowadzi szkolenia dla
pracowników 50+, 26% wspiera wewnętrzną mobilność pracowników, a 20% planuje
karierę zawodową.
Wykres 1. Rozwiązania wspierające starszych pracowników stosowane przez firmy
zatrudniające osoby 50+ (w %)
12
System wcześniejszych emerytur został zlikwidowany w 2008 roku i zastąpiony przez system emerytur
pomostowych, których zasięg jest jednak znacznie ograniczony. Docelowo, reformy dotyczące systemu
emerytalnego dążą do całkowitej likwidacji przywilejów emerytalnych, zrównania ustawowego wieku
emerytalnego kobiet i mężczyzn oraz podwyższenia efektywnego wieku dezaktywizacji (są to cele zgodne z
rządowym programem „Solidarność Pokoleń”) [por. Banaszczak-Soroka 2010].
46
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ASPA 2009
Warto zaznaczyć, iż jedynie 28% firm uznało, iż proces starzenia pracowników jest
istotną kwestią w zarządzaniu zasobami ludzkimi w firmie, a 23% przyznało, iż posiada
jasne zasady dotyczące zarządzania wiekiem. Jednak nawet te firmy mają stosunkowo
słabo rozbudowany repertuar działań. Około jedna trzecia z nich w rzeczywistości nie
stosuje nawet żadnych rozwiązań. Świadczy to o tym, iż ogólne deklaracje często nie
pokrywają się z realnymi działaniami.
Powyższe dane potwierdzają to, co można odnaleźć w literaturze – zarządzanie wiekiem i
działania pracodawców wobec starszych pracowników są wciąż bardzo słabo rozwinięte w
Polsce w porównaniu do krajów Zachodnich [por. Urbaniak, 2007, MPiPS, 2008].
Pracodawcy w Polsce wciąż nie potrafią gospodarować zasobami siły roboczej w wieku
przedemerytalnym i emerytalnym. Wciąż też nie mają świadomości, iż odpowiednie
zarządzanie dostępnym zasobem kompetencji (w dłuższej i szerszej perspektywie) może
prowadzić do zwiększenia efektywności całego zespołu pracowników i do zdobycia
przewagi konkurencyjnej. Swoiste „eldorado” na polskim rynku pracy, czyli okres z
wysoką podażą młodej i wykształconej siły roboczej, kończy się. Pracodawcy muszą
dostrzec zasoby kompetencji i wiedzy drzemiące w starszych pracownikach i nauczyć się
je wykorzystywać.
47
Podsumowanie rozdziału 4
Rosnąca dysproporcja pomiędzy produktywnością i zarobkami starszych pracowników tworzy lukę, która
może mieć negatywny wpływ zarówno na pracodawców jak i pracowników. Dla pracodawców wysokie
płace przy niskiej produktywności starszych pracowników stanowią potencjale koszty i straty. Dla
pracowników, potencjalny negatywny stosunek i niechęć pracodawców wpływają niekorzystnie na ich
sytuację zawodową i szanse na rynku pracy. Osoby po 50 roku życia nie są jednak mniej zdolne do
efektywnej pracy we współczesnej gospodarce niż osoby młodsze. Bardzo istotne jest to, że zdrowe i
aktywne życie oraz kształcenie ustawiczne mogą pomóc utrzymać lub nawet podwyższyć wiele umiejętności.
Z drugiej zaś strony, odpowiednie podejście pracodawcy, uwzględniające zarządzanie wiekiem, może
umożliwić lepsze wykorzystanie potencjału starszego pracownika – z korzyścią dla obu stron.
Wydajność w pracy starszych pracowników zależy nie tylko od ich indywidualnego potencjału, lecz również
od zawodu, profilu pracy, zadań i wymagań. Niezwykle istotną i ważną koncepcją jest typologia Petera
Warr’a (1994) wyróżniająca cztery rodzaje prac, w zależności od tego, czy wymagania fizyczne i kognitywne
w danej pracy przewyższają możliwości starszych pracowników oraz czy doświadczenie wpływa pozytywnie
na produktywność. Statyczne, klasyczne podejścia Warr’a zdynamizowane zostanie poprzez włączenie do
niego koncepcji zarządzania wiekiem (Casey, Metcalf, Lakey, 1993; Walker, 1998, 2005; Eurofound, 2006;
OECD, 2006) oraz koncepcji zdolności do pracy (work ability) rozwiniętej przez Ilmarinen’a (1992, z Tuomi;
2001, 2009). Wpływ starzenia się na kapitał ludzki jednostki uzależniony jest m.in. od stylu życia, aktywności
czy też warunków pracy. Działania pracodawców i ich podejście do zarządzania wiekiem mają realny wpływ
na potencjał produktywny, zdolność do pracy, a w efekcie na produktywność pracownika.
Dane z badań potwierdzają przede wszystkim to, co można odnaleźć w literaturze – zarządzanie wiekiem i
działania pracodawców wobec starszych pracowników są wciąż bardzo słabo rozwinięte w Polsce w
porównaniu do krajów Zachodnich (por. Urbaniak, 2007, MPiPS, 2008). Generalnie, pracodawcy w Polsce
wciąż nie potrafią gospodarować zasobami siły roboczej w wieku przedemerytalnym i emerytalnym. Wciąż
też nie mają świadomości, iż odpowiednie zarządzanie dostępnym zasobem kompetencji (w dłuższej i
szerszej perspektywie) może prowadzić do zwiększenia efektywności całego zespołu pracowników i do
zdobycia przewagi konkurencyjnej. Dominuje „kosztowe” postrzeganie starszych pracowników – jako
droższych, mniej elastycznych, mniej wydajnych oraz słabiej przygotowanych do pracy z nowymi
technologiami. Inwestycje w nowe sposoby zarządzania traktowane są jako dodatkowe, niekoniecznie
opłacalne działania. Należy jednak zwrócić uwagę na mechanizm „błędnego koła”. Postawy pracodawców,
ich podejście do starszych pracowników i procesów starzenia się personelu w dłuższym okresie wpływają na
postawy i aktywność pracowników, oraz ich podejście do pracy. Satysfakcja z pracy pracowników może mieć
wpływ na odraczanie lub przyśpieszenie decyzji jednostki o przejściu na emeryturę. Wypalenie i brak
motywacji do pracy, brak zainteresowania, brak szkoleń i możliwości rozwoju, odczuwanie konieczności
przejścia na emeryturę (jako oczekiwań pracodawcy i młodszych współpracowników), kiepskie warunki
pracy – wszystko to może negatywnie oddziaływać na jakość pracy, wydajność, możliwość wykorzystania
potencjały pracowników i podejście do pracy starszych pracowników, a w konsekwencji budzić niechęć do
kontynuowania aktywności zawodowej i decyzję przejściu na emeryturę.
48
5. PRZEGLĄD POŻĄDANYCH NA RYNKU PRACY KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW 50+ NA
PODSTAWIE BADAŃ
Rozdział V koncentruje się na analizie kompetencji – ich poziomu i zmian wraz z wiekiem,
zapotrzebowania pracodawców na dane kompetencje oraz ich ocen kompetencji starszych
pracowników. Analizy opierają się na literaturze (głównie psychologicznej, medycznej i
socjologicznej), danych z ogólnopolskich badań ASPA oraz wyników badań WUP w Gdańsku w
województwie pomorskim.
5.1.Wiek a kompetencje
Literatura naukowa dostarcza dowodów na to, iż niektóre umiejętności związane z pracą
zazwyczaj pogarszają się wraz z wiekiem, m.in. siła fizyczna, zdrowie, zwinność,
zdolności percepcyjne oraz tzw. płynna inteligencja (umiejętność uczenia się, szybkość
percepcji i umiejętność wnioskowania). Z drugiej jednak strony, poziom niektórych
zdolności nie zmienia się w ciągu życia lub nawet zwiększa się wraz z wiekiem, m.in.
inteligencja skrystalizowana (umiejętność czytania ze zrozumieniem, umiejętność
kojarzenia informacji, umiejętności werbalne i zakres słownictwa), doświadczenie, wiedza
ekspercka, wiedza ukryta, wiedza praktyczna oraz inne specyficzne zdolności związane z
konkretną pracą. Na to jak kształtują się te umiejętności w ciągu życia wpływają czynniki
indywidualne (np. zasób genetyczny, styl życia, aktywność i postawy) oraz czynniki
zewnętrzne (np. warunki pracy i możliwości rozwoju).
Indywidualny potencjał pracownika jest wynikiem naturalnych indywidualnych zdolności,
edukacji, doświadczenia i osobowości. Tworzy go zestaw umiejętności, kompetencji i
wiedzy (czyli kapitał ludzki) wspierany motywacjami, postawami i systemem wartości.
Badania naukowe wskazują na spadek wielu zdolności natury ogólnej w starszym wieku.
Nie ma wątpliwości, iż zdrowie, siła fizyczna, zwinność, zdolności sensoryczne, szybkość i
wiele innych fizjologicznych funkcjonalności pogarszają się wraz ze starzeniem się
organizmu (Kalwij, Vermulen, 2008, Kenny et al, 2008). Największa siła fizyczna
osiągana jest pomiędzy 20 a 30 rokiem życia, następnie stopniowo obniża się aż do
wieku 40-50 lat, po czym następuje zazwyczaj gwałtowny spadek (Silverstein 2008).
Niemniej, znaczenie pracy fizycznej we współczesnej gospodarce maleje. W zamian,
rośnie znaczenie zdolności kognitywnych, takich jak m.in. wnioskowanie, inteligencja,
zdolności analityczne, werbalne czy też umiejętność uczenia się.
Niektóre zdolności kognitywne pogarszają się wraz z wiekiem, co związane jest ze
zmianami strukturalnymi w mózgu, podczas gdy inne pozostają względnie stabilne lub
nawet polepszają się (Arking, 2006, Van der Berg et al, 2009). Warr (1994), Skirbekk
(2004, 2008) i inni nawiązują w tym kontekście do teorii inteligencji Cattell’a-Horn’a
wyróżniającej zdolności, lub inteligencję skrystalizowaną (crystallized) oraz płynną
(fluid)13. Pierwsza odnosi się do skumulowanej w ciągu życia wiedzy i umiejętności
13
W polskiej literaturze na ten temat można znaleźć u Ludzie starsi w rodzinie i społeczeństwie, pod red.
Jolanty Kurkiewicz, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 2007.
49
dotyczących m.in. znaczenia słów, umiejętności czytania, umiejętność łączenia
informacji, umiejętności językowych i słownictwa. Zdolności te nabywane są w wyniku
uczenia się i nabywania doświadczenia, przez są głównym źródłem efektywności
funkcjonowania intelektualnego jednostek wieku starczym. Inteligencja płynna obejmuje
umiejętność ucznia się, szybkość percepcji i umiejętności wnioskowania. W
przeciwieństwie do skrystalizowanej inteligencji w wieku starszym następuje wyraźny jej
spadek. Zmiany w tych dwóch poziomach inteligencji zostały potwierdzona empirycznie
zarówno dla mężczyzn i kobiet z różnych krajów i kultur, jednak linie trend różniły się ze
względu na m.in. zawód, warunki pracy i styl życia (Engelhardt et al, 2010).
Inne rozróżnienie zastosowali Van Dalen, Henkens i Schippers (2010) badając opinie i
stereotypy holenderskich pracodawców na temat starszych pracowników. Wyróżnili oni
dwa typy umiejętności: twarde i miękkie. Twarde obejmują kreatywność, zdolności
mentalne i fizyczne, umiejętność radzenia sobie z obciążeniem w pracy, chęć do uczenia
się i adaptacji do nowych technologii oraz elastyczność. Miękkie aspekty wydajności w
pracy to umiejętności społeczne, rzetelność, zaangażowanie, skrupulatność i umiejętności
nakierowane na klienta. Częściowo korespondują one z podziałem na inteligencję
skrystalizowaną i płynną. Pracownicy 50+ w porównaniu do pracowników poniżej 35 roku
życia oceniani byli wyżej w poziomie umiejętności miękkich, niżej zaś dla twardych.
Badania pokazały jednak, iż umiejętności twarde w dużo większej mierze przekładały się
na ocenę produktywności pracowników.
Engelhardt et al (2010) analizując dane SHARE dla 11 europejskich krajów potwierdzili
znane wcześniej założenia, iż aktywny tryb życia, uczestnictwo w życiu społecznym,
aktywność fizyczna, edukacyjna i intelektualna pozwalają utrzymać wysoką
funkcjonalność kognitywną w starszym wieku. Autorzy odwołują się do koncepcji rezerwy
kognitywnej, zaproponowanej przez Stern’a (2002). Zakłada ona, iż wrodzona
inteligencja, struktura mózgu, ale też doświadczenie życiowe (edukacja i praca) mogą
stworzyć rezerwę kognitywną, która do pewnego stopnia może niwelować spadek
zdolności kognitywnych występujący towarzyszący zazwyczaj starzeniu. Zatem dobrze
zaplanowane plany szkoleniowe i edukacja przez całe życie, a także bardziej złożona,
absorbująca i wymagająca praca mogą pomóc mogą powstrzymać negatywne
kognitywne efekty starzenia, a nawet przyczynić się do dalszego rozwoju i wzrostu
produktywności (Dearden et al, 2006; Skirbekk, 2008).
Przejdźmy teraz do rozważań nad czynnikami, które wskazywane są zazwyczaj przez
pracodawców, jako główne produktywne zasoby starszych pracowników: doświadczenie i
wiedza zawodowa (Munnell, Sass, 2008). Teoria kapitału ludzkiego wyróżnia dwa typy
umiejętności i treningu mogące wpływać na produktywność: ogólny i specyficzny
(Becker, 1964/1993). Umiejętności ogólne dotyczą tych zdolności, które mogą być
wykorzystywane w wielu firmach, zawodach lub dziedzinach. Umiejętności specyficzne
wpływają na wydajność wyłącznie w danej organizacji lub w danej branży i rosną wraz ze
stażem. Badania Blakemore’a i Hoffman’a (1989) empirycznie potwierdziły
przypuszczenie, iż doświadczenie (staż) zwiększa produktywność pracownika
(przynajmniej w sektorze produkcyjnym) i stanowi element specyficznego kapitału
50
ludzkiego. Należy jednak zauważyć, iż wartość doświadczenia nie wzrasta nieustanie
liniowo wraz z latami pracy. Nie musi też być jednakowo korzystna we wszystkich
zawodach. Według badań (Triest, Sapozhnikov, Sass, 2006; Warr, 1994), pierwsze 10 lat
pracy to okres najbardziej intensywnego przyrostu wiedzy i umiejętności dotyczących
danego obszaru zawodowego. Dlatego też 10-letnie doświadczenie powinno być
wystarczające dla większości zawodów i dalszy wzrost stażu nie przynosi już tak
znacznych korzyści. Faworyzuje to dodatkowo pracowników w wieku 30 i 40 lat, może też
jednak stanowić istotną przewagę pracowników 50+ w porównaniu z tymi najmłodszymi.
Doświadczenie odzwierciedla to, co może być także ujęte jako wiedza praktyczna, wiedza
ukryta, wiedza specjalistyczna i specyficzny kapitał ludzki. W swojej słynnej triarchicznej
teorii inteligencji Sternberg wyróżnił inteligencję praktyczną (kontekstową) jako jeden z
trzech elementów inteligencji, obok komponentu analitycznego i kreatywnego
(Sternberg, 1984, 1985). Inteligencja praktyczna pomaga funkcjonować w znanym
kontekście sytuacyjnym, rozumieć problemy, radzić sobie z codziennymi obowiązkami i
wykorzystywać mechanizmy rządzące danym środowiskiem. Z kolei, wiedza ukryta (tacit
knowledge) jest pre-logicznym wymiarem wiedzy, nieuświadomionym zazwyczaj prze
aktora (w przeciwieństwie do wiedzy jawnej, której jest świadom), manifestującej się w
działaniach praktycznych i wiedzy know-how w ramach danego środowiska (Polanyi
1958/1962; Strenberg, Horvath 1999). Wiedza specjalistyczna, w końcu, uznana została
przez Warr’a (1994, s. 515) za kluczowy pozytywny rezultat procesu starzenia. Zawsze
jednak obejmuje ona ograniczony obszar specjalizacji, poza którym może być
bezużyteczna.
Starsi pracownicy mogą znakomicie radzić sobie w dobrze znanym środowisku dzięki
doświadczeniu oraz wiedzy praktycznej, ukrytej i eksperckiej. Pracownicy wraz ze stażem
stają się ekspertami w swojej dziedzinie (Munnell, Sass 2008), lecz w nowych i
odmiennych warunkach i przy nowych obowiązkach (np. w warunkach szybkiego postępu
technologicznego), wymagających wysokich zdolności uczenia się i przystosowania, mogą
mieć więcej problemów i sprawować się gorzej niż osoby młodsze. Potencjalne trudności
w adaptacji do nowego miejsca pracy mogą stanowić kluczowy czynnik wpływający
negatywnie na możliwość znalezienia lub zmiany pracy w zaawansowanym wieku.
Potwierdzają to badania. Przykładowo, Gielen i Van Ours (2005) analizując dane z okresu
1993-2002 dla Holandii stwierdzają, iż osoby młodsze zdecydowanie częściej i łatwiej
zmieniają lub znajdują pracę. Seniorzy znajdują zatrudnienie niemal wyłącznie w pracach
związanych z dotychczasową karierą. Utrata pracy zaś, jest zazwyczaj drogą w jedną
stronę, bez szans powrotu na rynek pracy.
5.2.Kompetencje pracowników - Polska
Według danych pochodzących z badań ASPA, zdaniem pracodawców, przeciętny wiek, w
jakim osoba jest zbyt zaawansowana wiekiem, aby pracować 20 lub więcej godzin w
51
tygodniu to około 64-65 lat (Tabela 2). Z kolei wiek, poniżej którego pracownik jest
zdecydowanie zbyt młody, aby przejść na emeryturę to około 55 lat. Te opinie
potwierdzają statystyki, gdzie obserwowany obecnie średni wiek dezaktywizacji
zawodowej wynosi w Polsce 57,5 dla kobiet i 61,4 dla mężczyzn (dane Eurostat 2007).
Tabela 2. Wiek a emerytura (w latach)
W jakim wieku osoba jest…
… jeszcze zbyt młoda, aby przejść na
emeryturę i całkowicie przestać
pracować
… zbyt zaawansowana wiekiem, aby
pracować 20 lub więcej godzin w
tygodniu
Średnia
Mediana
Odch.
standard.
54,6
55
5,04
63,9
65
5,29
Wykres 2. W jakim stopniu poniższe cechy odnoszą się ogólnie do pracowników w wieku…
(wartości średnie na skali: 0-W ogóle/w małym stopniu; 1-w umiarkowanym stopniu; 2-w
wysokim stopniu; 3-w bardzo wysokim stopniu)
52
Wykres 2 prezentuje postrzeganie pracowników młodszych i starszych. W przypadku
większości umiejętności i zalet pracownicy poniżej 35 lat oceniani są zdecydowanie lepiej
niż pracownicy 50-plus. Przede wszystkim takie cechy jak umiejętność wykorzystywania
nowych technologii, chęć do uczenia się, zdrowie i wytrzymałość fizyczna, kreatywność,
elastyczność działania i produktywność przemawiają na korzyść pracowników młodszych.
Osoby starsze w zamian wyżej oceniane były w kontekście lojalności, rzetelności i
umiejętności zarządzania. Nie zmienia to jednak faktu, iż pracownicy 50+ są
stereotypowo postrzegani gorzej niż pracownicy młodsi.
W wyniku analizy czynnikowej na omawianych zmiennych wyodrębnione zostały dwa
wymiary, zarówno dla pracowników starszych, jak i młodszych14. Pierwszy obejmuje:
kreatywność, zdrowie i wytrzymałość fizyczną, umiejętności wykorzystywania nowych
technologii, chęć do uczenia się i elastyczność działania. Są to tzw. twarde umiejętności.
Drugi wymiar obejmuje z kolei umiejętności miękkie: kompetencje społeczne,
umiejętność zarządzania, rzetelność i lojalność. Taki układ czynników jest zgodny z m.in.
wynikami Van Dalen, Henkens, Schippers (2010).
Tabela 3 przedstawia średnie oceny kompetencji miękkich, twardych oraz produktywności
pracowników młodszych i starszych ze względu na cechy firmy i respondenta. Widać
wyraźnie, iż starsi pracownicy są ogólnie niżej oceniani niż młodsi na wymiarze
produktywności (2,23 wobec 2,71) oraz umiejętności twardych (1,98 wobec 2,88),
natomiast wyżej wymiarze na wymiarze umiejętności miękkich (2,52 wobec 2,18)
Tabela 3. Średnie oceny kompetencji miękkich, twardych (skale oparte na
czynnikach)oraz produktywności pracowników młodszych i starszych ze względu na cechy
firmy i respondenta
Produktywność
Ogółem
Wielkość
Sektor
U. twarde
(średnia w
zakresie od
1 do 4)
U. miękkie
(średnia w
zakresie od 1
do 4)
N
<35
50+
<35
50+
<35
50+
2,71
2,23
2,88
1,98
2,18
2,52
1036
10-49
2,70
2,23
2,84
1,98
2,22
2,49
710
50-249
2,69
2,26
2,89
2,00
2,17
2,53
284
250 +
2,77
2,14
2,95
1,91
2,10
2,60
42
Przemysł (C-F)
2,66
2,17
2,81
1,93
2,14
2,44
404
14
“Umiejętność radzenia sobie ze stresem” została usunięta z ostatecznego modelu, ponieważ nie była
wystarczająco dobrze reprezentowana.
Ewaluacja modelu dla pracowników poniżej 35 roku: miara KMO = 0,851; całkowita wyjaśniona wariancja dla 2
czynników = 47%; rotacja varimax; Cronbach’s Alpha = 0,829 dla hard skills is 0,786 dla soft skills.
Ewaluacja modelu dla pracowników powyzej 50 roku: miara KMO = 0,871; całkowita wyjaśniona wariancja dla 2
czynników = 50%; rotacja varimax; Cronbach’s Alpha = 0,766 dla hard skills is 0,801 dla soft skills.
53
głównej
działalności
Procent
pracowników
50+
Wiek
respondenta
Usługi i handel (GK)
Sektor publiczny
(L-O)
2,68
2,30
2,86
2,02
2,15
2,59
395
2,80
2,26
2,99
2,01
2,28
2,58
237
<= 0
1-5
2,82
2,65
2,11
2,17
2,93
2,85
1,93
1,98
2,11
2,15
2,53
2,51
92
133
6 - 25
2,71
2,27
2,88
2,01
2,20
2,56
444
26 - 50
2,71
2,20
2,88
1,94
2,17
2,51
271
51+
2,70
2,27
2,82
1,96
2,25
2,44
81
<= 35
36 - 49
2,80
2,75
2,21
2,21
2,96
2,91
1,91
1,95
2,26
2,17
2,49
2,53
282
384
50+
2,59
2,26
2,77
2,05
2,13
2,54
350
dane nieważone
Wszystkie różnice między komórkami istotne statystycznie przy p<0,01 (test T dla prób
zależnych)
Źródło: badania ASPA Poland
Z tabeli oraz dodatkowych, bardziej złożonych analiz (m.in. modeli regresji liniowej, które
ze względu na ograniczone miejsce nie zostaną tutaj przedstawione) można wyciągnąć
kilka wniosków. Respondenci wykazywali także silne tendencje do lepszej oceny grupy
wiekowej, do której przynależą. Starsi pracownicy byli oceniani lepiej w sektorze
publicznych i usługach, w przeciwieństwie do przemysłu. Najwyższe oceny przyznawane
były przez duże firmy. Najsilniejszy wpływ na ocenę miał jednak udział pracowników
niewykwalifikowanych (niezaprezentowany w tabeli).
Dokładniejsze analizy wyników wraz zaprezentowane są w Turek, Perek-Białas
(oczekujący na publikację), tutaj zaś przedstawmy jedynie płynące z nich wnioski.
Podsumowując zatem, wyniki badań ASPA z 2009 roku dają wsparcie dla hipotezy, iż
produktywność starszego pracownika zależy zarówno od kapitału ludzkiego, jak i od
szeroko rozumianego środowiska, w którym pracuje. Dane potwierdzają również, iż starsi
pracownicy cenieni są głównie za kompetencje miękkie (umiejętności społeczne,
zarządzanie, rzetelność i lojalność), podczas gdy młodsi – za kompetencje twarde
(kreatywność, siła fizyczna, umiejętność radzenia sobie z nowymi technologiami, chęć
uczenia się i elastyczność w działaniu), co przekłada się na oceny produktywności.
Modele regresji wykazują, iż w przypadku seniorów wyższe oceny produktywności zależą
głównie od oceny kompetencji miękkich, podczas gdy twarde odgrywają mniejszą, choć
wciąż znaczną rolę. W przypadku młodszych pracowników tendencja jest odwrotna i
kluczem do wyjaśnienie ocen produktywności są przede wszystkim kompetencje twarde.
Produktywność starszych pracowników – w ocenie pracodawców – mimo, iż zależy
głównie od cech indywidualnych pracowników (twardych i miękkich kompetencji) i
częściowo od strategii zarządzania zasobami ludzkimi, jest także rezultatem typu pracy.
Starsi pracownicy byli oceniani generalnie lepiej w firmach z sektora usług i handlu oraz
54
w firmach o niskim udziale pracowników niewykwalifikowanych (przy kontroli innych
zmiennych). Dodatkowo, analizy efektów mediacji z uwzględnieniem ocen młodszych
pracowników pokazały, iż produktywność starszych pracowników oceniana była wyżej
tam, gdzie pożądane były raczej miękkie niż twarde kompetencje. Wnioski te są zgodne z
koncepcją Warr’a (1994), według której proces starzenia, w zależności od samego typu
pracy, może wpływać pozytywnie, neutralnie lub negatywnie na wydajność.
5.3.Kompetencje pracowników - woj. pomorskie
Bardzo istotne dla tematyki opracowania są wyniki badań przeprowadzonych w 2009 na
zlecenie WUP. Objęły one województwo pomorskie. Badania dotyczyły sytuacji
zawodowej osób 45+.
Badania WUP (2009) podjęły próbę oszacowania ważności różnych parametrów
kandydatów do pracy w sytuacji, gdy oceniani są przez potencjalnych pracodawców
(wykres 3). Zastosowana została technika pomiaru pośredniego trade-off, polegającego
na ocenie profili i dekompozycji wyniku tej oceny na poszczególne składowe (cechy
kandydata). Najważniejszym parametrem okazał się być dla pracodawców wiek. Jego
względny udział ważności wyniósł aż 43%. Im starsi kandydaci, tym generalnie mniej
atrakcyjni dla pracodawcy. Na drugim miejscu plasowało się doświadczenie z 28%-owym
udziałem. Dalej zaś dodatkowe certyfikaty zawodowe (10%), płeć (6%), obsługa
komputera (6%), wykształcenie (3%) oraz język angielski (3%).
Wykres 3.
Źródło: WUP (2009), str. 30
55
Z kolei wyniki badania za pomocą pytań kwestionariuszowych dotyczących kompetencji
oczekiwanych u pracowników (Tabela 4), wskazały na kluczowe znaczenie doświadczenia
na podobnym stanowisku (65%). Analiza pozostałych wyników pozwala stwierdzić, iż
pracodawcy od kandydatów oczekują przede wszystkim konkretnych umiejętności
zawodowych, odpowiedniego (profilowego) wykształcenia oraz odbycia praktyk i szkoleń.
Są to umiejętności związane z konkretną branżą i typem pracy oraz doświadczeniem
zdobytym w zawodzie. Z kompetencji ogólnych wymieniają obsługę komputera (10%),
zdolności analityczne (9%), znajomość określonych przepisów prawa (5%) oraz języków
obcych (4%).
Tabela 4. Kwalifikacje i kompetencje zawodowe oczekiwane u pracowników
poszukiwanych do pracy oraz kwalifikacje, których brakuje osobom w wieku 45+ lub
posiadają je w mniejszym zakresie niż osoby w wieku 15–45 lat; podstawa:
przedsiębiorstwa ogółem; N = 2010
Oczekiwane u Czy brakuje osobom w
kandydatów do wieku 45+ lub posiadają
pracy
je w mniejszym zakresie
niż osoby
w wieku 15–45 lat?
Doświadczenie w pracy na podobnym stanowisku
64,7%
26,7%
Co najmniej średnie wykształcenie
31,7%
17,0%
Posiadanie określonego zawodu, odpowiedniego dla
27,5%
10,2%
oferowanego stanowiska pracy
Odbycie praktyk zawodowych
26,6%
17,3%
Posiadanie prawa jazdy
25,5%
17,2%
Wykształcenie średnie / techniczne o określonym
25,2%
13,5%
profilu, odpowiednim dla stanowiska pracy
Ukończenie odpowiednich kursów, szkoleń
24,8%
15,1%
zawodowych
Wyższe wykształcenie
21,1%
14,0%
Wykształcenie wyższe o określonym profilu,
20,4%
10,4%
odpowiednim dla stanowiska pracy
Posiadanie dyplomu
10,6%
6,4%
Znajomość obsługi podstawowych programów
10,5%
6,9%
komputerowych
Posiadanie więcej niż jednego zawodu
9,4%
7,8%
Zdolności analityczne
9,1%
6,8%
Dobra znajomość branży
8,4%
5,4%
Ukończenie określonego kierunku studiów
6,1%
4,8%
podyplomowych
Ukończenie więcej niż jednego kierunku studiów
5,9%
5,1%
56
Znajomość określonych przepisów prawnych
Dobra znajomość konkretnych języków obcych
Posiadanie określonych uprawnień
Posiadanie określonej wiedzy, umiejętności
związanych z oferowanym stanowiskiem
Znajomość obsługi określonych, specjalistycznych
urządzeń
Posiadanie określonej specjalizacji zawodowej
Znajomość specjalistycznych programów
komputerowych
Posiadanie specjalistycznych certyfikatów
Znajomość nowoczesnych technologii
4,6%
3,5%
3,3%
4,2%
2,4%
0,8%
2,8%
0,6%
2,0%
1,0%
2,0%
0,3%
0,9%
0,4%
0,9%
0,2%
0,2%
0,3%
Źródło: WUP (2009), str. 182,192
Największe braki pracowników 45+ pracodawcy dostrzegali w zakresie doświadczania w
pracy na podobnym stanowisku (27%), różnych poziomów i form wykształcenia, odbycia
praktyk zawodowych (17%), posiadania prawa jazdy (17%), a także ukończenia szkoleń i
kursów (15%).
Po redukcji liczby wymiarów (za pomocą analizy czynnikowej) autorzy wyodrębnili 5 grup
kwalifikacji i kompetencji poszukiwanych u kandydatów do pracy. Posiadanie
doświadczania oraz odbyte szkolenie były szczególnie istotne w firmach z sektora
przemysłowego i budowlanego. Znajomość języków i obsługi komputera istotnie bardziej
pożądana była w sektorze usług rynkowych i nierynkowych.
Tabela 5. Czynniki kwalifikacji i kompetencji pracowników poszukiwanych do pracy
według branży; N=2010
przedsiębior
stwa
ogółem (n =
Posiadanie
wykształcen
ia, wiedzy
Posiadanie
dodatkowyc
h atutów
Znajomość
języków,
obsługi
komputera
Posiadanie
doświadcze
nia, odbyte
szkolenia
Posiadanie
uprawnień,
specjalizacji
20,5%
21,2%
19,1%
22,5%
16,7%
Branża
Rolnictwo
(N = 50)
28,0%
24,0%
16,0%
22,0%
10,0%
Przemysł (N
= 442)
18,8%
21,9%
16,3%
27,4%*
15,6%
57
Budownictw
o (N = 200)
14,5%*
22,5%
10,5%*
32,5%*
20,0%
Handel (N =
495)
20,0%
20,8%
19,6%
22,8%
16,8%
22,7%*
20,5%
22,5%*
17,4%*
16,9%
Usługi
rynkowe i
nierynkowe
* p<0,05
Autorzy badania zapytali także badanych pracodawców o to, jakie konkretne kwalifikacje
powinni uzupełnić pracownicy, żeby dostosować swoje umiejętności do wymagań firmy
(Tabela 6). Najczęściej wymieniane były konkretne umiejętności związane z zawodem
(kursy, szkolenia, specjalizacja itp.). Następnie – formalne wykształcenie. W dalszej
kolejności: praktyki i staże zawodowe oraz certyfikaty. Dopiero potem wymieniane były
kompetencje takie jak znajomość języków lub obsługa komputera.
Tabela 6. Kwalifikacje, jakie powinni uzupełnić zatrudnieni pracownicy, aby lepiej
dostosować swoje umiejętności do potrzeb firmy
Ukończyć odpowiednie kursy, szkolenia zawodowe
24,0%
Zdobyć / uzupełnić specjalizację zawodową
19,9%
Zdobyć wymagany zawód, odpowiedni dla posiadanego
stanowiska pracy
Uzupełnić poziom wykształcenia formalnego (np. zdobyć
średnie / wyższe wykształcenie)
Zdobyć lepsze wykształcenie kierunkowe, odpowiednie dla
posiadanego stanowiska pracy
(np. ukończyć odpowiednią szkołę, studia podyplomowe,
kierunek studiów, itp.)
Zdobyć określoną wiedzę, umiejętności związane z
oferowanym stanowiskiem
Odbyć praktyki zawodowe
17,7%
Odbyć staż zawodowy
16,5%
Zdobyć wymagane uprawnienia
26,8%
Zdobyć wymagane certyfikaty
16,6%
Podwyższyć poziom znajomości obsługi komputera
16,1%
Podwyższyć poziom znajomości konkretnych
specjalistycznych programów komputerowych
Zdobyć prawo jazdy
12,8%
Podwyższyć poziom znajomości obsługi określonych
specjalistycznych urządzeń / sprzętów
14,4%
47,2%
29,5%
25,5%
44,4%
19,2%
19,2%
21,2%
40,0%
36,2%
25,1%
21,2%
14,4%
58
Podwyższyć poziom
działa
Podwyższyć poziom
języków obcych
Podwyższyć poziom
prawnych
Podwyższyć poziom
znajomości branży, w której firma
14,4%
znajomości konkretnego języka /
13,0%
znajomości określonych przepisów
6,9%
znajomości nowoczesnych technologii
5,7%
14,4%
13,0%
6,9%
5,7%
Zadano też pytania o oczekiwane praz pracodawców kompetencje miękkie (Tabela 7).
Najczęściej wymieniana była dokładność, pracowitość, dyspozycyjność, aktywność,
odpowiedzialność. Z kolei, bardziej specjalistyczne kompetencje, takie jak zdolność do
pracy w warunkach stresu, zdolność do publicznych wystąpień czy umiejętność
autoprezentacji, wymieniane są zdecydowanie rzadziej. Jak piszą autorzy: „można
przypuszczać, że cechy te nie są wymagane na stanowiskach, na które najczęściej
poszukiwani są pracownicy”.
Tabela 7. Kompetencje „miękkie” oczekiwane u pracowników poszukiwanych do pracy;
podstawa: przedsiębiorstwa; ogółem; N = 2010
Kompetencje miękkie
[%]
Kompetencje miękkie
Dokładność
Pracowitość, sumienność
Dyspozycyjność
Aktywność
Odpowiedzialność
Obowiązkowość
Energiczność
Punktualność
Zaangażowanie
Komunikatywność
Wydajność
Cierpliwość
Uczciwość
Samodzielność
Umiejętność pracy w
52,2%
50,6%
50,3%
49,6%
49,0%
48,3%
46,9%
46,4%
46,0%
44,9%
43,5%
40,6%
39,8%
39,4%
39,4%
Skuteczność
39,1
Lojalność
38,9
Odporność na stres
37,7
Otwartość na zmiany,
36,0
Optymizm
35,6
Mądrość życiowa
32,2
Zdecydowanie w
30,5
Wiara w siebie, swoje
30,0
Ugodowość
29,7
Umiejętność
29,6
Umiejętność
26,6
Zdolności organizacyjne 25,4
Umiejętności korzystnej 25,1
Umiejętność wystąpień
21,6
Zdolność do pracy pod
17,7
[%]
Tabela 8 przedstawia wartości indeksu mocnych i słabych stron pracowników 45+ (indeks
wskazuje o ile częściej w przypadku pracowników 45+ w porównaniu do średniej dla
wszystkich wskazywana była dana cecha). Według tego zestawienia mocne strony
59
starszych pracowników to m.in. cierpliwość, dokładność, dyspozycyjność, mądrość
życiowa, pracowitość, sumienność i odpowiedzialność. Z kolei słabe strony to
energiczność, aktywność, otwartość na zmiany, wiara w siebie lub wydajność.
Tabela 8. Mocne i słabe strony pracowników w wieku 45+; podstawa: przedsiębiorstwa
ogółem; N = 2010,wartość indeksu względem średniej częstości wskazań wszystkich cech
Mocne strony pracowników w wieku 45+
Słabe strony pracowników w wieku
45+
Cierpliwość
154
Energiczność
190
Dokładność
146
Aktywność
143
Dyspozycyjność
144
Mądrość życiowa
130
Pracowitość, sumienność
128
Otwartość na zmiany, nowe 125
zadania
Wiara w siebie, swoje
113
umiejętności
Wydajność
110
Odpowiedzialność
128
Odporność na stres
Obowiązkowość
124
Umiejętność pracy w zespole 104
Punktualność
116
Lojalność
112
Umiejętność kreatywnego
myślenia
Komunikatywność
Zaangażowanie
111
105
104
102
Umiejętność korzystnej
102
autoprezentacji
Podsumowanie rozdziału V
Niektóre umiejętności związane z pracą zazwyczaj pogarszają się wraz z wiekiem, poziom innych
nie zmienia się natomiast lub nawet zwiększa się wraz z wiekiem. Na to jak kształtują się te
umiejętności w ciągu życia wpływają czynniki indywidualne (np. zasób genetyczny, styl życia,
aktywność i postawy, stan zdrowia) oraz czynniki zewnętrzne (np. warunki pracy i możliwości
rozwoju, nastawienie pracodawcy).
Starsi pracownicy mogą znakomicie radzić sobie w dobrze znanym środowisku dzięki
doświadczeniu oraz wiedzy praktycznej, ukrytej i eksperckiej. Pracownicy wraz ze stażem stają się
ekspertami w swojej dziedzinie, lecz w nowych i odmiennych warunkach i przy nowych
obowiązkach (np. w warunkach szybkiego postępu technologicznego), wymagających wysokich60
zdolności uczenia się i przystosowania, mogą mieć więcej problemów i sprawować się gorzej niż
osoby młodsze. Potencjalne trudności w adaptacji do nowego miejsca pracy mogą stanowić
kluczowy czynnik wpływający negatywnie na możliwość znalezienia lub zmiany pracy w
zaawansowanym wieku.
W
przypadku
większości umiejętności
zalet
pracownicy
poniżejEuropejskiego
35 lat oceniani
są zdecydowanie
Projekt
jest współfinansowany
ze środkówiUnii
Europejskiej
w ramach
Funduszu
Społecznego.
lepiej niż pracownicy 50-plus. Starsi pracownicy cenieni są głównie za kompetencje miękkie
(umiejętności społeczne, zarządzanie, rzetelność i lojalność). Pracodawcy od kandydatów
oczekują, że przede wszystkim kluczowe znaczenie ma doświadczenie na podobnym stanowisku,
61
1. BIBLIOGRAFIA
1.
Abraham, K.G., H.S. Farber (1987), Job Duration, Seniority, and Earnings, The
American Economic Review, Vol. 77, No. 3 (Jun., 1987), pp. 278-297
2.
Altonji J.G., N. Williams (1998), The effects of labour market experience, job
seniority, and job mobility on wage growth, (In:) Solomon Polachek, ed., Research in
Labor Economics, Vol. 17. Stamford, Conn., and London: JAI Press, pp. 233-76.
3.
Altonji J.G., N. Williams (2005), Do Wages Rise with Job Seniority? A Reassessment,
Industrial and Labor Relations Review, Vol. 58, No. 3, Festschrift in Honor of Orley
Ashenfelter , pp. 370-397
4.
ARF (2007). Rynek pracy a osoby bezrobotne 50+.Bariery i szanse, Akademia
Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa.
5.
Banaszczak-Soroka U. (2010), Ekonomiczne i społeczne aspekty polskiego systemu
emerytalnego, Fundacja Instytut Spraw Publicznych, Warszawa
6.
Becker, G. S. (1964/1992), Human Capital : A Theoretical and Empirical Analysis,
with Special Reference to Education, Third Edition, The University of Chicago Press,
Chicago and London
7.
Becker, G. S ., (1976). The Economic Approach to Human Behavior. The University
of Chicago Press, Chicago.
8.
Berg van der G., D. Deeg, M. Lindeboom, F. Portrait (2009), The Role of Early-Life
Conditions in the Cognitive Decline due to Adverse Events Later in Life, Netspar
Discussion Paper 12/2009 - 043, Network for Studies on Pensions, Aging and
Retirement, Tilburg
9.
Ben-Porath Y. (1967), The Production of Human Capital and the Life Cycle of
Earnings, The Journal of Political Economy, Vol. 75, No. 4, Part 1, (Aug., 1967), pp.
352-365
10. Boone, van Ours (2004) Active labour market policies, IZA Discussion Paper No.
1335, The Institute for the Study of Labor (IZA), Bonn
11. Carmichael L. (1983), Firm-Specific Human Capital and Promotion Ladders, The Bell
Journal of Economics, Vol. 14, No. 1 (Spring, 1983), pp. 251-258
12. Casey B., H. Metcalf, J. Lakey (1993), Human resource strategies and the third age
policies and practices in the UK, (w:) Institute of Personnel Management (IPM), Age
and Employment Policies Attitudes and Practice, London: IPM.
13. Chlon-Dominczak A. (2009). The Pension System and Employment of Older Workers:
How to Change the Incentive Structure—The Polish Experience. (w:) R. Holzmann, L.
MacKellar, J. Repansek (red.) Pension Reform in Southeastern Europe. The
International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank, Washington
14. Collins H. (2010), Tacit and Explicit Knowledge, The University of Chicago Press,
Chicago and London
62
15. Crépon, B., N. Deniau and S. Perez–Duarte. 2002. Wages, Productivity and Worker
Characteristics. a French Perspective, Mimeo, INSEE.
16. Czekanowski, P. (2000). Rodzina w życiu osób starszych i osoby starsze w rodzinie.
[In:] Brunon Synak, Polska starość. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego. Pp.: 140-173
17. Dearden, L., H. Reed, J. Van Reenen (2005), The Impact of Training on Productivity
and Wages: Evidence from British Panel Data, CEP Discussion Paper No 674, Centre
for Economic Performance - London School of Economics and Political Science,
London
18. Dustmann, Ch., C. Meghir (2003), Wages, Experience and Seniority, The Review of
Economic Studies, Vol. 72, No. 1 (Jan., 2005), pp. 77-108
19. Engelhardt H., I. Buber, V. Skirbekk, A. Prskawetz (2010), Social involvement,
behavioural risks and cognitive functioning among older people, Ageing & Society 30,
2010, 779–809. Cambridge University Press
20. Eurofound (2006), A guide to good practice in age management, European
Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions
21. Eurofound (2006), Employment initiatives for an ageing, European Foundation for
the Improvement of Living and Working Conditions
22. Garcia-Gomez P., H.M. van Gaudecker, M. Lindeboom (2010), Health, Disability and
Work: Patternf fot the Working Age Population, Netspar Panel Paper 17, Network for
Studies on Pensions, Aging and Retirement, Tilburg
23. Greller, M., P. Simpson (1999), In Search of Late Career: A Review of Contemporary
Social Science Research Applicable to the Understanding of Late Career, Human
Resource Management Review, Volume 9, Issue 3, Autumn 1999, Pages 309-347.
24. Góra, M. (2008). Retirement Decisions, Benefits, and the Neutrality of Pension
systems, ENEPRI Research Report No. 51.
25. Guillemard A.-M., Les défis du vieillissement. Âge, emploi, retraite : perspectives
internationales, Paris, Armand Colin, 368 p., oct. 2010.
26. Halicka M., 2004, Satysfakcja życiowa ludzi starych, Akademia Medyczna, Białystok.
27. Henkens K. (2004), Stereotyping Older Workers and Retirement: The Managers’
Point of View, Canadian Journal on Aging / La Revue canadienne du viellissement 24
(4) : 353 - 366
28. Heywood, S. (2009), Understanding the Labour Market for Older Workers, IZA
Discussion Paper No. 4033, The Institute for the Study of Labor (IZA), Bonn
29. Hoff, A., J. Perek-Białas (red.)(2008). The ageing societies of Central and Eastern
Europe: Some problems – some solutions. Jagiellonian University Press, Krakow.
30. Hutchens, R. 1987, A Test of Lazear's Theory of Delayed Payment Contracts, Journal
of Labor Economics, Vol. 5, No. 4, Part 2: The New Economics of Personnel
31. Hutchens, R. (1989), Seniority,Wages and Productivity:ATurbulent Decade, Journal
of Economic Perspectives, Vol. 3, No. 4, pp. 49–64.
63
32. Ilmarinen J., K. Tuomi (1992), Work ability of aging workers, Scandinavian Journal of
Work, Environment & Health;18 Suppl 2:8-10
33. Ilmarinen J. (2001), Aging Workers, Occupational and Environmental Medicine 58:
546 - 552
34. Ilmarinen J.(2009), Work ability-a comprehensive concept for occupational health
research and prevention, Scandinavian Journal of Work, Environment & Health; vol:
35, 1
35. Jackson P.R., P. E. Taylor (1994), Factors Associated with Employment Status in
Later Working Life, Work Employment Society, vol. 8: 553
36. Kalwij A., F. Vermulen (2008), Health And Labour Force Participation Of Older,
Health, Economics 17: 619–638
37. Karpinska K., K. Henkens, J. Schippers (2010) Recruitment of Early Retirees, Netspar
Discussion Paper 04/2010 – 010m, Network for Studies on Pensions, Aging and
Retirement, Tilburg
38. Kippersluis, von, H., T. van Ourti, O. O’Donnell, E. van Doorslaer (2008) Health and
Income Across the Life Cycle and Generations in Europe, Netspar Discussion Paper
2008 - 003, Network for Studies on Pensions, Aging and Retirement, Tilburg
39. Kenny G.P., J. E. Yardley, L. Martineau, O. Jay (2008), Physical Work Capacity in
Older Adults, American Journal Of Industrial Medicine 51:610–625
40. Kotowska, I.E. , Wóycicka I. (red) (2008). Sprawowanie opieki oraz inne
uwarunkowania podnoszenia aktywności zawodowej osób w starszym wieku
produkcyjnym. Raport z badań. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa.
41. Kowaleski J., P. Szukalski (red.), 2004, Nasze starzejące się społeczeństwo: nadzieje
i zagrożenia, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
42. Kowaleski J., P. Szukalski, 2008, Starzenie się ludności Polski – między demografią a
gerontologią społeczną, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
43. Kowaleski J., P. Szukalski, 2008 (red.), Pomyślne starzenie się w świetle nauk o
zdrowiu, Zakład Demografii i Gerontologii Społecznej UŁ, Łódź.
44. Kryńska E. (2003). Dylematy polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa
45. Lazear, E.P (1976), Age, Experience, and Wage Growth, The American Economic
Review, Vol. 66, No. 4, pp. 548-558
46. Lazear, E.P. (1979), Why Is There Mandatory Retirement?, The Journal of Political
Economy, Vol. 87, No. 6, pp. 1261-1284
47. Loretto W, P. White (2006), Employers’ attitudes, practices and policies towards
older workers, Human Resource Management Journal, Vol 16, no 3, pages 313–330
48. Medoff, J. L., and K. G. Abraham (1980), Experience, Performance, and Earnings,
Quarterly Journal of Economics, 95(4), 703–736.
49. Medoff J.L., K. Abraham (1981), Are Those Paid More Really More Productive? The
Case of Experience, Journal of Human Resources, 16(2), 186–216.
64
50. Mincer, J. (1958), Investment in Human Capital and Personal Income Distribution,
The Journal of Political Economy, Vol. 66, No. 4, pp. 281-302
51. Mincer, J. (1962), On-the-Job Training: Costs, Returns and Some Implications,
Journal of Political Economy 70: 50-79.
52. MPiPS (2008). Dezaktywizacja osób w wieku około emerytalnym, Departament Analiz
Ekonomicznych i Prognoz Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa
53. Mucha J., Ł. Krzyzowski (2010), Ageing in Poland, Polish Sociological Review 2(170)
pp. 247-260
54. Munnell A.H., S. Sass (2008), Working Longer. The Solution to the Retirement
Income Challenge, Brookings Institution Press, Washington, D.C.
55. OECD (2006), Live Longer, Work Longer, Organisation for Economic Co-operation
and Development
56. Palska H. (2004), Starość i kultura młodości. Jeszcze raz o problemie starzenia się
społeczeństw w Polsce. (w:) red.: H. Domański, A. Ostrowska, A. Rychard, Niepokoje
polskie, Wyd. IFIS PAN, Warszawa
57. Park, D.C., A.H. Gutchess (2000), Cognitive aging and everyday life, (In:) Park,
Schwarz (Eds.) - Cognitive aging: a primer, Psychology Press, Philadelphia
58. Oswick C., P. Rosentha (2002), Towards a Relevant Theory of Age Discrimination in
Employment, (In:)
M. Noon, E. Ogbonna (Eds.) Equality, Diversity and
Disadvantage in Employment, Palgrave, Hampshire, pp. 156 - 171
59. Parsons D.O. (1972), Specific Human Capital: An Application to Quit Rates and Layoff
Rates Author, Journal of Political Economy, vol. 80, issue 6, pages 1120-43
60. Perek-Białas J., (2005), Aktywne starzenie, Aktywna starość, Wyd. Aureus, Kraków.
61. Perek-Białas J., A. Małodzińska (2005). Overcoming Barriers and Seizing
Opportunities: Coordinating Active Ageing Policies in Poland, working report of the
project: Overcoming the Barriers and Seizing the Opportunities for Active Ageing
Policies in Europe
62. Perek-Białas J., Ruzik, A., 2004, Aktywizacja starszych ludzi na rynku pracy: bariery i
możliwości w: „Nasze starzejące się społeczeństwo. Nadzieje i zagrożenia”, red.
J.T.Kowaleski, P.Szukalski, Wyd. U. Łódzkiego, 2004, p. 431-439.
63. Perek-Białas J., A. Ruzik, L. Vidovicova, 2006, Active ageing policies in the Czech
Republic and Poland, International Social Science Journal, Special Issue about Active
Ageing, December 2006, No 190, ss. 559-570.
64. Perek-Białas J., K. Turek (2010), Działania pracodawców na rzecz aktywizacji
potencjału osób starszych, (w:) Kałuża D., P. Szukalski (red.) Jakość życia seniorów
w XXI wieku. Ku aktywności, Wydawnictwo Biblioteka Łódź, p.: 122-135
65. Piekkola H. (2008). Nordic policies on active ageing in the labour market and some
European comparisons, Blackwell Publishing Ltd., Oxford
66. Ruzik A. (2007). Dezaktywizacja w wieku przedemerytalnym a kwalifikacje. [in:]
Edukacja dla pracy. Raport o Rozwoju Społecznym. UNDP, Warszawa
65
67. Schimanek, T. (2006). Sytuacja osób powyżej 50-tego roku życia na rynku pracy
oraz rola organizacji pozarządowych świadczących usługi rynku pracy skierowane do
tych osób. Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych.
68. Silverstein (2008), Meeting the Challenges of an Aging Workforce, American Journal
Of Industrial Medicine 51:269–280
69. Skirbekk, V. (2004), Age and Individual Productivity: A Literature Survey, (In:)
Feichtinger G. (Eds.), Vienna yearbook of population research, vol. 1, issue 1, pages
133-153, Austrian Academy of Sciences Press, Vienna
70. Skirbekk, V. (2008), Age and Productivity Capacity: Descriptions, Causes and Policy
Options, Ageing Horizons Issue No. 8, 4–12
71. Sterns, H., S. Miklos (1995), The Aging Worker In A Changing Environment:
Organizational And Individual Issues, Journal Of Vocational Behavior 47, 248–268
72. Sternberg, R. J. (1984), What Should Intelligence Tests Test? Implications of a
Triarchic Theory of Intelligence for Intelligence Testing, Educational Researcher, Vol.
13, No. 1, pp. 5-15
73. Synak B. (red.) (2003). Polska Starość. Wyd. U. Gdańskiego, Gdańsk.
74. Syrek E., (2002), Jakość życia ludzi starszych, (w:) L. Frąckiewicz (red. ), Polska a
Europa. Procesy starzenia się ludności Polskiej i jego społeczne konsekwencje.
Katowice, s. 134-238
75. Szatur-Jaworska B. (2000). Ludzie starzy i starość w polityce społecznej, Aspra-JR,
Warszawa.
76. Szatur-Jaworska B. (red.) (2008). Stan przestrzegania praw osób starszych w Polsce.
Analiza i rekomendacje działań. Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich, Warszawa
77. Szatur-Jaworska, B., B. Rysz-Kowalczyk (2007), Raport z badania „Rynek pracy a
osoby bezrobotne 50+. Bariery i szanse” (w:) Rynek pracy a osoby bezrobotne
50+.Bariery i szanse, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa.
78. Taylor P. E., A. Walker (1994), The Ageing Workforce - Employers' Attitudes towards
Older People, Work, Employment and Society 8: 569–591.
79. Taylor P. E., A. Walker (1998). Employers and older workers: Attitudes and
employment practices, Ageing and Society 18: 641–658.
80. Tobiasz-Adamczyk B., Brzyski P., Bajka J. (2004), Społeczne uwarunkowania jakości
życia kobiet u progu wieku starszego. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego,
Kraków.
81. Urbaniak B., (2007), Pracownicy 45+
Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa.
w
naszej
firmie,
Program
Narodów
82. Van Dalen, H. P., K. Henken, W. Henderikse , J. Schippers (2006), Dealing With An
Ageing Labour Force: What Do European Employers Expect And Do?, NIDI Report 73,
The Netherlands Interdisciplinary Demographic Institute ,The Hague
66
83. Van Dalen, H. P., K. Henkens, and J. J. Schippers. (2009), Dealing with older
workers in Europe: A comparative survey of employers attitudes and actions, Journal
of European Social Policy 19: 47–60.
84. Van Dalen, H. P., K. Henkens, and J. J. Schippers. (2010), Productivity of Older
Workers: Perceptions of Employers and Employees, Population And Development
Review 36 (2): 309–330
85. Van Ours, J. C. and L. Stoeldraijer. (2010 ), Age, wage and productivity, IZA
Discussion Paper No. 4765, The Institute for the Study of Labor (IZA), Bonn
86. Warr, P. (1994), Age and employment, (In:) H. Triandis, M. Dunnette, and L. Hough
(eds.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Thousand Oaks,
California: Consulting Psychologist Press, 2nd ed., pp. 485–550.
87. Wei Z., W. Richardson (2010), Are Older Workers Less Productive? A Case Study of
Aged Care Workers in Australia, The Economic Record, VOL. 86, Special Issue
88. Walker A. (1998), Managing an Ageing Workforce, A Guide to Good Practice,
European Foundation
89. Walker A. (2005), Growing older. Understanding quality of life in old age. Open
University Press, England
90. WUP Gdańsk (2009), Szanse i bariery zatrudniania osób w
województwie pomorskim, Wojewódzki Urząd Pracy w Gdańsku
wieku 45+ w
91. Zięba M., A. Szuwarzyński, (2008), Zarządzanie wiekiem, Wydawnictwo Politechniki
Gdańskiej, Gdańsk.
67

Analiza desk research do pobrania

Transkrypt

Podobne dokumenty

Portal A Sp. z oo „Interaktywna platforma kompleksowego

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA: POTRZEBY KONTRA

Ferie pod hasłem: „Uczymy się aktywnie spędzać czas wolny”. W

elastyczne formy zatrudnienia

Dziwne wymagania pracodawców?