KOMPENDIUM

Transkrypt

KOMPENDIUM

KOMPENDIUM Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości
QUALITY GUIDELINES
Wydanie 2. poprawione 2013
Impressum
© 2013 RKW Berlin GmbH
Wydanie 2. poprawione – wrzesień 2013
Wszelkie prawa zastrzeżone
RKW Berlin GmbH
Kronenstr. 18-19
10117 Berlin
Niemcy
E-Mail: [email protected]
Niniejsze
wydanie
zaleceń
Kompendium
zostało
opracowane
w ramach projektu Leonardo da Vinci – program Transfer Innowacji (projekt
QuaG) finansowany przez Unię Europejską. Autorzy ponoszą całkowitą
odpowiedzialność za treści zawarte w publikacji.
Spis treści
1.
2.
U
U
U
Przedmowa ..........................................................................................................................4
U
U
U
Cele, zadania i zakres zastosowania QUALITY GUIDELINES ............................................8
2.1
Czym są QUALITY GUIDELINES? ...........................................................................8
2.2
Sytuacja wyjściowa ...................................................................................................8
2.3
Wymogi internacjonalizacji .......................................................................................9
2.4
Znaczenie zarządzania jakością ............................................................................10
2.5
Zadania i zakres zastosowania QUALITY GUIDELINES .......................................11
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
3.
U
Istotne pojęcia zarządzania jakością w kontekście internacjonalizacji
dostawców usług edukacyjnych .........................................................................................13
U
U
U
U
4.
U
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY
GUIDELINES .....................................................................................................................16
U
U
U
5.
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie
internacjonalizacji usługodawców edukacyjnych ...............................................................78
5.1
Identyfikacja istotnych procesów ............................................................................78
5.1.1 Wizja: Opracowanie wzoru internacjonalizacji........................................................79
5.1.2 Analizować: Sprawdzanie istniejących warunków i predyspozycji do
internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych ...................................................82
5.1.3 Planowanie: Planowanie strategii i zasobów ..........................................................90
5.1.4 Wdrażanie: Realizacja strategii internacjonalizacji ...............................................100
5.1.5 Kontrolowanie – Sprawdzanie wyników ...............................................................124
5.1.6 Dopasowywać i optymalizować - Wyciąganie wniosków kluczowych
ze wcześniejszych procesów i przygotowanie ciągłego doskonalenia .................140
5.2
Wymagania podejścia zorientowanego na proces QUALITY
GUIDELINES w projektowaniu zarządzania jakością...........................................142
5.2.1 Podejście partycypacyjne .....................................................................................142
5.2.2 Orientacja na proces zarządzania jakością ..........................................................143
5.2.3 Podejście zorientowane na proces i samoocena .................................................144
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
6.
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
Dokumentacja systemu zarządzania jakością .................................................................145
6.1
Formy dokumentacji .............................................................................................148
6.2
Opis procesu ........................................................................................................149
6.3.
Przedstawienie procesów i ich formy ...................................................................150
U
U
U
U
U
U
U
U
7
U
U
U
U
U
U
U
U
Odnośniki między wskazówkami QUALITY GUIDELINES i normą ISO
9001:2008 ........................................................................................................................153
U
U
Przedmowa
1.
Przedmowa
1B
W kilku ostatnich latach doszło do poważnych zmian w dziedzinie edukacji i szkoleń.
Hasła, takie jak kształcenie ustawiczne, nowe formy nauki, efektywność instytucji
edukacyjnych, jakość i zabezpieczanie jakości oraz wzrastająca internacjonalizacja edukacji,
wyjaśniają te wyzwania.
Podczas, gdy w tym czasie powstała duża ilość i różnorodność wymogów jakości
dla przedsiębiorstw, a wśród nich dla oferentów usług edukacyjnych, to odnotowuje się ich
brak w stosunku do standardów lub wytycznych dotyczących międzynarodowej współpracy
edukacyjnej. W związku z tym deficytem powstał pomysł rozwinięcia wytycznych jakości
dla podmiotów oferujących usługi szkoleniowe za granicą. Pierwsza wersja wytycznych
została opublikowana 2008 roku jako QUALITY GUIDELINES. Rozszerzają one
dotychczasowe systemy zarządzania jakością o zalecenia do projektowania wysokiej jakości
stosunków międzynarodowych. QUALITY GUIDELINES dotyczą zarówno jakości ofert
szkoleniowych jak i sukcesów instytucji edukacyjnych, powodzenia celów i strategii
przedsiębiorstwa, zabezpieczania oraz podwyższania skuteczności i efektywności, jak
i w dużej mierze korzyści dla uczącego się.
Niniejsze kompendium ma za zadanie wspieranie organizacji edukacyjnych przy rozwijaniu
systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji; dotyczy to zarówno tych
organizacji, które zamierzają prowadzić usługi szkoleniowe dla zagranicznych odbiorców,
jak i tych, które już je świadczą. To kompendium ma być pomocą przy korzystaniu
z QUALITY GUIDELINES i zawiera wskazówki oraz wyjaśnienia dotyczące realizacji
poszczególnych zaleceń. Ponadto udostępnia proste do zastosowania metody
i przetestowane w praktyce instrumenty do wprowadzania i doskonalenia systemów
zarządzania jakością w dziedzinie edukacji.
QUALITY GUIDELINES i kompendium w swej pierwszej edycji opierają się o system
zarządzania jakością QM STUFEN MODELL® (PAS 1037:2004), który został rozwinięty
pod kierownictwem RKW Berlin-Brandenburgia w kooperacji z wieloma ekspertami do spraw
edukacji reprezentującymi zarówno teorię jak i praktykę. Obecne kompendium i aktualna
wersja QUALITY GUIDELINES są dostosowane do normy ISO 29990:2010. Te dokumenty
mogą być zastosowane zarówno przez instytucje edukacyjne, które organizują swoją pracę
zgodnie z ISO 29990, jak i inne zainteresowane organizacje.
Wskazówki i pomoce podsumowane w niniejszym kompendium do QUALITY GUIDELINES
nie odnoszą się jednakowo do każdego aspektu zarządzania jakością w organizacji
szkoleniowej, koncentrują się na aspekcie internacjonalizacji. W związku z tym zaleca się
używać także innych instrumentów i materiałów zarządzania jakością instytucji edukacyjnych
- najlepiej w kontekście krajowym - przy projekcie systemu zarządzania jakością
internacjonalizacji organizacji edukacyjnych.
W kompendium wyprowadzone są z wiedzy naukowej i praktycznego doświadczenia
międzynarodowej współpracy edukacyjnej wskazówki odnośnie typowych problemów
i zaleceń dla rozwoju i zabezpieczenia jakości. Zawiera ono szereg metod i narzędzi
z praktyki zarządzania, jak i sensowne pomoce do systematycznego i skierowanego na cel
podstępowania. Istotę tego kompendium stanowi obszerne zestawienie tabelaryczne
z uwagami i uzupełnieniami do poszczególnych zaleceń QUALITY GUIDELINES.
Przedmowa
W rozdziale 2 zostały wyjaśnione istotne elementy efektywnej i wzajemnie korzystnej
współpracy międzynarodowej w edukacji wraz z celami, zadaniami oraz z zakresem
zastosowania QUALITY GUIDELINES. Zostały tu też zademonstrowane zasady współpracy,
które przewijają się przez QUALITY GUIDELINES jako myśl przewodnia i określają ich
istotę.
W rozdziale 3 wyjaśniono istotne pojęcia ISO 29990:2010 i QUALITY GUIDELINES.
4 rozdział zajmuje się centralne miejsce w kompendium. Przedstawia on w tabelarycznej
formie wymogi ISO 29990:2010 i wytycznych QUALITY GUIDELINES razem z odpowiednimi
pomocami wdrożeniowymi. Instytucjom edukacyjnym wyjaśniono szczegółowo i krok
po kroku wymogi specyficznego branżowo systemu zarządzania i jednocześnie wymogi
internacjonalizacji. Do tego nazywane są konkretne przykłady praktycznego zastosowania
i instrumentów.
W rozdziale 5 podano informacje na temat wymagań jakościowych procesów składowych
i elementy procesu internacjonalizacji kształcenia usługodawców oraz przedstawiono
instrumenty wsparcia realizacji tych wymagań. Ustęp 5.1 rozdziału wyjaśnia, jak niezbędne
procesy mogą być zidentyfikowane i zorganizowane. Począwszy od wizji przedsiębiorstwa
poddaje się ono powiązanym ze sobą procesom w realizacji systemu zarządzania jakością.
Kierując się PDCA - cyklem 1 opisano, co znaczy analizować, planować, wdrażać,
sprawdzać
i dostosować oraz optymalizować, odnosząc się do internacjonalizacji procesów kształcenia.
Ustęp 5.2 przedstawia zalecenia QUALITY GUIDELINES odnośnie prowadzenia cząstkowej
i zorientowanej na proces zarządzania jakością jako ważne warunki konieczne
dla skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością w kontekście internacjonalizacji.
0F
Zarządzanie jakością, a w szczególności w heterogenicznych i często dynamicznie
zmieniającym się środowisku międzynarodowym wymaga zaangażowania wszystkich
uczestników usług edukacji międzynarodowej. W pierwszym rzędzie dla nich napisane są
wytyczne dotyczące poprawy jakości i to kompendium w celu ich realizacji. QUALITY
GUIDELINES, jak również służący im za podstawę system zarządzania jakością, norma ISO
29990 egzystują dzięki właściwościom „organizacji uczenia się”, a więc przez krytyczną
autorefleksji oraz aktywny udziału zainteresowanych partnerów w procesach przemian.
Rozdział 6 ukazuje wymagania dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością
i objaśnia możliwości prezentacji. Dla każdego poszczególnego zalecenia QUALITY
GUIDELINES nazwane są odpowiednio formy dokumentacji w tabelarycznym przeglądzie.
Kolejnym priorytetem jest przedstawienie procesów.
7 rozdział tworzy poprzeczne powiązania wymogów QUALITY GUIDELINES względem ISO
29990:2010 w stosunku do ISO 9001:2008. Przez to wymogi QUALITY GUIDELINES mogą
być łatwe do przyporządkowania również przez instytucje edukacyjne, które wprowadziły
zarządzanie jakością według ISO 9001.
1
PDCA-cykl (PDCA-Zyklus, Plan-Do-Check-Act) - jest popularnym, zorientowanym na proces
podejściem w zarządzaniu jakością, które ma na celu zapewnić nieprzerwany proces poprawy
w następujących krokach: planowanie - wdrożenie - sprawdzenie - działanie.
Przedmowa
QUALITY GUIDELINES i kompendium udostępnione są w językach bułgarskim, niemieckim,
angielskim, łotewskim, polskim i rumuńskim. Ich autorzy są przekonani, że w przyszłości
pojawią się dalsze uzupełnienia, instrumenty i warianty językowe.
Dodatkowo do QUALITY GUIDELINES RKW Berlin daje do dyspozycji narzędzie do oceny
usług edukacyjnych oferowanych na arenie międzynarodowej ISO 29990 (www.rkw-bb.de).
IQcheck określa wymagania dotyczące tych produktów edukacyjnych i czyni je
porównywalnymi. Umożliwia on wykorzystanie wspólnie uzgodnionych, akceptowalnych
i przejrzystych kryteriów dla usług edukacyjnych w międzynarodowej konkurencji. Tak więc
istnieje skala międzynarodowej jakości produktów w edukacji, i to praktycznie odpowiedzią
na pytanie, co musi być regulowane w instytucjach edukacyjnych, aby doprowadzić
do sukcesu międzynarodowej usługi edukacyjnej.
Ilustracja 1:
Źródło:
Przykład zastosowania iQCHECK do projektów edukacji międzynarodowej
RKW Berlin GmbH (2012): Leitfaden zur Anwendung des Qualitäts-Check
für internationale Bildungsprodukte auf der Grundlage der DIN ISO 29990:2010
(Poradnik do stosowania kontroli jakości produktów edukacji międzynarodowej
na podstawie DIN ISO 29990:2010)
Opracowywanie pierwszej i niniejszej wersji kompendium do wdrażania QUALITY
GUIDELINES było wspomagane i umożliwiane poprzez stworzenie sieci grona ekspertów,
jak również testowanie i realizację gotowych do zastosowania metod. W rozwoju QUALITY
Przedmowa
GUIDELINES w ramach dwóch projektów LEONARDO DA VINCI miały szczególny udział
następujące placówki:
Bułgaria:
sikos-uc Ltd, Sofia
Niemcy:
RKW Berlin GmbH; RKW Brandenburg GmbH; bbw Bildungszentrum
Frankfurt (Oder) GmbH; Bergische Universität Wuppertal; Institut
für Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung gGmbH, Halle; SteinbeisHochschule Berlin; Unternehmerverband Brandenburg e.V., Cottbus;
Prof.
Dr.
Wilske
und
Schliecker
Partnerschaft
Unternehmensund Personalberatung, Blankenfelde;
Włochy:
Agenzia Formazione Lavoro (AGFOL) s.c., Wenecja; GNOSIS s.c:, Wenecja
Łotwa:
EuroFortis/Biedriba SIA, Riga
Polska:
Zespół Szkół i Placówek Kształcenia Zawodowego, Zielona Góra;
Zespół Szkół Budowlano-Drzewnych, Poznań; Zespół Szkół Odzieżowych
im. W. Reymonta, Poznań;
Rumunia:
International House Bucharest Language Training Center SRL;
Szwecja:
Internationell kompetens AB, Malmö; Krinova Science Park, Krinova;
Hiszpania:
International House Company Training, Barcelona.
EAQUALS:
Evaluation and Accreditation of Quality in Language Services – eine weltweit
aktive Organisation von Sprachlerndienstleistern – (aktywna na całym świecie
organizacja dostawców usług nauki języków).
Doświadczenia i dokumenty opublikowane są między innymi na www.quag.rkw-bb.de.
QUALITY GUIDELINES dostępne są także w bazie danych LEONARDO DA VINCI Projekty
www.adam-europe.eu.
Dziękujemy wszystkim uczestniczącym za ich zaangażowanie i współpracę. Autorzy,
również w przyszłości, będą zajmować się tematem jakości kształcenia w zakresie
świadczenia międzynarodowych usług. Prosimy Państwa o konstruktywną krytykę i dalsze
uwagi.
Cele, zadania i zakres zastosowania QUALITY GUIDELINES
2.
2.1
7B
Cele, zadania i zakres zastosowania QUALITY GUIDELINES
2B
Czym są QUALITY GUIDELINES?
QUALITY GUIDELINES powinny odpowiadać potrzebom internacjonalizacji organizacji
edukacyjnych.
Czyli
QUALITY
GUIDELINES
koncentrują
się
na
wsparcie
międzynarodowych działań instytucji edukacyjnych, których istotą jest tworzenie i wdrażanie
ofert edukacyjnych dla klientów zagranicznych.
QUALITY GUIDELINES powinny odpowiedzieć na pytanie, co należy uregulować
w instytucjach edukacyjnych, aby z sukcesem przeprowadzić internacjonalizację względnie
międzynarodowe zaangażowanie organizacji edukacyjnej.
Poza tym odpowiadają na pytanie, jaką muszą mieć naturę konieczne w tym celu procesy
i środki oraz w jaki sposób należy je wdrożyć. Dlatego QUALITY GUIDELINES zawierają
jednocześnie niezbędne kryteria zabezpieczania jakości w międzynarodowych kooperacjach
edukacyjnych.
QUALITY GUIDELINES uwzględniają zasady takie jak:
 działania w celu obopólnych korzyści
 równość partnerów
 wzajemne poszanowanie niezależności i suwerenności partnerów
 uwzględnienie interesów i potencjałów wszystkich partnerów
 wyważony podział korzyści i zobowiązań między partnerami
 wytwarzanie synergii (współdziałania różnych czynników) poprzez wykorzystanie
wzajemnie się uzupełniających potencjałów
 umożliwianie tworzenia nowych form kooperacji wykraczających poza ramy zwykłej
współpracy i wymiany osób uczących się
 dostateczne uwzględnienie
ekonomicznych
różnych
systemów
edukacyjnych
i
warunków
 poszanowanie praw człowieka i podstawowych wolności oraz
 zrozumienie i poszanowanie wszystkich narodów i tolerancja w stosunku do innych
kultur, cywilizacji i form życia.
Do praktycznego ustanowienia tych zasad w korporacjach może być używany załącznik A
QUALITY GUIDELINES - Code of Conduct (kodeksu postępowania) jako podstawa
stosunków umownych.
2.2
8B
Sytuacja wyjściowa
Rozwój wytycznych jakości dla działań międzynarodowych organizacji edukacyjnych jest
zadaniem bardzo aktualnym o dużym znaczeniu. Instytucje kształcenia i szkolenia coraz
częściej muszą stawiać czoła wyzwaniom internacjonalizacji. Istnieje szereg przyczyn
tego zjawiska, należy zaliczyć do nich między innymi następujące fakty:
Przedmowa
 Wymiana między państwami członkowskimi UE intensyfikuje się, towarzyszą jej procesy
globalizacji. Pociąga to za sobą również rosnącą mobilność adresatów ofert szkoleń
i programów kształcenia ustawicznego. Studenci, stażyści i osoby poszukujące pracy
przekraczają granice kraju. W ten sposób problem międzynarodowej porównywalności
i uznawania dyplomów oraz wyników (kwalifikacji) organizacji edukacyjnych staje się
bardziej naglący.
 Wzrasta
presja
konkurencyjna
na
własnym
rynku
krajowym
(zarówno
przez wewnętrznych, jak i coraz bardziej przez zagranicznych dostawców). To zwiększa
nacisk na organizacje edukacyjne, aby być aktywnym i pozyskiwać nowe rynki,
ewentualnie za granicą.
 Te czynniki w połączeniu z podstawowymi cechami przejścia do społeczeństwa opartego
na wiedzy pociągają za sobą coraz większą potrzebę porozumienia, koordynacji
i współpracy sektora kształcenia zawodowego i doskonalenia, wykraczając poza ramy
krajowe.
Internacjonalizacja oferuje ogromne możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
Te możliwości powstają przede wszystkim poprzez:
 wykorzystanie nowych grup adresatów,
 polepszenie własnego know-how oraz
 bardziej racjonalne wytwarzanie usług poprzez wykorzystanie synergii wynikających z
międzynarodowej współpracy, podziału pracy i wymiany.
Efektywne wykorzystanie możliwości płynących z internacjonalizacji organizacji szkoleniowej
oznacza również konieczność uwzględnienia zmian wynikających z problemów takich jak:
 wzrastające oparcie na wiedzy w (prawie) wszystkich procesach pracy
 coraz większa rola procesów związanych z rozwiązywaniem problemów w życiu
codziennym i rosnący wymóg uporania się z „niezaplanowanym”
 wzrastająca odpowiedzialność osobista przy szybko zmieniających się wymaganiach (
na tle rosnącej elastyczności i mobilności)
 wzmacniająca się konieczność samosterowania i samoorganizacji i
 koncentracja pracy oraz wzrastająca selekcja według wydajności pracy.
Na tym tle nauka i edukacja nabiera zupełnie nowego sensu. Znajduje to odzwierciedlenie
w rosnącym znaczeniu uczenia się przez całe życie, w przejściu do „nowej nauki”
i dokonującej się na naszych oczach zmianie rynku kształcenia i doskonalenia zawodowego,
z takiego gdzie w centrum znajduje się usługodawca, na taki, gdzie dominujące jest
zapotrzebowanie rynku.
2.3
Wymogi internacjonalizacji
9B
To stawia przed rozwojem organizacji edukacyjnych wysokie wymagania, które należy
uwzględnić również w przypadku internacjonalizacji jej działań. Wymogi te obejmują:




ukierunkowanie na wzrost samodzielnie organizowanych, zindywidualizowanych
procesów nauki
rosnąca rola wspierania osób uczących się
uwzględnienie sposobu zdobywania wiedzy przez osoby dorosłe
rosnąca funkcja dokształcania jako oferty usługi powiązanej z rynkiem (dyrektywa UE
dotycząca usług, GATS)
Przedmowa



koncentracja na rozwijanie kompetencji (kompetencji działania), które coraz częściej
zastępuje klasyczne przekazywanie wiedzy
wprowadzanie standardów w edukacji (ECTS, EUROPASS - kształcenie zawodowe) i
reakcja na niewielkie grupy osobowe i indywidualne zapotrzebowania.
Jakie wyzwania dla organizacji szkoleniowych wiążą się z tymi tendencjami widać wyraźnie
na następujących przykładach:

Przejściu od wcześniej dominujących tradycyjnych form szkoleń doskonalących
do bardziej zróżnicowanych i ukierunkowanych na procesy pracy form, towarzyszy temu
tendencja do obniżenia liczby uczestników. To powoduje wzrost wymagań w stosunku
do efektywności ofert organizacji szkoleniowych.

Odejście od czysto klasycznych form kształcenia zawodowego do bardziej
zróżnicowanych form nauki oznacza w pewnym względzie balansowanie między
aktualnym, odnoszącym się poszczególnych punktów, zgodnym z praktyką kształceniu
zawodowym a wyłącznie efektami przyuczenia stanowiącymi doskonalenie. Właśnie
z tego punktu widzenia efektywne zastosowanie zarządzania jakością odgrywa
w doskonaleniu zawodowym coraz bardziej decydującą rolę.
Internacjonalizacja obejmuje na poziomie poszczególnych organizacji (przedsiębiorstwa
i inne), otwarcie rynku i rozwój działalności gospodarczej za granicą. Ale to nie ogranicza się
do pewnych rodzajów wejścia na rynek, lecz dotyka rozwoju całej organizacji edukacyjnej.
W istocie internacjonalizacja ma na celu rozwój możliwości danej instytucji edukacyjnej
do wszczęcia i realizacji procesów edukacji międzynarodowej.
10B
2.4
Znaczenie zarządzania jakością
W aktualnych warunkach przemian rośnie znaczenie zarządzania jakością w dziedzinie
dokształcania i doskonalenia. Pomiar i ocena jakości jako pomoce do podejmowania decyzji
o planowaniu i realizacji ofert szkoleniowych dokształcania i doskonalenia nabierają coraz
większego znaczenia zarówno dla klienta, jak i dla usługodawcy.
Świadome zarządzanie jakością umożliwiające ocenę i porównywalność oferowanych
szkoleń na podstawie przejrzystych i wiążących kryteriów ułatwia znacznie poszukiwanie
szkolenia odpowiadającego celom zdobywania kwalifikacji. Jednocześnie konsekwentne
zarządzanie jakością ułatwia samym organizacjom szkoleniowym sporządzanie nowych
ofert zgodnie z zapotrzebowaniem na kwalifikacje, które zmieniają się znacznie szybciej
w porównaniu z przeszłością, bez konieczności akceptacji znacznych wahań lub
pogorszenia w odniesieniu do wartości użytkowej osiągniętych wyników i zadowolenia
klienta.
Kompleksowe zarządzanie jakością obejmuje zmiany jakości (poprawa jakości) i informację
o jakości (dla odbiorców oferty edukacyjnej i samych organizacji edukacyjnych).
Przedstawione tu wymogi są spełnione przez ISO 29990:2010. Przemawiają za tym
następujące cechy modelu zarządzania jakością w dziedzinie kształcenia i szkolenia
zawodowego.
 Ukierunkowanie systemu na procesy,
 Przejrzystość i porównywalność świadczonych usług,
 Uwzględnienie specyfiki kształcenia zawodowego jako usługi powiązanej z osobą,
Przedmowa
 Uwzględnienie wymiaru pedagogicznego świadczonej usługi w dziedzinie kształcenia
i dokształcania zawodowego
 Umożliwianie ciągłego rozwoju jakości i
 Użyteczność jako systematyczna wskazówka do wprowadzania systemu rozwoju
jakości. 2.5
1B
Zadania i zakres zastosowania QUALITY GUIDELINES
Norma ISO 29990 zapewnia ważne podstawy zarządzania jakością organizacji
edukacyjnych. Wytyczne QUALITY GUIDELINES zawierają instrukcje dla wdrożenia
zarządzania jakością w ramach międzynarodowych działań jako uzupełnienie do tego
systemu zarządzania jakością.
Dotyczy to w szczególności wskazań dla rozwoju następujących międzykulturowych
kompetencji działania:

podstawowej znajomości własnej kultury i obcych kultur

komunikacji i zachowania się w sytuacjach międzykulturowych oraz

międzykulturowego przeprowadzania negocjacji i rozwiązywania konfliktów.
Ustalenia QUALITY GUIDELINES odzwierciedlają z jednej strony cele ogólne i szczegółowe
kwalifikacji, a z drugiej przyczyniają się do koncentracji na realizacji tych celów
(zaakcentowanie).
Same wytyczne są skonstruowane zgodnie z ISO 29990 oraz w zgodności z cyklem jakości
systemu EQAVET (European Quality Assurance in Vocational Education and Training -Europejski system transferu osiągnięć w kształceniu i szkoleniu zawodowym). W
porównaniu do standardów, wytycznych i przepisów posiadają charakter zaleceń. Wytyczne
podają skalę informacji, która
 opisuje skuteczne ścieżki, instrumenty, metody, procedury i zasady zarządzania jakością
w procesie internacjonalizacji,
 zawiera skierowane na działanie zalecenia, aby ukierunkować zarządzanie jakością
na cel i
 pokazuje, jak radzić sobie z indywidualnymi wymaganiami do systemu zarządzania
jakością.
QUALITY GUIDELINES dają w ten sposób pomoce do koncentracji i podjęcia decyzji
dla zwiększenia wydajności procesów świadczenia usług w zwykłych („normalnych”),
charakterystycznych warunkach.
QUALITY GUIDELINES są napisane przede wszystkim dla usługodawców związanych
z nauczaniem, którzy konkurują z innymi instytucjami edukacyjnymi i muszą dostosować się
do do warunków rynkowych. Używanie wytycznych przez innych usługodawców
zajmujących się nauczaniem, jak i przy przeprowadzaniu międzynarodowych projektów jest
pożądane, ale wymaga, jeśli jest to konieczne dostosowania.
QUALITY GUIDELINES uważają procesy edukacji międzynarodowej jako „procesy
przywództwa, wsparcie i tworzenie wartości dla realizacji następujących międzynarodowych
usług edukacyjnych:
Przedmowa
 Eksport edukacji jako transgranicznego świadczenia usług (np. e-learning, wirtualne
oferty nauki, media, kursy i materiałów szkoleniowych);
 oferowane usługi edukacyjne w własnym kraju dla mieszkańców innych państw
(np. ukierunkowane kursy dla cudzoziemców, wizyty studyjne, treningi językowe
częściowo połączone z turystyką);
 Usługi edukacyjne w miejscu pobytu za granicą prowadzone przez nauczycieli
pochodzących z kraju wysyłającego lub pracowników krajowych (np. oferty nauki przez
spółki córki lub oddziały zagraniczne, nieformalne kształcenie wyższe, Distance
Education & Training, Blended Learning, Trainings, Coaching, Workshops und seminaria
specjalistyczne, nauczyciele domowi)
 Międzynarodowa współpraca edukacyjna za granicą (np. współpraca w kraju
współpracującego przedsiębiorstwa edukacyjnego lub innych krajach docelowych, Joint
Venture, Franchise);
 Międzynarodowa współpraca transgraniczna w dziedzinie edukacji (np. współpraca
na rzecz rozwoju produktów edukacyjnych i transgranicznego wykorzystania zasobów,
takich jak szkolenia współpracy transgranicznej, porozumienia o współpracy, Twinning –
partnerstwo).“ 2
1F
2
QUALITY GUIDELINES zalecenia do tworzenia wysokiej jakości edukacji międzynarodowej
na podstawie DIN ISO 29990:2010 „Lerndienstleistungen für die Aus- und Weiterbildung
– Grundlegende Anforderungen an Dienstleister” - „Usługi edukacyjne dla potrzeb kształcania
i szkolenia - podstawowe wymagania dla dostawców usług edukacyjnych", wydanie 4
Istotne pojęcia zarządzania jakością w kontekście internacjonalizacji dostawców usług edukacyjnych 3.
Istotne pojęcia zarządzania jakością w kontekście internacjonalizacji dostawców
usług edukacyjnych
3B
Poniżej wymieniono terminy, które użyto w QUALITY GUIDELINES:
Audyt
Audyt jest systematycznym i niezależnym badaniem w celu ustalenia, czy odnoszące się
do jakość działania i spójne z nimi wyniki są zgodne z planowanymi wymaganiami i czy te
wymagania rzeczywiście spełniają kryteria do osiągnięcia celów.
Ewaluacja nauczania
Ewaluacja nauczania jest normatywnym podejściem do analizy procesu nauczania
albo wyników nauczania mierzonych w stosunku do celów. (DIN ISO 29990:2010, s. 6)
Usługa edukacyjna, usługa szkoleniowa (nazwana również „produktem edukacyjny”)
ISO 29990 definiuje usługę edukacyjną jako „proces lub sekwencję działań, które umożliwiają
uczenie się” (DIN ISO 29990:2010, s. 6). Do tego należy przygotowanie scenariuszy kształcenia i
materiałów do nauki, jak i kierowanie warunkami kontekstu uczenia się, które są tak wzajemnie
skoordynowane, że można świadomie i celowo wpływać względnie sterować działaniami
uczestników / uczniów związanymi z nauką.
Export edukacji
Usługi edukacyjne za granicą lub dla obcokrajowców w kraju. Eksport edukacji odbywa się
w bardzo różnych formach i zazwyczaj wymaga współpracy między dostawcami,
zainteresowanymi partnerami i adresatami w odpowiednim kraju przeznaczenia.
Dostawca usługi edukacyjnej / usługodawca edukacyjny, organizacja oświatowa
(szkoleniowa) lub instytucja edukacyjna
W wytycznych QUALITY GUIDELINES terminy „usługodawca edukacyjny”, „organizacja
oświatowa” lub „instytucji edukacyjnej" są używane zamiennie. ISO 29990 definiuje usługodawcę
edukacyjnego jako pojedynczą osoby lub organizację dowolnej wielkości, świadczącą usługi
kształcenia w dziedzinie dokształcania i doskonalenia, w tym wszystkich podwykonawców, którzy
są zaangażowani w świadczenie usług edukacyjnych. (DIN ISO 29990:2010, STR. 6)
Program nauczania (curriculum)
Program nauczania jest koncepcją opracowaną przez usługodawcę edukacyjnego w procesu
nauczania, który opisuje cele, treści, dydaktykę i metodykę, rezultaty nauczania oraz proces oceny
w odniesieniu do świadczenia usług edukacyjnych. (DIN ISO 29990:2010, STR. 5)
Biznes plan
Biznes plan jest to plan działań skierowanych na osiągnięcie celów biznesowych. (DIN ISO
29990:2010, STR. 5)
Zainteresowane strony
Pojedyncza osoba, grupa lub organizacja, która jest bezpośrednio lub pośrednio zainteresowana
usługami
edukacyjnymi,
łącznie
z
ich
zarządzaniem
i
ich
rezultatami
lub wspomnianymi procesami względnie obydwoma zagadnieniami. (DIN ISO 29990:2010, s. 6)
13
Istotne pojęcia zarządzania jakością w kontekście internacjonalizacji dostawców usług edukacyjnych Internacjonalizacja
Na poziomie poszczególnych organizacji (w tym dostawców usług edukacyjnych)
internacjonalizacja jest rozwojem działalności gospodarczej za granicą. Internacjonalizacja
organizacji oświatowej ma na celu w istocie rozwój jej możliwości do wszczęcia i realizacji
procesów edukacji międzynarodowej. Ostatecznie internacjonalizacja ma wpływ na rozwoj całej
organizacji oświatowej.
Kompetencja
Wiedza, zrozumienie, umiejętności lub nastawienia jako właściwości, które są widoczne
lub wymierne względnie widoczne, stosowane i opanowane w danej sytuacji pracy, a także
w rozwoju zawodowym i / lub osobistym. (DIN ISO 29990:2010, s. 5)
Kompetencja interkulturowa
Być kompetentnym międzykulturowo oznacza konstruktywne zastosowanie profesjonalnych,
indywidualnych, społecznych i strategicznych kompetencji również w ramach współpracy
z ludzi reprezentującymi inne kultury. Kompetencja interkulturowa jest rezultatem przeniesienia,
działaniem synergistycznie zrównoważonym w kontekście międzykulturowym, aby móc
postępować adekwatnie do sytuacji. (iCulT, część 1, ppkt 3.2 s. 21).
W stosunkach wewnętrznych dotyczy to zebrań grup wielokulturowych, w zewnętrznych
stosunkach wszystkich interakcji, np. z zagranicznymi partnerami lub uczestniczącymi
w procesach kształcenia, przy międzykulturowych negocjacjach lub rozwiązywaniu konfliktów
międzykulturowych.
Klienci
Organizacje lub osoby, które mogą zamówić ofertę szkolenia i / lub otrzymać i zdecydować, czy ta
oferta odpowiada skierowanemu na to zapotrzebowaniu. Klientami są przede wszystkim uczący
się i sponsorzy, ale także inne zainteresowane strony.
Zadowolenie klienta
Zadowolenie klienta jest „miękkim” czynnikiem sukcesu i może być mierzone na podstawie
określonych kryteriów. Klienci postrzegają subiektywnie stopień spełnienia ich oczekiwań
dotyczących realizacji ofert edukacyjnych. Systematyczny pomiar, ocenianie i uwzględnienie
zadowolenie klienta stanowi istotną podstawę dla ukierunkowanych na cel ulepszeń
w procesie edukacji i biznesu.
Nauczający
Nauczyciele są współuczestnikami w procesie edukacji i wspierają uczestników / uczniów
w procesie ich uczenia się. Mogą oni być zatrudnionymi współpracownikami
lub zewnętrznymi wykładowcami organizacji oświatowej. (Zobacz też wspomagający)
Monitorowanie procesu nauczania
Monitorowanie procesu nauczenia poprzez, między innymi,
i uregulowanych opinii w celu sterowania i optymalizacji nauczania.
uzyskanie
nieformalnych
Sponsor
Pojedyncza osoba lub organizacja, który zapewnia finansowe lub inne wsparcie dla osób uczących
lub
jest
w
sposób
uzasadniony
zainteresowany
wynikiem
nauczania.
się
(DIN ISO 29990:2010, STR. 7)
14
Istotne pojęcia zarządzania jakością w kontekście internacjonalizacji dostawców usług edukacyjnych Uczestnik, uczący się
Uczący się są klientami, który korzystają ofert szkoleniowych dostawców usług edukacyjnych, i
którzy aktywnie uczestniczą w procesie edukacji i w jego rezultacie.
Twinning (współpraca partnerska / współpraca bliźniacza)
Termin (ang.: to be twinned = niem.: in Partnerschaft verbunden sein = pol.: być związanym
w partnerstwie) oznacza inicjację i realizację partnerstwa dla obopólnych korzyści.
W sektorze edukacji współpraca partnerska odnosi się do koncepcji, w której dostawcy usług
szkoleniowych oferują programy nauczania, które są wykonywane przez uczących się w ich
miejscu zamieszkania. W kolejnej fazie – fazie prezentacji następuje przekazanie wiedzy
w kraju dostawcy usługi edukacyjnej.
Wspomagający (promotor)
Osoba, która wspiera uczących się w nauce, promuje i umożliwia proces nauczania.
Wspomagający są często nazywani nauczycielami, trenerami, coachami, tutorami
lub mentorami. (DIN ISO 29990:2010, s. 6)
Certyfikacja
Oceny zgodności względnie określenie wymogów zgodności wymogów z ich wdrażaniem
w praktyce. Ocena zgodności jest przeprowadzana albo poprzez samego usługodawcę
edukacyjnego (audyt pierwszej strony / wewnętrzny), przez stronę, która jest zainteresowana
nauczaniem (audyt drugiej strony / zewnętrzny) lub przez podmiot niezależny, eksperta (audyt
strony trzeciej / zewnętrzny).
15
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES 4.
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY
GUIDELINES
4B
W QUALITY GUIDELINES zawarto zalecenia o charakterze bardziej uniwersalnym, mając
na celu przedstawienie zróżnicowanych placówek edukacyjnych oraz umożliwienie
dokonania własnej interpretacji wskazanych zaleceń i zasad ich stosowania. Poniższe
rekomendacje natomiast ukierunkowane są na zastosowanie praktyczne. Celem niniejszego
rozdziału jest zatem lepsze zrozumienie norm ISO oraz zaleceń zawartych w QUALITY
GUIDELINES poprzez ich uzupełnienie o porady dotyczące określonych instrumentów oraz
przedstawienie konkretnych przykładów z praktyki OE. W ten sposób OE otrzymuje z jednej
strony wiedzę teoretyczną, a z drugiej szczegółowe wyjaśnienia i wskazówki wdrożeniowe
dotyczące sposobów skutecznej internacjonalizacji procesów we własnej organizacji z
zachowaniem kryteriów jakości.
Struktura rozdziału konsekwentnie odwzorowuje strukturę rozdziałów 3 i 4 normy ISO
29990. Na początku każdej sekcji podano skróconą formę kryterium ISO, a następnie
Wytyczne QUALITY GUIDELINES. Sekcję kończą porady wdrożeniowe, uzupełnione
niekiedy o przykładowe instrumenty. Z uwagi na fakt, że niektóre zalecenia nie wymagają
dodatkowego omówienia, w niektórych rozdziałach zawarto porady dotyczące jedynie
wybranych aspektów rekomendacji. Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES 3. USŁUGI EDUKACYJNE
3.1
Określenie potrzeb kształcenia i szkolenia
3.1.1
Postanowienia ogólne
Wymóg normy ISO 29990:
Należy przeprowadzić analizę potrzeb w celu zapewnienia skuteczności kierowanych ofert.
Wytyczne QUALITY GUIDELINES:
 Kontaktując się z partnerem międzynarodowym i członkami grupy docelowej, pozyskać
dane i informacje ich dotyczące, a więc: system kształcenia danego kraju, w tym system
kształcenia zawodowego i specjalistycznego, potrzeby edukacyjne grupy docelowej oraz
cechy jej członków (w tym regionalne i narodowe);
 Wykorzystywać pozyskaną wiedzę mając na uwadze warunki i wymagania kulturowe,
krajowe i regionalne.
 Uwzględnić specyficzne warunki i wymagania współpracy międzynarodowej przy
tworzeniu sieci i nawiązywaniu kontaktów zagranicznych; zabezpieczyć ciągłość
współpracy z zagranicznymi partnerami kooperującymi i zagranicznymi partnerami
należącymi do sieci.
 Upewnić się, że działania komunikacyjne są dostosowane do krajowych i regionalnych
potrzeb i wymogów, np. zmieniając okładkę, dodając lub usuwając tekst lub ilustracje itp.
Porada wdrożeniowa:
(a) W jaki sposób przeprowadzić analizę
potrzeb szkoleniowych

Design

Conduct
Krok 1: Opracowanie analizy potrzeb
Analyse
szkoleniowych
 Analizując system Kształcenia i Szkolenia Zawodowego (ang. VET) w kraju docelowym,
należy zbadać czy potencjalnego dostawcę usług szkoleniowych (tzw. OE) obowiązują
określone wymogi formalne i/lub prawne. Dla przykładu, na obszarze Federacji
Rosyjskiej, OE zobowiązany jest posiadać licencję na prowadzenie kursów
szkoleniowych. 3
 Należy wskazać luki istniejące w danym państwie: W jakich obszarach lub sektorach OE
z innego kraju może zaoferować więcej niż lokalny usługodawca? Na przykład, dany
usługodawca może posiadać spore doświadczenie w dziedzinie, która jest jeszcze
zupełnie nieznana w kraju docelowym.
 Trzeba ustalić czy istnieje zapotrzebowanie na tego rodzaju szkolenia, a jeśli tak, to
czym ono jest spowodowane?
 Warto ocenić sytuację usług edukacyjnych w kraju docelowym, także z punktu widzenia
cen i konkurencji.
 Powinno się zbadać dostępne rozwiązania edukacyjne.

2F
3
Niemieccy dostawcy usług edukacyjnych i szkoleniowych mogą zapoznać się z administracyjnymi,
ekonomicznymi i kulturowymi uwarunkowaniami wielu krajów docelowych poprzez przewodniki po
krajach iMOVE. Pełna lista przewodników oraz możliwość ich pobrania, zob. http://www.imovegermany.de/cps/rde/xchg/imove_projekt_de/hs.xsl/maerkte.htm. 17
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Należy zebrać informacje na temat uwarunkowań i ograniczeń logistycznych: Czy w
danym kraju dostępne są wszystkie niezbędne pomoce naukowe (np. sprzęt techniczny
przeznaczony do celów szkoleniowych)? Czy istnieją ograniczenia infrastrukturalne, np.
powodzie uniemożliwiające dostęp do budynków w porze deszczowej?
Krok 2: Przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych
Dostawcy usług edukacyjnych mogą skorzystać z poniższych metod przeprowadzenia
analizy:
 Wywiady z odpowiednimi podmiotami (ministerstwami, agencjami federalnymi lub
lokalnymi, innymi OE, a także w miarę możliwości, z potencjalnymi studentami)
 Wywiady indywidualne lub zbiorcze z grupą docelową (np. z uczestnikami obecnych
kursów szkoleniowych)
 Ankiety
 Kwestionariusze kontrolne uczestników obecnych kursów szkoleniowych
 Obserwacja zajęć szkoleniowych w kraju docelowym (badanie w terenie)
Należy upewnić się, że kontekst kulturowy oraz inne uwarunkowania zostały uwzględnione.
Dla przykładu, kwestionariusze mogą okazać się niewłaściwe dla osób o niższym poziomie
umiejętności czytania i pisania. Istotne jest, by stosować otwarte i opisowe pytania, które
pozwolą na uzyskanie żądanych informacji. Warto przeanalizować formułę opracowanych
ankiet/wywiadów, aby zagwarantować uzyskanie odpowiednich danych.
Krok 3: Analiza zebranych informacji
Zebrane informacje należy posortować według kategorii, które pomogą OE zidentyfikować
tematy mające być przedmiotem usług szkoleniowych i programu nauczania. Ponadto,
analizując otrzymane dane, OE powinni starać się znaleźć odpowiedzi na następujące
pytania:
 Które tematy należy potraktować priorytetowo?
 Które elementy są wspólne dla wszystkich odpowiedzi?
 Czy w odpowiedziach pojawiają się niespójności?
(b) Analiza systemu VET w kraju/regionie docelowym
Analizując system VET, trzeba wziąć pod uwagę różne formy kształcenia teoretycznego i
praktycznego. W niektórych krajach VET ma charakter wyłącznie teoretyczny. W innych
natomiast, istnieje tylko system szkolenia praktycznego lub dualny system teoretycznopraktyczny. Systemy VET mają także wpływ na specyficzne dla danego kraju/regionu formy
nauczania.
(c) Współpraca stała z partnerami międzynarodowymi
Współpraca z partnerami międzynarodowymi może zostać zakłócona z przyczyn trudnych
do przewidzenia, głównie z powodu odmiennych stylów komunikacji czy rozbieżnych
priorytetów w relacjach biznesowych. W Indiach na przykład, relacje mogą ulec gwałtownej
zmianie wskutek preferencji rodziny czy znajomych, lub nawet z powodów religijnych. Z tego
względu wskazane jest, aby umowy pomiędzy OE a partnerami współpracującymi zawierały
zasady dotyczące współpracy oraz określone ramy czasowe wspólnych przedsięwzięć.
Przykładowy kodeks postępowania, który może przyczynić się do nawiązania długotrwałej
współpracy znajduje się w Aneksie A do QUALITY GUIDELINES: „Kodeks postępowania dla
partnerów międzynarodowych”.
(d) Dostosowanie działań komunikacyjnych do potrzeb krajowych i lokalnych
18
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Dostosowując działania komunikacyjne takie jak strona internetowa do specyfiki innego kraju
lub regionu, należy mieć świadomość, że przetłumaczenie samej treści nie wystarczy.
Potrzeby oraz zwyczaje użytkowników mogą radykalnie różnić się w zależności od regionu.
Oto przykład dwóch zrzutów ekranu tej samej marki przedstawianej w dwóch różnych
krajach. Widoczne są rozbieżności w zakresie układu graficznego, liczby obrazków, ilości
tekstu, czcionki itp.
W przykładzie tym uwidaczniają się różnice kulturowe poprzez odniesienie do Ramadanu
oraz ruchu słońca i księżyca.
Rysunek 1:
Źródło:
Zrzut ekranu sieci McDonald's w Niemczech
http://www.mcdonalds.de/
Rysunek2:
Źródło:
Zrzut ekranu sieci McDonald's w Arabii podczas Ramadanu
http://www.mcdonaldsarabia.com/ksa-riyadh/ar/home.html
Więcej informacji na temat dostosowywania stron internetowych pod kątem klientów
międzynarodowych znajduje się w Wytycznych iMOVE dotyczących internacjonalizacji
działalności w Internecie. Wytyczne dostępne są w języku niemieckim.
Źródło:
https://www.imovegermany.de/cps/rde/xbcr/imove_projekt_de/p_iMOVE_Leitfaden-InternetInternationalisierung.pdf
19
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Instrumenty:
 Instrukcja przeprowadzania wywiadu, ankieta lub kwestionariusze kontrolne na potrzeby
analizy potrzeb szkoleniowych
 Przykładowy „Kodeks postępowania”
3.1.2
Potrzeby stron zainteresowanych
a) Zdobyć wiedzę na temat dotychczasowego kształcenia, kwalifikacji oraz zdobytych
uprawnień.
 Przy ocenie kwalifikacji poszczególnych osób uczących się, uwzględnić sytuację
ekonomiczną danego kraju, w szczególności sytuację na rynku pracy, jak i ścieżki
kształcenia i kariery.
 Zaproponować doradztwo zawodowe i zaoferować konsultacje w zakresie kwalifikacji
zawodowych.
 Ukierunkować uwagę na kompetencje, a nie formalne kwalifikacje czy wymogi.
 Ocenić różne kompetencje związane ze zdobyciem porównywalnych kwalifikacji w
różnych krajach. W stosownych przypadkach, należy użyć istniejące międzynarodowe
instrumenty (takie jak np. ERK, ISCED, CEFR).
(a) Analiza wewnętrznej sytuacji gospodarczej oraz rynku pracy
Przeprowadzając analizę wewnętrznej sytuacji gospodarczej oraz rynku pracy, należy
rozważyć następujące zagadnienia:
 Jakie są wymagania rynku pracy?
 Jakie możliwości mają uczący się po ukończeniu nauki lub szkolenia zawodowego
oferowanego przez OE?
Dla przykładu, w Niemczech wykwalifikowaną pielęgniarką można zostać poprzez program
kształcenia zawodowego. Aby wykonywać ten zawód w Stanach Zjednoczonych trzeba
posiadać stopień naukowy potwierdzający minimum dwa lata studiów. Niemiecki OE
planujący kształcenie pielęgniarek w USA nie odniósłby sukcesu, gdyż nie zapewniłby
uzyskania kwalifikacji zawodowych uprawniających do wykonywania zawodu bez posiadania
dyplomu uczelni wyższej.
b) Sprecyzować cele, oczekiwania i wymagania.
 Identyfikacja zainteresowanych stron biorąc pod uwagę specyficzne dla danego kraju
uwarunkowania (np. koszty edukacji pokrywa państwo, przedsiębiorstwo albo rodzina).
 Przy precyzowaniu celów międzynarodowej usługi edukacyjnej, skorzystać z wyników
ewaluacji poprzednich podobnych projektów.
 Zwrócić szczególną uwagę na potrzeby i szanse edukacyjne związane zarówno z
językiem, jak i społeczno-kulturową interakcją.
20
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Uwzględnić w komunikacji z zainteresowanymi stronami kulturę tej grupy, preferowane
praktyki i zwyczaje oraz style komunikacji charakterystyczne dla danego regionu/kraju
(a) Rozpoznanie zainteresowanych stron
Dobór zainteresowanych podmiotów może różnić się w zależności od regionu. Poniższy
przykład z Chin ilustruje różnorodność stron zainteresowanych.
W kraju tym edukacja odgrywa ogromną rolę, nie tylko z punktu widzenia samych dzieci, ale
także rodziców. Wiąże się to głównie z polityką jednego dziecka, która sprawia, że zajmuje
ono miejsce centralne w rodzinie. Sukces dziecka przekłada się na przyszłość całej rodziny.
„Rodzice i studenci z Chin zaczęli wysoko cenić edukację zagraniczną, zwłaszcza na
najbardziej renomowanych uczelniach amerykańskich i europejskich, takich jak Uniwersytet
Harvarda, Uniwersytet w Oxfordzie..., które cieszą się szczególnym poważaniem wśród
rodziców pochodzących z klasy średniej. Od 1999 roku liczba kandydatów z Chin
ubiegających się o przyjęcie na zagraniczne uczelnie wzrosła dziesięciokrotnie.
Zainteresowanie zagranicznymi uczelniami tłumaczy się ukazaniem książkowych
poradników dla rodziców, np. Harvard Girl. Książka wzbudziła wręcz „obsesję narodową” w
kwestii ubiegania się o przyjęcie na zagraniczne uczelnie. (Wikipedia nt. edukacji w
Chinach)
(b) Komunikacja międzykulturowa
Przykład z krajów arabskich: W kulturze arabskiej niezwykle powszechne jest, aby na
początku każdej rozmowy (także mailowej lub telefonicznej ) zapytać o samopoczucie
adresata i jego/jej rodziny. W celu utrzymania stabilnej relacji z organizacjami partnerskimi w
tych krajach, nie należy zapominać o powyższych konwenansach.
Instrumenty:
 Lista stron zainteresowanych
 Badanie ewaluacyjne dotychczasowych usług edukacyjnych w kraju docelowym.
c) Wspierać uczniów w ich ocenie potrzeb i celów edukacyjnych.
 Stworzyć uczniom warunki do przeprowadzenia realistycznej samooceny, jak również do
wyrażenia swoich interesów, celów, życzeń i potrzeb
Zleceniodawcy rzadko kiedy potrafią w sposób precyzyjny określić swoje cele, oczekiwania i
wymagania. Niejednokrotnie strony zainteresowane nie wypowiadają się w sposób
jednoznaczny na powyższe kwestie. W takiej sytuacji opinie osób uczestniczących w
kursach mogą posłużyć do opracowania treści programowej. Na tym etapie należy brać pod
uwagę poszczególne fakty i ich znaczenie dla przyszłych studentów.
Przykładowe Instrumenty/narzędzia służące rzetelnej samoocenie:
 kwestionariusz zawierający listę potrzeb i celów (pozycje do odhaczenia) oraz miejsce
wolne na opisanie własnych oczekiwań i dążeń,
21
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  osobisty, częściowo strukturyzowany wywiad z pytaniami otwartymi oraz miejscem na
zanotowanie przez osobę przeprowadzającą wywiad własnych uwag dotyczących
wypowiedzi kandydata, oraz
 wywiad grupowy, który może zachęcić uczestników do myślenia i rozmawiania na temat
własnych potrzeb i celów dotyczących usług edukacyjnych.
d) W stosownych przypadkach, dostosować cele do poziomu językowego (umiejętności
czytania i pisania), umiejętności kulturowych, czy do stopnia niepełnosprawności.
 Uwzględnić różnice kulturowe w zarządzaniu klientem i w instrumentach mających na
celu utrzymanie klienta, poza tym stosować środki ochrony danych.
 Wziąć pod uwagę przy określaniu potrzeb specyfikę uczenia się w języku obcym.
 Jeżeli zajdzie taka potrzeba, przeszkolić uczestników z zakresu technologii
informacyjnej, znajomości języków obcych, prezentacji, itp.
(a) Techniki Relacji z Klientem (CRT)
Wartością o rosnącym znaczeniu jest lojalność klienta, zwłaszcza w przypadku kursów
szkoleniowych zorientowanych na cel i dostosowanych do potrzeb firmy. Długotrwała
współpraca pomiędzy firmą-klientem a OE zapewnia znacznie lepsze szanse na określenie
priorytetów, planów szkoleniowych i kryteriów oceny dostosowanych do danego klienta. Co
więcej, obsługa i wsparcie klienta, a także stosowanie uzgodnień wynikających z umowy
także stanowią zasadniczy czynnik decydujący o sukcesie innych OE. CRT są pomocne w
osiąganiu tych założeń. Zasadniczo istnieją systemy elektroniczne służące zbieraniu i
analizowaniu danych o kliencie. CRT mogą służyć formułowaniu, przekazywaniu i
realizowaniu zamówień klientów, a także być wykorzystywane do celów marketingowych..
W przypadku małego OE, CRT może składać się jedynie z systemu zarządzania (contact
manager system) konsolidującego pocztę elektroniczną, dokumenty i faksy oraz
organizującego konta indywidualne. Coraz więcej OE wykorzystuje media społecznościowe
w celu budowania i umacniania relacji z klientami. Niektóre CRT integrują strony portali
społecznościowych jak Twitter, LinkedIN, Facebook i Google Plus w celu obserwowania
swoich klientów, komunikowania się z nimi, dzielenia się opiniami i doświadczeniami, a
także promowania produktów i usług. Media społecznościowe ułatwiają budowanie sieci
kontaktów z całego świata. Technologie pozwalają firmom w coraz prostszy sposób
uzyskiwać informacje zwrotne od swoich klientów. Portale społecznościowe i fora
internetowe umożliwiają klientom omawianie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych
doświadczeń ze współpracy z daną firmą/organizacją.
Aby zapewnić rosnącą wydajność i skuteczność, OE działając w partnerstwie
międzynarodowym muszą utrzymywać odpowiedni kontakt z innymi członkami sieci.
Niewłaściwa komunikacja w relacjach wielokulturowych może poważnie utrudnić rozwijanie
współpracy. Istotnym jest, by wziąć pod uwagę zróżnicowane wymogi komunikacyjne CRT.
Z drugiej strony, CRT pozwala lepiej zidentyfikować kulturowo uwarunkowane potrzeby
klienta oraz właściwie na nie reagować.
(b) Regulacje w zakresie ochrony danych
22
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Należy sprawdzić wewnętrzne i/lub regionalne (np. w przypadku Unii Europejskiej) regulacje
prawne dotyczące ochrony danych i stosować je niezależnie od przepisów kraju
pochodzenia.
(c) Szkolenie w zakresie umiejętności praktycznych
W kontekście zarządzania klientem istotne jest skoncentrowanie się na jednostce oraz jej
potrzebach. Jeżeli uczestnik kursu uświadomi sobie, że jego potrzeby są w centrum uwagi,
to będzie nie tylko osiągał lepsze wyniki w nauce, ale także nawiąże trwalszą relację z OE.
Kursant będzie uczył się skuteczniej jeżeli oferowana mu pomoc będzie dotyczyła nie tylko
danego przedmiotu nauki, ale także mnemotechniki i wskazówek związanych z nauką (PC,
Internet, systemy biblioteczne) lub z nauką języków obcych.
e) Wyniki w nauce, transfer umiejętności i wskaźniki pomiaru realizacji założonych celów.
 Identyfikacja istotnych zainteresowanych stron, w szczególności sponsorów i
potencjalnych pracodawców.
 Zaoferować zainteresowanym stronom doradztwo w zakresie zapewnienia, że zdobyta
wiedza i umiejętności będą przydatne w sytuacjach zawodowych; zdefiniować wskaźniki
pomiaru realizacji założonych celów
(a) Porada dotycząca transferu wiedzy
OE powinien przeszkolić personel i zorganizować system doradztwa edukacyjnego w kraju
docelowym lub w kraju, gdzie odbywa się szkolenie. Zadaniem doradców edukacyjnych jest
zapewnienie pomocy studentom w zakresie kształcenia, planowania rozwoju zawodowego i
osobistego, a także koordynowanie usług doradczych na rzecz studentów, rodziców,
nauczycieli i personelu.
Przed rozpoczęciem szkolenia, studenci we współpracy z doradcą powinni opracować plan
transferu wiedzy. W planie tym określany jest cel szkolenia, ramy czasowe transferu wiedzy
oraz narzędzia służące ocenie transferu wiedzy po ukończeniu kursu. Plan może zawierać
następujące elementy:
 Przykładową pracę wykonaną przez pracownika
 „Aktywną obserwację” pracy wykonywanej przez pracownika
 Audyt transferu szkolenia
 Wymianę doświadczeń pomiędzy przełożonym i pracownikiem na temat zastosowania
wiedzy/umiejętności zdobytych podczas szkolenia.
Każdy element należy ocenić (np. według systemu sygnalizacji świetlnej -  słabo,
 średnio,  dobrze). Po ukończeniu stadium transferu, przełożony powinien ocenić stopień
powodzenia transferu wiedzy/umiejętności dla danego stanowiska pracy.
Instrumenty:
 Plan transferu
f) Umowa ze sponsorem usługi edukacyjnej.
23
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Sporządzając umowę ze sponsorem należy upewnić się, że uwzględnione są
specyficzne warunki kulturowe, różnice w systemach prawnych, a także potrzeby i cele
sponsora.
 Wiedzę na temat różnic w systemach prawnych należy czerpać z wiarygodnych źródeł
dotyczących spisywania międzynarodowych umów prawnych.
 Sprecyzować podstawy prawne oraz uwzględnić ewentualne źródła konfliktu przepisów
prawnych. Określić wspólnie ze sponsorem możliwe do zweryfikowania, przejrzyste i
zrozumiałe dla wszystkich stron umowy kryteria odnośnie zachowania warunków
kontraktu.
(a) Sporządzanie umowy
Sporządzając umowę z podmiotem zagranicznym należy dostosować jej treść do lokalnych
uwarunkowań w myśl starego porzekadła: „Kiedy wejdziesz między wrony musisz krakać jak
i one”.
(b) Obowiązujące przepisy
Obowiązujące przepisy powinny stanowić najważniejszy punkt odniesienia, zarówno w kraju
pochodzenia, jak i w państwie docelowym. Istotne jest określenie ram prawnych w samej
umowie, aby w przypadku postępowania procesowego, nie było sporu co do właściwości
sądu. Różnice w przepisach prawnych mogą być znaczące.
3.1.3
Treść i proces uczenia się
a) Przy doborze treści i
zainteresowanych stron.
procesu
uczenia
się
rozważyć
potrzeby
wszystkich
 Planując cele edukacyjne, treść kursu, długość kursu, źródła materiałów i metody
nauczania, wziąć pod uwagę specyficzne ekonomiczne, socjalne i kulturowe cechy
wybranego kraju/regionu.
b) Powiązać treść i proces uczenia się z grupą docelową.
 Uwzględnić specyficzne tradycje, utarte wzory działań i komunikacji zainteresowanych
stron z innych krajów.
 Określić w sposób jednoznaczny kryteria uczestnictwa w ofercie edukacyjnej, zwłaszcza
gdy chodzi o kompetencje językowe, znajomość tematu, wiek i zdrowotne
przeciwwskazania.
 Zapewnić równe szanse, niezależnie od płci, wieku, niepełnosprawność, itp.
(a) Określenie technicznych, językowych i innych kompetencji wymaganych od przyszłych
uczestników szkolenia
24
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Nie należy spodziewać się, że przyszli uczestnicy kursu będą posiadali te same techniczne,
językowe czy inne kompetencje co uczestnicy kursów w kraju pochodzenia OE. Z tego
względu, już na samym początku powinno się skrupulatnie ocenić umiejętności uczestników
adekwatne do danego kursu. Wyniki z poprzednich kursów szkoleniowych mogą być
użyteczne we wstępnej ocenie potencjalnych kursantów pod kątem posiadanych przez nich
umiejętności.
(b) Równe szanse
Koncepcję „równych szans” można zdefiniować
następująco: „Standard podejmowania decyzji,
zgodnie z którym wszyscy traktowani są jednakowo...
Sztuczne bariery, uprzedzenia czy osobiste
preferencje nie powinny ani ograniczać, ani
zwiększać niczyich szans.” 4 Planując usługę
szkoleniową należy zakładać, że oferta edukacyjna
skierowana będzie do wszystkich, niezależnie od pochodzenia etnicznego, płci, wieku,
orientacji seksualnej, stopnia niepełnosprawności, wyznania czy przynależności społecznej.
Szczególnym wyzwaniem jest zapewnienie równych szans dziewczętom/kobietom w
dostępie do kształcenia i szkolenia zawodowego. Pod patronatem UNEVOC ukazała się
publikacja na temat równości szans dziewcząt/kobiet w dostępie do Kształcenia i Szkolenia
Zawodowego (1996), która może stanowić źródło odniesienia przy wdrażaniu niniejszej
rekomendacji.
3F
Źródło:
http://www.unevoc.unesco.org/fileadmin/user_upload/pubs/Studies-06e.pdf
c) Użyć odpowiednie metody nauczania i materiały.
 Użyć metody nauczania i materiały dostosowane do kulturowej specyfiki i różnych typów
przyswajania wiedzy.
 Uwzględnić zróżnicowanie dotychczasowych doświadczeń w nauce.
(a) Styl nauki
Każdy ma indywidualny sposób uczenia się. Sposoby transferu wiedzy i szkolenia w miejscu
pracy także różnią się w zależności od kraju. Charakterystyczne wzorce edukacyjne oraz
kultura uczenia się w danym społeczeństwie wywierają szczególny wpływ na style uczenia
się. Istnieją dwie podstawowe metody oceny stylów nauki:
 Klasyfikacja stylów nauki wg Kolba (Learning Style Inventory, LSI) 5 i
4F
4
Paul De Vries (brak daty) Równość Szans: Blackwell Reference, http://www.blackwellreference.
com/public/tocnode?id=g9780631233176_chunk_g97814051001378_ss1-15,
pobrane
07/31/2013.
5
Klasyfikacja stylów nauki (LSI) to forma arkusza samooceny badająca preferowany styl uczenia
się i przetwarzania informacji. LSI została opracowana przez Kolba w 1967 roku na Massachusetts
Institute of Technology (MIT). Według modelu Kolba istnieją cztery rodzaje preferencji w zakresie
uczenia się. Można zatem być: konwergerem (aktywne eksperymentowanie-abstrakcyjna
konceptualizacja), akomodatorem (aktywne eksperymentowanie-konkretne doświadczenie),
asymilatorem (refleksyjna obserwacja-abstrakcyjna konceptualizacja) i dywergerem (refleksyjna
obserwacja-konkretne doświadczenie).
25
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Kwestionariusz Stylów Nauki (Learning Styles Questionnaire, LSQ) autorstwa P.
Honey'a i A. Mumforda 6
5F
Rysunek3:
Źródła:
Style nauki wg Kolba
http://scholar.lib.vt.edu/ejournals/JITE/v46n2/images/threeton2.jpeg
Tematykę dotyczącą stylów nauki omówiono szerzej w rozdziale 5.3.1.
d) Treść i proces uczenia się uwzględniają wyniki uczenia się
 Upewnić się, że oferowane kwalifikacje i certyfikaty odwołują się do nauczanych treści i
umiejętności w taki sposób, który jest odpowiedni zarówno w kraju, gdzie nauczanie
miało miejsce, jak i w krajach uczestników.
(a) Zgodność kwalifikacji i certyfikatów z wymogami
W celu porównania certyfikatów i kwalifikacji - zwłaszcza tych wystawionych w różnych
krajach - należy skoncentrować się na poziomie wymaganych umiejętności. Poniższy
schemat przedstawia przykład usystematyzowanej klasyfikacji umiejętności odnoszących się
do certyfikatów OE na różnych poziomach kształcenia.
WIEDZA
UMIEJĘTNOŚCI
KOMPETENCJE
W
kontekście
Europejskich
Ram
Kwalifikacji
(EQF)
wiedzę określa się jako
teoretyczną
i/lub
W kontekście EQF,
umiejętności opisuje się
jako
kognitywne
(związane z logicznym,
intuicyjnym
i
kreatywnym myśleniem)
W kontekście EQF,
kompetencję definiuje
się
pod
względem
odpowiedzialności
i
samodzielności.
6
Model Honey'a i Mumforda Learning Styles Questionnaire (LSQ) także wywodzi się z teorii Kolba.
Jednakże nadrzędnym celem kwestionariusza są ogólne tendencje behawioralne, a nie stricte
sposoby uczenia się. Zasadniczo model ten jest tożsamy z teorią Kolba, różnice dotyczą
przekonania, że odmienne preferencje co do poszczególnych metod nauki wynikają z
uwarunkowań i doświadczenia osoby uczącej się.
26
faktograficzną.
i praktyczne (dotyczące
zręczności manualnej i
wykorzystywania
metod,
narzędzi
i
instrumentów).
Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 1
to:
 podstawowa wiedza
ogólna
 podstawowe
umiejętności
potrzebne do
wykonywania
prostych zadań
 praca lub nauka pod
bezpośrednim
nadzorem w
warunkach
zorganizowanych
Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 2
to:
 podstawowa wiedza
faktograficzna z
dziedziny pracy lub
nauki
 podstawowe
umiejętności
kognitywne i
praktyczne
konieczne do
wykorzystania
odpowiednich
informacji w celu
realizacji zadań i
rozwiązywania
rutynowych
problemów za
pomocą prostych
zasad i narzędzi
 praca lub nauka pod
nadzorem przy
zachowaniu
ograniczonej
samodzielności
Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 3
to:
 znajomość faktów,
zasad, procesów i
ogólnych koncepcji
z dziedziny pracy
lub nauki
 zakres umiejętności
kognitywnych i
praktycznych
niezbędnych do
wykonywania zadań
i rozwiązywania
problemów poprzez
dobór i
zastosowanie
podstawowych
metod, narzędzi,
materiałów i
informacji
 przyjęcie
odpowiedzialności
za realizację zadań z
dziedziny pracy lub
nauki
Poziom 3
Poziom 2
Poziom 1
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Poziom 4
Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 4
to:
 wiedza
faktograficzna i
teoretyczna w
szerokim kontekście
z dziedziny pracy
lub nauki
 zakres umiejętności
kognitywnych i
praktycznych
wymaganych przy
opracowywaniu
rozwiązań
konkretnych
problemów z
dziedziny pracy lub
nauki
27
 dostosowanie
własnych zachowań
do okoliczności w
procesie
rozwiązywania
problemów
 samodzielność w
obrębie pracy lub
nauki w
okolicznościach z
reguły
przewidywalnych,
choć podlegających
zmianom
 nadzorowanie
rutynowych zajęć
innych osób,
przyjmowanie
częściowej
odpowiedzialności
za ocenę i
usprawnienie działań
w obrębie pracy lub
nauki
Poziom 5
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 5
to:
 zaawansowana
wiedza z dziedziny
pracy lub nauki, w
tym umiejętność
krytycznego
rozumienia teorii i
zasad
Poziom 6
Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 6
to:
 wszechstronna,
specjalistyczna,
faktograficzna i
teoretyczna wiedza
z dziedziny pracy
lub nauki oraz
świadomość granic
posiadanej wiedzy
 obszerny zakres
umiejętności
kognitywnych i
praktycznych
koniecznych do
formułowania
kreatywnych
rozwiązań w obliczu
abstrakcyjnych
problemów
 zaawansowane
umiejętności
wykazywania się
biegłością i
innowacyjnością
potrzebną do
rozwiązywania
złożonych i
nieprzewidywalnych
problemów w
specjalistycznej
dziedzinie pracy lub
nauki
 kierowanie i
nadzorowanie w
kontekście
środowiska pracy lub
nauki w
okolicznościach
nieprzewidywalnych
zmian
 analiza i poprawa
wyników pracy
własnej i innych
 realizowanie
skomplikowanych
technicznych lub
zawodowych
czynności lub
projektów,
przyjmowanie
odpowiedzialności
za podejmowanie
decyzji w
nieprzewidywalnych
sytuacjach w
środowisku pracy lub
nauki
 przyjmowanie
odpowiedzialności
za zarządzanie
rozwojem
zawodowym
jednostek i grup
Poziom 7
Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 7
to:
 wysoko
specjalistyczna,
aktualna wiedza w
obszarze pracy lub
nauki jako podstawa
samodzielnego
myślenia i/lub
działań
poznawczych
 wiedza na
najbardziej
zaawansowanym
poziomie w danej
nauki oraz na styku
różnych dziedzin
 specjalistyczne
umiejętności
rozwiązywania
problemów w
dziedzinie badań
i/lub innowacji w celu
tworzenia nowej
wiedzy i procedur, a
także integrowania
wiedzy z różnych
dziedzin
28
 zarządzanie i
przekształcanie
kontekstów
związanych z pracą
lub nauką, które są
złożone,
nieprzewidywalne i
wymagają nowego,
strategicznego
podejścia
 przyjęcie
odpowiedzialności
za wkład w
wiedzę/praktykę
zawodową i/lub za
analizowanie
strategicznych
wyników zespołów
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Poziom 8
Wyniki nauki
odpowiadające
Poziomowi 8
to:
 wiedza na
najwyższym
poziomie w danej
nauki oraz na
styku różnych
dziedzin
 najbardziej
zaawansowane i
specjalistyczne
umiejętności i
techniki, w tym
syntezy i oceny
konieczne przy
rozwiązywaniu
kluczowych
problemów w
dziedzinie badań
i/lub innowacji oraz
poszerzaniu i
redefiniowaniu
istniejącej wiedzy i
praktyki zawodowej
 wykazywanie się
poważnym
autorytetem,
innowacją,
samodzielnością,
integralnością
naukową i
zawodową oraz
systematycznym
zaangażowaniem w
rozwój nowych idei
lub procesów z
dziedziny pracy lub
nauki, w tym
działalności
badawczej
Tabela 1: Poziomy Kwalifikacji Edukacyjnych według Europejskich Ram Kwalifikacji (EQF)
Źródło:
http://ec.europa.eu/education/pub/pdf/general/eqf/leaflet_en.pdf
Unia Europejska ponadto zapewnia obszerną listę wymaganych umiejętności w stosunku do
kilku certyfikatów poświadczających kształcenie lub szkolenie zawodowe. Lista podzielona
została według krajów. Nie wszystkie państwa członkowskie UE obecne są na liście,
natomiast widnieją na niej kraje, które nie należą do UE, np. Turcja.
Źródło: http://europass.cedefop.europa.eu/en/documents/european-skillspassport/certificate-supplement/national-inventories
3.2
Projektowanie usług edukacyjnych
3.2.1
Określenie celów i zakresu usługi edukacyjnej
Określenie i komunikacja w zakresie metod nauczania, zakresu usługi edukacyjnej, celów i
oczekiwanych wyników nauczania
 Zapewnić następujące elementy:
 Zgodność oferowanych usług z potrzebami stron zainteresowanych, przepisami
prawnymi danego kraju jaki i międzynarodowymi normami i praktykami.
 Zaświadczenia/świadectwa zawierające jasną i przejrzystą informację dotyczącą
wyników nauczania.
 Zaświadczenia/świadectwa co do przekazywanej wiedzy zaprojektować w przejrzysty,
informacyjny i zwięzły sposób i odnieść się do uznanych międzynarodowych
standardów, by ułatwić ocenę kwalifikacji instytucjom edukacyjnym, pracodawcom i
instytucjom odpowiedzialnym za uznanie kwalifikacji i dyplomów.
 Zawrzeć w zaświadczeniach/świadectwach informacje o rodzaju, czasie trwania,
przekazanej wiedzy i miejscach odbycia kursu, jak i informację o języku, w którym został
przeprowadzony
 Uwrażliwiać pracowników na trendy i standardy międzynarodowe dotyczące rozwoju i
wdrażania produktów edukacyjnych i usług, umożliwiając udział w szkoleniach
zawodowych.
29
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Wprowadzić „kodeks postępowania” w formie pisemnej dla uczestników nauczania w
środowisku międzynarodowym, który będzie regulował następujące kwestie:
o sposób zabezpieczenia interesów uczestników;
o jakość usługi edukacyjnej;
o postępowanie w przypadkach różnic międzykulturowych i sposób zapewnienia
równych szans.
 Uregulować prawnie i poprzez kontrakty wymogi ramowe w zależności od formy
transnarodowej współpracy (patrz rozdział 2 i 3); kontrakty powinny być sporządzone w
oparciu o zasady współpracy określone w rozdziale czwartym.
(a) „Kodeks postępowania”
Zob. „Aneks A: Kodeks postępowania dla partnerów międzynarodowych” na końcu
dokumentu QUALITY GUIDELINES, stanowiący przykładowy kodeks postępowania dla
partnerów międzynarodowych realizujących usługę edukacyjną.
3.2.2
Określenie środków wsparcia i nadzoru transferu wiedzy
Uwzględnić wszystkie zainteresowane strony przy ustalaniu środków usprawniania i
wsparcia nauczania w celu zapewnienia monitoringu, ewaluacji i odpowiedniej dokumentacji
transferu wiedzy.
Ustalić wszystkie zainteresowane strony i przeprowadzić analizę ich priorytetów w
odniesieniu do możliwości uczących się do zastosowania zdobytej wiedzy w środowisku
zawodowym. Ustalić zasoby by umożliwić, wesprzeć, zmonitorować, przeprowadzić
ewaluację i udokumentować transfer wiedzy biorąc pod uwagę możliwości finansowe oraz
zakresy odpowiedzialności w międzynarodowych projektach edukacyjnych
3.2.3
Planowanie curriculum
a) Opracować i udokumentować curriculum i narzędzia ewaluacji, które są adekwatne do
wyznaczonych celów i wyników nauczania.
 Ofertę regularnie aktualizować i dopasowywać do wymogów poszczególnej grupy
docelowej.
 Kontrolować zgodność z międzynarodowymi kryteriami jakości (np. ISO, CEN,
UNESCO) i odpowiednimi kryteriami obowiązującymi w krajach uczestniczących.
 Zważać na wymogi transnarodowej porównywalności wyników nauczania.
 Użyć instrumenty do zmonitorowania postępów w nauce, biorąc pod uwagę wymogi i
warunki kraju przeznaczenia.
(a) Warunki przyznawania międzynarodowych punktów zaliczeniowych
30
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES System punktów zaliczeniowych jest powszechny i stosowany również przez OE.
Europejskie i krajowe ramy kwalifikacji umożliwiają lepsze możliwości porównywania kursów
szkoleniowych i uznawania wyników nauki w innych krajach. Wdrożenie systemu punktów
zaliczeniowych będzie dodatkową korzyścią dla studentów.
Warto zapoznać się z Oceną usługi edukacyjnej 3.5.3, a także Odniesieniem do EQF,
ECVET, ISCD i innych krajowych i międzynarodowych ram kwalifikacyjnych (c)), które
systematyzują i upraszczają porównywalność wyników nauki i posiadanych certyfikatów.
(b) Ocena wyników nauki
Aspekty wyników procesu przekazywania wiedzy to:
 rezultaty w miejscu pracy (postawa w pracy, zadowolenie z pracy, dochód, możliwość
wykorzystania zdobytej wiedzy),
każde kryterium należy porównać z podstawowym poziomem krajowym i zwyczajami
kulturowymi. Poziom zadowolenia z pracy może być w dużym stopniu zróżnicowany w
zależności od kraju, podobnie jak sposób postrzegania satysfakcji z pracy przez
poszczególne jednostki. Wielu pracowników z Europy Zachodniej powiedziałoby, że ich
zadowolenie wzrasta kiedy mają szansę wypowiedzenia się w danej dziedzinie.
Jednakże w Indiach, na przykład, zadowolenie z pracy wzrasta kiedy pracownik
otrzymuje od przełożonego polecenie wykonania konkretnego zadania bez możliwości
zabrania głosu w tym temacie.
 Sukces na rynku pracy (odsetek bezrobotnych czy osób, które znalazły zatrudnienie),
Należy wziąć pod uwagę, że w wielu krajach rozwijających się, praca dorywcza nadal
odgrywa znaczącą rolę.
 Ogólne efekty ekonomiczne (dane dotyczące bezrobocia, wskaźniki wzrostu) oraz
 Ogólny wpływ na społeczeństwo (możliwość zaangażowania, stabilność społeczna,
integracja społeczna).
Poziom zaangażowania może znacząco różnić się w poszczególnych krajach/regionach
docelowych - w niektórych państwach afrykańskich lub azjatyckich możliwość
angażowania się w demokratyczne procesy decyzyjne nie jest tak ceniona jak w
większości krajów OECD. Co więcej, sposobność taką można postrzegać odmiennie.
b) Dobór takich metody nauczania, które są odpowiednie dla wyznaczonych celów,
wymogów oraz uczących się.
 Uwzględnić:
o Cele nauczania i potrzeby
o Wyniki nauczania zgodnie z curriculum
o Różnice w kulturze nauczania i uczenia się jak i kulturowe tradycje i zwyczaje osób
uczących się.
(a) Cele i potrzeby edukacyjne
Cele i potrzeby edukacyjne można dopasować do różnych stylów nauki. Więcej informacji
znajduje się w poradzie wdrożeniowej na temat stylów uczenia się w rozdziale 3.1.3.
31
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES c) Jednoznacznie określić obowiązki i odpowiedzialność stron zainteresowanych w
realizacji usługi edukacyjnej, podczas monitoringu i ewaluacji transferu wiedzy.
 Utworzyć matrycę odpowiedzialności (Responsibility Assignment Matrix (RAM). 7
 Zmian w projektach i umowach dokonywać po konsultacji z partnerami, zawsze
uwzględniając ustalony podział odpowiedzialności.
 Dopasować wzory dokumentów do wymogów międzynarodowej współpracy.
6F
(a) Matryca odpowiedzialności (RAM)
Z uwagi na fakt, że odległość dzieląca międzynarodowych partnerów może być znaczna,
należy bardzo jasno określić obowiązki stron. Po pierwsze, OE powinien określić poziom
odpowiedzialności każdego z partnerów. Jednym z istotnych narzędzi pozwalających na
śledzenie przydzielonych ról i obowiązków jest macierz odpowiedzialności (macierz
RACI/RASCI)
Rysunek 1:
Źródło:
Klasyfikacja obowiązków wg RACI
http://www.smiletemplates.com/screenshots/11/05129/w/b1.jpg
Skrót RA(S)CI oznacza:
 Obowiązek (ang. Responsible) - Do czyich obowiązków należy wykonanie zadania?
 Odpowiedzialność (ang. Accountable) - Kto ponosi odpowiedzialność za realizację
zadań i zatwierdza ich wykonanie?
 Wsparcie (ang. Supportive) - Kto wspiera osobę odpowiedzialną za wykonanie zadania
w wykonywanej pracy?
 Konsultacje (Consulted) - Kim są eksperci merytoryczni, z którymi należy się
konsultować?
 Informowanie (Informed) - Kogo należy informować na temat postępu w realizacji
zadań?
Różnica pomiędzy kategorią Konsultacje a Informowanie polega na tym, że w pierwszym
przypadku zachodzi dwukierunkowa komunikacja (uwzględnienie wkładu ekspertów),
natomiast w drugim przypadku ma miejsce wyłącznie jednostronna komunikacja
(ograniczona do przekazania informacji).
Źródło: http://project-management.com/understanding-responsibility-assignment-matrixraci-matrix/
7
Responsibility Assignment Matrix (RAM) opisuje różne role w wypełnianiu zadań i osiąganiu rezultatów w projekcie lub biznesie. Jest szczególnie przydatny w określaniu ról w złożonych projektach i procesach. 32
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Drugi krok polega na zdefiniowaniu poszczególnych zadań lub pakietów zadań oraz
osób/stanowisk, które należy uwzględnić w RAM. Poniższy przykład pokazuje w jaki sposób
można to zrobić.
Analiza potrzeb
Planowanie kursu
Rekrutacja trenerów
Materiały
szkoleniowe
Projekt
strony
internetowej
Tabela 2:
Źródło:
3.3
Kierownik OE
Dyrektor
partnera
I
CI
C
RA
C
A
Kierownik
merytoryczny
partnera
C
RA
R
Kierownik
ds. marketingu
partnera
I
C
I
C
C
RA
I
I
CI
C
RA
RAM w dziedzinie świadczenia usług edukacyjnych
Ilustracja własna
Realizacja usług edukacyjnych
3.3.1 Informacja i wytyczne
Kryterium w ISO 29990:
Informować uczących się oraz tych, którzy pokrywają koszty nauki (sponsorzy) o usłudze
edukacyjnej w sposób sprecyzowany w punktach a-h.
 Postępować taktownie z uczącymi się jak i ze sponsorami z innych kultur. Informacje
przekazywać w języku uczestników albo w innym języku uzgodnionym przez obie strony.
 Prezentować najważniejsze założenia i idee uczącym się i sponsorom w sposób
zachęcający do zadawania pytań.
(a) Zdobywanie wiedzy na temat specyfiki kultury komunikacji w danym kraju. Należy
pamiętać o aspektach kulturowych charakterystycznych dla danego kraju, takich jak:
 duży dystans władzy vs mały dystans władzy
 polichronizm vs monochronizm
 indywidualizm vs kolektywizm
 męskość vs kobiecość
 gotowość podejmowania ryzyka vs unikanie niepewności (zwłaszcza poziom stosowania
zasad, standardów, zwyczajów i utartych doktryn w celu uniknięcia niepewności).
Kolejną pomocą wdrożeniową jest przewodnik RKW iCulT - Szkolenie trenera
interkulturowego zawierający teorię i wskazówki dydaktyczne dotyczące międzykulturowej
komunikacji. Analizie poddano cztery charakterystyczne kraje: Niemcy, Polskę, Indie i Chiny.
Przewodnik dostępny jest tylko w języku niemieckim.
Należy zbadać które środki przekazu informacji są powszechne dla danego kraju, regionu
czy kultury :
 Czy przekazywane informacje powinny być drukowane na papierze czy mogą być
przesłane drogą elektroniczną? Czy mamy do czynienia z kulturą języka mówionego czy
33
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES pisanego? Trzeba zauważyć, że większość społeczności afrykańskich posiada kulturę
języka mówionego, a nauka i transfer wiedzy odbywa się poprzez śpiewanie,
opowiadanie itp. W takim przypadku zaleca się zorganizowanie wydarzenia
towarzyskiego na początku świadczenia usługi edukacyjnej, zamiast przedstawiania
programu nauczania w formie pisemnej.
Warto rozważyć różne formaty wydarzeń informacyjnych:
 Czy lepiej zorganizować oficjalną ceremonię inauguracyjną i zaprosić przedstawicieli
szkoły lub miasta? Czy ma to być raczej impreza rozpoczynająca kurs lub indywidualne
konsultacje? Pierwszy rodzaj jest dość popularny w mniejszych miastach i wsiach w
krajach postsowieckich i w Azji. Konsultacje indywidualne mogą być trafniejszym
rozwiązaniem w kulturach, które przyzwyczajone są do autorytarnego stylu nauczania
(zob. rozdział 5.1.3), gdyż w ten sposób zarówno studenci, jak i sponsorzy korzystają z
kameralnej atmosfery, gdzie czują się swobodniej zabierając głos niż na forum całej
grupy.
Powinno się zaangażować profesjonalnych tłumaczy i/lub agencje tłumaczeniowe dla
zagwarantowania jakości materiałów informacyjnych. Przy wyborze tłumacza konieczne jest
sprawdzenie referencji, znajomości tematu i poświadczenia wiarygodności lub
przynależności do organizacji zawodowej. Od 2006 roku agencje tłumaczeniowe i tłumacze
niezależni mogą starać się o certyfikat zewnętrzny ISO 15038. Jest to norma jakościowa
odnosząca się wyłącznie do branży tłumaczeniowej. Więcej informacji na stronie:
http://en.wikipedia.org/wiki/EN_15038
Trzeba mieć świadomość, że w niektórych krajach każdy może mianować się tłumaczem.
Dla przykładu w Kosowie (Republika Serbska) po roku 2000, podczas wczesnego etapu
procesu odbudowy kraju, pojawiła się pilna potrzeba zaangażowania tłumaczy. Osoby
powracające wówczas z Wielkiej Brytanii czy innych zachodnich państw europejskich
świadczyły usługi tłumaczeniowe bez jakichkolwiek certyfikatów czy doświadczenia.
a) Informować z wyprzedzeniem o celach, rodzaju i zawartości usługi edukacyjnej, włącznie
z kryteriami i narzędziami ewaluacji; podać do wiadomości rodzaj świadectwa kwalifikacji
(świadectwo, dyplom) oraz liczbę punktów kredytowych przyznanych za zaliczenie.
 Przekazać uczestnikom programy szkoleń, czas ich trwania i rodzaj certyfikatu dla
każdego szkolenia (w formie pisemnej), uwzględniając również kwestię uznawalności
kursów i kwalifikacji.
 Na
zakończenie
kursu,
zawrzeć
powyższą
informację
w
wydanym
zaświadczeniu/dyplomie, aby umożliwić porównywalność zawartości szkolenia z
podobnymi szkoleniami w innych krajach.
 Przedstawić różnice dotyczące uznawalności certyfikatów czy świadectw przez związki
grup zawodowych i inne uprawnione podmioty prawne we własnym kraju oraz w kraju, w
którym odbywa się szkolenie.
 Materiały promocyjne (a także strona internetowa) w zakresie zawartości i formy
powinny być spójne z międzynarodową strategią, np. co do użytego języka, podejścia do
rynku, grupy docelowej, itd.
34
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Porada wdrożeniowa:
(a) Określanie równoważności kwalifikacji
Podstawowe informacje na temat porównywalności kwalifikacji znajdują się w punkcie 3.1.2.
W celu porównania uzyskanych kwalifikacji, zaleca się również, aby do certyfikatu dołączyć
informację na temat stosowanego systemu ocen, jeżeli system ten różni się od systemu
oceniania stosowanego w kraju pochodzenia. Oceny mogą mieć formę liter (A-F), cyfr (1-6)
lub procenta liczby uzyskanych punktów. Nawet jeśli w obu krajach stosuje się cyfry, może
okazać się, że skala ocen nie jest jednakowa. W różnych krajach 1 może być oceną bardzo
dobrą lub niedostateczną. Porównanie przykładów z Polski i Niemiec.
1
2
Niemcy
Bardzo dobry: wybitne osiągnięcie
Dobry: znacznie powyżej średnich oczekiwań
Polska
Niezadowalający
Dopuszczający
3
4
5
6
Dostateczny: odpowiada średnim wymogom
Dopuszczający: nadal spełnia wymogi
Poniżej wymaganego poziomu
Niedostateczny: nie spełnia wymogów
Dostateczny
Dobry
Bardzo dobry
Celujący: Ocena ta jest zazwyczaj
przyznawana za wiedzę znacznie
wykraczającą
poza
program
nauczania.
Zatem niemiecka 1 odpowiada polskiej 5.
(b) Spójność materiałów promocyjnych ze strategią międzynarodową.
Więcej informacji na temat dostosowania narzędzi komunikacji marketingowej znajduje się w
poradzie wdrożeniowej w punkcie 3.1.1.
b) Określić z wyprzedzeniem oczekiwania dotyczące wkładu uczących się w osiąganiu
wyników nauczania.
 Sprecyzować, jaki wkład w odniesieniu do poświęconego czasu, podejścia do nauki,
nauki samodzielnej, itp. jest oczekiwany ze strony uczniów. Uwzględnić przy tym należy
różne typy przyswajania wiedzy jak i zwyczaje i specyfikę kulturową. Rozważyć, czy
podpisywać z uczącymi się umowy o świadczeniu usług edukacyjnych
Wkład osób uczących się
Motywacja i wkład osób uczących się to dwa najważniejsze czynniki decydujące o
powodzeniu procesu edukacyjnego. Istotne jest zatem, aby na początku jasno określić
czego oczekuje się od studenta i z jakiego rodzaju materiałem edukacyjnym będzie miał do
czynienia. Pomocne w tym zakresie może być:
 uruchomienie wewnętrznej sieci (intranetu) zawierającej notatki z zajęć, materiały
edukacyjne, a także raporty sprawozdawcze byłych kursantów,
 tworzenie przykładowych dzienników postępu w nauce w celu zachęcenia do
samodzielnego kształcenia Przykładowe pytania pomocnicze:
35
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Czego zamierzasz się uczyć? (cele)
 W jaki sposób zamierzasz się uczyć? (źródła i strategie)
 Ile czasu ci to zajmie?, a także
 organizowanie spotkań z byłymi kursantami, którzy mogą podzielić się cennymi
wskazówkami i doświadczeniem w zakresie nauki za granicą.
Każdy ma swój sposób uczenia się. Sposoby transferu wiedzy do rzeczywistego środowiska
pracy także różnią się w zależności od kraju. Charakterystyczne wzorce uczenia się oraz
kultura społeczeństwa, z której się pochodzi mają ogromny wpływ na styl nauki. Więcej
informacji na temat stylów uczenia się znajduje się w punkcie 3.1.3 c).
Zagadnienie dotyczące kultury nauki omówiono szerzej także w punkcie 5.3.1.
c) Informować z wyprzedzeniem o zobowiązaniach i odpowiedzialności OE.
 Poinformować uczących się o rolach OE i partnerów międzynarodowych w formułowaniu
celów i zakresu usługi edukacyjnej. Należy przy tym pamiętać o krajowych przepisach i
lokalnych zwyczajach, jak również odpowiednich konwencjach i standardach
międzynarodowych.
Zaznajomienie studentów z rolą OE
Najbardziej powszechną formą stosowaną w wielu krajach jest przedstawienie przykładowej
umowy pomiędzy OE a uczestnikiem kursu, zawierającej obowiązki i funkcje OE.
Jednocześnie OE powinien mieć na względzie język ojczysty kursanta i zapewnić
tłumaczenie umowy.
d) Podać z góry informację o
zainteresowanymi stronami a OE.
procedurach
rozwiązywania
problemów
między
 Przy rozpatrywaniu skarg i zażaleń mieć na uwadze specyfikę kulturową danego kraju,
regionu jak i stosowane tam praktyki w tym zakresie.
 Wykazać zrozumienie dla różnego postrzegania konfliktu.
 Wyznaczyć osoby kontaktowe i poinformować o tym klientów.
 Stworzyć nieformalne mechanizmy rozwiązywania konfliktów i rozpatrywania skarg.
 Prowadzić rejestr skarg i zażaleń obejmujący rozstrzygnięcia jako materiał do dalszej
analizy z personelem.
Rozpatrywanie reklamacji
Opinie i zażalenia są istotne dla każdej organizacji gdyż pozwalają poprawić jakość
produktów, usług i procesów wewnętrznych. Nie bez znaczenia jest też czynnik
ekonomiczny. Według najnowszych wyników badań TARP 8, koszt pozyskania nowych
7F
8
TARP oznacza Technical Assistance Research Programs (ang. Programy Badawcze w zakresie
Pomocy Technicznej). Pierwsze badanie w ramach TARP przeprowadzono w latach
36
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES klientów jest pięciokrotnie wyższy niż koszt utrzymania poziomu zadowolenia u obecnych
klientów. Badania również wykazały, że klienci składający zażalenia są zainteresowani
kontynuowaniem współpracy z dostawcą danej usługi. W przeciwnym razie, zrezygnowaliby
bez składania skargi.
OE powinien zatem jasno określić w jaki sposób rozpatruje się zażalenia i do kogo należy je
kierować. Przykładowe rozwiązania to „skrzynka pomysłów”, ankiety badające poziom
zadowolenia lub specjalni konsultanci zajmujący się skargami.
Standardowo procedura rozpatrzenia skargi składa się z następujących etapów:
 zapoznanie się z przedmiotem skargi
 ustalenie faktów
 określenie właściwych działań
Jeśli chodzi o rozwiązania charakterystyczne w danej kulturze, warto aby pracownik
zajmujący się rozpatrywaniem zażaleń pochodził z kraju docelowego. Wówczas największe
bariery - językowa i kulturowa - zostaną ominięte.
e) Przedstawić informację o wsparciu w procesie nauczania.
 Zagwarantować dostęp do mechanizmów pomocy w następujących dziedzinach:
o Skuteczna pomoc dla zagranicznych uczestników przy adaptacji w nowym otoczeniu
nauki i życia (opracowanie swego rodzaju programu wprowadzającego z elementem
weryfikującym zrozumienie).
o Pomoc przy rozwiązywaniu problemów mogących zakłócić ich postępy w nauce,
o Zapoznanie uczących się z informacjami dotyczącymi życia codziennego i udzielenie
przydatnych rad ułatwiających adaptację.
 Zadbać o to, by uczący wiedzieli jak posługiwać się środkami i pomocami
dydaktycznymi, które zostały im udostępnione.
Proces inauguracyjny
Proces inauguracyjny to najlepszy sposób, aby pomóc kursantom zaaklimatyzować się w
nowym środowisku i uzyskać z pierwszej ręki informacje na temat pomocy naukowych,
programu nauczania, ewentualnego wsparcia i warunków mieszkaniowych. Proces
inauguracyjny może składać się z następujących elementów:
 oprowadzenie po obiekcie
 objaśnienie zasad funkcjonowania biblioteki, dostępności WiFi, przestrzeni do nauki,
 przedstawienie ewentualnych możliwości nauki języka poprzez formę mentoringu lub
nauki tandemowej. Wsparcie w nauce tandemowej zazwyczaj ma charakter dobrowolny i
nieformalny, odbywa się pomiędzy dwoma kursantami pochodzącymi z różnych krajów i
polega na wzajemnej nauce swojego języka ojczystego,
 zapewnienie informacji na temat dostępnych kursów językowych,
 dostarczenie informacji o życiu codziennym: w jaki sposób znaleźć zakwaterowanie,
otworzyć konto w banku, korzystać z transportu publicznego, zgłosić się w miejscowym
siedemdziesiątych dla Biura Spraw Konsumenckich w Białym Domu na temat poziomu satysfakcji i
niezadowolenia klientów.
37
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES urzędzie, znaleźć ważne adresy, np. konsulatu, aptek międzynarodowych, opieki
zdrowotnej, tłumaczy itp., oraz
 omówienie procedur postępowania w sytuacjach zagrożenia bezpieczeństwa i innych
nagłych przypadkach.
f) Przedstawić informację o metodach ewaluacji i planach.
 Zadbać o to, by cel i postępowanie ewaluacyjne były dla uczestników zrozumiałe.
 Poinformować uczestników o przysługującym im prawach (np. ochrona danych
osobowych, dostęp do wyników ewaluacji).
Zrozumienie przez uczestników kursu procesu ewaluacji
Powszechną praktyką jest dokonanie krótkiego wprowadzenia przed przeprowadzeniem
procesu ewaluacji. Wiele OE posiada na swojej stronie internetowej podstronę zawierającą
informacje na temat stosowanych procedur ewaluacyjnych i praw przysługujących
uczestnikom.
g) Przedstawić informację dotyczącą wymogów technicznych i innych.
 Według możliwości ocenić stopień opanowania języka i innych umiejętności,
koniecznych do opanowania przekazywanej wiedzy.
 Wesprzeć w nauce języka i uzyskania innych potrzebnych umiejętności przed i podczas
usługi edukacyjnej.
Ocena znajomości języka i innych umiejętności uczestnika kursu
Dostawca usług szkoleniowych powinien umówić się na rozmowę z kursantem (w razie
potrzeby telefonicznie) w celu sprawdzenia czy kryteria udziału w kursie są przez danego
kursanta spełnione. Rozmowa taka może zawierać następujące elementy oceny:
 Stan zdrowia: w przypadku niektórych grup zawodowych sprawdzenie stanu zdrowia jest
konieczne. Np.: w Niemczech osoby krótkowzroczne nie mogą pracować w charakterze
stewarda/stewardessy.
 Ocena umiejętności językowych: Weryfikacja umiejętności językowych powinna nastąpić
przed rozpoczęciem kursu w celu umożliwienia odbycia szkolenia językowego przed i w
trakcie kursu. Program nauczania powinien także zawierać informacje na temat
wymaganego poziomu kompetencji językowych jakie należy posiadać by w kursie
uczestniczyć, a także informację o ewentualnym okresie przejściowym. Dla przykładu, w
latach dziewięćdziesiątych XX w. na Europejskim Uniwersytecie Viadrina zagraniczni
studenci o niewystarczających kompetencjach językowych na początku nauki, mieli
sześć miesięcy okresu przejściowego na podniesienie sprawności językowych. Po
38
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES upływie sześciu miesięcy odbywał się egzamin, którego wyniki decydowały o możliwości
kontynuowania kursu.
 Ocena umiejętności komputerowych: w przypadku kursów z zakresu media design lub
tematyki informatycznej, często warunkiem przyjęcia jest zaawansowany poziom
umiejętności komputerowych.
Pełna informacja o kosztach powinna zostać przedstawiona tym, którzy ponoszą koszty
nauki.
 Dopasować warunki płatnicze wedle typowych dla danego kraju zwyczajów i zapewnić
by:
o ceny były też podane w walucie danego kraju,
o dodatkowe koszty jak na przykład koszty materiałów do nauki, wysokość podatków,
opłaty za egzamin były znane,
o były umożliwione lokalnie przyjęte zwyczaje płatności (np. karta kredytowa,
przelew) oraz
o uwzględnione były opłaty bankowe czy opłaty związane z wymianą walut.
 Udostępnić informacje na temat ewentualnego dofinansowania, stypendiów, grantów.
Informacje o możliwych źródłach wsparcia finansowego
Nauka za granicą lub u zagranicznego usługodawcy w rodzimym kraju zazwyczaj wiąże się
z dodatkowymi kosztami dla uczestników kursu i stron finansujących. Z tego powodu istotne
jest, aby OE zapewnił informacje o możliwych źródłach wsparcia finansowego, takich jak:
 Pożyczki,
 fundacje oferujące stypendia,
 własne stypendia,
 wsparcie finansowe w zakresie kosztów utrzymania (np. we Francji CAF, w Niemczech
’Wohngeld’).
3.3.2
Zapewnienie dostępności i dostępu do zasobów wiedzy
a) Zapewnić dostępność do materiałów przewidzianych w curriculum.
 Uwzględnić w zróżnicowany sposób specjalne wymogi planowanych działań
internacjonalizacji organizacji szkoleniowej, narodowe standardy krajów docelowych i
standardy międzynarodowe.
 Odpowiednio zaplanować i zapewnić zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe przy
jednoczesnym uwzględnieniu dodatkowych nakładów związanych z transgraniczną
działalnością.
 Udostępnić odpowiednią infrastrukturę technologii informacyjnej dla potrzeb
transgranicznych procesów komunikacji.
 Zadbać, aby infrastruktura na miejscu edukacji odpowiadała wymogom jakości.
39
Planowanie niezbędnych pomocy naukowych
Dla sprawniejszego przygotowania pomocy naukowych warto opracować listę sprawdzającą
dla trenerów i pracowników odpowiedzialnych za zapewnienie pomocy naukowych, która w
jasny sposób określałaby materiały naukowe, sprzęt techniczny oraz liczbę potrzebnych
egzemplarzy. Należy upewnić się, że wszyscy znają nazwę używanego sprzętu.
Standardowy sprzęt trenera w Niemczech „Moderationskoffer” ma swój angielski
odpowiednik w postaci „facilitator toolcase”, co nie oznacza, że osoba pochodząca z Chin
będzie rozumiała co się za tym pojęciem kryje.
Rysunek 2: „facilitator toolcase”
Źródło: Zdjęcie własne
Jeżeli OE planuje wysłać podręczniki, kserokopie czy inne materiały do obiektu
szkoleniowego, powinien zrobić to z odpowiednim wyprzedzeniem, biorąc pod uwagę święta
państwowe, koszt transportu oraz możliwość śledzenia przesyłki.
W zakresie infrastruktury komputerowej obecnym standardem, od którego nie powinno się
odbiegać jest umożliwienie studentom dostępu do Internetu i punktów WiFi.
b) Korzystanie z zasobów edukacyjnych.
 Zapewnić właściwe i profesjonalne obejście przez nauczających z pomocami
naukowymi.
 Nauczający i uczący się powinni w miarę możliwości używać pomoce naukowe w tym
samym języku lub stosować środki ułatwiające porozumiewanie się.
40
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Właściwe i kompetentne wykorzystanie pomocy naukowych
W celu właściwego wykorzystania pomocy naukowych, OE powinien zaplanować regularne
szkolenia dla nauczycieli, np. dotyczące wykorzystywania tablic interaktywnych,
elektronicznych bibliotek, blogów, zasad bezpieczeństwa w laboratoriach, itp.
c) Dostępność zasobów dla uczących się
 Przy udostępnianiu zasobów wiedzy muszą być wzięte pod uwagę lokalne warunki i
kultura (np. infrastruktura, warunki klimatyczne, specyficzne dla danego kraju zwyczaje i
praktyki, praktyki religijne).
 Zagwarantować by uczestnicy mogli korzystać z pomocy dydaktycznych (np. typowa dla
danego kraju klawiatura) i zapewnić instrukcje obsługi w języku uczestników albo w
innym umownym języku.
Wykorzystanie pomocy naukowych przez uczestników szkolenia
Pomocami naukowymi mogą być książki, filmy, programy komputerowe, muzyka i inne
materiały, z których korzystają nauczyciele pomagając kursantom osiągnąć oczekiwane
rezultaty edukacyjne. Przygotowując pomoce naukowe należy wziąć pod uwagę możliwość
wykorzystywania materiałów opracowanych przez międzynarodowe organizacje edukacyjne,
które często dostępne są w formie darmowych plików do pobrania. W tym celu należy wejść
na stronę internetową UNESCO, OECD, CEDEFOP. BBC również oferuje szereg
darmowych ćwiczeń dla szkół i dla dorosłych uczestników kursu.
Źródło nt. uczenia się:
http://www.bbc.co.uk/learning/
Źródło nt. nauki języków obcych:
http://www.bbc.co.uk/languages/
3.3.3
Infrastruktura szkoleniowa
Zapewnić odpowiednią infrastrukturę szkoleniową.
 Zasięgnąć informacji o charakterystycznej dla danego kraju kultury nauczania i pracy i
tam gdzie możliwe przejąć z tego elementy do zaprojektowania infrastruktury
szkoleniowej. Tym sposobem powinno zostać zbudowane zaufanie i możliwe będzie
zminimalizowanie strat w przyswajaniu wiedzy, które często występują przy zmianie
zwyczajów nauczania.
 Zapewnić by ośrodek, w którym odbywa się nauka był do tego przystosowany.
 Zagwarantować odpowiednie wsparcie logi-styczne przy organizacji pobytu naukowego.
 Wspierać aklimatyzację zagranicznych uczestników, zwłaszcza tych ze szczególnymi
potrzebami. Zapoznać uczących się z informacjami dotyczącymi życia codziennego i
udzielić niezbędnych rad ułatwiających adaptację.
41
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Mieć na uwadze specyficzne kulturowe zwyczaje (np. zwyczaje żywieniowe, nakazy
religijne, zwłaszcza gdy chodzi o kultury pozaeuropejskie).
Stworzenie środowiska nauki
Planując i tworząc środowisko nauki, należy uwzględnić zmiany w kulturze uczenia i
nauczania, jakie można zaobserwować na poziomie międzynarodowym. Widoczne są one
szczególnie w przypadku nieoficjalnych i nieformalnych procesów nauki, zyskujących coraz
większe znaczenie, tuż obok sformalizowanych, zinstytucjonalizowanych form uczenia.
Organizacje edukacyjne działające na szczeblu międzynarodowym muszą na przykład być
przygotowane na zidentyfikowanie i wykorzystanie dziedzin życia spoza tradycyjnych
instytucji kształcenia jako dodatkową „przestrzeń do nauki”.
Nie należy także zapominać o miejscowych przepisach dotyczących pomieszczeń
szkoleniowych. Układ sali powinien także odpowiadać działaniom przewidzianym w
programie kursu. Np.
 Czy kursanci mają możliwość poruszania się po sali?
 Czy możliwe są różne ustawienia krzeseł (małe grupy, praca w parach)?
 Czy nauczyciel może poruszać się po sali utrzymując kontakt z poszczególnymi osobami
i grupami?
 Czy w sali znajduje się sprzęt niezbędny do przeprowadzenia przewidzianych w
programie działań? (działania w laboratoriach, działania przy komputerach, tablice
flipchart, tablice interaktywne, flamastry, itp.)
Ponadto, istotną częścią środowiska nauki są stołówki i pomieszczenia, gdzie można wyjść
na przerwę. Są one często miejscem nieformalnej wymiany informacji i nauki. Pomocne
zatem może być międzykulturowe szkolenie dla personelu w zakresie nawyków
żywieniowych w danej kulturze. Jeżeli na przykład planuje się wymianę z osobami
pochodzącymi z Indii i Chin, należy zapewnić ciepły posiłek (również na śniadanie) oraz
herbatę. Studenci z Francji i Belgii przyzwyczajeni są do posiłków trzydaniowych i zazwyczaj
mają dłuższe przerwy na obiad niż ich koledzy z Niemiec czy Polski.
Interesującą analizę różnych uwarunkowań w środowisku nauki oraz ich wpływ na wyniki w
nauce przedstawiło Ministerstwo Edukacji z Nowej Zelandii. Oficjalna strona internetowa:
http://www.minedu.govt.nz, w zakładce dot. nowoczesnego środowiska nauki, OE mogą
znaleźć standardy „Kształtowania wysokiej jakości przestrzeni nauki” (DQLS), przykłady
nowoczesnego środowiska nauki, technologii teleinformatycznych, interakcji towarzyskich i
przestrzeni do nauki, strefy administracji, recepcji i inne, a także kolejne odnośniki do źródeł
na temat nowoczesnego środowiska nauki.
3.4
Monitorowanie usług edukacyjnych
OE powinna uzyskać informację zwrotną od uczących się na temat zastosowanych metod i
zasobów oraz ich efektywności, w osiąganiu uzgodnionych wyników w nauce.
 Tam gdzie to potrzebne zaplanować wizytacje na miejscu, przeprowadzić je i omówić
wyniki z nauczycielami.
42
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Dopasować metodykę i tempo nauczania do specyfiki kulturowej i typów nauczania i
zasięgnąć w tej sprawie informację zwrotną (dopasowanie może nastąpić poprzez
zmianę metody nauczania, różne techniki stawiania pytań, itp.).
(a) Wizytacja
Wizytacje powinny stanowić standardowy element międzynarodowych programów
edukacyjnych. Doświadczenie pokazuje, że w toku kulturowo zróżnicowanych procesów
komunikacji mogą pojawić się nieporozumienia czy błędne interpretacje, wynikające z
odmiennego postrzegania sytuacji w kraju docelowym przez administratorów z kraju
delegującego.
(b) Dostosowanie metodologii i tempa nauki
Główne zadania procesu nauczania i moderowania to:
 motywowanie i aktywowanie partnerów do współpracy
 objaśnianie sformułowań, tła i kontekstu
 ochrona i prezentowanie wyników oceny
 rozwiązywanie ewentualnych konfliktów między uczestnikami
 tworzenie pozytywnego klimatu.
(c) Właściwe pozyskiwanie informacji zwrotnej
Należy regularnie analizować proces nauki i współpracy między nauczycielem i uczącym się
oraz wykorzystywać techniki stawiania pytań w celu odpowiedniego ukierunkowania procesu
przekazywania i zdobywania wiedzy.
Stawianie pytań to czynność uwarunkowana kulturowo; to, co uchodzi za normę w stylu
komunikacyjnym w jednym kraju, może być postrzegane przez studentów z innych kultur za
przejaw agresji. Techniki stawiania pytań muszą być dostosowane do stylu komunikacji
uczących się (np. pytania bezpośrednie vs pośrednie, objaśnienie interpretacji
poszczególnych pytań). Oznacza to także konieczność dostosowania pytań w
kwestionariuszach służących uzyskaniu informacji zwrotnej do krajowych lub miejscowych
zwyczajów. 9
8F
3.5
Ewaluacja przez organizacje świadczące usługi edukacyjne
3.5.1 Cele i zakres ewaluacji
a) Określenie celów i zakresu ewaluacji.
 Wyjaśnić, że ocena wyników internacjonalizacji organizacji szkoleniowej jest ważnym
wskaźnikiem pomiaru realizacji założonych celów. Należy skontrolować czy działania
mające na celu dopasowanie pod względem specyfiki kulturowej były trafne.
 Przyjąć jeden, wspólny sposób ewaluacji i używać tych samych metod i narzędzi we
wszystkich lokalizacjach.
9
Zob. RKW Berlin GmbH (2008): iCulT – Train The Intercultural Trainer, RKW-Manual für
interkulturelle Trainings, cz. II „Didaktik und Gestaltung interkultureller Trainings”.
43
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Cele i zakres ewaluacji
Należy jasno określić proces edukacyjny podlegający ewaluacji, uwzględniając szczególne
warunki i wymogi obowiązujące w obcym kraju. Zakres ewaluacji obejmuje czas trwania
kursu, zainwestowane środki finansowe, obszar geograficzny, grupy docelowe, strukturę
organizacyjną, plan wdrożeniowy, kontekst strategiczny i instytucjonalny, a także inne
obszary objęte oceną. Należy zbadać rozbieżności pomiędzy sposobem planowania toku
nauki i rzeczywistego jego wdrożenia.
Zasady dokonywania jakiejkolwiek oceny to: zasadność, wydajność, efektywność,
oddziaływanie i trwałość. Zastosowanie tych elementów oraz wszelkich kryteriów
dodatkowych zależy od celów i pytań ewaluacyjnych. Ewaluacja powinna opierać się na
powyższych zasadach, aby podnieść jakość i w efekcie wzmocnić wpływ oceny na
podwyższenie wyników w nauce. W szczególności zasady te służą:
 podniesieniu jakości procesów i produktów edukacyjnych,
 ułatwieniu porównywania ocen pomiędzy krajami i zapewnieniu porównywalnej jakości w
ramach określonych ograniczeń, oraz
 wspieraniu partnerów i wzmacnianiu współpracy podczas wspólnie prowadzonej
ewaluacji.
Zasady te należy stosować rozważnie, dostosowując je do kontekstu miejscowego i
krajowego, a także do celów każdej ewaluacji.
Zob. rozdział 5.1.5 „Sprawdzanie - analiza wyników”: rozdział ten określa wskaźniki jakości i
najważniejsze terminy stosowane w procesie internacjonalizacji. Przedstawiono tam
rozróżnienie pomiędzy ewaluacją formatywną i sumatywną oraz podano listę instrumentów
dla obu typów.
b) Proces ewaluacji powinien być udokumentowany pisemnie.
 Uwzględnić wykonalność metod i instrumentów ewaluacyjnych w
międzynarodowym przy ich wyborze.
 Gdy możliwe, zapewnić utrzymanie kontaktu z i między uczestnikami po
usługi edukacyjnej.
 Zagwarantować składanie sprawozdań według wspólnie stworzonych
wzorów.
 Zagwarantować, że indywidualne oceny postępów osób uczących się są w
sposób przekazane do wiadomości uczestników.
kontekście
ukończeniu
kryteriów i
odpowiedni
Wykonalność metod i środków ewaluacji w kontekście międzynarodowym
Istotne jest, aby metody i środki ewaluacji, w tym program i przyczyny przeprowadzanej
oceny, przekazywane były do wszystkich placówek i udostępniane nie tylko oceniającym, ale
również - za odpowiednią zgodą - osobom zainteresowanym wynikami badania.
Należy śledzić zmiany wprowadzane w zakresie metod i środków ewaluacji. Rozpoznanie
potencjalnego problemu zabiera znacznie mniej czasu niż angażowanie koniecznych
środków i metod na ocenę jego zasięgu, lub tworzenie porównywalnych w kontekście
międzynarodowym procedur i kryteriów ewaluacyjnych. Różnica w stopniu koniecznego
zaangażowania spowodowała, że w toku ewaluacji nieustannie dąży się do zachowania
44
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES zasadności oceny, a należy mieć świadomość, że w szybko zmieniających się
okolicznościach ewaluacja może z czasem stracić na aktualności.
Po wypracowaniu wspólnego, międzynarodowego podejścia do kwestii ewaluacji,
modyfikacje nie są tak łatwe do wprowadzenia, jak w przypadku jednego kraju czy
organizacji. Dlatego tak ważne dla porównywalnej oceny międzynarodowej jest ustalenie
priorytetów i właściwe przewidywanie zmian w zakresie potrzeb ewaluacyjnych. Należy
ustalić na tyle ogólne cele i zakres ewaluacji, by można je łatwo modyfikować w razie
konieczności. Oceniającym zapewni to elastyczność w dokonywaniu niezbędnych zmian.
c) Dostosować procedury ewaluacyjne do celów kursu.
 Utworzyć i dostosować procedury ewaluacji wspólnie z partnerami. Stosować uznane
międzynarodowe metody ewaluacji.
 Systematycznie przeprowadzać ewaluację i uwzględniać jej wyniki w dalszym
postępowaniu np. poprzez dokonywanie odpowiednich zmian lub wprowadzania planów
naprawczych.
Określając metody przeprowadzania kontroli oraz dokonywania oceny rezultatów, należy na
początku wyjaśnić cel i sposób wykorzystania procesu analizy. Warto określić w formie
macierzy elementy składowe procesu świadczenia usługi edukacyjnej, które mają zostać
usprawnione dzięki przeprowadzonej analizie.
Rozwiązanie to będzie użytecznym zestawieniem procedur ewaluacyjnych i spodziewanych
rezultatów w zagranicznych placówkach OE.
W celu lepszego dostosowania się do potrzeb rynkowych w zakresie usług edukacyjnych
oraz dla wzmocnienia krajowych systemów edukacji, proces ewaluacji powinien także
uwzględniać krajowe i miejscowe plany, działania i strategie z sektora edukacji.
W ramach wspierania i wzmacniania internacjonalizacji OE, warto sprecyzować odpowiednie
cele oraz wskaźniki ich realizacji. Wskaźniki powinny być oceniane w kontekście
długoterminowym.
d) Zapewnić zgodność z prawnymi i etycznymi standardami.
 Znać i odpowiednio stosować metody gromadzenia, analizowania i przetwarzania
danych niezbędnych do wystawienia oceny. Metody te powinny uwzględniać różnice
kulturowych.
 Patrz też rozdział 4 – zasady i pryncypia międzynarodowej współpracy.
Kulturowo właściwe środki zbierania, analizowania i wykorzystania danych ewaluacyjnych
Ewaluacja nie powinna powodować lub pozwalać na jakiekolwiek praktyki, działania, decyzje
czy okoliczności w obrębie organizacji, które byłyby bezprawne, stałyby w sprzeczności z
powszechnie przyjętym kodeksem zawodowym i biznesowym, narażały status OE lub były
niezgodne z misją, wizją, wartościami czy celami OE. Aby zapobiec takiej sytuacji, OE
45
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES powinien poznać odpowiednie ramy prawne obowiązujące w kraju goszczącym i mieć
świadomość stosowania odpowiednich standardów etycznych.
W wielu państwach funkcjonują krajowe stowarzyszenia ds. ewaluacji. Warto sprawdzić w
Internecie informacje na temat ewentualnych stowarzyszeń w krajach, które interesują OE,
porównać ich misje, wizje i wartości oraz zasady obowiązujące specjalistów ds. ewaluacji.
Można także zapoznać się z podstawowymi zasadami stosowanymi w międzynarodowych
organizacjach ewaluacyjnych takich jak IOCE (Międzynarodowa Organizacja ds. Współpracy
w Ewaluacji) 10 oraz w pozostałych organizacjach regionalnych:
 European Evaluation Society (EES) – www.europeanevaluation.org
 Network of Evaluation Societies of Europe (NESE) –
www.europeanevaluation.org/nese.htm
 Africa Gender and Development Evaluation Network (AGDEN) – www.agden.org/
 African Evaluation Association (AfrEA) – www.afrea.org
 Australasian Evaluation Society (AES) – www.aes.asn.au
 Monitoring and Evaluation East Africa Network – groups.yahoo.com/group/mandeea/
 SEA Change – http://seachangecop.org (East Asia and Pacific)
 Red de Seguimiento, Evaluacion y Sistematización en America Latina y el Caribe
(ReLAC) – www.noticiasrelac.ning.com
 Red de Monitoreo y Evaluación de América Latina y el Caribe (REDLACME) –
www.redlacme.org
 Evaluators Network of the Middle East and North Africa (EvalMENA) –
www.evalmena.org
 International Program Evaluation Network (IPEN) – www.eval-net.org (Russia & NIS)
 Community of Evaluators (CoE) in South Asia) – www.communityofevaluators.org
9F
e) Zapewnić wysoką jakość danych do ewaluacji; powinny one spełniać następujące
warunki:
1. - być odpowiednio przedstawione i zrozumiałe,
2. - wynikać z systematycznej i precyzyjnej analizy,
3. - być uzasadnione, wiarygodne i znaczące dla ewaluacji.
 Zapewnić porównywalność ocen, co powinno być odpowiednio udokumentowane.
 Uwzględnić narodowe różnice w wymogach dotyczących przedstawiania statystyki
odnoszącej się do osób uczących się.
(a) Porównywalność ocen
Opisane powyżej standardy oceny koncentrują się zwykle również na jakości danych do
ewaluacji. Należy je stosować, aby zapewnić porównywalność ocen.
(b) Zasady i korzystanie ze statystyki
Należy wykorzystywać przyjęte na arenie międzynarodowej procedury zbierania i analizy
danych (np. procedury statystyczne opracowane i wykorzystywane przez Organizację
10
IOCE to międzynarodowe stowarzyszenie reprezentujące krajowe i regionalne organizacje
zrzeszające wykwalifikowanych specjalistów ds. ewaluacji w Ameryce Północnej i Południowej,
Afryce, Azji, Australii i Europie. Dodatkowe informacje dostępne są na stronie www.ioce.net
46
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Narodów Zjednoczonych, w tym UNSTATS, Unię Europejską, w tym EUROSTAT lub
OECD).
Należy uwzględnić zasady statystyki urzędowej Organizacji Narodów Zjednoczonych
Europejski kodeks praktyk statystycznych. 12
11
10F
oraz
1F
Należy zapewnić dokładność, co wymaga zachowania konsekwencji bez względu na
położenie geograficzne i czas. Należy zatroszczyć się, by dane były porównywalne, a
różnice pomiędzy państwami odpowiednio uwzględnione. Na przykład porównując wyniki
gospodarcze w różnych krajach, należy określić, czy lepiej będzie używać w tym celu
kursów wymiany walut czy parytetu siły nabywczej.
Wymiana informacji, poglądów i pomysłów z osobami oceniającymi z innych krajów może
stymulować opracowanie innowacyjnego gromadzenia danych, metod analizowania i
rozpowszechniania informacji.
Należy zapewnić ciągłą i zorientowaną na cel ocenę danych statystycznych i ich
wykorzystanie jako narzędzia do zarządzania udoskonalaniem, identyfikacji istotnych
tendencji w zachowaniu użytkownika oraz opracowania odpowiednich strategii
internacjonalizacji.
Wybierając porównywane charakterystyczne elementy rynku edukacyjnego, należy
zapewnić, by w szczególności dostarczały informacji dotyczących:
 sposobu identyfikacji korzyści usługobiorcy oraz sposobów i metod ich uwzględniania,
 zmian popytu i reakcji usługodawców oraz
 zakresu i szybkości rozwoju nowych nawyków uczenia się, jak również wprowadzania
nowych form i metod uczenia się.
Przedsięwziąć działania mające na celu wyeliminowanie stronniczości w ewaluacji.
 Ewaluacja powinna uwzględniać różne poglądy na procedury ewaluacyjne i ich wyniki.
Cały proces ewaluacyjny powinien przebiegać w atmosferze bezstronności, a raport
ewaluacyjny powinien zawierać dowody na bezstronność członków zespołu
ewaluacyjnego. Wystawione oceny powinny być jak najbardziej obiektywne
Obiektywne wyniki ewaluacji
Dwoma głównymi przyczynami stronniczości w ewaluacji są:
 błąd poznawczy,
 uprzedzenie.
Błąd poznawczy wynika z braku informacji. W tym przypadku ewaluacja opiera się raczej na
założeniach, a nie na dowodach. Błędy poznawcze często nie pozwalają polegać na
dowodach popartych sytuacjami i faktami. Dlatego audytorzy i oceniający szukają zwykle
(pisemnych) dowodów na potwierdzenie swoich obserwacji. Jednak w przypadku OE
11
Zasady statystyki urzędowej, Dział Statystyki Organizacji Narodów Zjednoczonych,
http://unstats.un.org/unsd/dnss/gp/fundprinciples.aspx, sprawdzono 2013-08-17
12
Europejski kodeks praktyk statystycznych przyjęty przez Komitet ds. Europejskiego Systemu
Statystycznego 28 września 2011 r. dla krajowych i wspólnotowych organów statystycznych,
eurostat, ISBN: 978-92-79-21679-4, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-3211-955/EN/KS-32-11-955-EN.PDF, sprawdzono 2013-08-13. 47
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES posiadającej placówki w różnych krajach nie zawsze możliwe jest zagwarantowanie tej
samej jakości danych pochodzących z każdej z nich. Aby zredukować tego typu odchylenia,
konieczna jest poprawa jakości danych, przeszkolenie personelu miejscowego w zakresie
zbierania danych i weryfikacja ustaleń poczynionych podczas ewaluacji z personelem
miejscowym, uczącymi się i innymi zainteresowanymi stronami.
Uprzedzenia opierają się na czynnikach motywacyjnych i wpływach społecznych. Należą do
nich błędy w ocenie, społeczna atrybucja i pamięć. Problemy te są widoczne szczególnie w
środowiskach interkulturowych. 13 Należą do nich: 14
 Uprzedzenia kulturowe: interpretowanie i ocena zjawisk w kategoriach
charakterystycznych dla własnej kultury.
 Rasizm, regionalizm i lojalność wobec własnej grupy: ocenianie ludzi i zjawisk
związanych z ludźmi na podstawie rasy/tożsamości etnicznej, miejsca pochodzenia,
plemienia zamiast na podstawie bardziej obiektywnych kryteriów.
 Seksizm: ocenianie na podstawie płci zamiast na podstawie bardziej obiektywnych
kryteriów. W tym zakresie istnieją znaczne różnice kulturowe między poszczególnymi
pastwami i religiami.
12F
13F
Aby uniknąć takich uprzedzeń w środowiskach interkulturowych, konieczne jest szkolenie i
poprawa kompetencji interkulturowych oceniających oraz innych zainteresowanych stron
wydających orzeczenia w procesie ewaluacji. W rozdziale 5. Quality Guidelines
zatytułowanym „Kompetencje interkulturowe” określono istotne zagadnienia z zakresu
wiedzy i umiejętności interkulturowych.
Aby uzyskać obiektywną ewaluację, bardzo ważne jest, by oceniający nie znajdował się pod
zamierzonym wpływem osób trzecich. Dlatego bezstronność, niezależność i wiarygodność
należą do podstawowych standardów ewaluacji. W kontekście międzynarodowym należy
również respektować zwyczaje miejscowe. Należy na przykład odróżniać wręczanie
podarunków od przekupstwa. W niektórych krajach wręczanie podarunków jest surowo
zabronione, podczas gdy w innych jest powszechnie stosowane.
3.5.2
Ewaluacja kształcenia i szkolenia
a) Ochrona danych dotyczących rezultatów ewaluacji postępów oraz ich porównywalność.
 Uwzględnić specyficzne dla danego kraju przepisy prawne.
 Zważać na to, że niektóre dane powinny być prezentowane anonimowo.
Prezentacja anonimowych danych
Poufność osobistych informacji jest prawdopodobnie największą obawą, jaką uczący się i
inne zainteresowane osoby wiążą z ewaluacją. Oceniający, którzy nie przekonają uczących
się, że podawane przez nich informacje są całkowicie poufne, nie mogą polegać na jakości
13
patrz iCulT – Train The Intercultural Trainer, Das RKW-Manual für interkulturelle Trainings, RKW
Berlin GmbH 2008, part I „Theorie interkultureller Trainings” and part III „Darstellung der Kultur im
interkulturellen Training”.
14
Wikipedia: Bias, http://en.wikipedia.org/wiki/Bias, sprawdzono 2013-08-18. 48
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES zbieranych przez siebie informacji. Należy w tym względzie respektować różne podejścia do
otwartości i ochronny danych osobowych w różnych krajach. Na przykład w Japonii i w
Chinach organizacje i instytucje państwowe mogą gromadzić i przechowywać dane
osobowe, życiorysy i profile kompetencji. Jest to surowo zabronione w Unii Europejskiej.
Przekonanie uczących się w różnych krajach do tego, by podzielili się informacjami, jest
trudnym zadaniem. Niemniej jednak powodzenie tego przedsięwzięcia przyczyni się do
ogólnej poprawy jakości. Oceniający powinny być świadomi znaczenia, jakie dostosowanie
metod ewaluacji do różnych kultur ma dla ogólnej jakości zebranych informacji.
b) Postępowanie z osobami ze specjalnymi potrzebami edukacyjnymi
 Ustalić ekspertów w danym regionie/kraju i w razie potrzeby umożliwić współpracę z
nimi.
(a) Postępowanie z osobami ze specjalnymi potrzebami edukacyjnymi
Kształcenie specjalne lub kształcenie osób o specjalnych potrzebach edukacyjnych
realizowane jest w różnych trybach: włączenie, pełne lub częściowe rozdzielenie oraz
wykluczenie w odrębnych szkołach. Aby zobrazować liczbę uczących się, których to
dotyczy, należy podać, że wykluczenie nadal dotyka około 23 milionów niepełnosprawnych
dzieci na całym świecie. 15
14F
(b) Współpraca z odpowiednimi ekspertami
Tam, gdzie to możliwe, włączenie jest najlepszym podejściem do kształcenia osób o
specjalnych potrzebach edukacyjnych (patrz również wymóg 3.1.3 b). Jednak w wielu
przypadkach konieczne jest udzielenie uczącym się profesjonalnej pomocy. Im wcześniej
takie potrzeby zostaną rozpoznane, tym lepiej dla uczących się. Trener lub inne pomagające
osoby – jak również oceniający – są odpowiedzialni za zwrócenie uwagi na ten problem i
znalezienie odpowiednich rozwiązań.
Występują znaczne różnice między państwami w zakresie przepisów prawnych oraz
rzeczywistej pomocy udzielanej uczącym się osobom o specjalnych potrzebach. 16 W celu
odpowiedniego wykorzystania wszystkich opcji, konieczna jest ich znajomość.
15F
3.5.3
Ewaluacja usługi edukacyjnej
a) Ustalenie stron zainteresowanych, biorące udział w ewaluacji lub/i których ewaluacja
dotyczy.
15
Hicks, Bill (2011-11-18) „Disabled children excluded from education”. BBC Online, sprawdzono
2012-06-13.
16
Wikipedia: Special education,
http://en.wikipedia.org/wiki/Special_education#Methods_of_provision sprawdzono 2013-08-18 49
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Wytyczne QUALITY GUIDELINES:
 Ustalić strony zainteresowane, których dotyczy ewaluacja i wziąć pod uwagę ich role,
kulturowe pochodzenie i oczekiwania.
Pochodzenie kulturowe zainteresowanych stron
Strony zainteresowane uczeniem się i ich zaangażowanie są charakterystyczne dla
poszczególnych państw. Na przykład w przypadku szkolenia zawodowego ma znaczenie,
czy osoba ucząca się jest praktykantem, jest zatrudniona w firmie (system podwójnego
kształcenia), czy też uczęszcza do szkoły zawodowej. Pracodawca jest szczególnie
zainteresowany wynikami kształcenia. W poszczególnych krajach znacznie różni się rola
rodzin jako powiązanych stron zainteresowanych. Na przykład w Polsce zaangażowanie
rodziców w szkolenie zawodowe jest uznawane za całkiem normalne, nawet jeżeli szkolona
osoba nie jest już nieletnia.
Konieczne jest rozpoznanie charakterystycznych dla danego państwa ról zainteresowanych
stron i ich interesów. Powiązane strony zainteresowane powinny zostać zaangażowane na
wczesnym etapie procesu ewaluacji i mieć możliwość wniesienia weń swojego wkładu,
również poprzez rozpoznanie kwestii, które należy uwzględnić i przygotowanie pytań
ewaluacyjnych.
Uzyskanie przydatnej wiedzy na temat specyficznej kultury komunikacji odpowiednich
partnerów zagranicznych stanowi nieodzowną część przygotowania do udanej komunikacji
transnarodowej.
Proponowane zmiany w programie nauczania lub w innych aspektach procesu uczenia się
muszą być transparentne i zrozumiałe oraz przyczyniać się do zwiększenia korzyści
odbiorców; musi istnieć możliwość wykazania tej wartości dodanej. Należy to
zakomunikować klientom w odpowiedni sposób. W przypadku projektów i współpracy
międzynarodowej zmiany takie należy wprowadzać w porozumieniu z partnerami i zgodnie z
odpowiednimi obszarami odpowiedzialności.
Koncentracja na ocenie osiągnięć przeprowadzanej wraz z zainteresowanymi stronami musi
stanowić dla nich korzyść. Oznacza to włączenie do oceny nie tylko bezpośrednich wyników
kształcenia, ale również wyników transferu wiedzy.
Należy zdefiniować zorientowane na cel procedury mające na celu wykorzystanie wyników
oceny w działaniach i projektach doskonalących.
b) Zapewnienie kompetentnych i obiektywnych ewaluatorów.
 Określić kompetencje międzykulturowe niezbędne do wykonywania pracy ewaluatora i,
w razie potrzeby, przeszkolić ewaluatorów w tym zakresie.
Szkolenie oceniających
Konieczne jest przeszkolenie osób oceniających w zakresie metod i środków ewaluacji, jak
również w zakresie kompetencji interkulturowych (patrz 3.5.1 – środki redukcji uprzedzeń w
ewaluacji).
50
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES W celu harmonizacji, wyrównania i efektywnego podziału pracy, OE z różnych krajów
powinny rozważyć opcję ewaluacji przeprowadzanej wspólnie przez więcej niż jedną osobę
oceniającą i/lub organizację partnerską.
Wspólne ewaluacje pozwalają zająć się kwestiami interesującymi wszystkich partnerów oraz
kwestiami odpowiadającymi zainteresowaniom poszczególnych partnerów. Prowadzi to
również do efektywnej wymiany doświadczeń między oceniającymi
c) Przejrzystość i transparentność przy opisie usług edukacyjnych, ich celów, rezultatów jak
i oczekiwań w raportach ewaluacyjnych; metody i zasady, które zostaną użyte przy
interpretowaniu wyników.
 Wypracować i stosować odpowiednie wskaźniki w międzynarodowej pracy szkoleniowej,
uwzględniając zróżnicowane krajowe wymogi.
 Zadbać o międzynarodową porównywalność ważnych wskaźników.
Wyniki internacjonalizacji organizacji edukacyjnej powinny stanowić integralną część analizy
osiągnięć. Przeprowadzając analizę osiągnięć, należy korzystać z systemu hierarchicznie
ułożonych kryteriów. Powinien on obejmować następujące czynniki:
 korzyści klienta,
 satysfakcję klienta,
 rozwój sprzedaży,
 rozwój strategiczny.
Analiza osiągnięć musi stanowić produktywną część planowania osiągnięć. W tym celu
należy rozpoznać indywidualne czynniki sukcesu i pogrupować je na „moduły osiągnięć”. Ich
wzajemne połączenie powinno odzwierciedlać „wzór osiągnięć” umożliwiający szczegółowe
określenie silnych i słabych stron. Można go wykorzystać do doskonalenia działalności
organizacji i oceny możliwości i zagrożeń. W tym celu można, na przykład, sprawdzić, które
„moduły osiągnięć” (np. diagnoza początkowa, połączenie zasobów, określenie celów itp.)
wzmacniają indywidualne czynniki sukcesu.
Ewaluacja osiągnięć musi odzwierciedlać bezpośrednie wyniki usług edukacyjnych
(satysfakcję klienta, liczbę uczestników, sprzedaż itp.), jak również czynniki pomocne w
przyszłej penetracji rynku edukacyjnego w kraju docelowym, szczególnie w zakresie
trwałości rezultatów.
Należy zapewnić międzynarodową porównywalność ocen. W przypadku komponentów
szkolenia realizowanych przez uczących się za granicą wydawane powinny być
odpowiednie dokumenty umożliwiające uczestnikom udowodnienie aktywnego uczestnictwa
i osiągnięcie celów.
Międzynarodowe ramy kwalifikacji
Używanie w tym kontekście dokumentów „Europass” umożliwia klarowne i łatwe
zrozumienie umiejętności i kwalifikacji w Europie. 17
16F
17
Patrz: http://europass.cedefop.europa.eu/en/home 51
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES W celu przygotowania przejrzystego i porównywalnego opisu usług edukacyjnych należy
korzystać z Europejskich Ram Kwalifikacji (EQF), Krajowych Ram Kwalifikacji (NQF),
Europejskiego Systemu Transferu Osiągnięć w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym
(ECVET) oraz Międzynarodowej Standardowej Klasyfikacji Kształcenia (ISCED).
Wymogi wpływające na postać kształcenia międzynarodowego, np. elastyczność, możliwość
indywidualizacji oraz orientacja na jasno zdefiniowane korzyści klienta, muszą znajdować
odzwierciedlenie w kryteriach ewaluacji usług edukacyjnych.
Specyfikacja procedury ewaluacji i/lub przedstawione poniżej sprawdzone zasady ewaluacji
mogą stanowić wskazówkę w tym zakresie: zapewnienie, że sprawozdawczość przebiega
zgodnie z wspólnie przygotowanymi kryteriami i procedurami;
zapewnienie łatwego zrozumienia raportu z ewaluacji przez odbiorców, dla których jest
przeznaczony; może to oznaczać tłumaczenie na różne języki.
d) Rozważenie kontekstu ewaluacji
 Uwzględnić międzynarodowe kryteria ewaluacji usług edukacyjnych.
Raport z ewaluacji stanowi opis kontekstu procesu uczenia się, uwzględnia różne warunki
krajowe, np.:
 politykę, cele i strategie,
 czynniki socjo-ekonomiczne, polityczne i kulturowe,
 miejscowe i regionalne wymogi rynku pracy,
 kontekst instytucjonalny i zaangażowanie zainteresowanych stron,
 infrastrukturę szkoleniową.
Ewaluacja obejmuje identyfikację i ocenę wpływu kontekstu na proces uczenia się.
52
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES 4. ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ EDUKACYJNĄ
4.1
Ogólne wymagania dla zarządzania
Osoby kierujące OE powinny być zaangażowane w przestrzeganie niniejszej Normy
Międzynarodowej.
 Kierownictwo wyższego szczebla powinno dawać przykład odpowiedniego podejścia do
wprowadzanych zasad dotyczących umiędzynarodowienia i podejścia do kwestii
międzykulturowych.
 Na barkach kierownictwa spoczywa obowiązek zadbania o rozwój międzykulturowego
podejścia w organizacji poprzez podnoszenie świadomości i kompetencji
międzykulturowych wśród personelu.
 Osoby kierujące organizacjami edukacyjnymi powinny czuwać nad prawidłowym
wdrażaniem normy ISO 29990:2010
Przykładna rola wyższej kadry kierowniczej
Przykładna praca wyższej kadry kierowniczej w zakresie internacjonalizacji powinna w
szczególności skupiać się na świadomości i wrażliwości interkulturowej oraz możliwościach
interkulturowej integracji.
Należy uwzględnić uwarunkowane kulturowo oczekiwania partnerów i/lub pracowników
zagranicznych w odniesieniu do roli kierownictwa, stylu kierowania oraz przykładnej roli
wyższej kadry kierowniczej.
Wybór systemu zarządzania, jego dokumentacji i odpowiedzialność za system zarządzania.
 Osoba odpowiedzialna za system zarządzania powinna zapewnić, jego realizację we
wszystkich placówkach/oddziałach OE.
Wprowadzenie określonego stylu zarządzania we wszystkich lokalizacjach
Zapewnienie możliwości wprowadzenia mechanizmów zapewnienia jakości w placówce
zagranicznej, w której oferowane są usługi edukacyjne oznacza również to, że muszą one
być akceptowane przez zagranicznych współpracowników, partnerów i klientów. Dlatego
istotne jest wytłumaczenie partnerom zagranicznym znaczenia, sposobu wykorzystania i
mechanizmów stosowanego systemu zarządzania jakością.
Współpracujący partnerzy powinny korzystać z tych samych/podobnych środków zapewnia
jakości.
Jeżeli w danej instytucji istnieje już system zarządzania jakością, odpowiedzialna za niego
osoba powinna posiadać konieczne do zarządzania nim kompetencje interkulturowe. Jeżeli
tak nie jest, należy tę rolę przypisać osobie, która posiada odpowiednie kompetencje
interkulturowe. Osoba ta powinna zapewniać obowiązywanie systemu zarządzania jakością
we wszystkich współpracujących przedsiębiorstwach i filiach.
53
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Dokumentacja zgodności z ISO 29990
 Udostępnić dokumenty i dane w językach partnerów lub udostępnić je w ustalonym do
komunikacji języku.
 Udostępnić dokumenty i dane mające znaczenie z punktu widzenia jakości również tym
wykładowcom i pracownikom, którzy są odpowiedzialni za wdrażanie procesu
szkoleniowego w placówkach za granicą.
 Uwzględnić wymogi wielojęzyczności i standardów, ustawowe uregulowania i zwyczaje
dotyczące dokumentacji
(a) Dokumentacja
Dokumentacja powinna być zaprojektowana i kontrolowana w taki sposób, by zapewniała
bazę umożliwiającą szybką i elastyczną reakcję na zmieniające się warunki procesu
internacjonalizacji. Dotyczy to szczególnie zakresu i jakości samych dokumentów, jak
również opcji dostępu dla pracowników.
W rozdziale 6 niniejszego kompendium przedstawiono strukturę i najważniejsze cechy
wymaganej dokumentacji. Podano również szczegółową listę procesów, które należy
dokumentować zgodnie z QUALITY GUIDELINES.
(b) Zapewnienie dokumentacji
Dostarczając pracownikom dokumentów dotyczących jakości, należy zagwarantować, by
wybrane dane obejmowały opis działań i środków kontroli oraz stanowiły dla personelu
motywację do dobrej pracy. Może to wymagać ustalenia na podstawie istniejących danych
wskaźników odnoszących się do celów i zadań objętych systemem zarządzania jakością.
Do przekazywania danych należy wykorzystywać odpowiednie środki komunikacji (np.
Internet).
Procedury prowadzenia dokumentacji.
 Zagwarantować dostęp do koniecznych danych w zagranicznych placówkach
uczestniczących w kształceniu transgranicznym. W tym celu należy zainstalować
stosować elektroniczne platformy komunikacji i dokumentacji.
 Zapewnić stosowanie procedur zabezpieczania jakości we wszystkich placówkach
uczestniczących w projekcie, w tym zagranicznych.
Dostępność informacji i dokumentacji we wszystkich lokalizacjach
Należy ustalić procedury utrzymywania rejestrów i zachowania poufności danych we
wszystkich lokalizacjach. Udostępniając wymagane dane w różnych lokalizacjach, należy
uwzględnić różnice w przepisach dotyczących ochrony danych. Należy utworzyć zbiór
istotnych informacji dotyczących obowiązkowych okresów przechowywania dokumentów
związanych z prawem podatkowym i działalnością gospodarczą oraz innymi wymogami
prawnymi i kontraktowymi danego kraju związanymi z dokumentacją.
4.2 Strategia i zarządzanie organizacją
54
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Wymóg normy ISO 29990:
Opracowanie i udokumentowania planu biznesowego zgodnie z ogólnie obowiązującą
procedurą planowania biznesowego.
 Plan biznesowy powinien zawierać następujące strategiczne cele:
o - umiędzynarodowienie organizacji,
o - otwarcie na rynki międzynarodowe,
o - nawiązanie międzynarodowej kooperacji.
 Powyższe cele powinny zostać sformułowanie w oparciu o wiarygodne źródła
marketingowe, takie jak badania rynku, planowanie obszarów działalności (szczególnie z
punktu widzenia kosztowności) i śledzenie cyklu życia produktu, itp.
 Dokumentować postęp internacjonalizacji organizacji szkoleniowej.
 Projektować procesy pracy i dokumenty służbowe odnoszące się do międzynarodowego
zaangażowania w przejrzysty sposób i udostępnić je międzynarodowym partnerom
Rozdział 5.1.3 „Plan: strategia i planowanie zasobów” niniejszego kompendium zawiera
wyjaśnienie elementów internacjonalizacji, które należy uwzględnić w strategii i zarządzaniu
działalnością.
Patrz: elementy planu biznesowego w załączniku A.
55
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Treść planu biznesowego
Plan biznesowy zawiera zwykle następujące zagadnienia:
a) Wizja i misja.
 Z internacjonalizacji uczynić część wizerunku przedsiębiorstwa, szczególnie poprzez
działania mające na celu rozwój międzykulturowych kompetencji personelu oraz
zagwarantowanie równości szans.
 Wykorzystanie potencjału różnorodności kulturowej w celu osiągania efektu synergii.
Wykorzystać zróżnicowane i indywidualne doświadczenia wykładowców w procesie
internacjonalizacji organizacji szkoleniowej.
 Włączyć charakterystyczne cechy narodowe do profili osiągnięć.
 Podjąć działania zmierzające do podniesienia świadomości społecznej nt.
międzynarodowych działań OE.
 Wszyscy partnerzy powinni wnosić udokumentowany wkład do transgranicznej
współpracy i rozwijającego się partnerstwa.
Wizja
Rozdział 5.1.1 „Wizja: opracowanie zasad przewodnich internacjonalizacji” Wizja pomaga
skoncentrować się na najważniejszych celach procesu internacjonalizacji. Stanowi również
ilustrację spodziewanych korzyści płynących z internacjonalizacji dla danej organizacji. Z tej
właśnie perspektywy wyjaśniono w niniejszym rozdziale system i hierarchię wizji, misji i
zasad przewodnich.
Wizja wyraża oczekiwania dotyczące stopnia internacjonalizacji w przyszłości, jak również
jego powiązanie z rynkiem międzynarodowym, natomiast misja charakteryzuje obecny stan
firmy według oceny kadry kierowniczej.
b) Rozwój i systematyczna ocena strategii.
 W procesie ustalania celów współpracy międzynarodowej upewnić się, że obrana
strategia jest wynikiem wspólnych prac i że wszystkie strony się na nią zgadzają.
 Wybrana strategia powinna wynikać i być zgodna z europejską polityką edukacyjną, a
także z działaniami innych istotnych organizacji, takich jak UNESCO, ISO, OECD.
 Zapoznać się ze wskaźnikami pomiaru realizacji założonych celów innych inicjatyw
edukacyjnych i wykorzystać je do oceny własnego projektu.
 Rozwinąć i ocenić scenariusze z elastycznymi opcjami działania, co do wejścia na rynek.
Następnie podjąć decyzję w sprawie strategii wejścia na rynek, która powinna być
spójna z celami procesu umiędzynarodowienia OE.
56
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Polityką jakości powinny rządzić zasady współpracy wymienione w rozdziale 4 QUALITY
GUIDELINES.
(a) Dokumentacja strategii
Dokumentacja strategii internacjonalizacji organizacji edukacyjnej określa spodziewane
korzyści, na przykład w odniesieniu do:
 rozwoju nowych grup docelowych,
 udoskonalenia własnej wiedzy,
 wykorzystania synergii wynikającej ze współpracy transnarodowej, podziału pracy i
wymiany wiedzy fachowej.
Wyniki należy udokumentować w odrębnym dokumencie nt. strategii, a następnie regularnie
go weryfikować i aktualizować. Proces ten należy dokumentować za pomocą protokołów.
(b) Rozwój strategii
Cele należy zdefiniować możliwie najbardziej przejrzyście, tak by można było je przypisać
do poszczególnych typów transnarodowych usług edukacyjnych, np.
 eksport edukacji jako usługa transgraniczna,
 usługi edukacyjne oferowane w kraju dla mieszkańców innych krajów,
 usługi edukacyjne oferowane za granicą przez nauczycieli z kraju wysyłającego lub
nauczycieli lokalnych,
 międzynarodowa współpraca edukacyjna za granicą,
 międzynarodowa współpraca transgraniczna w zakresie edukacji.
Daje to możliwość operacjonalizacji celów opartego na jakości wdrożenia transnarodowej
działalności edukacyjnej.
W rozwój strategii internacjonalizacji organizacji należy zaangażować wszystkich
związanych z tym procesem pracowników. W przypadku współpracy międzynarodowej, w
której wspólnie opracowuje się strategię, bardzo ważne jest, by wszyscy partnerzy byli
aktywnie zaangażowani w poszukiwanie rozwiązań i identyfikowali się z wynikami procesu
rozwoju strategii.
Planowanie organizacyjne powinno być elastyczne i pozostawiać miejsce na nowe pomysły i
bodźce, w szczególności na rozpowszechnianie nowych technologii uczenia się, zmieniające
się wymogi dotyczące kształtu procesu uczenia się itp.
(c) Synergia współpracy transgranicznej
Korzyści wynikające z transnarodowej współpracy należy świadomie wykorzystywać do
dalszego rozwoju i doskonalenia systemu zarządzania.
Dzięki włączeniu do współpracy partnerów zagranicznych i/lub pracowników łatwo jest
przewidzieć konflikty, które mogą się pojawić w miarę postępowania współpracy; można też
stopniowo rozwijać zrozumienie celów i zadań organizacji.
Jednocześnie powinno stać się możliwe przyjmowanie nowych postępowych poglądów i –
dzięki znajomości złożoności i różnorodności zgromadzonych opcji – zwiększenie
elastyczności organizacji w reagowaniu na nowe tendencje rynkowe.
Poza tym współpraca transnarodowa umożliwia identyfikację aspektów, które można
przenieść na nowe przedsięwzięcia i obszary zastosowań. Będą stanowić istotny zasób dla
dalszej internacjonalizacji organizacji edukacji w miarę rozwoju i doskonalenia systemu
zarządzania.
We współpracy międzynarodowej powodzenie wspólnych wysiłków zależy od stopnia, w
jakim osiągnięto porozumienie co do interesów i zamierzeń poszczególnych stron.
Dlatego należy zapewnić, by:
57
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  przyjęto realistyczną perspektywę i dążono do sytuacji zadowalającej wszystkich
partnerów,
 utworzono dającą się zweryfikować synergię,
 działania protagonistów były zawsze transparentne dla wszystkich współpracujących
partnerów i były przez nich akceptowane,
 partnerzy byli świadomi swoich interesów wynikających z własnego wkładu w
osiągnięcie celów współpracy i byli chętni się do tej współpracy,
 kultura komunikacji między partnerami uwzględniała warunki współpracy interkulturowej.
Korzystanie z „Kodeksu postępowania partnerów międzynarodowych” przedstawionego w
załączniku
A
niniejszych
QUALITY
GUIDELINES
podczas
przygotowania
międzynarodowych umów o współpracy.
Rozwijanie sieci międzynarodowej i/lub przyłączanie się do już istniejących sieci to
efektywne środki internacjonalizacji. Mogą przyjmować następujące formy:
 Międzynarodowe sieci byłych uczestników działań edukacyjnych. Sieci takie można
wykorzystać jako skuteczną i wydajną pod względem ekonomicznym formę marketingu
w celu oferowania byłym uczestnikom kolejnych usług oraz rekrutacji nowych
uczestników drogą osobistej rekomendacji. Eksporterzy usług edukacyjnych mogą
równocześnie wykorzystywać te sieci do osiągnięcia dodatkowych korzyści,
ustanawiając bazę kontaktów dla samych klientów.
 Powiązania z oferującymi zaawansowane szkolenia za granicą. Umożliwiają synergię i
otwierają większe możliwości konkurencji.
 Międzynarodowe powiązania z zainteresowanymi stronami, np. agencjami doradczymi i
informacyjnymi, mające na celu poprawę jakości edukacji i wzrost konkurencyjności
organizacji.
 Współpraca z działającymi na arenie międzynarodowej firmami w celu uzyskania danych
dotyczących treści odpowiadających średnio- i długoterminowym wymogom
szkoleniowym oraz – w stosownych przypadkach – zdobycia potencjalnych klientów i
uczestników wymagających szkolenia prowadzącego do uzyskania kwalifikacji
potrzebnych do zatrudnienia.
 Kontakty z ekspertami zewnętrznymi na poziomie krajowym i międzynarodowym.
Patrz rozdział 5.1.4 „Wdrażanie – wdrażanie strategii internacjonalizacji”.
c) Polityka jakości.
 Opracowywać politykę jakości w zakresie dokształcania i doskonalenia zawodowego i
uwzględniać przy tym europejskie i międzynarodowe edukacyjne kryteria i standardy
(takie jak te publikowane przez ISO czy CEN).
 Udostępnić opinii publicznej wizerunek i politykę jakości.
 Udoskonalać wskaźniki jakości dla transgranicznych kooperacji.
 Przestrzegać tych samych standardów jakości we wszystkich krajowych i zagranicznych
placówkach OE. Odstępstwa od ustalonych standardów powinny być wyraźnie
zaznaczone.
 Jeżeli któraś z OE działania mające na celu zapewnienie jakości zleca firmie
zewnętrznej, powinno to dotyczyć wszystkich placówek tej organizacji.
58
Opracowanie odpowiedniej międzynarodowej polityki jakości
Rozwój kompetencji interkulturowych stanowiący część polityki jakości organizacji
edukacyjnej obejmuje w szczególności takie kompetencje ogólne jak:
 znajomość języków obcych,
 zasadnicze zrozumienie własnej kultury i innych kultur,
 komunikacja i zachowanie w sytuacjach interkulturowych oraz
 interkulturowe negocjacje i rozwiązywanie konfliktów.
Opracowanie polityki jakości organizacji edukacyjnej powinno również pokazywać sposób
uwzględnienia następujących procesów:
 zwiększania zorientowania pracy na wiedzę i udziału w życiu społecznym,
 zwiększania dominacji procesów rozwiązywania problemów,
 zwiększania odpowiedzialności osobistej jednostek w obliczu szybko zmieniających się
wymogów,
 zwiększania samokontroli i samoorganizacji oraz
 kondensacji pracy i wzrastającej tendencji dokonywania wyborów w oparciu o wyniki.
d) Cele biznesowe i cele dotyczące jakości.
 Zdefiniować jasne, łatwe do zweryfikowania cele umiędzynarodowienia organizacji i
zagwarantować zgodność celów z planowanymi formami transgranicznych usług
edukacyjnych.
 Uwzględnić międzynarodowe cele dotyczące dokształcania i doskonalenia zawodowego
przy ustalaniu celów przedsiębiorstwa i celów jakościowych, tak jak zostały one np.
sformułowane przez Unię Europejską.
 Dopasować cele przedsiębiorstwa i cele jakościowe do międzynarodowych wymogów
edukacji i zapewnić ich kontrolę za pomocą stosowanych wskaźników.
 Ponadto, wziąć pod uwagę czynniki kulturowe i językowe oraz opracować cele
szczegółowe dla poszczególnych regionów, krajów czy rynków.
 Opracować cele dla realizacji zasady równości szans.
(a) Cele dotyczące jakości
Jakość danych wykorzystywanych podczas weryfikacji i/lub opracowywania celów
związanych z jakością musi uwzględniać jakość wyników kształcenia (wydajność i jakość
wyników) oraz aspekty jakościowe istotnych procesów i aspekty jakościowe związane z
warunkami uczenia się i zdobywania kwalifikacji (jakość potencjalna).
Centralne znaczenie ma opis kompetencji, które można nabyć lub doskonalić. Podczas
weryfikacji osiągniętych celów użyteczne okazały się być siatki kompetencji.
Uwzględniając europejskie cele podstawowego i zaawansowanego szkolenia zawodowego,
należy się głównie koncentrować na Europejskich Ramach Kwalifikacji (EQF) i ich wdrażaniu
na poziomie narodowym jako Krajowych Ram Kwalifikacji (NQF) (np. brytyjskie ramy
kwalifikacji i powiązane z nimi brytyjskie ramy kwalifikacji i osiągnięć (QCF).
Wskaźniki związane z płcią, które należy uwzględnić w procesie, odnoszą się szczególnie
do spadku znaczenia tradycyjnie rozumianych ról płci i stereotypów (kompatybilność rodziny
59
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES i zaawansowanego szkolenia dziewcząt i kobiet z zatrudnieniem po uzyskaniu
podstawowego i/lub zaawansowanego przeszkolenia itp.).
Równocześnie
z
identyfikacją
określonych
celów
jakościowych
dotyczących
internacjonalizacji organizacji edukacyjnej należy zidentyfikować i udokumentować osobistą
odpowiedzialność członków wyższej kadry kierowniczej i pracowników za osiąganie celów
jakościowych.
(b) Kluczowe wskaźniki
W rozdziale 5.1.1 „Kontrola – badanie wyników” wyjaśniono główne dane liczbowe i system
wskaźników dla instytucji edukacyjnych. Standardowe i dynamiczne dane liczbowe dla
instytucji edukacyjnych wymieniono zgodnie z odpowiednimi zaleceniami QUALITY
GUIDELINES.
e) Analiza rynku
 Poszukując potencjalnych krajów docelowych, wziąć pod uwagę koszt wejścia na rynek,
dynamikę zapotrzebowania na daną usługę, konkurencję, poziom marżowy i cenowy,
ryzyko oraz szanse w obszarze innowacji.
 Zapewnić konkurencyjność produktów i usług edukacyjnych na branych pod uwagę
rynkach zagranicznych.
Koszty wejścia na rynek
Planowanie działań międzynarodowych musi opierać się na precyzyjnym określeniu zakresu
działalności organizacji edukacyjnej za granicą. Identyfikacja dodatkowych kosztów powinna
uwzględniać następujące czynniki:
 liczbę klientów/uczestników kursów w rejonie/kraju docelowym,
 wielkość geograficzną obszaru działalności,
 liczbę i czas trwania koniecznych wizyt w rejonie/kraju docelowym oraz
 potencjalną wielkość sprzedaży w obszarze działalności.
Należy się w szczególności upewnić, czy zaplanowano wystarczającą ilość materiałów i
czasu, aby zapewnić odpowiednią opiekę obecnym klientom, uczestnikom kursów, zdobyć
nowych klientów, uczestników i partnerów, jak również by rozszerzyć obszar działalności
organizacji edukacyjnej za granicą
Dokonując przeglądu istniejących warunków i warunków wstępnych internacjonalizacji
organizacji edukacyjnej, należy zapoznać się z rozdziałem 5.1.3 QUALITY GUIDELINES
„Planowanie: strategia i planowanie zasobów”.
Identyfikacja rozwoju popytu na rynku edukacyjnym i rynku pracy powinna obejmować
badanie:
 bieżących tendencji popytu na różne formy kształcenia i szkolenia („tradycyjne”
seminaria, szkolenia grupowe, nauczanie na odległość, nauka samodzielna pod
nadzorem itp.),
 krajowych tradycji związanych z kształceniem,
60
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  określonych warunków przyjęć dla potencjalnych klientów oraz dla samych instytucji
edukacyjnych oraz
 czynników finansowych.
Określając zakres celów internacjonalizacji organizacji edukacyjnej, należy w maksymalnym
stopniu skoncentrować się na oferowaniu usługi kompletnej. Poza usługami edukacyjnymi
powinno się studentom zapewnić pomoc praktyczną (w razie konieczności zakwaterowanie,
finansowanie, pomoc w uzyskaniu wizy itp.). Zalecenie to odzwierciedla istotną obecnie
tendencję na rynku eksportowym międzynarodowych usług edukacyjnych i jest uznawane za
kluczowy czynnik prowadzący do sukcesu organizacji edukacyjnej na rynku
międzynarodowym.
Wysiłki organizacji wiodącej w zapewnieniu transnarodowych usług edukacyjnych wspierają
powiązania z innymi dostawcami usług edukacyjnych. Utworzenie „sieci eksportowej”
pomaga w rozwiązywaniu problemów związanych z rozwojem rynku, z którymi pojedyncza
organizacja nie jest w stanie sobie poradzić (np. analiza rynku i wybór odpowiedniego jego
segmentu).
Równie ważna jest współpraca z zewnętrznymi agencjami marketingowymi w kraju
docelowym mająca na celu dobre ukierunkowanie wszechstronnych działań marketingowych
i nawiązanie współpracy z lokalnymi organizacjami edukacyjnymi.
Oceniając nowoczesne technologie edukacyjne, należy uwzględnić ich rzeczywistą
dostępność i wykorzystanie w regionie/kraju docelowym, czynniki promujące nowoczesną
technologię i czynniki zakłócające taką promocję. W miarę możliwości należy włączyć do
systematycznej analizy rynku pytania dotyczące tych kwestii.
f) Struktura organizacyjna i gospodarcza, w tym zakres działalności gospodarczej i
współpracy.
 Umiędzynarodowienie powinno stanowić integralną część wybranego modelu działania
biznesowego.
 Zapewnić odpowiedni udział kobiet i mężczyzn w procesie internacjonalizacji.
 Dokonać takich zmian w strukturze organizacyjnej OE, aby umożliwiała ona świadczenie
usług edukacyjnych w środowisku międzynarodowym.
 Sprecyzować obszary odpowiedzialności w stosunku do procesu internacjonalizacji
organizacji.
 Opracować wytyczne dotyczące prowadzenia prac zespołowych nad projektami
edukacyjnymi.
 Przypisać konkretne zadania wykładowcom w procesie internacjonalizacji organizacji
szkoleniowej.
 Mobilizować wykładowców do pozyskiwania klientów i rozwijania nowych
międzynarodowych produktów szkoleniowych.
 Zdefiniować obszary kompetencji pracowników pod względem celów i zadań
wynikających z procesu umiędzynarodowienia OE.
61
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Włączenie internacjonalizacji
Dostosowując strukturę organizacji edukacyjnej do wymogów transnarodowych usług
edukacyjnych, należy uwzględnić:
 geograficzne ukierunkowanie wysiłków zmierzających do internacjonalizacji (region,
kraj/kraje docelowe),
 tematykę oferowanych usług edukacyjnych,
 rodzaj oferowanych usług (kursy, programy nauczania, usługi doradcze, coaching itp.)
oraz
 środki dostarczania usług edukacyjnych.
 Przygotowując się do oferowania usług międzynarodowych, należy w szczególności
uwzględnić wpływ tych czynników na:
 zarządzanie projektem (zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie zmianami),
 analizę rynku,
 zarządzanie kontraktami,
 zarządzanie kwestiami prawnymi (zgodność z prawem pracy w zakresie zatrudniania
obcokrajowców itp.),
 zarządzanie przetargami, przygotowywanie ofert,
 zarządzanie finansami.
Uzgadniając i określając zasady projektu transnarodowego, należy uwzględnić konieczność
zarządzania wzajemnie zależnymi ryzykami i różnicami interkulturowymi.
g) Identyfikowanie i projektowanie głównych procesów biznesowych.
 Wykorzystać możliwość skorzystania z wiedzy i doświadczenia innych partnerów w celu
identyfikacji i kształtowania kluczowych procesów.
 Zachęcać partnerów międzynarodowych do zastanowienia się nad specyficznym
podejściem do nauczania i edukacji w warunkach wspólnych przedsięwzięć
edukacyjnych oraz do rozważenia wyzwań i możliwości z tym związanych.
 W związku z tym, zaproponować szkolenia z zakresu dydaktyki i metodyki, która jest
najbardziej efektywna oraz odpowiednia pod względem kulturowym dla określonej grupy
docelowej.
Procesy internacjonalizacji
Należy zacząć od wyboru i opisania procesów na dwa sposoby:
 ustanowić nowe procesy dla projektu internacjonalizacji. Określić główne działania
zaangażowanych osób. Określić jeden lub więcej procesów związanych z działaniami
powtarzalnymi i wskazać ich połączenia z innymi procesami, jak również potrzebę
podjęcia działań w odniesieniu do tych procesów. W przypadku działań jednorazowych
należy korzystać z narzędzi planowania projektu.
 Rozszerzyć istniejące procesy na internacjonalizację. Sprawdzić, które procesy należy
uzupełnić lub rozszerzyć.
W rozdziale 6.4 „Prezentacja i forma procesu” przedstawiono mapę procesu
internacjonalizacji organizacji edukacyjnej, a w rozdziale 6.1 „Wymogi dotyczące
62
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES dokumentacji” przedstawiono „Wybór procesów, które należy dokumentować zgodnie z
zaleceniami QUALITY GUIDELINES”.
Należy zaplanować i wykazać konkretne etapy procesu:
 aby uzyskać międzynarodowe doświadczenie i wiedzę oraz
 zapewnić wymianę doświadczeń z partnerami międzynarodowymi
w celu identyfikacji i kształtowania kluczowych procesów strategicznych.
h) Partnerzy i wspólnicy.
 Zapewnić ścisłą współpracę w obszarze prawnych, ekonomicznych, społecznych i
kulturowych uwarunkowań działalności partnerów/wspólników zagranicą.
Ścisła koordynacja działań partnerów międzynarodowych
Współpraca z partnerami jako zainteresowanymi stronami i wykorzystanie ich
wyspecjalizowanych interkulturowych kompetencji może w znaczący sposób pomóc w
internacjonalizacji organizacji edukacyjnej. W opracowanie ogólnej koncepcji kwestii
pedagogicznych i zarządzania związanych z internacjonalizacją organizacji edukacyjnej
należy włączyć doświadczonych nauczycieli. Ich wyspecjalizowana i interdyscyplinarna
wiedza i doświadczenie oraz umiejętność pracy koncepcyjnej i strategicznego planowania,
jak również ich osobiste zaangażowanie i motywacja, stanowią bezcenny i niezastąpiony
zasób wiedzy dla organizacji edukacyjnych.
Na przykład opracowując usługi, które będą oferowane za granicą, organizacja może
skorzystać z aktualnej wiedzy eksperckiej, zwiększyć praktyczne zastosowanie i
innowacyjność kursów i osiągnąć w ten sposób przewagę nad konkurencją na rynkach
międzynarodowych.
Dlatego należy zidentyfikować i zastosować odpowiednie metody i środki zaangażowania
nauczycieli w przyszły rozwój organizacji; należy je również udokumentować.
Włączenie odpowiednich partnerów w strategiczne ukierunkowanie organizacji edukacyjnej i
zarządzanie wiedzą może również odgrywać bardzo ważną rolę. Ważne jest uwzględnienie
interesów partnerów. Dotyczy to, na przykład, informowania ich na bieżąco o interesujących
wszystkie strony KWESTIACH, włączania ich w proces podejmowania decyzji i umożliwienie
im udziału w zaawansowanych szkoleniach i wydarzeniach informacyjnych dla wyższej
kadry kierowniczej i pracowników.
4.3
Przegląd systemu zarządzania
Przegląd systemu zarządzania w określonych odstępach czasu.
 Ustalić metody i sposoby postępowania dopasowane do międzynarodowych warunków
odnośnie przeglądu systemu zarządzania organizacji.
63
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Objąć działaniami zagraniczne filie, placówki i oddziały, jak również wszystkich
partnerów.
Metody i sposoby postępowania dopasowane do międzynarodowych warunków odnośnie do
przeglądu systemu zarządzania organizacji
Przegląd systemu zarządzania jest najważniejszym instrumentem pozwalającym OE na
dokonanie oceny czy system zarządzania jest odpowiedni, zadowalający i skuteczny w
odniesieniu do celów i jakości organizacji. Załącznik B do ISO 29990 przedstawia w skrócie
główne źródła przeglądu system zarządzania.
Odnosi się to również do przeglądu procesu internacjonalizacji. Przegląd wymaga informacji
pochodzących z wewnętrznych i zewnętrznych audytów (4.9) na temat działań
prewencyjnych i naprawczych (4.4), a także reakcji i opinii, włączając w to odwołania i
zażalenia. Ocena stanowi jednak najważniejszą część przeglądu systemu zarządzania (3.5,
4.6.2). Zob. odsyłacz do odpowiednich wymogów ISO 29990 w niniejszym rozdziale.
Celem przeglądu systemu zarządzania jest sprawdzenie dalszych działań z poprzednich
przeglądów, odkrycie zmian, które mogły mieć wpływ na system zarządzania,
zidentyfikowanie i rozwiązanie niezgodności w systemie zarządzania oraz ocena osiągnięcia
celów. Odpowiedni dokument zarządzania jakością, QM,(np. plan funkcjonalny) powinien
wskazywać co powinna poprawić kadra zarządzająca, aby podnieść skuteczność systemu
zarządzania oraz poszczególnych związanych z tym procesów.
Najistotniejsze wyniki przeglądu systemu zarządzania winny zostać ogłoszone pracownikom
i innym osobom zainteresowanym. Należy również zebrać opinie. Proces ten winien zostać
opisany w odpowiednich dokumentach QM. Wyniki przeglądu procesu internacjonalizacji
winny zostać omówione z zagranicznymi partnerami, włączając w to podwykonawców.
Zob. punkt 5.1.5 „Kontrola – badanie wyników”: punkt ten precyzuje czynniki jakościowe i
główne terminy stosowane w procesie internacjonalizacji.
4.4
Działania zapobiegawcze i korygujące
Niniejszy podrozdział obejmuje 4 wytyczne, które są ściśle ze sobą powiązane:
 ustalić procedury rozpoznawcze i naprawcze dla stwierdzonych wad w systemie
zarządzania;
 środki zmierzające do eliminacji przyczyn wad;
 środki zapobiegawcze w celu uniknięcia wad;
działania korygujące odpowiednie dla skutków stwierdzonych niezgodności.
 Stworzyć i utrzymywać warunki do elastycznego reagowania na zmiany na rynku
międzynarodowych usług edukacyjnych.
 Zdefiniować obszary decyzyjne poszczególnych partnerów.
 Używać wskaźników dotyczących międzynarodowego dokształcania i doskonalenie
zawodowego jako podstawy przy proponowaniu i zarządzaniu zmianami.
 Pożądana jest ścisła współpraca z międzynarodowymi partnerami przy zapobieganiu i
korygowaniu niezgodności czy wad oraz przy innych niespodziewanych problemach.
64
Rację miał Cyceron mówiąc, iż „każdy człowiek może zbłądzić, uparcie trwa w błędzie tylko
głupiec.” Celem działań prewencyjnych i naprawczych jest wykrycie niepowodzeń lub
sytuacji zagrożenia niepowodzeniem, ocena takich sytuacji i podjęcie działań mających
zapobiec ich ponownemu wystąpieniu oraz powodowaniu nowych niepowodzeń. Z punktu
widzenia internacjonalizacji działalności OE, mniej nas interesują sposoby odkrywania
niepowodzeń na późniejszym etapie w kulturze niepowodzeń. Interesującym jest fakt, iż
badania, jak do tej pory, skupiają się głównie na kulturze niepowodzeń w dziedzinie edukacji
i ekonomii. Stąd OE musi natychmiast stawiać czoła kulturze niepowodzeń w procesie
nauczania i uczenia się. Jak rozmaite kultury radzą sobie z niepowodzeniem? Istnieje wiele
prac badawczych dotyczących stylów radzenia sobie z niepowodzeniem i ryzykiem w
różnych kulturach. Prace z zakresu stylów różnych kultur dotyczą zwłaszcza badań tzw.
„zdarzeń krytycznych” w środowisku międzynarodowym, a szczególnie różnych kultur
niepowodzeń.
Style komunikacji odgrywają tu znaczącą rolę, zwłaszcza zastosowanie stylów komunikacji
bezpośredniej i pośredniej. Na przykład, w przypadku przypisywania lub przyjmowania
niepowodzeń, utrata prestiżu stanowi poważny problem w krajach wschodnioazjatyckich.
Ważne jest zrozumienie kultury niepowodzeń partnerów międzynarodowych OE. Należy
również uwzględnić fakt, iż style kulturowe to struktury, a właściwe opinie mogą być zgoła
różne. Przedyskutuj temat radzenia sobie z niepowodzeniem, aby odkryć podejście
partnerów. W organizacjach działających w środowisku międzynarodowym "kultury” szybko
przyjmują nową formę.
4.5
Zarządzanie finansami i zarządzanie ryzykiem
a) W celu zabezpieczenia ciągłości biznesowej, OE powinna zaplanować, wprowadzić i
udokumentować odpowiedni system zarządzania finansami.
 Ustalić, wspólnie z partnerem, kluczowe finansowe wskaźniki, uwzględniając przy tym
krajowe i międzynarodowe ramy prawne.
 Wypracować specjalny system kontroli finansowej dla międzynarodowej współpracy.
 Stworzyć warunki dla swobodnej wymiany poglądów na temat rozwoju partnerstwa.
 Rozważyć konsekwencje finansowe procesu umiędzynarodowienia.
Analiza konsekwencji finansowych
Podczas identyfikowania konsekwencji finansowych internacjonalizacji należy opracować
scenariusze uwzględniające odpowiednie konkretne formy działań w zakresie edukacji
międzynarodowej.
W tym celu należy wziąć pod uwagę
 koszty ryzyka działalności międzynarodowej,
 odpowiednie preferencje klientów w zakresie sposobów płatności, oraz
 ocenę potencjału sprzedaży.
65
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Zob. punkt 1.6 poświęcony zwróceniu szczególnej uwagi na planowanie założonego
wykorzystania zasobów, a także Załącznik A Treść planu biznesowego e) analiza rynku i/lub
f) struktura organizacyjna i gospodarcza, wraz z obszarami działalności i współpracy.
Podczas uzgadniania wspólnych wskaźników i danych liczbowych
międzynarodowej, wyniki związane z ekonomią i edukacją są równie ważne.
współpracy
Stąd, oprócz tych standardowych danych liczbowych, takich jak liczba uczestników, udział w
rynku, sprzedaż, rentowność, itd., wskaźniki takie jak wyniki nauczania, badanie
powodzenia, satysfakcja uczestników oraz satysfakcja kierownictwa z wyniku
ekonomicznego organizacji zajmującej się edukacją powinny również podlegać przeglądowi.
Kryteria związane z edukacją powinny również być stosowane, np. ocena celów i warunków,
procedury, czynniki wpływające na nauczanie i proces uczenia się. W ramach zakresu
oceny procesu edukacji, szczególna uwagę należy zwrócić na przezwyciężanie istniejących
wstępnie barier językowych i problemów międzykulturowych.
Wybierając dane do analizy rynku edukacyjnego, należy się upewnić, jeśli to możliwe, nie
generuje się wyłącznie podsumowania obecnej sytuacji na rynku, celów i oferty
konkurentów, lecz pokazuje rozwój kursów, tendencji i trendów.
b) W celu zabezpieczenia ciągłości biznesowej, OE powinna zaplanować, wprowadzić i
udokumentować odpowiedni system zarządzania ryzykiem.
 Uwzględnić i udokumentować ryzyka transgranicznej działalności, wynikające zarówno z
czynników międzynarodowych, jak i krajowych (np. na podstawie Business Environment
Risk Intelligence
Ryzyko związane z transakcjami zagranicznymi
Strategiczna decyzja w kwestii internacjonalizacji działalności polega na dużym
zaangażowaniu zasobów, zwłaszcza dla małych i średnich organizacji edukacyjnych, które
w wyniku internacjonalizacji podejmują znaczne ryzyko biznesowe.
W odniesieniu do międzynarodowej działalności edukacyjnej ryzyko to może pojawić się w
związku z:
 zakłóceniami w polityce krajowej państw docelowych (zmiana priorytetów i strategii,
zmiana władzy),
 opracowaniem strategii obronnych w zakresie zagranicznych dostawców edukacji za
pomocą procedur akredytacji i ewaluacji,
 wycofaniem przepisów deregulacyjnych, (ponownym) wprowadzeniem licencjonowania
organizacji edukacyjnych,
 społecznie rozbieżnych kwot czesnego,
 konkurencją ze strony tradycyjnych dostawców na rynku,
 ujemnymi stronami bycia osobą mówiącą w innym języku, oraz
66
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  nadmierną komercjalizacją rynku edukacyjnego w kraju docelowym, sprawiającą, iż
potencjalny udział nie jest bezpieczny i prowokująca do wprowadzenia przez rząd
rozwiązań regulacyjnych, itd.
Dlatego tak ważne jest zidentyfikowanie sposobów unikania i obniżania ryzyka, a także
opracowanie strategii, takich jak:
 stosowanie już istniejących struktur lokalnego partnera,
 zlecenie pewnych czynności krajowym agencjom promującym edukację w zakresie
pozyskiwania klientów, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Usługi w zakresie informacji (np. wskaźnik BERI-Business Environment Risk Intelligence)
mogą być wykorzystywane do oceny ryzyka.
ISO 9004 uważa za najwyższy poziom nauczania taki, gdzie „kultura uczenia się pozwala na
podjęcie ryzyka i akceptację niepowodzenia, pod warunkiem, że prowadzi to do uczenia się
na błędach i wykorzystywania okazji do poprawy". 18
17F
4.6
Zarządzanie zasobami ludzkimi
4.6.1 Kompetencje pracowników OE i partnerów
Każdy pracownik lub wykonawca zatrudniony przez OE powinien dysponować niezbędnymi
kompetencjami dla realizacji usługi edukacyjnej i wypełnić powierzone obowiązki związane z
zarządzaniem.
 Dopasować podnoszenie kompetencji personelu do zaplanowanych międzynarodowych
działań.
 Uzmysłowić pracownikom, że podejmowane działania międzynarodowe stanowią
odrębny obszar odpowiedzialności, ale jednocześnie integralną część podstawowej
działalności organizacji szkoleniowej.
 Systematycznie przygotowywać personel do procesu umiędzynarodowienia, szkolić do
pracy w warunkach interkulturowych.
 Rozwijać interkulturowe i językowe kompetencje personelu według zasad współpracy
zawartych w części 5. Wprowadzić mechanizmy okresowej oceny nabytych kompetencji.
 Posiadanie kompetencji interkulturowych i innych umiejętności niezbędnych do udziału w
zaplanowanych działaniach międzynarodowych powinno być warunkiem rekrutacji
nauczycieli.
 Zdobywać wiedzę i nowe doświadczenia w odniesieniu do kraju/krajów docelowych.
 Dostosować warunki zatrudnienia i motywować pracowników do mobilności
międzynarodowej.
 Stworzyć listę kompetencji dla kadry pedagogicznej mając na uwadze właściwą kulturę
pracy i nauki danego kraju/regionu docelowego. Zwłaszcza zważyć na:
 kompetencje zawodowe (kompetencje językowe, kompetencje interkulturowe,
metody nauczania, oceniania itp.),
 kompetencje społeczne (umiejętności interpersonalne, empatia, komunikatywność,
umiejętność wypowiedzi, umiejętność pracy w zespole międzynarodowym) i
18
ISO 9004:2009 Zarządzanie mające na celu osiąganie trwałego sukcesu organizacji, tabela A.7. 67
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES 





 kompetencje intrapersonalne (umiejętność refleksji i poznania siebie w
interkulturowym kontekście).
Wszyscy partnerzy powinni stosować te same standardy dotyczące wymagań przy
rekrutacji kadry nauczającej.
Zapewnić godne warunki zatrudnienia nauczycieli zagranicą oraz zapewnić
przestrzeganie zasady równości szans.
Ujednolicić kryteria oceny.
Wspierać postawy zaangażowania i starać się zapobiegać odpływowi kadry.
Nagradzać nadzwyczajne osiągnięcia na polu międzynarodowych usług edukacyjnych, w
ten sposób motywując pracowników.
Rozwijać w nauczycielach umiejętność rozpoznawania treści utrwalających stereotypy
dotyczące płci, rasy, wieku, niepełnosprawności itp. w materiałach do nauki oraz
umożliwić szkolenie nauczycieli dotyczące odpowiedniego reagowania na uprzedzenia i
incydenty wynikające z różnic kulturowych.
Oprócz powyższych zaleceń, dwa inne aspekty są ważne podczas opracowywania systemu
zarządzania zasobami ludzkimi dla procesu internacjonalizacji. Są to: rekrutacja i
zapewnianie wsparcia poprzez pomoc zagranicznym pracownikom lub pracownikom
wysłanym zagranicę.
Rekrutacja:
Rynek rekrutacyjny oferuje wiele sposobów na znalezienie pracownika: portale poświęcone
pracy, agencje pośrednictwa pracy, head hunterzy, targi pracy oraz współpraca z
akademickimi biurami karier. Zwłaszcza ta ostatnia opcja może być bardzo atrakcyjna dla
OE planującej działalność międzynarodową, ponieważ mogą zatrudnić studentów wprost ze
szkół wyższych. Studenci zagraniczni znają obie kultury i oba języki i dlatego ich profile
dobrze odpowiadają projektom z zakresu edukacji międzynarodowej.
Oto jeden przykład z życia, z innego sektora, pochodzący z „Diversity Management in
kleinen und mittleren Unternehmen. Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele” (Zarządzanie
różnorodnością w małych i średnich przedsiębiorstwach: przykłady pomyślnej transformacji),
wydane w sierpniu 2010 przez RKW Berlin GmbH:
„Duża firma logistyczna z siedzibą w Berlinie wiązała duże nadzieje z otwarciem biur w
Czechach i Chinach. Zarząd stwierdził, że przeszkolenie własnych pracowników do
zarządzania na miejscu w Czechach i Chinach będzie zbyt skomplikowane i niekoniecznie
skuteczne w obcych kulturach o innych zwyczajach. Dlatego też, dział HR zatrudnił
obiecujących chińskich studentów na staże w swej siedzibie i szkolił ich wewnętrznie tak
długo, aż poznali strukturę firmy. Najlepszy stażysta towarzyszył doświadczonemu
dyrektorowi projektu podczas wizyty w Chinach i pomagał w utworzeniu tam biura. W
międzyczasie, 30 chińskich i czeskich stażystów stało się częścią zespołu. 19
18F
Oferowanie wsparcia podczas przesiedlenia:
W przypadku zatrudnienia w innym kraju lub wysłania pracownika zagranicę, ważne jest
zaoferowanie wsparcia podczas operacji przesiedlenia. Może ono obejmować:
 doradztwo prawne w zakresie umowy, pozwolenia na pracę, uzyskania wizy, itd.
 pomoc w znalezieniu mieszkania,
19
Tłumaczeniem kierował autor. 68
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Ubezpieczenie medyczne – należy pamiętać, iż leczenie nie jest we wszystkich krajach
objęte państwowym ubezpieczeniem zdrowotnym,
 wsparcie podczas procedur uznawania kwalifikacji, oraz
 doradztwo podatkowe.
4.6.2
Ewaluacja kompetencji OE, zarządzanie osiągnięciami i rozwój
zawodowy
a) Obok opisu stanowiska pracy, przechowywać dokumenty potwierdzające posiadane
kwalifikacje w stosunku do każdego pracownika; kwalifikacje oceniać pod kątem
wymogów niezbędnych do zatrudnienia na danym stanowisku.
 Sprecyzować kryteria i ustalić cele podnoszenia kwalifikacji związanych z procesem
internacjonalizacji organizacji.
 Przy rekrutacji nauczycieli/wykładowców wziąć pod uwagę ich doświadczenia
międzynarodowe.
 Przy ocenie pracownika, kierować się wskaźnikami odnoszącymi się do kompetencji
interkulturowych oraz stosować zasadę równości szans.
Ocena umiejętności pracownika
Ocena umiejętności miękkich jest dużym wyzwaniem dla działu zasobów ludzkich. Na
przykład, czy istnieją wskaźniki lub instrument pozwalające na ocenę stopnia opanowania
umiejętności międzykulturowych?
Istnieje kilka przykładów w literaturze i w Internecie, jak np. to o grupie ekspertów
pracujących dla Pestalozzi - Programu Miast Interkulturalnych – Europejskiego Centrum
Wergelanda: „Rozpoznawanie kompetencji międzykulturowych. Co wskazuje na moje
kompetencje międzykulturowe?” lub badania Fundacji Bertelsmanna „Kompetencja
międzykulturowa – Kompetencja kluczowa w XXI w.?” Teza Bertelsmann Stiftung oparta na
modelach kompetencji międzykulturowej opracowanych przez Dr Darlę K. Deardorff.
Samoocena przygotowana przez Program Pestalozzi ma trzy działy obejmujące pytania
związane z: postawami, umiejętnościami oraz wiedzą. Pytania dotyczą następujących
obszarów:
 szacunku
 tolerancji dla niejednoznaczności
 otwartości umysłu i ciekawości
 empatii
 samoświadomości
 pewności podczas kwestionowania i doświadczania kwestionowania
 interakcji
 zdolności patrzenia z wielu perspektyw
 myślenia krytycznego
 rozwiązywania problemów i współpracy
 zdolności rozwoju
 wiedzy na temat funkcjonowania interakcji
69
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  wiedzy na temat praktyk społecznych
 wiedzy na temat roli podmiotów społecznych i politycznych (osób bądź instytucji)
 wiedzy na temat systemów wizji i przekonań świata
Badanie Bertelsmann Stiftung daje kilka przykładów sposobów oceny kompetencji
międzykulturowej, obejmujących:
 studia przypadków
 rozmowy
 mieszankę działań ilościowych i jakościowych
 analizę pamiętników
 instrumenty samosprawozdawczości
 obserwację przez osoby z kraju goszczącego
 ocenę autorską i innych osób
 opracowanie konkretnych wskaźników dla każdego elementu/wymiaru kompetencji
międzykulturowej, dowód na każdy wskaźnik
 triangulację (zastosowanie wielu sposobów zebrania danych jako dowód na ważność
wyników badań jakościowych)
Jednocześnie eksperci Bertelsmann podkreślają, że podczas dokonywania takiej oceny
należy uwzględnić co następuje:
 Ocena kompetencji międzykulturowych wymaga więcej niż tylko obserwacji.
 Ważne jest, by uwzględnić implikacje kulturowe i społeczne oceny kompetencji
międzykulturowych.
 Należy określić kto mierzy kompetencje międzykulturowe, w jakim kontekście, dla
jakiego celu, na czyją korzyść, w jakim czasie, przy jakim poziomie współpracy oraz
abstrakcji.
Podsumowując, podczas dokonywania oceny kompetencji międzykulturowych, OE winna
pamiętać, iż są one bardzo złożone i dotyczą więcej niż jednego elementu. Sama wiedza na
temat innego kraju lub znajomość języka nie są gwarancją posiadania kompetencji
międzykulturowych. Stąd, ocena umiejętności prowadzi do mnogości opcji dla dalszego
rozwoju kompetencji międzykulturowych takich jak praca w ramach zajęć, studia zagranicą,
interakcja na miejscu z ludźmi z różnych środowisk, itd. Należy też uwzględnić sam proces
zdobywania kompetencji międzykulturowych, włączając w to niezbędne umiejętności
poznawcze.
4.7
Zarządzanie komunikacją (wewnętrzną/zewnętrzną)
Wspierać wymianę poglądów we wszystkich sprawach bezpośrednio związanych z
pracownikami czy wspólnikami.
 Zarówno w formalnej i nieformalnej komunikacji, niezbędna jest znajomość zwyczajów i
norm panujących w tym zakresie w krajach uczestniczących w projekcie.
 Opracowując politykę porozumiewania się uwzględnić międzynarodowe standardy.
 Umożliwić nieformalną i otwartą komunikację między pracownikami, niezależnie od ich
kultury i miejsca zamieszkania.
70
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES  Organizować spotkania robocze dla pracowników przy użyciu internetowych kanałów
komunikacyjnych i zachęcać do nawiązywania i rozwijania kontaktów pozazawodowych
między międzynarodowymi uczestnikami projektu.
 Dopasować się do różnych kulturowych zwyczajów w zakresie organizacji spotkań i form
porozumiewania się i wypracować efektywny styl pracy odpowiadający wszystkim (np.
ustalać stałe terminy spotkań, porządek obrad przedstawiać z wyprzedzeniem,
protokołować przebieg spotkań).
 Wspierać rozwój sieci międzynarodowych i wymiany doświadczeń między nauczycielami
(np. poprzez programy unijne).
Normy kulturalne i społeczne w komunikacji formalnej i nieformalnej
W przypadku internacjonalizacji usług edukacyjnych przystosowanie kultury komunikacji do
wymogów współpracy międzynarodowej jest dla organizacji koniecznością. Odpowiednie
uwzględnienie kultury kraju docelowego i różnych stylów komunikacji partnerów
międzynarodowych wymaga:
 świadomości międzykulturowej (włączając w to zrozumienie potencjalnych
nieporozumień i obszarów problematycznych współpracy międzynarodowej),
 wrażliwości międzykulturowej (głównie zamiaru dostrzegania różnic kulturowych w sieci,
akceptowania ich i ogólnie uważania ich za pozytywne – jako korzystny impet dla
współpracy). oraz
 zdolności integracji międzykulturowej (gotowości do podjęcia skutecznego dialogu i
wymiany, umiejętności zażegnywania konfliktów, zdolności właściwego zachowania i
stosowania taktyki integracji kulturowej w kontaktach, itd.).
Szkolenie międzykulturowe może zwiększyć skuteczność komunikacji i pozwolić unikać
nieporozumień. Uwzględnić również zalecenia i Porada wdrożeniowa punktu 4.4. „Działania
prewencyjne i naprawcze” w odniesieniu do niezgodności kulturowych. 3.4. „Monitorowanie
usług edukacyjnych” oraz 4.10 „Opinie zainteresowanych stron” podają zalecenia dotyczące
reakcji i opinii. 3.5.1 „Cele i zakres ewaluacji” zawiera zalecenia w zakresie zmniejszania
uprzedzeń i dyskryminacji na podstawie czynników motywacyjnych i wpływów społecznych.
Należy upewnić się, by komunikacja interaktywna z partnerami była pomyślana jako proces
stały. Bliski kontakt i zaangażowanie lokalnych partnerów, zwłaszcza na rynkach
międzynarodowych, jest czynnikiem decydującym o sukcesie działań w obszarze edukacji
międzynarodowej. Zob. również Załącznik A „Treść planu biznesowego” h) Partnerzy i
wspólnicy.
Dla komunikacji wewnętrznej między różnymi lokalizacjami można używać całego wachlarza
różnych udogodnień do utrzymywania kontaktu. Narzędzia te to email, Skype, Facebook,
Twitter, LinkedIn oraz Dropbox. Na potrzeby spotkań zespołowych stosować można
narzędzia elektroniczne, takie jak Webex. Niemniej jednak, OE winna pamiętać, że kontakty
osobiste są zwykle bardzie skuteczne i ważniejsze dla budowania zespołu.
4.8
Zapewnienie zasobów
Zapewnić wybór i wdrożenie personelu i zasobów edukacyjnych (pomocy naukowych),
mając na uwadze ich specjalne potrzeby.
71
 Pomoce naukowe dobrać w sposób zaspokajający potrzeby edukacyjnej grupy
docelowej w oparciu o międzynarodowe standardy kształcenia zawodowego.
 Zaplanować i zabezpieczyć środki finansowe na przeprowadzenie procesu
umiędzynarodowienia zgodnie z polityką zapewniającą zwrot z inwestycji.
 Wziąć pod uwagę różny poziom elastyczności personelu, szczególnie w kwestiach takich
jak mobilność międzynarodowa czy postrzeganie ról męskich/kobiecych
Zapewnienie zasobów wymaganych do spełnienia międzynarodowych potrzeb edukacyjnych
i zgodności z międzynarodowymi normami szkolenia zawodowego powinno odzwierciedlać
strategię internacjonalizacji organizacji edukacyjnej.
W tym kontekście, należy uwzględnić zarówno bliski związek między zakresem i strukturą
zasobów jak i potencjalną dywersyfikację oferowanych przez organizację usług, w
zależności od regionu docelowego, dziedzin działalności i grup docelowych.
Główne zasoby w obszarze edukacji to nie zasoby materialnej. Dostępność zasobów, takich
jak konkretne umiejętności podstawowe, wiedzy na temat produktu i przywództwa, wiedzy
specjalistycznej, oraz reputacja produktu głównych możliwości edukacyjnych organizacji, a
także prawa własności intelektualne, itd. należy wziąć pod uwagę podczas podejmowania
decyzji o zasobach.
W procesie internacjonalizacji organizacji edukacyjnej, należy rozważyć kształtowanie relacji
współpracy pozwalających na łączenie i dzielenie zasobów kilku partnerów dla wspólnej
korzyści.
Planując i zapewniając infrastrukturę edukacyjną, należ wziąć pod uwagę zmiany w kulturze
uczenia i nauczania, które można zaobserwować na szczeblu międzynarodowym. Są one
zwłaszcza widoczne w tym, że obok nauczania formalnie zinstytucjonalizowanego, rośnie
znaczenie nieformalnych procesów nauczania. Organizacje edukacyjne pracujące na
poziomie międzynarodowym powinny się na przykład przygotować na identyfikowanie i
stosowanie obszarów poza tradycyjnymi instytucjami szkoleniowymi, jako dodatkową
przestrzenią edukacyjną. Należy to szczególnie brać pod uwagę podczas określania
koniecznej infrastruktury edukacyjnej i jej zapewnienia. Zawsze trzeba sprawdzić czy
infrastruktura edukacyjna zapewniona na miejscu jest zgodna z wymogami efektywnej,
wysokiej jakości edukacji.
Zapewniając wyposażenie dla elastycznych projektów edukacyjnych, organizacja
edukacyjna musi przygotować się na uwzględnienie nowych sposobów nauczania i kultury
nauczania, nowych lokalizacji i niestandardowych godzin nauczania, nowych tematów
studio, nowych form nauczania i uczenia się, metod, instrumentów i procedur. Złożone
ustalenia w zakresie nauczania i uczenia się, takie jak szkolenie przez staż, lokalizacja
uczenia interdyscyplinarnego, ustalenia edukacyjne, a także nauczanie z użyciem
multimediów, nauczanie wirtualne, itd. mają tu szczególne znaczenie.
4.9
Audyty wewnętrzne
72
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES Ustalenie postępowania dla audytu wewnętrznego
 Ustalone postępowanie obowiązywać powinno także w placówkach zagranicznych.
Jeżeli zajdzie taka konieczność, postępowanie może zostać zmodyfikowane na potrzeby
danej placówki.
Zakres audytu zwykle obejmuje opis lokalizacji fizycznych, jednostek organizacyjnych,
czynności i procesów, a także okres, jaki obejmował audyt.. 20 Rozróżnienie między
lokalizacjami jest zwykle potrzebne do określenia wszelkich związanych z lokalizacją
wymogów w zakresie dostępu, bezpieczeństwa, BHP, itd. 21
19F
20F
W trakcie audytu stopień zaangażowania audytora oraz personelu na miejscu audytu jest
zróżnicowany. Interakcja może mieć miejsce w terenie lub za pomocą zdalnych
interaktywnych metod komunikacji. Ma to szczególne znaczenie w kontaktach
międzynarodowych, ale również w krajach, gdzie między lokalizacjami są duże odległości. W
takich przypadkach można przyjąć procedury audytu prowadzonego w części zdalnie.
Język jest kolejnym ważnym czynnikiem procedury audytu. Konieczny może się okazać
tłumacz i/lub tłumaczenie wybranych dokumentów. W przypadku korzystania z usług
tłumacza, należy liczyć się z wydłużeniem czasu trwania audytu. Jeśli język roboczy i język
sprawozdawczy audytu jest inny niż język audytora bądź zarządu organizacji podlegającej
audytowi, potrzeby te należy uwzględnić w planie audytu. 22
21F
Wymóg normy ISO 29990
Zastosowanie odpowiednich procedur, ustalenie
wykorzystanie wyników poprzednich audytów.
zakresów
odpowiedzialności
oraz
 Stosować te same procedury kontroli i dotyczące zapewnienia jakości zarówno w
placówkach zlokalizowanych w kraju jak i zagranicą.
 Ustalić zakresy odpowiedzialności za system zarządzania jakością i za audyty
wewnętrzne.
Przedstawiciel działu zarządzania jakością w każdej lokalizacji jest odpowiedzialny za
zestawienie programu audytu i realizacji audytu. Osoba ta odpowiada również za
zapewnienie, by uzgodnione procedury zapewnienia i kontroli jakości stosowane są w
podobny sposób we wszystkich lokalizacjach. Audytorzy wewnętrzni winni wytyczyć cele i
podstawowe punkty planów audytu dla każdego audytu. Plany winny również określać, kto
przeprowadza audyty oraz kto lub co podlegać będzie audytowi. Wewnętrzna koordynacja
planów audytowych jest konieczna, ponieważ planowanie obejmuje cele i główne punkty, a
także kwestie związane z internacjonalizacją i współpracą między lokalizacjami. Konieczne
jest również zdecydowanie, którzy audytorzy, z których OE będą pracowali w różnych
lokalizacjach. Zgodnie z ISO 29990, wszystkie procesy działań OE podlegają audytowi w
20
21
22
ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością – Podstawy i słownictwo, definicja 3.9.13. ISO 19011:2011 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania, 6.2.2. ISO 19011:2011 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania, 6.3.2.2 g). 73
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES okresie 3 lat. Odnosi się to również do poszczególnych lokalizacji, jeśli odpowiednie procesy
są tam stosowane. Program audytu winien określać w matrycy, które procesy podlegają
audytowi kiedy oraz w której lokalizacji. Można z tego wygenerować matrycę 3D, aby ułatwić
synchronizację audytów w różnych lokalizacjach.
Synchronizacja audytów wewnętrznych jest zalecana szczególnie dla procesów
podstawowych OE, takich jak procesy nauczania i uczenia się oraz internacjonalizacja.
Wyniki audytu można porównać i ocenić jednocześnie we wszystkich lokalizacjach, co może
prowadzić do podjęcia kroków mających na celu ulepszenie sytuacji.
a) Zapewnienie wykwalifikowanej kadry.
 Jeśli zajdzie taka potrzeba, wyszkolić audytorów wewnętrznych w zagranicznych
placówkach lub wykorzystać audytorów z rodzimych placówek.
Jednym z warunków wyznaczenia na członka zespołu audytującego, jest umiejętność
skutecznej interakcji z przedstawicielami organizacji podlegającej audytowi oraz współpracy,
a także zgodność ze społecznym i kulturalnym profilem organizacji. Audytor może posiadać
te umiejętności, jeśli jest inaczej, potrzebne jest wsparcie eksperta. Zdolność
komunikowania się w języku odpowiedniej lokalizacji lub w lingua franca jest również
pożądana umiejętnością.
b) Audytorzy nie mogą przeprowadzać audytu w stosunku do własnej pracy.
Nie sprecyzowano wytycznej.
Niezależność może się przejawiać wolnością od odpowiedzialności za czynność
podlegająca audytowi lub wolność od uprzedzeń i konfliktu interesów. W przypadku małych
organizacji może być niemożliwa sytuacja, w której audytor wewnętrzny jest całkowicie
zewnętrzny dla czynności podlegającej audytowi, ale należy czynić wysiłki, aby
wyeliminować uprzedzenia i zachęcać do obiektywizmu. 23
2F
c) Personel, którego audyt dotyczy, jest informowany o jego wynikach.
 Zapewnić dostęp do wyników audytu pracownikom placówek zagranicznych.
23
ISO 19011:2011 Wytyczne dotyczące audytowania systemów zarządzania 3.1 audyt oraz
4 Zasady audytowania.. 74
Korzystanie z system dokumentacji elektronicznej jest wygodnym sposobem informowania
personelu o ogólnych wnioskach płynących z audytów wewnętrznych i związanych z tym
propozycjach ulepszeń.
d) Ustalenie możliwości ewentualnej poprawy jakości.
 Objąć działaniami zagraniczne placówki przy wdrażaniu procesu ciągłego doskonalenia
jakości.
Dokumentuj cele internacjonalizacji organizacji edukacyjnej, które będą podlegać audytowi,
w momencie ich pojawiania. W tym celu zorganizuj cele hierarchicznie i wybierz dane,
kryteria, oraz wskaźniki, które odpowiednio odzwierciedlać będą stan istniejący. Jeśli to
możliwe, dokonuj długoterminowych porównań postępu na przestrzeni kliku lat.
Podpunkt 5.1.5 c) „Pomoc przy badaniu przydatności systemu zarządzania jakością
opracowanego przez organizację edukacyjną” dają pogląd na temat wewnętrznych kryteriów
oceny, służących ocenie stopnia wdrożenia internacjonalizacji w organizacji edukacyjnej.
Kryteria te można stosować do krytycznej analizy systemu zarządzania i identyfikowania
potencjalnych ulepszeń.
e) Odpowiednia interpretacja i zarządzanie wynikami audytu.
 Przy wdrażaniu zaleceń pokontrolnych wziąć pod uwagę problemy stwierdzone w innych
placówkach, zwłaszcza tych zagranicznych.
Każdorazowo konieczne jest osiągnięcie równowagi pomiędzy jednolitym systemem
zarządzania we wszystkich lokalizacjach międzynarodowych oraz uwzględnienie lokalnych
warunków. Ma to również zastosowanie w kwestiach komunikacji (przyjęcie kwestionariuszy
opinii, list kontrolnych), formularzy opisu stanowisk, wymogów kwalifikacyjnych (umiejętności
multilingwistyczne), itd.
Wszelkie lokalizacje, niezależnie od kraju, należy poprosić o wdrożenie wyników audytu w
tym samym czasie. Jednak podczas informowania o tym, należy wziąć pod uwagę różnice
kulturowe w zakresie pojmowania konceptu czasu. Autorzy piszący o kwestiach
międzykulturowych często rozróżniają ludzi, którzy uważają czas jako zasób, którego jest
niewiele, i którym należy dobrze zarządzać. Cecha takich kultur jest zachowanie
sekwencyjne (jedna rzecz na raz) i punktualność. Inni jednak uważają czas za element
natury, który nie podlega zmianie. Takie kultury cechuje synchroniczne, równoległe
zachowanie, z kilkoma transakcjami, projektami i czynnościami mającymi miejsce w tym
75
Wskazówki i pomoce do wdrożenia wytycznych jakości QUALITY GUIDELINES samym czasie. Z tego rozróżnienia możliwe jest wygenerowanych stylów planowania i
organizacji działań związanych z wynikami audytu.
Należy świadomie stosować i rozwijać zarządzanie zmianą, jako metodę modyfikacji i
ulepszania działań organizacji edukacyjnej. Wprowadzać właściwych ludzi na stanowiska,
gdzie występuje odpowiedzialność za zmiany. Uwzględniać całościową, interdyscyplinarną
naturę zarządzania zmianą w odniesieniu do internacjonalizacji organizacji edukacyjnej.
4.10 Feedback (informacja zwrotna) stron zainteresowanych
Zbierać informacje zwrotne, kiedy zaistnieje taka potrzeba - udzielać odpowiedzi i/lub
reagować na nie
 Wypracować wspólne kryteria i standardy mające na celu zadowolenie klienta.
 Dobierając instrumenty ewaluacyjne oraz analizując ewaluacje wykonane przez różne
strony, uwzględnić narodowe odrębności w udzielaniu krytyki oraz oceny.
 Opracować wspólną metodę dla oceny poziomu zadowolenia klienta i przeszkolić
personel w jej stosowaniu.
 Wdrażać międzynarodowo ustalony sposób zarządzania zmianami.
W związku z tym, że udowadnianie usatysfakcjonowania klienta i/lub „świadectwa”
(informacje od zadowolonych klientów) okazało się skutecznym instrumentem
marketingowym, włączając w to internacjonalizację usług edukacyjnych, sygnały
zadowolenia klientów winny być systematycznie odnotowywane i w odpowiedni sposób
publikowane. Istotnym warunkiem sukcesu tej strategii jest osobisty kontakt z użytkownikami
produktów edukacyjnych i odpowiedź na indywidualne potrzeby edukacyjne.
W takich sytuacjach konieczna jest ostrożność i wrażliwość: należy być obiektywnym i
konkretnym w zakresie formułowania pytań kwestionariusza. Należy wziąć pod uwagę
specyfikę kraju w odniesieniu do uzyskiwania opinii zwrotnej, dotyczy to projektu, zakresu
oceny, otwartych i zamkniętych pytań, stosowania pytań typu „czy”, itd.
Aby właściwie wykorzystać informacje zwrotne, zaleca się opracowanie wspólnej metody
pomiaru satysfakcji klienta. Jakość produktu będzie głównym przedmiotem zainteresowania,
ale należy tez uwzględnić pytania dotyczące jakości procesu i administracji.
Wspólny zestaw ankiet dla wszystkich lokalizacji winien być adaptowalny do potrzeb
lokalnych, na przykład poprzez pominięcie niektórych pytań oraz zmianę niektórych z nich.
Należy upewnić się, które pytania są obowiązkowe dla wszystkich, a które można
modyfikować. Aby umożliwić wprowadzenie konkretnych dodatkowych pytań, można dodać
sekcję „pytania dowolne”.
Sposób rozpatrywania skarg i zażaleń.
76
 Stworzyć system rozpatrywania skarg i zażaleń, mając na uwadze specyfikę kulturową
(np. kultury, w których otwarte wyrażanie krytyki nie jest przyjęte).
 Podać do wiadomości stronom zainteresowanym sposób rozpatrywania skarg i zażaleń,
a w razie potrzeby, udzielić pomocy w złożeniu skargi
Jak wspomniano w związku z punktem 4.4. "działania prewencyjne i naprawcze", w
przypadku zażaleń i wniosków, istotny jest rozwój kultury niepowodzeń. Polega to na
zaakceptowaniu, iż zażalenia i wnioski są pożyteczne. Osoba składająca zażalenie
wykazuje zainteresowanie i daje sugestie usprawnień. W takim razie, strony zainteresowane
należy zachęcać, by w informacji zwrotnej zawarły uwagi krytyczne i własną ocenę
instrumentów. Powinno się rozróżnić między informacją zwrotną lub oceną klienta, a
publikacją na potrzeby reklamowe. Ważna jest również chęć wprowadzenia koniecznych
usprawnień w procesach.
Krytyka i propozycje usprawnień mogą być ryzykowane w środowisku międzynarodowym.
Dlatego jeszcze ważniejsze jest zachęcanie do takiej postawy stron zainteresowanych w
tych środowiskach. W przypadku rozpatrywania zażaleń, wniosków należy unikać konfliktów
albo je zażegnywać. Istotne jest wczesne rozpoznawanie specjalnej natury konfliktów
spowodowanych różnicami kulturowymi. Mogą mieć miejsce następujące sytuacje:
 Konflikt nie jest postrzegany przez jedną ze stron jako konflikt,
 Wywyższanie własnej kultury – deprecjonowanie innych kultur
 Różnice językowe wzmagają ewentualność wystąpienia konfliktu, bądź
 Różna ocena emocjonalna konfliktu 24.
23F
Istnieją różne sposoby i strategie rozwiązywania konfliktów w różnych kulturach. Podczas
opracowywania zażaleń i wniosków należy pamiętać, iż poziom rzeczywisty i poziom relacji
jest w komunikacji niezmiernie istotny. Techniki takie jak analiza transakcji, interakcja
nastawiona na temat oraz uwzględnienie czterech stron komunikatu mogą okazać się w
takim przypadku pomocne. Techniki te pozwalają również na unikanie eskalacji konfliktu.
Należy szanować osobiste nieszczęście osoby składającej zażalenie, emocjonalny aspekt,
oraz starać się rozwiązać konflikt na faktycznym poziomie. Ponadto, strona zainteresowana
winna ostatecznie być zadowolona ze sposobu załatwienia jej zażalenia lub wniosku.
24
Zob. iCulT – Train The Intercultural Trainer, Das RKW-Manual für interkulturelle Trainings, RKW
Berlin GmbH 2008, Teil II Didaktik und Gestaltung interkultureller Trainings, 8.3 Besonderheiten
interkultureller Konflikte. 77
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 5.
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie
internacjonalizacji usługodawców edukacyjnych
0B
Poniżej podano wskazówki do wymogów jakości procesów składowych i elementy procesu
internacjonalizacji usługodawców edukacyjnych oraz przedstawiono instrumenty do
wspierania wypełniania tych wymogów.
5.1
Identyfikacja istotnych procesów
12B
Projektowanie zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji usługodawców
edukacyjnych wymaga w pierwszym rzędzie określenia i strukturyzacji niezbędnych do tego
procesów. Aby móc wykonać to zadanie w odpowiedniej jakości dla osiągnięcia celów, należy
zwrócić uwagę na następujące wymagania:
Wymagania dotyczące identyfikacji istotnych procesów
1
Jasne postawienie celów do wyboru niezbędnych procesów
2
Różnicowanie procesów, w zależności od tego, do jakiej formy
internacjonalizacji dąży usługodawca edukacyjny
3
Jasne odgraniczenie od siebie pojedynczych procesów
4
5
6
7
8
Jednoznaczne wyjaśnienie ich merytoryczno-logicznego
powiązania z innymi procesami
Zmniejszanie kompleksowości (złożoności) przedstawiania
koniecznych procesów
Kategoryczne kontrolowanie ważności pojedynczych procesów
i wyjaśnianie, czy dany proces rzeczywiście konieczny jest
do osiągnięcia zaplanowanych celów
Odkrycie krytycznych lub determinujących sukces procesów
dla wybranej drogi
Ograniczanie się do przedstawiania i przeprowadzania
najistotniejszych procesów
Ilustracja 2: Wymagania dotyczące identyfikacji istotnych procesów
Źródło:
Własna ilustracja
Dzięki temu podejściu można osiągnąć to, że
 następuje koncentracja na „podstawowych procesach”,
 procesy zostają „odchudzone“ względnie uproszczone”
 unika się procesów za bardzo złożonych i nieefektywnych,
 liczba osób zaangażowanych w proces utrzymuje się w umiarkowanej wielkości,
 unika się długoterminowości poszczególnych procesów i
78
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  zapewnia się dostosowanie procesu umiędzynarodowienia do pożytku klienta i korzyści
organizacji.
Wytyczne QUALITY GUIDELINES oferują jako materiał odniesienia decydujące punkty
odniesienia do identyfikacji i przydziału istotnych procesów. Wymienione tutaj grupy
wymagań i wymagania mogą być – przy zgeneralizowanym traktowaniu – przyporządkowane
istotnym, powszechnie obowiązującym procesom składowym internacjonalizacji, które
odpowiadają w swoim przebiegu i w ich relacji do siebie, następującemu schematowi
podstawowemu:
Części składowe procesu internacjonalizacji
analizować
dopasowywać/
optymalizować
planować
Wizja
internacjonalizacji
kontrolować
Ilustracja 2:
Źródło:
wdrażać
Części procesu internacjonalizacji w oparciu o cykl PDCA
Ilustracja własna
Świadoma refleksja tych procesów jest decydującym warunkiem wyjściowym
do skutecznego określania niezbędnej i pożądanej jakości internacjonalizacji
przez usługodawcę edukacyjnego. Poszczególne procesy składowe, związane z procesem
internacjonalizacji, reprezentowane są w schemacie, charakteryzowane są przede wszystkim
przez następujące aspekty.
5.1.1 Wizja: Opracowanie wzoru internacjonalizacji
13B
QUALITY GUIDELINES zawierają postulat aktywnego kształtowania wizji, misji, ustalenia
wartości oraz ich przedstawienia we wzorze. Odnosi się to wyraźnie do załącznika A („treści
planu biznesowego”). Tutaj jest jasno określone, na podstawie „a) wizja i misja”, że można
79
◄ wskazówka
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji je udokumentować w sposób, jaki usługodawca edukacyjny wspiera wartość nauki i
sprawiedliwe traktowanie zainteresowanych stron. W punkcie 4.1 „Ogólne wymagania
zarządzania”, który w ustępie 6 formułuje zalecenia do projektowania wysokiej jakości
edukacji międzynarodowej, zwraca uwagę na to, że kadra kierownicza musi odpowiednio
ocenić swoje wzorowe działanie przy realizacji wizji internacjonalizacji.
Wizja kieruje kadrę kierowniczą i pracowników usługodawcy edukacyjnego na najważniejsze
cele procesu internacjonalizacji. Wskazuje równocześnie oczekiwane korzyści z
internacjonalizacji dla dostawcy usług edukacyjnych.
Wizję jako wyraz perspektywicznych oczekiwań i mentalną antycypację przyszłego rozwoju
należy powiązać z przemyśleniami dotyczącymi misji usługodawcy edukacyjnego w procesie
internacjonalizacji i z ustanowieniem wartości, aby stać się skutecznym w formie
skierowanych na działanie zasad. Pojęcie misji koncentruje się na działaniach, które chce
podjąć usługodawca edukacyjny, aby zrealizować cele związane z internacjonalizacją i do
osiągnięcia spodziewanych korzyści. Ustalenie wartości ma na celu uzasadnienie kodeksu
postępowania odnoszącego się do internacjonalizacji dla działalności usługodawcy
edukacyjnego. Sformułowane w nim zasady zachowania organizacji muszą uwzględniać
przedstawione w rozdziale 4 „QUALITY GUIDELINES“ zasady międzynarodowej współpracy.
Formułowanie celów internacjonalizacji usługodawcy edukacyjnego w misji nie powinno się
ograniczać, jeśli to możliwe, do przedstawienia celów związanych z nauką i kształceniem
(tworzenie usługi zorientowanej na popyt, zaspokojenie potrzeby uczenia się klienta,
uwzględnienie potrzeb polityczno - oświatowych i innych). Wręcz przeciwnie, powinno
zawierać również wyraźne odniesienia do celów gospodarczych (jeśli konieczne zwiększenie
procentowego udziału firmy w rynku, zagospodarowanie zysku), do zapewnienia jakości i do
realizacji innowacji.
Pojęcia wizja, misja i wartości powinny być przedstawione krótkiej i łatwej do zapamiętania
formie, aby móc przekonywać i inspirować różne grupy adresatów (między innymi
pracowników, klientów i potencjalnych zainteresowanych stron dostawcy usług
edukacyjnych).Ich wyczerpującej dokumentacji służy deklaracja programowa dostawcy usług
edukacyjnych, która wyjaśnia pojedyncze elementy wizji. Wizja i wywodząca się z niej misja
organizacji szkoleniowej oraz odpowiedni kodeks wartości poprzez umiejscowienie ich w
deklaracji programowej stają się podstawowymi wytycznymi rozwoju strategii
internacjonalizacji.
W celu zapewnienia sukcesu internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych, pracownicy,
którzy mają dążyć do osiągnięcia celów procesu internacjonalizacji muszą być włączani
do rozwoju i dyskusji na temat wizji, misji i kodeksu wartości, jak i do ciągłej ich kontroli
i modyfikacji.
Narzędzia
80
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji (a) Schemat dla zróżnicowania i przyporządkowania poszczególnych części deklaracji
programowej
Wizja
Oczekujemy...
Chcemy …
Jesteśmy…
Deklaracja
programowa
i
k
Misja
Naszą
sferą
działalności
jest …
Nasze
Działamy…
warunki …
Oferujemy…
Nasze kompetencje…
Dla naszych klientów…
Korzyść
dla klienta …
Ilustracja 3:
Źródło:
Przykład zobrazowania wizji, misji i deklaracji programowej
Ilustracja własna
Aby wypracować i skomunikować wizję i misję internacjonalizacji dostawcy usług
edukacyjnych
powinny zostać omówione następujące aspekty i zagadnienia:
(b) Kwestionariusz do opracowania deklaracji programowej internacjonalizacji dostawcy
usług edukacyjnych
1. Cele przedsiębiorstwa dostawcy usług edukacyjnych
 Jakiemu celowi służy internacjonalizacja (Jaką spowoduje korzyść?)
 Na gruncie jakiej filozofii przedsiębiorstwa opiera się internacjonalizacja dostawcy
usług edukacyjnych?
 Co odróżnia dostawcę usług edukacyjnych w porównaniu z międzynarodowymi
konkurentami?
 Za co przejmowana jest odpowiedzialność w procesie internacjonalizacji?
 Które kompetencje są istotne dla internacjonalizacji?
 Jakie są decydujące dla internacjonalizacji unikalne cechy oferty dostawcy usług
81
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji edukacyjnych? Czego brakowałoby na poziomie międzynarodowym, jeśli by go nie
było?
2. Atmosfera w przedsiębiorstwie
 Jak współpracują pracownicy przy internacjonalizacji przedsiębiorstwa / organizacji?
 W co angażuje się szczególnie kierownictwo i pracownicy w procesie
internacjonalizacji?
 Jakie priorytety służą internacjonalizacji?
3. Relacja z zainteresowanymi stronami
 W jaki sposób dostawca usług edukacyjnych traktuje zainteresowane strony
na poziomie ponadnarodowym / międzynarodowym?
 Jaki wizerunek firmy lub instytucji ma przedstawić klientom i partnerom za granicą?
 Jaką jakość powinien mieć kontakt z klientami?
 Za co powinny docenić dostawcę usług edukacyjnych za granicą strony
zainteresowane?
4. Cele rozwoju dostawcy usług edukacyjnych
 Co chciałby w perspektywie osiągnąć dostawca usług edukacyjnych
przy internacjonalizacji?
 W co powinno się zainwestować w procesie internacjonalizacji przedsiębiorstwa
/ instytucji?
 Jaki obraz dostawcy usług edukacyjnych powinien zastać w perspektywie
przekazany
zainteresowanym stronom na poziomie ponadnarodowym / międzynarodowym?
5.1.2 Analizować: Sprawdzanie istniejących warunków i predyspozycji do
internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych
14B
Wymogi w stosunku do prowadzenia analizy zawarte są bezpośrednio w QUALITY
GUIDELINES. Wyraźnie opisane są między innymi w rozdziale 6 „Wymogi QUALITY ◄ wskazówka
GUIDELINES“,



Punkt 3.1.2 „Potrzeby zainteresowanych stron“,
Punkt 4.2. „Strategie i zarządzanie przedsiębiorstwem“, załącznik A „Treść biznes
planu“ pod „e) analiza rynku“, i w
Punkt 4.6.3 „Ewaluacja kompetencji LDL…“.
Pomyślne wdrożenie transnarodowych procesów edukacji jest nie do pomyślenia bez solidnej
pozycji wyjściowej dostawcy usług edukacyjnych. W zasadzie można wyróżnić czynniki
zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, które mają wpływ na istotę i potencjał rozwojowy
dostawcy usług edukacyjnych w kontekście internacjonalizacji. Dla długoterminowego
sukcesu internacjonalizacji ważnym jest dlatego, aby na samym początku projektu
najdokładniej ocenić punkt wyjścia i potencjał własnej instytucji w odniesieniu do wizji, jak
82
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji również ustalić, jakie są wpływy środowiskowe na międzynarodowy projekt i jego warunki
ramowe.
Analiza istniejących warunków i predyspozycji dla internacjonalizacji musi przynieść
odpowiedź na pytanie, czy i w jakim stopniu organizacja dysponuje koniecznym minimum
środków do pomyślnego przeprowadzenia tych procesów. Dlatego koncentruje się ona w
głównej mierze na kontroli – nazywanej często w literaturze „potencjalnej jakości“- dostawcy
usługi szkoleniowej.
Jakość potencjalna to – w powiązaniu z jakością produktu i procesu – trzeci istotny czynnik
całokształtu zarządzania jakością. Dotyczy ona zdolności i gotowości organizacji do
wytworzenia określonej usługi. Aby móc oceniać te dwa punkty widzenia, analiza nie może
ograniczyć się podczas kontroli tylko do sprawdzenia istniejących zasobów materialnych,
personalnych, finansowych i czasowych. Musi ona obejmować zarówno badanie istniejącej
kultury organizacji jak również kontrolę kompetencji usługodawcy edukacyjnego i jego
poszczególnych pracowników.
Sprawdzenie predyspozycji do pomyślnego wytwarzania usług
Zasadniczo należy wziąć pod uwagę, że w celu pomyślnej internacjonalizacji pracy
edukacyjnej nie wystarcza tylko zwykłe przetransformowanie warunków i czynników
decydujących o powodzeniu wytwarzania usługi edukacyjnej z krajowego na grunt
międzynarodowy. Te warunki i czynniki są w organizacji szkoleniowej jednakże niezbędną
podstawą do wykonywania stabilnej jak i pomyślnej transgranicznej pracy edukacyjnej.
Tak też do minimalnych wymagań wstępnych, aby móc w ogóle zająć się międzynarodową
działalnością edukacyjną z perspektywą sukcesu, należą na przykład:
 w zakresie rozwoju kadr i organizacji podmiotów szkoleniowych w szczególności
 zdolność do nauki i dopasowywania się, zdolności komunikacyjne i kontaktowe jak
również
 zdolność kooperacyjna pracowników,
 ustalenie jasnej strategii przedsiębiorstwa, jak również jej regularna kontrola i ocena,
 optymalizacja przebiegów pracy, szczególnie obniżenie strat informacji w interfejsach,
 podwyższenie elastyczności, rozwój gotowości do zmian i zdolność innowacyjna,
 odkrycie i rozwiązywanie konfliktów w organizacji i
 kontrola jakości i zakresu świadczonych usług.
 w zakresie świadczenia usług w szczególności długotrwała zdolność do kreowania ofert
szkoleniowych dostosowanych do potrzeb rynku (produktów edukacyjnych i usług).
Konieczna zdolność do zaistnienia na rynku dotyczy np. takich czynników, jak:
 jakości produktu, wykształcenie specyficznego profilu usług, jak również możliwie
unikalnych cech oferty i tym samym wizerunku usług i organizacji,
83
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  ukierunkowanie na uczestników i cykl życia ofert szkoleniowej i
 serwis i polityka cenowa (łącznie z rabatami, warunkami dotyczącymi usługi i płatności
itd.).
 dysponowanie strukturami transferu i komunikacji do wykorzystania i rozbudowy w
przypadku działalności międzynarodowej. Główne aspekty dotyczące struktur transferu,
szczególnie struktur do transferu samej edukacji odnoszą się do lokalizacji, dróg transferu
(doradztwo, dokształcanie, szkolenia dla firm, warsztaty i treningi itd.), logistyki /
zarządzania procesami, istniejących sieci. W odniesieniu do struktur komunikacji
obejmuje w szczególności użyteczność istniejących struktur do reklamy / marketingu,
promocji, public relations, elektronicznego przetwarzania danych itp. do internacjonalizacji
działalności edukacyjnej.
Ocena kultury przedsiębiorstwa
Należy sprawdzić, czy istniejąca kultura organizacji – podstawowe przekonania, wartości i
nastawienia zarówno kadr kierowniczych, jak i pracowników - nadaje się do poszerzania
poziomu postrzegania dostawcy usług edukacyjnych w odniesieniu do celów, intencji i zadań
internacjonalizacji działalności szkoleniowej. Jednocześnie należy stwierdzić, w jakim stopniu
wykształcone są te elementy kultury, które mają szczególnie znaczenie w międzynarodowej
konkurencji o rynki szkoleniowe, jak na przykład zdolność do szybkiego podejmowania
decyzji, ryzyka, szybkość reakcji, wytrwałość, zdolności innowacyjne, zdolności
organizacyjne, umiejętność pracy projektowej i umiejętności kierowania
Analiza kompetencji
W analizie kompetencji należy sprawdzić, jakie umiejętności i wiedzę posiada dostawca usług
edukacyjnych, aby móc przeprowadzić procesy internacjonalizacji, względnie w jakim stopniu
jest on zdolny do wytworzenie koniecznych kompetencji.
Na poziomie organizacji szkoleniowej ogólnie niezbędnymi warunkami zdolności do działania
w kontekście trans - lub międzynarodowym są kompetencje interkulturowa i języka obcego
 Kompetencja 25 interkulturowa
24F
Tak, jak poszczególni pracownicy, tak również cała organizacja dostawcy usług
edukacyjnych potrzebuje kompetencji interkulturowej. Można to rozpatrywać jako
możliwość dopasowania się do innych kultur. Obejmuje to zdolność rozumienia strategii i
zachowań potencjalnych klientów, partnerów i / albo konkurentów oraz innych
zainteresowanych stron z obcych kręgów kulturowych jako swoich własnych. Ponadto
kompetencja interkulturowa obejmuje także zdolność, do takiego zachowania, że własne
intencje i działania są rozumiane i akceptowane w obcej kulturze. W związku z tym
wymaga to rozwoju i nasilenia kompetencji interkulturowych, aby przekroczyć granice
własnych doświadczeń i tradycyjne wzory zachowań, jak również związane z tym
stereotypy w postrzeganiu „innych” i do promowania zrozumienia dla siebie.
25
Do „kompetencji interkulturalnej“ zobacz również hasło „Kadry“ w punkcie „5.1.4 Wdrożenia:
realizacja strategii internacjonalizacji" niniejszych Guidelines.
84
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Rozwój kompetencji interkulturowej na poziomie organizacji ostatecznie jest integralną
częścią rozwoju kultury korporacyjnej. To, aby utrzymać ścisły związek obu zadań ze
sobą wydaje się jeszcze bardziej ważne niż istniejąca kultura korporacyjna, kiedy zamyka
się na wymóg dalszego rozwoju i otwarcia, to hamuje lub całkowicie uniemożliwia
wykształcenie koniecznej kompetencji interkulturowej.
 Kompetencja języka obcego
Należy również pamiętać o tym, że w zależności od kontekstu, w jakim osadzeni są
partnerzy i klienci międzynarodowi proponowanych transgranicznych usług edukacyjnych,
pracownicy, w tym kadra kierownicza, muszą posiadać kompetencje międzykulturowe, a w
niektórych przypadkach, np. pracownicy zajmujący się sprzedażą, marketingiem i
relacjami z klientem, muszą się legitymować doskonałą znajomością odpowiedniego
języka. Partnerstwo będzie funkcjonować harmonijniej jeśli pracownicy napływający zza
granicy znając odpowiednio dobrze język, będą mogli brać udział w tych czynnościach i
komunikować się z pracownikami partnerami, którzy są wyłącznie zdolni posługiwać się
językiem własnym.
W ścisłym związku z rozwojem kompetencji interkulturowych, jak i umiejętności
językowych koniecznym jest nabycie specjalnych kwalifikacji do internacjonalizacji działań
edukacyjnych dotyczy to w szczególności następujących czynników:
 Kompetencje w zakresie świadczenia usług
Są to zdolności i doświadczenia w odniesieniu do
 rozwijania produktów na rynek międzynarodowy bądź na specjalne rynki krajowe
 zapewniania jakości i efektywności wytwarzania usług na rynku zagranicznym bądź w
zagranicznych oddziałach i
 zapewnianie ukierunkowania na klienta i jakości serwisu
 Kompetencje handlowe
Ważny priorytet tej dziedziny dotyczy realizacji adekwatnych dochodów z i za usługi
świadczonych za granicą i za dla zagranicznych klientów. W tym kontekście istnieje wiele
zadań do opanowania, które dotyczą między innymi finansowania, walut i dewiz,
produktów bankowych, monitów, kwestii celnych, przestrzegania aktów administracyjnych
i znajomości podstaw prawnych, prowadzenia korespondencji handlowej, zarządzania
reklamacjami, organizacji podróży oraz spraw ubezpieczeniowych w ruchu zagranicznym.
 Kompetencje organizacyjne
Do koniecznych kompetencji organizacyjnych dostawcy usług edukacyjnych w kontekście
pracy za granicą należą umiejętności i doświadczenia dotyczące rozwijania
przedsiębiorstwa za granicą, organizacja i rozwijanie współpracy z cudzoziemcami w
zespołach, prowadzenie kooperacji z zagranicznymi przedsiębiorstwami itd. Poza tym
ważne są kompetencje w zakresie zarządzania siecią kontaktów, organizacja kontaktów z
mediami, organizacja uczestnictwa na konferencjach, targach i wystawach.
85
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  Kompetencje w zakresie rozwoju kadr
W tym zakresie priorytety odnoszą się między innymi do umiejętności pozyskiwania
dobrych pracowników do zatrudnienia za granicą i ich rozwijaniu, podwyższania
akceptacji dotyczącej internacjonalizacji usługodawcy edukacyjnego wśród wszystkich
pracowników i motywowanie ich do wspierania tego celu.
Na szczeblu pracowniczym należy sprawdzić, w jakim stopniu istnieją kompetencje, które
pozwalałaby w realistyczny sposób na przeprowadzanie procesów komunikacyjnych i
kooperacyjnych z zagranicą (z tamtejszymi klientami, pracownikami, partnerami itp.),
względnie czy mogą być one rozwinięte. Dotyczy to, oprócz znajomości języków obcych i
kompetencji merytorycznych, między innymi również koniecznej mobilności pracowników i
takich kompetencji kluczowych jak tolerancja niepewności, umiejętność do pracy w zespole
międzynarodowym itp. 26
25F
Dla sukcesu internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych jest również istotne, aby
przeprowadzić zróżnicowaną analizę zewnętrzną, istniejących poza zainteresowaną
instytucją, ale z oddziałujących na nią warunków. Obok analizy czynników specyficznych dla
przedsiębiorstwa
należy
przeprowadzić
badanie
uwarunkowań
zewnętrznych
internacjonalizacji skupiające się szczególnie na wymaganiach rynku i klientów za granicą i
tutaj, a szczególnie do konkretnego sektora świadczącego usługi edukacyjne oraz
znajdującej się tam konkurencji. (Patrz również punkt 5.1.3 niniejszego kompendium.
W związku z różnorodnością form możliwych przedsięwzięć internacjonalizacyjnych w
sektorze edukacji i generalnie wysoki, ale do tego – zwłaszcza w zależności od odpowiednich
warunków gospodarczych i społecznych, politycznych i kulturowych w krajach docelowych bardzo różny nakład adaptacyjny dostawcy usług edukacyjnych, szczególnie konieczne jest
sprawdzenie istniejących warunków i wymogów internacjonalizacji konkretnie zorientowanej
na rodzaj i zasięg zaplanowanych działań. W zależności od tego określenia celu wymogi w
stosunku do warunków i przesłanek tego procesu otrzymują zawsze różne nasilenie i
zaakcentowanie. Oznacza to w konsekwencji dla zarządzania jakością, że przy kontroli
predyspozycji do internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych zawsze będzie się
rozróżniać między najważniejszymi kategoriami transgranicznych poczynań w dziedzinie
edukacji takimi, jak eksport usług edukacyjnych, usługi oferowane dla cudzoziemców w kraju,
otwieranie oddziałów dostawcy usług edukacyjnych za granicą, po to, aby z góry w tych
ramach możliwie jak najbardziej precyzyjnie zakreślić swoje własne pola działania.
Okazało się, że informacje o wewnętrznych i zewnętrznych czynnikach wpływających na
internacjonalizację dostawcy usług edukacyjnych można zebrać razem w strategicznej
analizie sytuacji na modelu analizy SWOT. Analiza SWOT zawiera analizę i ocenę
następująco przedstawionych procesów:
26
Dalej odnośnie tego pod hasłem „Kadry“ w punkcie „5.1.4 Wdrożenia: realizacja strategii
internacjonalizacji" niniejszych Guidelines.
86
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Procesy strategicznej analizy sytuacji
Analiza LDL
organizacja
analiza
potencjału
personel
analiza
kwalifikacji
Analiza otoczenia
oferta
konkurencja
klienci
otoczenie
analiza
oferty
analiza
konkurencji
analiza
rynku
analiza
otoczenia
analiza mocnych i słabych stron
analiza szans i zagrożeń / ryzyka
SWOT-analiza (Strength, Weakness, Opportunities, Threats)
Ilustracja 4:
Elementy analizy sytuacji strategicznej
Źródło: Ilustracja własna
Ze słabych i mocnych stron widocznych dzięki analizie SWOT można wyprowadzić opcje
działania, na podstawie których może zostać zweryfikowana wizja internacjonalizacji.
Narzędzia
(a) W celu przeprowadzenia analizy SWOT, zaleca się następujący schemat. Wspiera on
zarówno proces samej analizy, jak również wyprowadzenie opcji strategicznych działań
wynikających z uwzględnionych sytuacji.
analiza mocnych i słabych stron
mocne strony (wewnętrzne)
analiza szans i zagrożeń / ryzyka
słabe strony (wewnętrzne)
wyzwanie strategiczne:
szanse (zewnętrzne)
zagrożenia / ryzyko
(zewnętrzne)
wyzwanie strategiczne:
Opcje (możliwości) działania:
4
Ilustracja 5:
Instrument do analizy SWOT 27 Źródło: Ilustracja własna
26F
27
por. iMove listy kontrolne dotyczące internacjonalizacji usług edukacyjnych, wersja 6/2006, s. 5f.
87
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Aby móc przeprowadzić analizę wyżej wymienionych procesów w wymaganej jakości należy
uwzględnić następujące wymagania minimalne.
 Analiza i ocena wewnętrznych czynników
internacjonalizacyjne przy uwzględnieniu
 organizacji (analiza potencjału),
 kadry (analiza kompetencji) i
 oferty (analiza oferty)
wpływających
na
przedsięwzięcie
 Analiza i ocena wewnętrznych czynników wpływających na
internacjonalizacyjne dostawcy usług edukacyjnych przy uwzględnieniu
 sytuacji konkurencji (analiza konkurencji)
 klientów / uczestników (analiza rynku) i
 otoczenia (analiza otoczenia)
przedsięwzięcie
Według badań BMBF (Federalnego Ministerstwa do spraw Oświaty i Badań Rozwojowych)
dotyczących niemieckich oferentów usług doskonalenia zawodowego na rynkach
międzynarodowych 28 dają się wyróżnić cztery duże obszary problemów związanych z
prowadzeniem kształcenia zorientowanego międzynarodowo:
 niewystarczająca efektywność
 brak przejrzystości na rynku
 trudne uwarunkowania prawne bądź społeczne za granicą i
 niedostateczne kwalifikacje personelu.
27F
Również powiązane z tym problemy takie, jak stosunkowo duże bariery językowe, brak
ofert dla zagranicznych uczestników, niewystarczające doświadczenie i gotowość do
kooperacji, jak i brak łączenia wspólnych zainteresowań prowadzą do niepowodzenia
wysiłków internacjonalizacyjnych.
Aby ominąć te niebezpieczeństwa przydatny jest następujący katalog z pytaniami 29,
który jednocześnie koncentruje się na podanych wyżej zewnętrznych i wewnętrznych
zakresach analizy do oszacowania potencjału internacjonalizacji dostawcy usług
edukacyjnych. Jednocześnie należy uwzględnić odpowiednie wymogi QUALITY
GUIDELINES:
28F
(b) Kwestionariusz pytań dotyczących wewnętrznych
internacjonalizację dostawcy usług edukacyjnych
i
zewnętrznych
wpływów
na
28
Badania Federalnego Ministerstwa ds. Oświaty i Prac Rozwojowych „Deutsche
Weiterbildungsanbieter auf internationalen Märkten”, [Niemieccy oferenci usług szkoleniowych na
rynkach zagranicznych], s. 48
29
por. iMove listy kontrolne dot. internacjonalizacji usług szkoleniowych, wersja 6/2006; Badania
Federalnego Ministerstwa ds. Oświaty i Prac Rozwojowych „Deutsche Weiterbildungsanbieter auf
inernationalen Märkten”, [Niemieccy oferenci usług szkoleniowych na rynkach zagranicznych], s.
48-50
88
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  Jakie były w przeszłości nasze najważniejsze mocne i słabe strony w stosunku do
jakości, ceny i serwisu w porównaniu z najważniejszymi konkurentami?
 Czy nasz program usług / ofert może być w razie potrzeby dostosowany do popytu
na określonych rynkach zagranicznych?
 Jak bardzo konieczne jest dopasowanie naszego programu usług / ofert
do przewidzianych rynków zagranicznych?
 Czy mamy konieczne zasoby do przeprowadzenia takich dopasowań lub zwiększenia
zróżnicowania oferty? Czy nakłady finansowe są proporcjonalne do oczekiwanych
dochodów?
 Jakie zarysowują się tendencje dotyczące popytu na nasze oferty i usługi szkoleniowe?
W jakiej fazie cyklu życia produktu znajdują się nasze najważniejsze produkty?
 Jakie nakłady konieczne są do transformacji naszego dotychczasowego modelu
biznesowego (szczególnie naszych kompetencji kluczowych) na rynki zagraniczne?
 Czy uda nam się utrzymać nasze dotychczasowe uprzywilejowanie w konkurencji?
 Czy posiadamy odpowiednie strategie do rozpropagowania naszych ofert za granicą?
 W jakim stopniu wykorzystujemy aktualnie nasze pełne moce produkcyjne? W jakim
stopniu wykorzystane są moce produkcyjne w zakresie, który najbardziej miałby
do czynienia z możliwą internacjonalizacją (administracja, marketing, finanse)?
Jak moglibyśmy zneutralizować wzrost kosztów?
 Jak możemy organizacyjnie podołać dodatkowym zadaniom, które stawia przed nami
działalność za granicą?
 Na jakiej bazie osobowej i zasobach opiera się kierownictwo? Jakie trzeba
przeprowadzić
uzupełnienia lub zmiany organizacyjne?
 Z jakimi nakładami na szkolenia wewnętrzne musimy się liczyć?
 Jakie dodatkowe wiadomości potrzebne nam są do wejścia na rynek zagraniczny?
 Czy mamy wystarczające wiadomości o kraju docelowym?
 Czy wykładowcy przewidziani do pracy za granicą dysponują dostateczną
znajomością języków obcych?
 Czy posiadamy wystarczające umiejętności do obcowania w różnych kręgach
kulturowych?
 Jak wygląda orientacja międzynarodowa kadr kierowniczych?
 Jakie istnieją struktury informacji i komunikacji? Czy można zapewnić dostateczne
techniczne możliwości komunikacyjne? Czy będą wymagane inwestycje?
 Jakie są niezbędne dopasowania w dziedzinie komunikacji, szczególnie odnośnie
broszur / prospektów, katalogów i prezentacji internetowych?
89
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  Jaką bazę finansową mamy na przedsięwzięcie zagraniczne i czy dysponujemy w
związku z tym rezerwami środków? Czy dysponujemy wystarczającą ilością własnych
środków
finansowych?
 Jakie mamy możliwości ubezpieczenia się od ryzyka? Czy została przeprowadzona
dokładna analiza ryzyka i czy zostało wprowadzone odpowiednie zarządzanie ryzykiem?
 Jak wyglądają prognozy uwzględniające potencjalny rynek docelowy i strategię wejścia
na rynek w najlepszym i najgorszym przypadku?
 Czy pomyśleliśmy już o nawiązaniu kooperacji, która pomogłaby nam w przedsięwzięciu
za granicą? (Na przykład kooperacja z przedsiębiorstwem eksportującym i instytucjami
edukacyjnymi w kraju docelowym)? Czy posiadamy już kontakty za granicą, które
mogłyby nam być pomocne w naszym przedsięwzięciu internacjonalizacyjnym?
 Czy istnieją możliwości politycznego wsparcia naszego przedsięwzięcia
internacjonalizacyjnego?
5.1.3 Planowanie: Planowanie strategii i zasobów
15B
Planowanie strategiczne
W QUALITY GUIDELINES wymogi dotyczące planowania strategicznego przedstawione
są szczególnie w punkcie 4.2 rozdziału 6 „Strategie i zarządzanie przedsiębiorstwem”
◄ wskazówka
Planowanie strategiczne internacjonalizacji obejmuje ustalenie długoterminowych,
podstawowych celów oraz strategicznych pól działalności gospodarczej dostawcy usług
edukacyjnych. Uwzględnia ogólne cele dostawcy usług edukacyjnych, jego kulturę
organizacyjną i dostępne zasoby.
Strategia internacjonalizacji, która powinna być planowana (względnie aktualizowana /
kontynuowana i modyfikowana) służy:
 długoterminowej realizacji transgranicznych działań i włączeniu ich do polityki danego
dostawcy usług edukacyjnych,
 do planowanego zapewnienia wytworzenia i rozwijania istotnych kompetencji
wewnątrz organizacji szkoleniowej i ich efektywnemu udziałowi w procesie
internacjonalizacji,
 wzmocnieniu ciągłości rozwoju dostawcy usług edukacyjnych i
 osiągnięciu średnio i długoterminowych celów dostawcy usług edukacyjnych w obliczu
sukcesu przedsiębiorstwa, powiększenia jego wartości, zabezpieczeń i pogłębienia
przewagi konkurencyjnej, w porównaniu z kontrahentami, w szczególności poprzez
większą bliskość klienta.
90
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Planowanie strategiczne rodzi zwykle szereg problemów, które trzeba wyjaśnić, zanim zarząd
dostawcy
usług
edukacyjnych
podejmie
decyzję
o
wykorzystaniu
środków
na internacjonalizację. W związku z tym proces planowania jest procesem wieloetapowym,
który wymaga kompetencji z wszystkich dziedzin dostawcy usług edukacyjnych. Planowanie
strategiczne obejmuje:
 ustalenie długoterminowych ram działania dla późniejszych taktycznych i
operacyjnych działań na rynkach docelowych, które chce się zdobyć,
 połączenie i powiązanie celów przedsiębiorstwa z koniecznymi środkami i zasobami
do ich realizacji,
 ustalenie jak najlepszych kierunków do osiągnięcia celów,
 wybór odpowiednich segmentów na rynkach zagranicznych,
 dopasowanie celów internacjonalizacji do nadrzędnych celów dostawcy usług
edukacyjnych i
 zharmonizowanie celów internacjonalizacji z dalszymi równorzędnymi celami
dostawcy usług edukacyjnych (np.: między innymi celami dotyczącymi innowacji,
celami dotyczącymi dalszego opanowywania krajowego rynku edukacyjnego itp.).
Wybór krajów docelowych i segmentów rynkowych obiecujących powodzenie stoi w
centrum strategicznego planowania procesu internacjonalizacji. Decyzje dotyczące krajów
docelowych, rynków docelowych / grup docelowych i ofert produktów, które powinny być
oparte w miarę możliwości na wystarczająco dokładnym określeniu potrzeb szkoleniowych
potencjalnych klientów, idą w parze z ustalaniem strategii wejścia na rynek. Jednocześnie
należy podjąć decyzję dotyczącą przyszłej strategii przetwarzania rynku łącznie z
ustaleniami odnośnie polityki wydajności, komunikacji, ceny i dystrybucji.
Spojrzenie na pole przyszłych działań międzynarodowych pokazuje, jakie międzynarodowe
wyzwania mogą być istotne odnośnie projektu internacjonalizacji dostawcy usług
edukacyjnych. Tutaj po pierwsze trzeba być świadomym tych wyzwań.
91
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Wyzwania stawiane internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych
religie
kultury / wartości
Iinformacje
infrastruktury
system monetarny
(waluta)
porządek prawny
geografia
międzynarodowe
pole działania
systemy
gospodarcze
i społeczne
(techniczny)
stan rozwoju
klimat
język
polityka
zagraniczna
formy państwa
edukacja
Ilustracja 6: Wyzwania stawiane odnośnie projektu internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych
Źródło:
Wiesner, Knut: Zarządzanie międzynarodowe, Wydawnictwo Oldenbourg, München 2005,
s. 75.
Centralne znaczenie dla wyboru odpowiedniej strategii internacjonalizacji ma decyzja
odnośnie zakresu i rodzaju planowanego zaangażowania dostawcy usług edukacyjnych.W
związku z tym decyzje należy zaplanować w zależności od tego, czy to dotyczy:
 krótkotrwałego zaangażowanie za granicą (np. w ramach ograniczonych czasowo
projektów transgranicznych)
 trwałego zaangażowanie za granicą (np. poprzez prowadzenie biur) i
 inwestycji w tworzenie instytucji edukacyjnych w kraju docelowym / krajach
docelowych.
Podobnie jak w analizie działalności niezwykle ważne jest w planowaniu procesów
internacjonalizacji, aby uwzględnić szczególne warunki kulturowe i związany z nimi wysiłek
adaptacyjny.
Fundamentalne znaczenie w tym kontekście ma obserwacja i branie pod uwagę różnego
charakteru i różnorodnych form nasilenia centralnych momentów kultury uczenia się i pracy w
kraju wysyłającym oraz w kraju docelowym. (Odpowiednie dane dają QUALITY
GUIDELINES w grupie kryteriów 3.3.3 „Środowisko nauczania".)
92
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Do kluczowych momentów w kulturze nauki, które powinny być wykorzystane do porównania,
należą szczególnie następujące:
cechy
Rozumienie pojęcia nauka
Rola uczących się (uczniów)
Rola nauczających (nauczycieli)
Rozumienie dydaktyki
Stosowanie metod
Zastosowanie środków dydaktycznych
(mediów)
Ocena
charakter i przejaw
myślenie konkurencyjne
zorientowani na egzaminy
wykładowca
dydaktyka nauczania
wspólne opracowywanie
(wypracowywanie) wiedzy
zorientowani na zastosowanie
Moderator i osoba towarzysząca,
wspierająca proces uczenia się
dydaktyka uczenia się
niesuwerenne (zależne) nauczanie
uczenie się oparte na aktywności
własnej i samoodpowiedzialności
tradycyjne media tablica, książka
lub materiały dla uczestników
tablica korkowa, komputer,
metoda projekcyjna, własne ciało
pomieszczenia seminaryjne
lub lekcyjne przeznaczone
do „klasycznego“ nauczania
miejsce pracy, muzea, biblioteki
sale audiowizualne
Ilustracja 5: Kluczowe aspekty kultury uczenia się
Źródło
Ilustracja własna
W poradzieckiej Azji Środkowej, na przykład kultura nauki jest silnie uzależniona 30 od
charakteru przejściowego stosunków lokalnych. Spadek socjalistycznego systemu edukacji
spotyka tutaj odradzające się islamskie tradycje edukacyjne i rosnące wpływy zachodniej
teorii i praktyki uczenia się i nauczania. W efekcie trwa – choć także wolniej, ale przecież
bardziej radykalnie - zmiana kultury uczenia się. Bardzo ważne aspekty obecnie spotykanej
kultury uczenia w tym regionie tkwią w naturze wszystkich państw, które powstały w wyniku
rozpadu ZSRR. O ile stan faktyczny kształtuje kwestie kultury uczenia się w krajach byłego
Związku Radzieckiego w Azji Środkowej (np. w Uzbekistanie i Kazachstanie), jak zostały one
opisane dla Rosji i Łotwy np. przez Gartenschlaeger’a i Urdze. Charakterystyczne jest w
szczególności:
29F
Do dziś jako dziedzictwo z czasów radzieckich zachowało rozumienie nauki, w którym
uczenie się postrzegane jest jako rodzaj obowiązku dostarczenia wiedzy obywatelom.
Wartość uczenia się dla siebie samego szacuje się jednak często stosunkowo nisko - np. o
30
Zamieszczone tu rozważania opierają się na artykule Gartenschlaeger, Uwe i Urdze, Toms:
Lernzumutungen der Transformation. Lernkulturen in Russland und Lettland, Deutsches Institut für
Erwachsenenbildung, März 2004 (Wymagania edukacyjne transformacji. Kultury nauki w Rosji i na
Łotwie, Niemiecki Instytut Edukacji Dorosłych, marzec 2004 (Webressource: http://www.diebonn.de/doks/gartenschlaeger0001.pdf, podjęte 25.06.2013) i w niepublikowanym rękopisie ISW
gGmbH Hall / Saale na temat: „Kultury uczenia się i rozwoju zawodowego w społeczeństwie
transformacji Uzbekistanu i Kazachstanu w przestrzeni napiętych stosunków pomiędzy zachodnimi
wpływami, dziedzictwem socjalizmu i tradycją islamską.”
93
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji tyle osobisty stosunek do znalezienie atrakcyjnego miejsca pracy dziś często wydaje się o
wiele ważniejszy niż szkolenie zakończone z dobrymi wynikami. Stwarza to dylemat, który
właśnie ma również wpływ na nastawienie do rozwoju zawodowego. Dotyczy to z jednej
strony dość ważnych środków jako celu „utrzymania połączenia” w obliczu radykalnych zmian
w gospodarce i społeczeństwie, z drugiej strony, jednak również „obowiązkowych ćwiczeń" z
częściowo mało pożądanymi treściami nauczania.
Charakterystycznym dla sytuacji przełomowej kultury uczenia się w Uzbekistanie i
Kazachstanie, w tym kontekście jest również dość ambiwalentny stosunek do zachodnich
teorii i praktyki edukacji, który można określić jako wahania między nieograniczonego
podziwem i generalnie sceptycyzmem.
Uczących się na tle tych czynników skupiają się znacznie wcześniej na formalnym
zakończeniu nauki, niż na tym, aby dotrzeć do potencjalnych korzyści z tego, czego nauczyli
się na temat radzenia sobie z wyzwaniami świata pracy i życia. Charakterystyczne dlatego
jest bardzo intensywne, jeśli nie nadmierne „wkuwanie" przed ważnymi egzaminami czasami tuż po dość rozszerzonych fazach biernego sposobu uczenia się. Charakterystyczna
dla kultury uczenia się w tym obszarze geograficznym jest również praktyka obszernych i
szczegółowych stenogramów.
Zajęcia charakteryzują się w zasadzie pouczającym i autorytarnym stylem nauczania.
Dlatego nauczający / nauczyciele często mało rozróżniają naukę uczniów od uczenia się
doświadczonych życiowo dorosłych. Charakterystyczne jest powszechne rozumienie
dydaktyki w sensie klasycznej „dydaktyki nauczyciela” i daleko idący brak aktywnych metod
nauczania.
Zarówno w Kazachstanie, jak i w Uzbekistanie można zdiagnozować większe wykorzystanie
zachodnich technik i technologii w zakresie transferu wiedzy, które są aktywnie zintegrowane
w kontekście lokalnym. Wyraźnie odczuwalna jest potrzeba, ażeby z nowymi technikami (elearning, komunikacja za pośrednictwem komputera, itp.) oferować również nowe metody
szkoleniowe. Ale także tutaj okazało się, że tradycyjne podejście w zakresie metodyki jest
niezwykle trwałe.
W konsekwencji, zaangażowanie w tych krajach zewnętrznych dostawców usług
edukacyjnych wymaga, w celu osiągnięcia sukcesu, zarówno dostosowania do istniejącej
kultury uczenia się, jak również ostrożnych działań w kierunku otwarcia zastanych warunków
na korzyść praktyki edukacyjnej zorientowanej bardziej na potrzeby uczących się.
W związku z problemem głównych cech wyróżniających poszczególne kultury nauczania
należy postawić sobie pytanie o różne typy uczenia się. Z różnych podejść do klasyfikacji
uczniów powinny być wyróżnione tutaj dwa stosunkowo częste. Jedno z nich, istotnie
uzasadnione na gruncie psychologii uczenia się, podejście rozróżnia następujące typy w
zależności od preferowanej aktywności uczenia się między wzrokowe, słuchowe i dotykowe
94
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji (odczuwalny) lub kinestetyczne (postrzeganie przez ruch) 31. Inne podejście, powstało na
podstawie rozważań teoretycznych na temat środowiska. Podejście to identyfikuje
indywidualne style uczenia się uczniów należących do danego środowiska społecznego.
Tutaj rozróżnia się na przykład między przedstawicielami burżuazyjno - humanistycznego,
hedonistycznego, zorientowanego na status i karierę zorientowanych środowiska, jak również
tradycyjnie zakorzenionego robotnika i środowisko chłopskie i ich typowe postawy
grupowych, zainteresowania, oczekiwania itd. w odniesieniu do nauki. 32
30F
31F
Uzasadnione jest stwierdzenie, że kultura nauki ma duży wpływ na prymat niektórych typów
uczniów. Tak więc, na przykład w „autorytarnych, znormalizowanych kontekstach nauczania”
33
niewątpliwie na pierwszym planie stoją takie style uczenia się, które preferują dryl, uczenie
się na pamięć itp.: „Przeszkolone instytucje edukacyjne promują scholastyczne nastawienie
do nauki” 34. Jednak należy zauważyć, że ekspresja niektórych rodzajów uczenia równie
podlega wpływowi takich czynników, jak: wiek, płeć, sytuacja życiowa, znajomości języka,
status społeczny itp., ale jest również efektem działania różnych treści nauczania.
32F
3F
W związku z tym szczególne cechy każdej grupy docelowej usług edukacyjnych i ich
potencjalny wpływ na sposób ich nauki są brane pod uwagę w planowaniu strategicznym
oprócz tego równocześnie pamiętać należy o charakterze i nasileniu centralnych momentów
kultury nauki i pracy kulturę w kraju docelowym.
Planowanie strategiczne jest procesem złożonym. W zależności od możliwości i warunków
poszczególnych dostawców usługi edukacyjnej oraz zależnie od wielkości planowanego
przez niego transgranicznego zaangażowania jest ono różnym stopniu gruntowne i
zróżnicowane. W związku z tym powstaje pytanie o minimalne wymagania w zakresie jakości
planowania strategicznego. Centralne wydają się być tutaj następujące aspekty:
 Planowanie strategiczne musi umożliwiać aktywne i ofensywne reagowanie na
zmieniające się rynki, warunki konkurencji i potrzeby klientów, jak również na zmieniające
się zachowanie klientów za granicą. Musi ono jednocześnie być otwarte na innowacje, jak
i połączone z indywidualizacją, elastycznością, modularyzacją nauki, rozwijaniem nowych
ofert i form edukacyjnych, zdobywaniem nowych miejsc do nauki, dydaktycznego
forsowania nowych możliwości techniki informacji i komunikacji (między innymi Web 2.0).
Dlatego planowanie strategii powinno zawierać wiele elementów planowania
elastycznego, które pozostawia sobie więcej alternatyw działania, w zależności od
31
32
33
34
Podejście to w szczególności było prezentowane przez Vester’a. (Siehe Vester, Frederic: Denken,
Lernen, Vergessen, (zob. Vester Fryderyk: Myślenie, uczenie się, zapominanie, Wydawnictwo
Deutscher Tachenbuch (dtv), Monachium 1998, s. 49-52.)
Hande, Wolfgang / Dubiel, Gerald et al.: Erwachsenenbildung und außerberufliche Weiterbildung in
Sachsen-Anhalt. (Hande, Wolfgang / Dubiel, Gerald i inni: Edukacja dorosłych i kształcenie
pozazawodowe w Saksonii-Anhalt. Badanie ISW zlecone przez Ministerstwo Kultury Kraju
Związkowego Saksonii-Anhalt, Halle (nad Soławą), październik 1996, s. 140
Siebert, Horst: Driftzonen - Elemente einer mikrodidaktischen Lernkultur, In Nuissl, E./
Schiersmann, Ch./Siebert, H./Weinberg, J. (Hrsg.): (Siebert, Horst: Strefy dryfu - elementy
mikrodydaktycznej kultury uczenia się, w: Nuissl, E. / Schiermann, Ch / Siebert, H / Weinberg, J.
(red.): Literatura i szkolenia raport z badań, Niemiecki Instytut Edukacji Dorosłych (DIE) - Frankfurt
(nad Menem), nr 44 (1999), s. 16)
ibidem
95
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji każdorazowych zmian stanu faktycznego (patrz zalecenia QUALITY GUIDELINES,
zwłaszcza punkt 4.2 załącznik A, punkt b) „Rozwój i regularna ocena strategii...” i punkt
4.4 „środki zapobiegawcze i środki zaradcze”).
 W ramach planowania strategii należy zapewnić, że wybrane postępowanie w stosunku
do procesu internacjonalizacji jest odpowiednie w stosunku do możliwości dostawcy usług
edukacyjnych
 Nie w każdym przypadku ma sens sporządzenie dokładnej analizy zapotrzebowania za
granicą (w zależności od zasięgu i formy planowanego zaangażowania). W przypadku,
gdy to nie jest sensowne, to znaczy w przypadku, kiedy informacje specyficzne dla
danego kraju docelowego nie dają się lub nie można ich zebrać i z tego powodu nie
można sporządzić oferty rzeczywiście opierającej się o zapotrzebowanie rynku, to wtedy
„klasyczna” oferta organizacji szkoleniowej musi być sporządzona w oparciu o wykazane,
aktualne i zwyczajowe wymogi za granicą dotyczące danego pola działania.
W kontekście analizy krajów należy podkreślić, że kwestia międzynarodowej
porównywalności i uznawania kwalifikacji oferowanych przez dostawcę usług
edukacyjnych ma kluczowe znaczenie, a także wymaga dokładnej oceny. Na ten aspekt
wskazują, Quality Guidelines w szczególności w punkcie 3.1.2 „Potrzeb zainteresowanych
stron” i 3.3.1 „Informacje i wskazówki”.
Narzędzia planowania strategicznego
Narzędzia do analizy i oceny potencjalnych krajów docelowych
Ponieważ internacjonalizacja przebiega ostatecznie zawsze w odniesieniu do określonych
krajów lub grup krajów, trzeba najpierw zbadać warunki, szanse i możliwości dla działalności
danego dostawcy usług edukacyjnych w tych krajach. Aby przeprowadzić ten proces w
wymaganej jakości, muszą być przestrzegane następujące minimalne wymagania takiej
analizy działalności. Przy tym należy rozważyć kontekst określonego przedsięwzięcia
internacjonalizacji względnie rodzaju transgranicznych procesów edukacyjnych, jak opisują je
QUALITY GUIDELINES.
(a) Lista kontrolna „Warunki i możliwości zaangażowania wymagań minimalnych w analizę”
1. Obserwacja bieżącego rozwoju politycznego, gospodarczego, społecznego i
kulturalnego potencjalnych krajów docelowych, jako warunki ramowe i czynniki
sukcesu / ryzyka dla projektów internacjonalizacji
Należy przy tym wyróżnić następujące aspekty:
a) Czynniki prawne i polityczne
 Stabilność polityczna,
 Ograniczenia dotyczące inwestycji zagranicznych,
 Swoboda handlu i działalności gospodarczej, cła (brak ograniczeń prawnych
w stosunku do eksportu i importu usług bądź ich wykonywania na miejscu),
 Normy techniczne i
96
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  Regulacje dotyczące kwot importowych
b) Czynniki gospodarcze






Produkt społeczny brutto
Wzrost gospodarczy
Podział dochodów
Wymienialność walut i kursy walut
Chłonność rynku w stosunku do oferty
Inflacja
c) Czynniki społeczno-kulturowe





Bariery językowe
Różnorodność językowa
Struktura ludności
Wartości i normy
Akceptacja produktu przez różne ugrupowania etniczne
d) Infrastruktura i warunki naturalne, wpływające na przeprowadzanie transakcji
zagranicznych od strony logistycznej, między innym:




Usługi bankowe
Drogi transportowe
Zaopatrzenie w energię
Sieć komunikacyjna
2. Obserwacja krajów docelowych
 Analiza i ocena krajów pod względem ich atrakcyjności rynkowej (perspektyw
sukcesu na rynku) 35. W odniesieniu do przedsięwzięcia internacjonalizacyjnego
należy uwzględnić między innymi następujące aspekty:
34F
 Wzrost rynku
 Chłonność rynku (na przykład wydatki na edukację potencjalnych krajów
docelowych / ich przedsiębiorstw/ ich mieszkańców)
 Konkurencja / koszty / cena / infrastruktura
 Struktura zasobów (na przykład ważne programy pomocowe i wspieranie
pogłębiania kwalifikacji)
 Określenie rozwoju zapotrzebowania na rynku edukacji i rynku pracy w
potencjalnych krajach docelowych (Czy zapotrzebowanie na doskonalenie
zawodowe zostało dostatecznie określone? Czy istnieje wystarczająca ilość
informacji na ten temat?)
35
Tutaj mogą być wykorzystane typologie krajów, które dzielą potencjalne kraje docelowe na grupy za
pomocą różnych wskaźników, jak na przykład rynki główne, rynki, na które się liczy, rynki okazyjne,
rynki, których należy unikać. Taką typologię krajów można znaleźć na przykład w publikacji:
Sachse, Uwe: Wachsen durch internationale Expansion, [Wzrost poprzez międzynarodową
ekspansję], 2003
97
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 3. Analiza i ocena barier wejścia na rynek w potencjalnych krajach docelowych
 Bariery wejścia na rynek
 Bariery państwowe (przeszkody biurokratyczne, uwarunkowania prawne, na
przykład obowiązek uzyskania zezwoleń, uznawanie świadectw i dyplomów
ukończenia nauki)
 Bariery rynkowe (bariery językowe i kulturowe)
 Bariery wewnętrzne samej organizacji szkoleniowej (bariery językowe i
psychologiczne, dystans kulturowy w odniesieniu do potencjalnego kraju
docelowego, błędne wyobrażenia o kraju)
 Bariery otoczenia
 zewnętrzne czynników mających wpływ na przedsięwzięcie internacjonalizacyjne
( z reguły są to konsekwencje czynników nazwanych w punkcie 1)
(b) Im dokładniej zostanie przeprowadzona analiza otoczenia, tym lepiej można zaplanować
konkretne dostawcy usługi edukacyjnej. Do oceny wpływu otoczenia na potencjalne
działania przedsiębiorstwa może posłużyć matryca kontrolna krajów według Dülfer‘a i
Jöstingmeier’a:
Wpływy
środowiska
Potencjalny
kraj docelowe
Kraj
docelowy A
Czynniki
prawne i
polityczne
Czynniki
społeczne i
kulturowe


Kraj
docelowy B
Kraj
docelowy C
Kraj
docelowy D
Ilustracja 6:
Źródło:

Czynniki
kulturowe,
system
wartości
Czynniki
gospodarcze




Infrastruktura
i warunki
naturalne


Matryca kontrolna krajów
Dülfer, Eberhard / Jöstingmeier, Bernd: Internationales Management in
unterschiedlichen Kulturbereichen,(Zarządzanie międzynarodowe w różnych
obszarach kulturowych), Oldenbourg, Monachium 2008, s. 138
Dla konkretnego kraju docelowego należy zaznaczyć te pola, na których oczekiwane są
poważne bariery wejścia na rynek. Porównanie uzyskanych w ten sposób obszarów
problemowych między różnymi potencjalnych krajami docelowymi może uwidocznić możliwe
alternatywy wyboru krajów.
98
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Ponieważ internacjonalizacja dostawcy usług edukacyjnych związana była zawsze z kulturą
eksportu i z kulturowym spotkaniem, ważne jest zbadanie, jakie są konkretne warunki
kulturowe i w jakim stopniu są one widoczne w potencjalnych krajach docelowych. Dostawca
usług edukacyjnych musi podejść do tych szczególnych warunków z odpowiednim wysiłkiem
adaptacyjnym, aby mógł pomyślnie zinternacjonalizować swoje usługi.
Aby wziąć pod uwagę konieczne już przy planowaniu internacjonalizacji koszty adaptacyjne,
niezbędne jest przeanalizowanie i ocenienie stopnia bliskości kultur potencjalnych klientów
(uczestników) i przedsiębiorstwa kraju docelowego. Można użyć do tego następującego
kwestionariusza pytań:
(c) Kwestionariusz pytań: Akcentowanie różnic kulturowych
Jak mocno zaakcentowane są
różnice kulturowe?
Na płaszczyźnie zachowania:





Styl życia
Styl kierowania
Styl pracy
Styl komunikacji
Inne …
Na płaszczyźnie ogólnych zapatrywań:





Wartości,
Normy
Standardy
Wytyczne zachowania
Inne …
Jakie to ma konsekwencje
dla kosztów adaptacyjnych?
Konsekwencje:





…
…
…
…
…
Konsekwencje:





…
…
…
…
…
Na płaszczyzna nieświadomości (przyjęte Konsekwencje:
jako oczywiste rzeczy, założenia, które nie
 …
są kwestionowane):
 …
 Stosunek do czasu
 …
 Stosunek do pracy
 …
 Stosunek do środowiska
 …
 Stosunek do innych ludzi (m. in.
radzenie sobie z władzą i konfliktami)
 Inne aspekty
Zaproponowane tu analizy prowadzą do dokładnego zobrazowania szans i ryzyka
działalności zagranicznej w potencjalnych krajach docelowych. Wyżej opisane, najniższe z
dopuszczalnych wymogów, ułatwiają osiągnięcie koniecznej jakości analizy procesu
internacjonalizacyjnego. Na tej podstawie można sporządzić dokładne poftfolio krajów, które
umożliwi specyficzną selekcję krajów lub wybór kraju docelowego według obiektywnych
kryteriów.
99
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Przy ocenie czynników ważnych z punktu widzenia internacjonalizacji należy zawsze
uwzględnić interesy dostawcy usług edukacyjnych, które w efekcie końcowym determinują
decydująco zakres i intensywność zaangażowania za granicą.
Planowanie niezbędnych zasobów
QUALITY GUIDELINES zawierają informacje na temat wymagań dotyczących planowania
zasobów, szczególnie w grupach wymogów 3.2.2 „Ustalenie sposobów wspierania i ◄
monitorowania transferu uczenia się” 3.3.2 „Zapewnienie dostępu do zasobów edukacyjnych”
i 4.8 „Dostarczenie zasobów”
wskazówka
W ramach planowania zasobów wdrażane będą rozwinięte przez dostawcę usług
edukacyjnych strategie internacjonalizacji jako konkretne działania taktyczno - operacyjne.
Planowanie pozyskania i wykorzystania ważnych zasobów i kompetencji dostawcy usług
edukacyjnych jest podstawowym wymogiem do uzyskania lepszej pozycji w porównaniu do
konkurentów i / lub bardziej skutecznych środków trwałych wykorzystywanych do uzyskania
przewagi konkurencyjnej i jej trwałego utrzymania
5.1.4 Wdrażanie: Realizacja strategii internacjonalizacji
16B
Wdrażanie wypracowanej strategii internacjonalizacji odbywa się poprzez operacyjne
działania, charakteryzujące się dużą ilością powiązanych ze sobą działań i środków. Z punktu ◄ wskazówka
widzenia realizacji działań dostawcy usług edukacyjnych za granicą uwaga koncentruje się
na pełnym zakres świadczonych usług w kontekście internacjonalizacji. Przyporządkowanie
tych procesów do części „organizacja“, „personel“ i „oferty“ ułatwia ich zróżnicowane
rozpatrywanie.
Coraz bardziej istotnym warunkiem pomyślnej internacjonalizacji usług edukacyjnych jest
tworzenie sieci podmiotów działających w tej dziedzinie. Odpowiada to coraz istotniejszej
praktycznej potrzebie instytucji edukacyjnych w zakresie współpracy, podziału pracy i
specjalizacji. Dlatego należy podjąć w formie dygresji - do dyskusji o aspektach „organizacja”,
„personel” i „oferty” - wypowiedzi na temat projektowania sieci w zakresie internacjonalizacji
usług edukacyjnych.
Organizacja
Struktura i organizacja instytucji edukacyjnej muszą być dostosowane do wybieranego
strategii międzynarodowego zaangażowania. Jest to zarówno potrzeby organizacji i których
koordynacja i kontrola konta zagranicznych działań do przeprowadzenia.
Struktura organizacji i przebieg procesów w instytucji edukacyjnej muszą być dostosowane
do wybranej strategii działalności międzynarodowej. Należy wziąć tu pod uwagę zarówno
zarówno potrzeby organizacji, jak i wymogi organizacji, jak również wymogi koordynacji i
kierowania działalnością zagraniczną.
W związku z tymi wymogami należy przeprowadzić zmiany w procesach kluczowych takich,
jak na przykład:
 Świadczenie usługi – realizacja ofert szkoleniowych
 Przygotowanie zasobów
100
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 







Rozwój produktu
Rachunkowość
Procesy finansowe i inwestycyjne
Procesy informacyjne i komunikacyjne
Marketing
Zarządzanie wiedzą
Kooperacja, praca w sieciach
Rozwijanie kadr, zarządzanie kadrami.
QUALITY GUIDELINES podają w związku z tym liczne wskazówki między innymi do grupy
wymogów 4.2 „Strategia i zarządzanie przedsiębiorstwem”, do załącznika A „Treści planu ◄
biznesowego” (w szczególności tutaj w punkcie f) „Struktura organizacyjna i operacyjna ...”,
a także do grupy wymogów 4.7 „Zarządzanie komunikacją (wewnętrzne / zewnętrzne)” i 4.8
„Wdrażanie zasobów”. Innym celem jest równocześnie to, aby odzwierciedlić
partycypacyjny charakter zarządzania jakością w odniesieniu do procesu wdrażania. Musi
to być zabezpieczone zarówno we wzorowej skuteczności kadry kierowniczej, jak również w
aktywnym uczestnictwie pracowników. Wskazują na to, na przykład wymogi QUALITY
GUIDELINES, jak wymieniono w 4,1 „Ogólne wymogi w zakresie zarządzania”, 4.6.2 „Ocena
umiejętności uczenia się obsługi, zarządzania wydajnością i rozwoju zawodowego”, jak i w
4.7 „Zarządzanie komunikacją (wewnętrzne / zewnętrzne)”.
wskazówka
Personel
Rozwój i zapewnienie odpowiedniego personelu jest kluczowym elementem realizacji
strategii internacjonalizacji. Stąd bierze się pod uwagę fakt, że nabywanie i pogłębianie
niezbędnych kompetencji przez pracowników i kadrę kierowniczą jest konieczne do
internacjonalizacji działalność edukacyjnej ima decydujące znaczenie dla powodzenia tego
procesu.
QUALITY GUIDELINES przedstawiają wymagania w stosunku do jakościowego wdrożenia ◄
tych zadań w szczególności w grupie wymogów 4.6 „Zarządzania personelem”
Należy przy tym zauważyć, że proces rozwoju kompetencji musi być skierowany zarówno na
wykształcenie zdolności / umiejętności, jak i chęci. Wszyscy pracownicy powinni zostać
włączeni - każdy w odrębny sposób - do właściwych procesów uczenia się. Przy czym należy
rozróżniać cele, zadania i treści koniecznego zdobycia kompetencji w zależności od grupy
pracowników. W tym znaczeniu ciągłe przeprowadzanie różnych form dokształcania dla
wykładowców i innych pracowników jest immanentnym składnikiem realizacji strategii
internacjonalizacji. Zalicza się do nich, oprócz celowego wykorzystania wewnętrznych źródeł
(pracownicy z kompetencjami w zakresie języków obcych, doświadczeniem zagranicznym,
kompetencjami interkulturowymi zdobytymi również w czasie wolnym od pracy) między
innymi zdobywanie zewnętrznych źródeł wiedzy takich, jak wiedza klientów dostawcy usług
edukacyjnych („wiedza klienta“).
Szczególną uwagę należy zwrócić na przedsięwzięcia w ramach rozwoju kadr kierowane do
pracowników mających funkcjonować na łączach z zagranicznymi partnerami. Na tym
poziomie należy wykształcić w szczególności następujące zakresy kompetencji:
101
wskazówka
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  Kompetencje interkulturowe
Dani pracownicy potrzebują dobrej znajomości własnej kultury i obcych kultur. Muszą oni w
suwerenny sposób umieć obchodzić się z różnicami kulturowymi różnicami oraz brakiem
pewności i przy tym w dużym stopniu być tolerancyjnymi w sensie akceptacji innych kultur
oraz związaną z tym praktyką dnia codziennego. Centralnym elementem w tym zakresie
kompetencji jest umiejętność współdziałania w kontaktach transgranicznych. Interkulturowe
kompetencje obejmują kompetencje związane z komunikacją w interkulturowej przestrzeni.
Dotyczy to, oprócz doskonałej znajomości języków obcych, dalszych innych aspektów
kompetencji kończących się na gotowości i zdolności do tworzenia konstruktywnej atmosfery
pracy i dyskusji. Te aspekty kompetencji można przyporządkować zasadniczo trzem
podanym poniżej wymiarom:
Ilustracja 7:
Źródło:
Wymiary kompetencji interkulturowej
ilustracja wlasna na podstawie: Fritz, Wolfgang / Möllenberg, Antje / Chen, Guo-Ming:
Die interkulturelle Sensibilität als Anforderung an Entsandte – Bedeutung und
Elemente für ein Meßmodell (Wrażliwość interkulturowa jako wymóg dla emigrantów znaczenie i elementy modelu pomiaru), o.J., Brunszwik, s. 8
Odpowiednie działania w kontakcie z innymi kulturami wymagają rozwoju trzech wymiarów
kompetencji międzykulturowych - świadomości interkulturowej, wrażliwości interkulturowej i
zręczności interkulturowej 36:
35F
 świadomość interkulturowa (wymiar poznawczy)
36
Zobacz: Fritz, Wolfgang / Möllenberg, Antje / Chen, Guo-Ming: Die interkulturelle Sensibilität als
Anforderung an Entsandte – Bedeutung und Elemente für ein Meßmodell (Wrażliwość
interkulturowa jako wymóg dla emigrantów - znaczenie i elementy modelu pomiaru),o.J., Brunszwik,
s. 8
Autorzy mówią tutaj o modelu kompetencji interkulturowych Chen’a i Starosty, którzy rozróżniają
między wymiarami afektywnym, poznawczym i behawioralnym.
102
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Świadomość interkulturowa jest to zdolność do zrozumienia i wyjaśnienia innych kultur.
Umiejętność ta pozwala dostrzec różnice kulturowe, a tym samym uniknąć problemów z
komunikacją i ze złą interpretacją działań innych.
 wrażliwość interkulturowa (wymiar afektywny)
Wrażliwość interkulturowa jest to zdolność akceptacji innych. Zawiera takie właściwości,
jak poczucie własnej wartości, otwartości, bezstronności i empatii, akceptacji i szacunku
dla innych kultur oraz tolerancji na niejednoznaczności i frustrację. Brak wrażliwości
interkulturowej jawi się jako niezdolność do dotarcia do ludzi z innych kultur.
 zręczność interkulturowa (wymiar konatywny / behawioralny – odnoszący się do
zachowania)
Zręczność interkulturowa jest to zdolność do odpowiedniego i skutecznego
komunikowania się i wchodzenia w interakcje. Obejmuje werbalne i niewerbalne
umiejętności komunikacyjne, takie jak opanowanie języków obcych i umiejętność
inicjowania interakcji, ich kontrolowania i zakończenia. Obejmuje ona także właściwości,
takie jak empatia i elastyczność. Do realizacji komunikacji interkulturowej i procesów
współpracy międzykulturowej taka płynność jest niezbędna. Bez niej wiedza i
zrozumienie, postawy i umiejętności pozostałyby nieskuteczne jako założenia i warunki
transgranicznej komunikacji i współpracy.
Zalecenia dotyczące czasu potrzebnego do internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych i
wyposażenia w umiejętności interkulturowe dają QUALITY GUIDELINES w rozdziale 5 ◄
„Kompetencje interkulturowe” i wymogi sformułowane w punkcie 6 zwłaszcza w grupie
wymagań 4.6.1 „Umiejętności pracowników” w grupie wymagań 4.1 „Wymagania ogólne
zarządzania”. 4.6.2 „Ocena umiejętności uczenia się obsługi, zarządzania wydajnością i
rozwoju zawodowego” oraz w załączniku „Treści biznes planu”
 Kompetencje merytoryczne
Do nich należy doświadczenie zawodowe, wykształcenie zawodowe itd. w ścisłym
powiązaniu ze znajomością warunków społeczno-ekonomicznych, politycznych i kulturowych
za granicą. Decydującą rolę w tym zakresie kompetencji odgrywa znajomość środków i dróg
zdobycia istotnych informacji.
 Kompetencje językowe
Jak już wspomniano w punkcie 5.1.2 powyżej, zapewnienie odpowiedniej kompetencji w
zakresie posługiwania się językiem danego kraju przez wybranych pracowników, w tym
jednego lub więcej członków kadry kierowniczej, może okazać się ważne zarówno ze
względu na zapewnienie powodzenia międzynarodowego partnerstwa, jak i harmonijnej
współpracy między partnerami Czy kompetencja okaże się adekwatna, będzie zależało od
sytuacji, w jakich pojawi się konieczność komunikowania się w danym języku. Poniższa
tabela pokazuje wybrane scenariusze, które wymagają podjęcia decyzji co do samych
kompetencji komunikacyjnych w języku partnera i jego kontekstu jak i ich wymaganego
poziomu:
103
wskzazówka
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji SCENARIUSZ
UWAGI
1. Strona internetowa i
materiały promocyjne
muszą
zostać
przetłumaczone
na
żądany język
Można tego oczywiście dokonać z pomocą profesjonalnego
tłumacza, bezpieczniej jednak i taniej może to przeprowadzić
zespół utworzony z pracowników obu partnerów. Jedna osoba
musi być użytkownikiem języka ojczystego, na który to język
dokonywane jest tłumaczenie, druga musi rozumieć język na
tyle dobrze, by zapewnić zachowanie oryginalnego znaczenia
2. Menadżerowie z każdej
organizacji partnerskiej
muszą
negocjować
ustalenia i odbywać
spotkania dot. strategii i
zarządzania.
W takiej sytuacji znacznie lepiej jest, gdy przynajmniej jeden
członek z partnerskiej kadry kierowniczej posługuje się w
mowie i piśmie językiem drugiego partnera. Poleganie na
tłumaczach lub jednej osobie, potrafiącej porozumiewać się w
obu językach może okazać się problematyczne. Ponadto,
nawet niski poziom zaawansowania we władaniu językiem
drugiego partnera, może znakomicie poprawić relacje i
podnieść wzajemne zaufanie
3. Pracownicy
administracji i recepcji
mają z klientem kontakt
bezpośredni,
przez
telefon
i
drogą
mailową.
Może się zdarzyć, że większość z tych prac będzie należała do
pracowników partnerskich. Jednakże, zwłaszcza na wczesnych
etapach współpracy, gotowość pracowników wykonywania tych
zadań wspólnie wzmocni umiejętność pracy w grupie oraz
rozwiązywania problemów. Pozwoli to również pracownikom
przybywającym z zagranicy lepiej zrozumieć kluczowe
zagadnienia dotyczące klienta
4. Kierownicy do spraw.
nauczania
muszą
poinformować
wybranych nauczycieli i
innych
pracowników
partnerskich, na temat
sylabusu, metodologii i
zasobów
dydaktycznych
W zależności od tematu będącego przedmiotem nauczania,
sylabus i wytyczne dla nauczycieli muszą zostać
przetłumaczone. Podobnie jak w scenariuszu 1, ważne jest,
aby partnerzy współpracowali dokonując tłumaczenia. Należy
podkreślić, że nauczyciele i inni pracownicy mogą mieć pytania
i pragnąć przedyskutować pewne szczegóły, powinni móc to
zrobić również w swoim języku, najlepiej bez udziału tłumacza.
5. Dyrektorzy
dwóch
organizacji partnerskich
muszą zaangażować
się
w
czynności
związane
z
nawiązaniem relacji z
lokalnym/państwowym
rządem oraz lokalnymi
VIP-ami.
Efektywność tych czynności wzrośnie, jeśli dyrektorzy z
zagranicy będą w stanie porozumiewać się, przynajmniej na
poziomie podstawowym, z VIP-ami i mediami w kraju
partnerskim. Dodatkową korzyścią będzie także umiejętność
udzielenia prostego wywiadu, czy dokonanie autoryzacji
artykułu prasowego, by dopilnować, żeby treści, jakie chcą
przekazać były odpowiednio wyrażone.
104
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Przykłady te pokazują wybrane sposoby, na jakie kompetencja komunikacyjna w języku
partnera i / lub języku kontekstu partnerskiego, może okazać się korzystna, jeśli nie istotna.
Co więcej, komunikacja nawet na poziomie podstawowym, w dużym stopniu wzmocni rozwój
kompetencji międzykulturowych i sprawi, że ewentualne przeniesienie będzie dla
pracowników łatwiejsze i przebiegnie sprawniej. Dowodzi to, że partnerzy powinni
zainwestować w szkolenie językowe wybranych pracowników. Jeśli dany język będzie
pracownikom szczególnie trudno przyswoić, celem może stać się wypracowanie zrozumienia
na poziomie podstawowym oraz nauka wybranych, użytecznych, zwrotów. W takim
przypadku trzeci język, np. angielski, może się okazać również pomocny jako środek dający
szansę swobodnej komunikacji między partnerami (ale prawdopodobnie nie z klientami,
mediami czy stronami trzecimi).
Poziom biegłości językowej (CEFR z ang. Common European Framework of Reference for
Languages) przyjęty przez Radę Europy, daje dobry opis stopnia znajomości języka obcego i
proponuje sześć poziomów (A1, A2, B1, B2, C1, C2) od podstawowego do bardzo
zaawansowanego oraz wymienia pięć głównych umiejętności: słuchanie, czytanie,
komunikację, mówienie i pisanie. Tabele do samooceny można znaleźć na:
http://www.coe.int/t/dg4/education/elp/elp-reg/self_assessment_grids_EN.asp.
Taki opis kompetencji stanowi użyteczny instrument pozwalający pracownikom na dokonanie
oceny swojego poziomu zaawansowania znajomości języka obcego. Może być również
dobrym środkiem do planowania celów w nauce języka.
 Mobilność
Ten zakres kompetencji obejmuje oprócz motywacji i gotowości do pobytu za granicą również
sytuację zdrowotną pracownika, jego odporność fizyczną i psychiczną oraz jej realistyczne
oszacowanie. W przypadku długotrwałej i pomyślnej działalności zagranicznej ważną rolę
odgrywa stabilność sytuacji rodzinnej. Poza tym niezbędne są doświadczenia w
międzynarodowym ruchu turystycznym. Do zdobycia bądź dalszego rozwoju tych
kompetencji konieczne są strategiczne przedsięwzięcia rozwoju kadr i organizacji.
Szczególnie istotne dla zarządzania jakością jest to, aby te, z punktu widzenia
internacjonalizacji przeprowadzane przedsięwzięcia, były stałą częścią składową zadań
kierowania i rozwoju dostawcy usług edukacyjnych
Oferty
Odnośnie zakresu zadań dotyczących „ofert“ QUALITY GUIDELINES przedstawiają zwartą
strukturę wymogów, opisaną przede wszystkim w grupie wymagań 3.1 „Określanie ◄
zapotrzebowania na tryb nauki” i 3.2 „Projektowanie usług edukacyjnych.”
Uczulenie kadr kierowniczych i pracowników dostawcy usług edukacyjnych w tym zakresie
jest centralnym czynnikiem powodzenia, ponieważ dotyczy to produktów na rynek
międzynarodowy, które przede wszystkim ze względu na różne podłoże kulturowe będą
poszukiwane i konsumowane według innych reguł niż na rynku krajowym.
Dopasowanie ofert szkoleniowych do potrzeb zagranicznych klientów porusza problemy
dotyczące zarówno wytworzenia samego produktu, jak i na przykład ustalania cen i
105
Wskazówka
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji warunków płatności, wymogów w stosunku do serwisu i usług dodatkowych, wydatki na
procesy komunikacji i dopasowywania oraz uznania certyfikatów ukończenia szkolenia.
Centralne znaczenie z punktu widzenia problematyki oferty jest uwzględnienie roli klienta,
ponieważ oferty szkoleniowe z reguły posiadają cechy szczególne, różniące je od produktów
- rzeczy, które charakteryzują je jako usługę powiązaną z osobą. 37
36F
 Pierwsza decydująca cecha szczególna polega na tym, że usługa wyświadczona przez
wykładowcę zostaje skonsumowana już w procesie jej powstania
= Jednoczesne wytworzenie i wykorzystanie produktu
Oznacza to, że jakość wyniku oferty edukacyjnej nie może być zabezpieczona przez
poprawę wadliwego „produktu“ lub jego odrzucenie w trakcie kontroli końcowej, tylko, w
sensie podejścia zapobiegawczego, „wszystko musi być z góry prawidłowo“ wykonane.
Do scharakteryzowania tego związku używane jest w literaturze pojęcie niemożności
separacji produktu od korzystania z produktu.
 Druga decydująca cecha szczególna polega na tym, że sam klient uczestniczy aktywnie
w wytwarzaniu usługi i jest on sam włączony w ten proces
= Włączenie klienta
Oznacza to, że świadczenie usługi i jej wynik uchylają się bezpośredniej kontroli i
bezpośredniemu wpływowi za strony oferującego usługę. Potrzeba w związku z tym
ciągłej i bezpośredniej komunikacji z klientem, mającym decydujący wpływ na usługę, aby
móc ocenić stopień jej realizacji i w konsekwencji ją zoptymalizować. W ten sposób
element odniesienia do klienta, inaczej niż na przykład przy wytwarzania produktu w
przemyśle przetwórczym, nabiera nowego wymiaru:
 Aby móc świadczyć usługi zdobywania kwalifikacji zachodzi konieczność ciągłego
osobistego kontaktu między oferującym usługę i zleceniodawcą, między wykładowcą i
uczącym się. W ten sposób ukierunkowanie na klienta w dziedzinie dokształcania i
doskonalenia zawodowego, które przedstawia generalnie decydujące kryterium
jakości poprzez „zwrócenie się do klienta“, nabiera podstawowego znaczenia.
 Stopień zgodności między oczekiwaniami zleceniodawców i ich osobistymi
odczuciami w procesie świadczenia usługi odgrywa kluczowa rolę w ocenie jakości
usługi wykonanej przez podmiot szkoleniowy, inaczej niż w przypadku produkcji dóbr
materialnych. Dlatego problematyka oczekiwanej korzyści, wzbudzania zaufania u
klientów jest decydującą w kontekście wdrażania strategii internacjonalizacji instytucji
edukacyjnej.
 Po trzecie wykonana usługa polegająca na dokształcaniu nie jest materialna, to znaczy
jest ona powiązana z osobą uczestniczącą jako podmiotem w jej wytwarzaniu, nawet
kiedy w trakcie przebiegu zajęć udostępnia się jej materiały do nauki, tabele poglądowe
itd.
= Niematerialność usługi
37
Zobacz do tego rozdział „Podstawy jakości usług” u Hoeth, Ulrike i Wolfgang Schwarz:
Qualitätstechniken für die Dienstleistung,(Techniki jakościowe dla usług), Wydawnictwo Carl
Hanser, Monachium, Wiedeń, 2002, s. 12 - 25
106
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji To wymaga obok ukierunkowania na klienta również ukierunkowania na pracownika jako
istotnego elementu jakości w dokształcaniu zawodowym. Uczący się jako klienci
postrzegają podmiot szkoleniowy oferujący usługi szkoleniowe poprzez pojedyncze
osoby, z którymi mają kontakt (wykładowców, kierownictwo, pracowników) i tendencyjnie
się z nimi identyfikują. Dlatego konieczne jest wykształcenie u pracowników
dostatecznych kwalifikacji, po to, aby mogli oni pełnić funkcję „przedstawicieli
przedsiębiorstwa“. Zadanie to obejmuje oprócz rozwoju odpowiednich kompetencji także
odpowiednią motywację pracowników.
Te cechy charakterystyczne odnoszące się zasadniczo do wszystkich procesów usługowych
nabierają szczególnego znaczenia w dziedzinie dokształcania i doskonalenia zawodowego
przez charakter procesu świadczenia usługi jako procesu pedagogicznego. Pytanie
dotyczące jakości wytworzonej w tej dziedzinie staje się w efekcie końcowym pytaniem o
jakość pedagogiczną świadczonej usługi.
107
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Dygresja:
Internacjonalizacja i tworzenie sieci
Motywy połączenia sieciowego
Internacjonalizacja usług edukacyjnych wymaga zasobów, które często nie mogą być
dostarczone w niezbędnym zakresie, jak również w odpowiedniej jakości i tempie przez
dostawcę usług edukacyjnych. Zakup brakujących kompetencji lub zasobów jest w porównaniu z
innymi branżami najczęściej niemożliwy ze względu na wielkość przedsięwzięcia i finansowe
pole działania.
W związku z tym powstaje pytanie, jakie są możliwości pozyskania zasobów (między innymi
Know - how), pokonania wąskich gardeł, powiązania zdolności wykorzystania najróżniejszych
umiejętności i doświadczeń oraz osiągnięcia synergii.
Rozwiązaniem może być utworzenie sieci ewentualnie uczestnictwo w niej. Ale pomijając deficyt
zasobów istnieją jeszcze dalsze ważne motywy dla stworzenia sieci. Jest to również ważne dla
edukatorów z bardzo silnym potencjałem własnym, żeby uczestniczyć w zabezpieczeniu
możliwości konkurencji przynajmniej w sieci informacyjnej. Należy zwrócić również uwagę na
strategiczne cele w polityce kształcenia np. ONZ lub w UE, jak również na międzynarodowe
programy i projekty, których wdrożenie wymaga obligatoryjnie połączenia sieciowego pomiędzy
partnerami.
Podstawy tworzenia sieci
Generalnie można wyróżnić dwa wymienione tutaj poglądy dotyczące tworzenia sieci:
 Tworzenie strategicznych sojuszów w celu podniesienia zdolności konkurencyjnej i
wydajności każdego potencjalnego partnera sieci i
 Tworzenie sojuszy problemowych w celu znalezienia rozwiązań dotyczących obniżki
kosztów 38
W praktyce oba te kierunki tworzenia sieci łączą się i wzajemnie przenikają.
Jedną z form osieciowania, która ma szczególne znaczenie dla internacjonalizacji oferty
szkoleniowej, jest sieć kompetencyjna. Chodzi tutaj o powiązanie pojedynczych osób lub
przedsiębiorstw, które na gruncie swoich różnorodnych kompetencji tworzą kooperacje celowe
tak, aby połączyć posiadane zasoby. Celem jest powiązanie równych zasobów wiedzy i
doświadczenia, ażeby osiągnąć nowy optymalny zasób wiedzy, wzmacniać możliwości działania
partnerów jak również oferować kompleksowe usługi.
37F
Warunki do inicjowania sieci
Takie warunki to przede wszystkim precyzyjne sformułowanie wspólnych celów i poznanie
szans, które mogą wyniknąć ze pracy w sieci dla poszczególnych partnerów a więc wspólne
stworzenie sytuacji win-win („każdy wygrywa”). Właśnie poznanie możliwych szans, tutaj w
powiązaniu z zamiarem internacjonalizacji jednego dostawcy usług edukacyjnych, pozwala na
zainicjowanie sieci. Takie szanse istnieją między innymi
 w nawiązywaniu nowych kontaktów
 zdobywaniu informacji na aktualne tematy
38
(por. Weber et al. 1998) 108










w przedkonkurencyjnej wymianie doświadczeń
w korzystaniu ( eksternistycznym) z Know-hows
w wykorzystaniu nowych rynków
w skoncentrowaniu się na własnych kompetencjach
w wykorzystywaniu nowych technologii
w rozszerzaniu spektrum produktów i osiągnięć./wydajności
w podnoszeniu umiejętności konkurencji
w podnoszeniu mobilności
w podziele ryzyka
w obciążaniu i odciążaniu wydajności
w redukcji kosztów 39
38F
Kroki w celu tworzenia sieci
Bazując na praktycznych doświadczeniach pracy w sieci można przedstawić następujący
przebieg tworzenia sieci:
(1) Punktem wyjścia jest wspólne wytyczenie celów przez partnerów, które wynikają ze
zgodnego postrzegania problemów i interesów. Dlatego jednym z pierwszych działań w
sieci (kooperacji) jest proces wyszukiwania celu – tutaj jest to wspólna
industrializacja. Proces ten jest bardzo mocno uwarunkowany rodzajem sieci jak również
dążeniem do konkretnych rezultatów współpracy. Różnorodne oczekiwania należy
sformułować jako konkretne, przejrzyste, podlegające kontroli i dla każdego partnera do
przyjęcia cele.
(2) Wspólnie (z reguły jako moderowany proces) rozpracowywane są pomysły lub
opracowania rozwiązań, dyskutowane możliwości rozwiązań z uwzględnieniem
sensownych metod oraz ustalane rozwiązania.
Na tej podstawie powstaje ogólny pogląd kompetencji poszczególnych partnerów
(szczególnie kompetencji kluczowych). Mają one za zadanie udzielić informacji o tym,
jak można osiągnąć poprzez połączenie kompetencji operatorów sieci (poszczególnych
partnerów) powiązanie zasobów umiejętności, skierowane na wspólnie postawione cele.
(3) Zgodnie z posiadanymi przez poszczególnych partnerów kompetencjami następuje
określenie poszczególnych zadań, które muszą być rozwiązane, aby osiągnąć
zakładane cele. Te zadania są podzielone na przejrzyste fragmenty i na bieżąco
analizowane, dyskutowane, jak również precyzowane ( w myśl zasady powinno – jest)
Wszystkie te kroki powinny bazować i skupiać się na wspólnie określonych zasadach pracy
w sieci. Uzgodnienia w tym zakresie powinny odbyć się na początku współpracy. Powinny
być one również przedmiotem analizy na poszczególnych etapach rozwoju.
Czynniki wspierające sieć / korporacje
Połączenie w procesie internacjonalizacji będzie ułatwione, jeżeli
39
Zobacz: Henning, Klaus: Wissen – Innovation – Netzwerke - Wege zur Zukunftsfähigkeit, (Wiedza Innowacje - sieci - droga do przyszłej rentowności) Wydawnictwo Springer, Berlin 2003. 109
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  W przypadku, gdy będzie dotyczyć usługodawców edukacyjnych należących do takich
samych dziedzin lub uzupełniających ofertę usług.
 Usługodawcy edukacyjni działający w pobliżu znanych przedsiębiorstw, uwzględniają w
swoich strategiach przedsiębiorczości również aspekty internacjonalizacji i zachęcają te
przedsiębiorstwa do wspólnego wystąpienia na rynku międzynarodowym.
 Usługodawcy edukacyjni, którzy są aktywni w docelowych regionach, prowadzą tam
rozmowy negocjacyjne i oferują już konkretne usługi, szukają następnych zakładów, które są
w stanie rozszerzyć ewentualnie rozbudować swój profil osiągnięć.
Decydującym jest znalezienie właściwego wejścia w pracę sieci, aby poznać przykładowe
zdolności i chęć osiągnięć potencjalnego partnera korporacyjnego, jak również zbudowanie
zaufania, wypróbowania sposobów i metod pracy, itd. Sprawdziły się tutaj projekty startowe,
które rozwijały się z reguły jako rezultat kick-off- meetings (spotkania otwierające projekt) 40
39F
Jako projekty startowe określa się wspólne projekty korporacyjne, które
 już w fazie inicjacyjnej danej sieci / korporacji prowadzą do zauważalnie pozytywnych
wyników zarówno dla samej korporacji jak i dla poszczególnych jaj partnerów (sytuacja winwin)
 przewidziane są na krótki termin
 wymagają know - how możliwie wielu partnerów, żeby uwidocznić im ich indywidualne
mocne strony jak również paralele między nimi.
 podkreślenie koniczności kompromisów i
 respektowania poglądów partnera kooperacyjnego oraz wspierania jako produktu ubocznego
zaufania i osobistego poznania się.
Nadają się do tego projekty startowe takie, jak wspólne odkrywanie zapotrzebowania
edukacyjnego w kraju docelowym, wspólna akwizycja klientów dla oferty edukacyjnej,
opracowanie wspólnych materiałów informacyjnych lub organizacja wspólnych prezentacji.
Interkulturalne korporacje sieciowe wyróżniają się wyjątkową kompleksowością. Problemy
ze współpracą mogą w tym zakresie powstawać nie tylko w ramach kultury przedsiębiorstwa, ale
również z powodu kultur krajowych, ponieważ te wpływają na priorytety, szybkość uczenia się
lub praktyki managerskie. Również bariery językowe są przyczyna trudności w komunikacji.
Umiejętności językowe stają się tutaj kompetencjami kluczowymi, w komunikowaniu się na
płaszczyźnie międzynarodowej. Szczególnie opanowanie języka angielskiego (jako prawie
języka uniwersalnego) ma podstawowe znaczenie. Obszar komunikacji interkulturowej jest
traktowany jako kluczowy element realizacji międzypaństwowej sieci. Dlatego rozwijając
kompetencje należy przy pozyskiwaniu narzędzi komunikacyjnych skoncentrować się również
na międzypaństwowych powiązaniach.
40
por. Borkenhagen, Peter / Jäkel, Lutz / Kummer, Andreas / Megerle, Andreas / Vollmer, Lutz - Michael:
Netzwerkmanagement. im Rahmen des Forschungs- und Entwicklungsprogramms „Lernkultur
Kompetenzentwicklung“ (Zarządzanie siecią. w programie badań i rozwoju „Kultura nauki dla
rozwoju umiejętności"), z polecenia i obsługiwane przez grupę roboczą Arbeitsgemeinschaft
Betriebliche Weiterbildungsforschung, o.O. 2004, S. 29. 110
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Stopnie powiązań
Powiązania (korporacje) nie są celem samym w sobie, lecz tworzą tymczasową płaszczyznę
wielu partnerów w celu efektywnego i wydajnego osiągnięcia wspólnych celów. W związku z tym
powstaje problem efektywności i wydajności pracy w sieci, powiązany z pytaniem: Kiedy
dochodzi do krytycznej fazy, w której sieć (korporacja) staje się bezproduktywną „runda wymiany
doświadczeń?”, „Jakie są przesłanki upoważniające dalszą egzystencję sieci?”, „Kiedy sieć
(korporacja) staje się hamulcem innowacyjnym?”
Z drugiej strony nasuwa się pytanie o stopień usieciowienia, który w określonych warunkach
pozwala oczekiwać optymalnych wyników. Z tego punktu widzenia możliwe są do rozważenie
różnorodne stopnie zinstytucjonalizowania pracy korporacyjnej ( sieciowej). Kluczowa rola
przypada tutaj kadrze korporacji i jego uprawnieniom.
Jeżeli zaangażowanie kooperujących instytucji edukacyjnych na rynku docelowym ma być
długotrwałe, sensownym wydaje się również stworzenie wspólnego przedsięwzięcia z
włączeniem partnerów kraju docelowego.
Krokiem wiodącym do celu w tym kierunku jest założenie konsorcjum. Konsorcjum jest
dwuczęściową fuzją przedsiębiorstw, powstającą na bazie kontraktu konsorcyjnego (umowy)
Udziałowcy przedsięwzięcia pozostają prawnie i gospodarczo niezależni. Rozpowszechniona
jest definicja konsorcjum jako „przedsiębiorstwa okazjonalnego” z prawem cywilnym do realizacji
wspólnych zadań, których wykonanie przez jednego partnera tylko w wyjątkowych przypadkach
lub w ogóle nie jest możliwe do osiągnięcia. Po wykonaniu określonego zadania konsorcjum
rozwiązuje się.
Narzędzia – pomoce wdrożeniowe do realizacji strategii internacjonalizacji
(1) Wejście na rynek w kraju docelowym
Aby wejść na rynek w kraju docelowym z wymaganą jakością należy z góry uwzględnić
następujące aspekty:
(a) Pytania dotyczące wejścia na rynek 41
40F
41
por. Webressource http://www.imove-germany.de/cps/rde/xchg/imove_projekt_de/hs.xsl/suche.htm?
content-url=6255.htm, 04.02.2012; Sachse, Uwe: Exportleitfaden Aus- und Weiterbildung, (Wytyczne
eksportu kształcenia i dokształcania), wyd. IMOVE w Federalnym Instytucie Kształcenia Zawodowego
(BIBB), Bonn 2008, s. 6
111
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Kontrola wejścia do kraju docelowego
Z jaką intensywnością?
Jak chcemy wejść
na rynek?
Zasoby
Strategie
Text
Jak wyglądają fazy
wchodzenia na rynek?
Text
Etapy realizacji
Pora
Kiedy nastąpi wejście
na rynek kraju?
Perspektywa
Ilustracja 8:
Źródlo:
Pytania dotyczące wejścia na rynek
iMOVE-Workshop: Internationale Positionierung,
wejścia na rynek), 2007.
Co nastąpi po wejściu
na rynek?
Markteintrittsstrategien
(Strategie
(2) Rozwijanie kadr na potrzeby internacjonalizacji
Rozwijanie dostawcy usług edukacyjnych ma centralne znaczenie w powodzeniu
internacjonalizacji. Punktem ogromnej wagi jest zdolność pracowników do pracy przy bardzo
zróżnicowanych zadaniach.
W poniższej liście kontrolnej przedstawione są dokładnie wymogi działania, które należy
zapewnić oraz konieczne w tym celu kompetencje w poszczególnych fazach przedsięwzięcia
internacjonalizacyjnego. Ich zastosowanie do porównania stanu postulowanego ze stanem
rzeczywistym pozwala na celowe i zróżnicowane wyprowadzenie wymogów dotyczących.
kwalifikacji pracowników dostawcy usług edukacyjnych.
112
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji (b) Lista kontrolna: Kompetencja interkulturowa kompetencja w międzynarodowych projektach
Faza
Zakresy kompetencji
Kompetencje indywidualne:
Definiowanie projektu i jego przygotowanie
 Gotowość do nauki
 Tolerancja wieloznaczności
 Dystans w stosunku do roli
Wiedza i umiejętności

Zbieranie informacji o kraju partnera,
aktualny rozwój, zagadnienia prawne
Jak wyglądają style
kulturach docelowych?

Aktualne zagadnienia polityczne i
gospodarcze, dane historyczne
Czy istnieje u nas specyficzna kultura
firmy / u naszych partnerów?

Wartości i podejście do etyki,
symbole, umiejętność dokonywania
refleksji dotyczącej stylu komunikacji
w krajach docelowych
 Informacje poza kulisami
 Kompetencje
dotyczące
znajomości języków obcych
Zasadnicze pytania

Świadomość własnej identyfikacji
kulturowej, zbieranie własnych i
obcych wzorców, zbieranie
wiadomości na temat krytycznych
przypadków, które zdarzyły się w
podobnych projektach
komunikacji
Jakie istnieją stereotypy u nas / u
naszych partnerów?
Jak selekcjonuję informacje istotne dla
naszego projektu?
Jak
wcześniej
przedstawiam
informacje partnerom?

Umiejętność przyswojenia
obcojęzycznych zwrotów
grzecznościowych

Zdolność radzenia sobie z własnymi
niepewnościami w spotkaniu z obcą
kulturą.
113
w
te
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Faza
Zakresy kompetencji
Zasadnicze pytania
/  Umiejętność rozważań na temat
Jak przebiega zarządzanie projektami w
struktur organizacyjnych i tworzenie
zaangażowanych kulturach?
tych
struktur,
aby
móc
zagwarantować
 Przygotowanie komunikacji
Jak przygotowani są nasi pracownicy:
optymalną wymianę informacji i jak
celów projektu, zachowania się
 do prawidłowego stosowania
najlepszą współpracę między
w przypadkach różnic poglądów
narzędzi marketingowych
wszystkimi zaangażowanymi kulturami
 Rozważania na temat mediów
 do obcowanie z partnerami z innych
służących komunikacji i struktur  Umiejętność rozważań na temat treści
kultur
i znaczenia celów w zaangażowanych
komunikacyjnych
kulturach (zobowiązanie i rodzaj
 do emocjonalnych wzlotów i upadków
celów, czasowa skuteczność celów,
interkulturowej komunikacji?
rytuał uzgadniania celów)
Kompetencja
metodyczna
refleksja nad celami:
 Przeprowadzanie refleksji na temat
obchodzenia
się
z
różnymi
wyobrażeniami / celami (zgoda na
inne
poglądy;
powiązanie
zróżnicowanych systemów celów)
Kompetencja merytoryczna:
 Wiedza
dotycząca
stylów
zarządzania
w
kulturach
partnerów
 Refleksje na temat posiadanego
doświadczenia zawodowego i
sukcesów / porażek zawodowych w
interkulturowej pracy projektowej
 Zbieranie konkretnych informacji na
temat stylów zarządzania w
kulturach partnerów (praca w
projektach w kulturze partnerów /
drogi decyzji / znaczenie hierarchii /
dalsze przekazywanie informacji i
wzajemność, znaczenie powiązań
114
Jak podejmują decyzje zaangażowani
partnerzy?
Jakie oczekiwania mają nasi partnerzy?
Czego oczekują od nas nasi partnerzy?
Zakresy kompetencji
Zasadnicze pytania
itd.)
Kompetencja
procesu:
dotycząca
Kompetencja indywidualna:
Realizacja projektu
 Tolerancja wieloznaczności
 Optymistyczne nastawienie
 Postrzeganie siebie samego i
zdolności do samodzielnego
kierowania
 Otwartość
w
stosunku
zwyczajów innych kultur

Budowanie symetrycznych powiązań
partnerskich
jeszcze
przed
pierwszym spotkaniem

Umiejętność dokonywania refleksji
dotyczących
dynamiki
interkulturowych procesów i jej
rozumienie
 Umiejętność obchodzenia się ze
stresującymi i wątpliwymi sytuacjami
w trakcie współpracy
Czy po obu stronach istnieją wyraźne
stereotypy, które mogą się uwidocznić
dopiero w sytuacjach konfliktowych?
 Moderacja interkulturowych projektów
 Umiejętność prowadzenie dyskusji na
temat wspólnych reguł pracy w
projekcie
 Zapewnianie
zdolności
samodzielnego
kierowania
sytuacjach interkulturowych
do
w
115
Zakresy kompetencji
Kompetencja metodyczna:
 Zapewnienie optymalnej
komunikacji w trakcie
współpracy
 Ustalenie reguł współpracy
 Stałe dokonywanie refleksji na
temat wymiany informacji i jej
optymalizowania
Zasadnicze pytania
 Równorzędnie negocjowanie celów
(symetria)
Czy istnieje asymetria w stosunku do
władzy?
 Wspólne ustalanie krytycznych
kierunków / kamieni milowych
Według jakich kryteriów nasi partnerzy
ustalają priorytety informacji?
 Negocjowanie i ustalanie wspólnych
reguł projektu
Kiedy ustalenia dla naszych partnerów są
wiążące? Czym jest „zobowiązanie“ dla
naszych partnerów?
 Negocjowanie środków sankcji za
niedotrzymanie
zasad
lub
złe
osiągnięcie celów
Realizacja projektu
Faza
Zakresy kompetencji
Zasadnicze pytania
Kompetecja merytoryczna:

 Specyficzne dla danej kultury
informacje dotyczące stylu
komunikacji
Umiejętność przekazywania
informacji fachowych, prawnych i
gospodarczych
O jakich środkach sankcji dyskutuje się w
naszym interkulturowym projekcie i jakie
z nich są akceptowane?

Umiejętność oszacowania i
relatywizowania własnych
uwarunkowań dot. aspektów
kulturowych
Jak reagujemy na sprzeciw?
Jak
reagujemy
nieporozumień?
 Znajomość uwarunkowań
prawnych i ekonomicznych
dotyczących wspólnej pracy
projektowej

 Znajomość własnych
stereotypów w obcowaniu z
partnerami
Uczciwa gotowość do negocjowania
nowych wspólnych ram działania dla
aktualnego projektu

Świadomość, jakie znaczenie ma
postanowienie w różnych kulturach

Zdolność do integracji posiadanego
116
w
przypadku
Zakresy kompetencji
Zasadnicze pytania
doświadczenia z projektów do
aktualnej pracy projektowej
Kompetencja społeczna:
 Komunikacja odpowiednia do
sytuacji
 Umiejętność pracy w zespole,
empatia i zdolność do
komunikacji wykraczającej poza
komunikację werbalną
 Tolerancja
 Interkulturowe zarządzanie
konfliktami
 Wiedza na temat bezpośrednich i Czy porozumieliśmy się z naszymi
pośrednich stylów komunikacji
partnerami na szczeblu nadrzędnym
odnośnie:
 Świadome używanie różnych technik
 stylu komunikacji
zadawania pytań odpowiednio do
wydarzeń interkulturowych
 protokołowania
 Permanentna empatia
 odpowiednich pytań
 Systematyczne
podsumowywanie
rezultatów rozmów i prośba o ich
 odpowiedniego
feedbacku
potwierdzenie
(odpowiedniej informacji zwrotnej)?

Świadoma komunikacja nie
organiczająca się wyłącznie do
komunikacji werbalnej

Systematyczne stosowanie
komunikacji nie tylko werbalnej
stosownej do danej kultury

Zwracanie uwagi na tempo
wysławiania się /głośność/kontakt z
rozmówcą i inne cechy komunikacji

Wiedza o różnych stylów
komunikacji i ich akceptacja

Akceptacja konfliktów jako takich

Akceptacja różnych poglądów i
wspólne poszukiwanie rozwiązań
117
Zakresy kompetencji
Zasadnicze pytania
odnoszących się do projektu
Kompetencja
procesu:
dotycząca

Konstruktywne obchodzenie się z
różnicami czasu

Świadomość dynamiki procesu
interkulturowego zarządzania
projektem
 Elastyczność
Umiejętność i gotowość do działania
w dużym stopniu uzależnionego od
sytuacji
 Inicjatywa

 Gotowość do ciągłej refleksji
procesu na szczeblu
nadrzędnym

Podtrzymywanie ciągłej gotowości
do wspólnej komunikacji

Gotowość do pójścia w całkiem
nowym kierunku

Podstawowa wiedza dotycząca
współdziałania
 Umiejętność
i
rozpoznawania
synergii
chęć
do
potencjałów
 Negocjacje dotyczące synergii
nadających
się
do
zastosowania między własnymi
wymaganiami i wymaganiami
obcej kultury
Czy ustaliliśmy reguły współpracy?
Czy posiadamy różne wyobrażenia
dotyczące synergii bądź zarządzania
synergią?
Czy potrafimy ze sobą komunikować w
sposób nie organiczający się wyłącznie
do komunikacji werbalnej?
Czy możemy
otwarcie?
rozmawiać
ze
sobą
Co oznacza „otwartość“ dla naszych
partnerów?
 Rozpoznawanie
potencjałów
synergetycznych
w
obcowaniu
interkulturowym i umiejętność ich
realizacji
118
Zakresy kompetencji
Controlling projektu / ewaluacja
Gotowość
do
uczciwej
konstruktywnej ewaluacji
i
Zasadnicze pytania

Definiowanie ewaluacji jako
integralnej części projektu
Czy ewaluacja projektu ma mieć raczej
charakter upiększający?

Wspólne zastanowienie się nad tym,
jak zachowywać się w przypadku
krytycznych wyników
Czy otwarta ewaluacja ma sens?

Wspólne ustalanie ilościowych i
jakościowych kryteriów oraz metod
ewaluacji

Wspólne określanie
krytycznych
parametrów

Wspólne określanie
terminów ewaluacji
konkretnych

Wspólne
ustalanie
dotyczących
rodzaju i sposobu komunikacji
wyników
ewaluacji
w
ramach
projektu

Ewaluacja
długotrwałości
z
Czy otwarta ewaluacja w tym kontekście
powinna być w ogóle przeprowadzana i
czy ma ona sens?
Czy otwarta ewaluacja w ogóle jest
możliwa?
perspektywy
119
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Kluczowym narzędziem do planowania i realizacji internacjonalizacji dostawcy usług
edukacyjnych są profile wymogów odnośnie stanowisk lub zadań. Stanowią one podstawę
do określenia niezbędnych kroków dla różnych zadań internacjonalizacji wymaganych
zdolności do działania pracowników i oceny świadczonych usług oraz określenie wszelkich
niezbędnych środków i kroków rozwój pracowników (szkolenia, coaching, itp.).
Profile wymogów czynią widocznym zarówno wymagania do pracowników pracowników, jak
i zakres tych wymagań. Opisują one usługi świadczone i niezbędne umiejętności, w tym
formalnych wymogi między innymi w zakresie wykształcenia, dyplomów, certyfikatów,
doświadczenia zawodowego. Celowym jest tworzenia takich profili dla każdego stanowiska
lub zadania, które jest wymagane do internacjonalizacji
Profilom wymogów poświęcono wiele uwagi w zaleceniach. QUALITY GUIDELINES.
Odpowiednie wytyczne podane są w szczególności w odniesieniu do grup wymogów 4.6.1 ◄
„Umiejętności pracowników" oraz 4.6.2 „Ocena umiejętności uczenia się usługodawcy
edukacyjnego, kadry kierowniczej organizacji oświatowej i rozwoju kariery”. Dlatego
GUIDELINES biorą pod uwagę w szczególności wspieranie normy ISO 29990, która wspiera
ocenę niezbędnych kompetencji pracowników w oparciu o profil wymagań.
Z reguły można wyróżnić następujące podstawowe etapy tworzenia profilu wymagań:
Ilustracja 9:
Źródło:
Tworzenie profilu wymagań
Ilustracja własna
120
wskazówka
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji (c) Zawartość i struktura profilu wymagań (przykład) 42
41F
wysoki
Stopień przejawiania się
przeciętn
y
Niezbędne
kompetencje
niski
Zadanie / stanowisko
Wykładowca
Tworzenie oferty nauczania odnoszącej się do instytucji zamawiającej
 Określić dokładnie
potrzeby edukacyjne
 Opracować specjalnie
dostosowaną do
potrzeb zleceniodawcy
koncepcję uczenia się
(zaprojektować serię
lekcji)
 Uwzględniać
specyficzną dla danego
kraju kulturę nauki i
kultury korporacyjną
zleceniodawcy
 Dostarczyć
niestandardowe
materiały szkoleniowe
Orientacja
na
klienta,
umiejętność dostosowania
się do wymagań klientów
Umiejętności
Zdolność do:

analityczne
 Wyjaśnienia poleceń
 Analizy potrzeb, biorąc
pod uwagę specyfikę
warunków i wymagań
danej kultury, kraju i
regionu

 Analizy danej kultury
korporacyjnej
 Oszacowanie
wymaganego wysiłku
dostosowawczego
Umiejętność dostosowania
się do warunków w kraju i
specyficznej
kultura
korporacyjnej

Zdolności
wyznaczania
celów
(zdolności
i
umiejętności
do
realistycznego uzgadniania
celów)

Koncepcyjne zdolności i
umiejętności,
szczególnie
zdolność do planowania

42
Swobodnie za: Schwaab, Markus-Oliver: Trainerauswahl: Networking System= Erfolg!, (Wybór
trenera: System Networking = Sukces), Pforzheim 2006.
Webressource: http://www.hs-pforzheim.de/De-de/Hochschule/Einrichtungen/Foren-HochschuleWirtschaft/Vortragsdownloads/Documents/fakpm16schwaab.pdf
121
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji oferty edukacyjnej
Umiejętność
oceny
efektywności oferty usług
edukacyjnych

Umiejętność
zasobów

planowania
Konsekwentnie przygotować i prowadzić proces nauczania
 Wybrać i stosować
metodę / metody
odpowiadające ofercie
nauczania
 Używać standardy
dydaktyczne
 Przeprowadzać proces
nauczania
 wykonywać zadania
organizacyjne w
odniesieniu do
uczestników,
zleceniodawców /
klientów i dostawcy
usług edukacyjnych
(instytucja edukacyjna)
 Zawsze dążyć do
aktywnego udziału
uczestników
 Mierzyć wykazane
przez uczestników
osiągnięcia, oceniać
wyniki i dokonywać
ewaluacji procesu
uczenia się
 Zabezpieczać wyniki
nauczania
 Motywować do
używania, tego, co
uczestnik się nowo
nauczył
 Reklamować ofertę
edukacyjną i dostawcę
usług edukacyjnych w
Opanowanie wyboru metod,
formy nauczania i metod
rozwijania treści nauczania metody
nauczania
i
prezentacji,
orientacja
odnośnie
materiału
nauczania, komunikacji i
motywacji uczniów
Opanowanie
dydaktycznych

standardów
Kompetencje
psychologiczne

Sprachkompetenz, sichere,
differenzierende
Beherrschung der Sprache
des Gastlandes/der vereinbarten Verkehrssprache
in Wort und Schrift
Umiejętności
językowe,
pewna,
różnicowania
znajomość
języka
kraju
(krajów)
przyjmującego
uzgodnionego
języka
komunikacji w mowie i
piśmie

Zrozumienie i uwzględnienie
indywidualności uczniów

Zdolność
i
umiejętność
indywidualnego i właściwego
planowania, zarządzania i
oceny uczenia się

Kompetencje

medialne,
122
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji kraju imigracji
Umiejętność
 Korzystania z
klasycznych i
nowoczesnych mediów
 Korzystania z miksu
mediów
 Wsparcia kształcenia
online
Zdolność
do
oceny
kształcenia,
opanowanie
odpowiednich metod oceny

Prezentować się przekonująco, autentycznie i w zrównoważony sposób
 respektować
uczestników
 komunikować się z
uczestnikami w
stosowny sposób
 reagować w
konkretnych sytucjach
(edukacyjnych)
odpowiedniodo ich
potrzeb
 reagować elastycznie
na nieoczekiwane
wydarzenia
 wyjaśnić fachowo /
umiejętnie sytuacje
konfliktowe
 wytworzyć sprzyjający
uczeniu się klimat
 zachwycić /
zainspirować
uczestników
Siła przekonywania

Wiarygodność

Umiejętność wysłuchania

Zdolność empatii

Stabilność emocjonalna

Elastyczność /
dopasowania się

zdolność
Odporność / wytrzymałość
Umiejętności rozwiązywania
konfliktów,
zarządzanie
konfliktami (zdolność do
rozpoznania konfliktów i do
ich pokonania, zdolność do
przeforsowania
własnego
stanowiska, ale też w razie
potrzeby rezygnacji z tego)


Stosować planowo środki do zapewnienia transferu
 Określić przedmiot /
treść przekazów
 identyfikować adresata /
adresatów przekazu
 określić sposób oraz
Możliwość
uwzględnienia
celów
transferowych
w
konstrukcji całego procesu
uczenia się, opanowanie
metod
badawczych,
transferu uczenia się na
początku oraz w trakcie i po

123
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji harmonogram przekazu
 ustalić środki i
narzędzia
wspomagające
zakończeniu kursu
Umiejętność prowadzenia i
doradzania uczniom i innych
zainteresowanym stronom
przy przeniesieniu tego, co
się nauczyli w praktykę

(3) Kluczowe pytania do oferty świadczenia usług edukacyjnych i produktów
oświatowych w celu spełnienia wymagań klientów zagranicznych
Następujące pytania służą do dalszego zróżnicowania potencjału klienta jak również do
skonkretyzowania i precyzyjnego dopasowania oferty dostawcy usług edukacyjnych do
wymogów klienta:
(d) Pytania dotyczące segmentacji klientów według zachowania przy zakupie 43
42F
Kto nabywa tą konkretną usługę edukacyjną?
Kto jej nie nabywa?
Jakie korzyści wynikają z oferty?
Jakie problemy można za jej pomocą rozwiązać?
Jakie usługi edukacyjne, które byśmy mogli sami wykonywać nabywają potencjalni
klienci aktualnie u inny oferentów?
 Jaka jest ich cena?
 U kogo nabywana jest usługa edukacyjna?
 Kiedy jest nabywana?





Tabela 1:
Źródło:
Kwestionariusz pytań dotyczący segmentacji klientów
iMOVE-Checklisten – Internationalisierung von Bildungsdienstleistungen, 6/2006.
5.1.5 Kontrolowanie – Sprawdzanie wyników
17B
Wyraźne wypowiedzi dotyczące kontroli wyników procesu internacjonalizacji podane zostały
w QUALITY GUIDELINES szczególnie w grupach wymogów 3.4 „Monitorowanie usług ◄
edukacyjnych”, 3.5 „Ocena dokonywana przez dostawcę usług edukacyjnych” 4.3 „Przegląd
zarządzania”, 4.4 „Środki zapobiegawcze i naprawcze” i 4.5 „Zarządzania finansami oraz
zarządzanie i ryzykiem”.
Kontrola wyników dotyczy rozwoju istotnych aspektów świadczenia usługi przez dostawcę
usług edukacyjnych. Szczególne należy tu uwzględnić spełnienie wymogów pedagogicznych
w stosunku do zarządzania jakością instytucji edukacyjnej. W danym momencie
przeprowadzania kontroli osiągniętą jakość procesu internacjonalizacji można ustalić tylko
wtedy, kiedy rozpoczynając proces internacjonalizacji, zbada się wszystkie trzy czynniki,
43
por. iMove Checklisten zur Internationalisierung von Bildungsdienstleistungen, (iMove – Listy
kontrolne do internacjonalizacji usług szkoleniowych,) wersja 6/2006, Badanie BMBF „Deutsche
Weiterbildungsanbieter auf internationalen Märkten”, („Niemieckie instytucje szkoleniowe na rynkach
międzynarodowych"), s. 48-50.
124
wskazówka
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji mianowicie jakość procesu, produktu i potencjałów. Istotne ku temu fakty zostały
streszczone w następującym przeglądzie:
Wymogi w stosunku do procesu internacjonalizacji
(Czynniki jakości i podstawowe pojęcia dydaktyczne)
JAKOŚĆ PROCESU
Planowanie
Nawiązanie do ustaleń i wytycznych w stosunku do planowania środków
Ustalenie zapotrzebowania klientów
Definicja grupy docelowej / grup docelowych, uwzględnienie specyfiki grupy docelowej
Uwzględnienie warunków wstępnych specyficznych dla danego kraju, indywidualnych i
kontekstowych (np. kultury uczenia się, środowisko uczenia się itd.)
Rozwój
Odpowiedni w stosunku do grupy docelowej dydaktyczny dobór programu i przebiegu
szkolenia
Nawiązanie do doświadczeń uczestników
Wykreowanie specyficznych działań na życzenie klientów
Organizacja
Dokładność
Systematyczność, zgodność z planem
Koordynacja pojedynczych części szkoleń
Relacja uczestnik - nauczający
Dokumentacja szkolenia
Ocena zajęć
Realizacja (Proces nauczania i uczenia się)
Przygotowanie fachowe
Ukierunkowanie na uczestników
Ukierunkowanie na pracowników
Ukierunkowanie na zainteresowania
Ukierunkowanie na problem
Ukierunkowanie praktyczne, autentyczność sytuacji w trakcie szkolenia
Ukierunkowanie na samodzielną pracę (samodzielność i inicjatywa)
Ukierunkowanie na cel
Nauczanie sytuacyjne (łączenie zdobywania wiedzy z konkretną sytuacją względnie w
odniesieniu do zastosowania)
Promowanie samokształcenia (tworzenie wolnych przestrzeni do indywidualnych strategii
125
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji uczenia się)
Wieloperspektywiczność uczenia się
Wspieranie kooperacji uczących się
Zróżnicowanie wewnętrzne
Zarządzanie zażaleniami
Metody dotyczące zarządzania zażaleniami
Dokumentacja zażaleń i odpowiedzialność za zarządzanie zażaleniami
JAKOŚĆ PRODUKTU
wynik
Kontrola sukcesów (ocena średnia, certyfikaty, świadectwa)
Kompetencje fachowe (możliwości zastosowania zdobytej wiedzy, wzrost umiejętności)
Kompetencje metodyczne (zdolność pojmowania, zdolność wydawania samodzielnego
sądu)
Kompetencja społeczna (poprawa postępowania, pewność siebie)
Kompetencja refleksyjna (samodzielność, gotowość do działania i wydajności pracy)
Sukces (output und outcome procesu nauczania i uczenia się)
Wkład przedsiębiorstwa (zachowanie w pracy, zadowolenie z pracy, dochód, zastosowanie
przyswojonej wiedzy)
Sukces na rynku pracy (stopa nieudanego i pomyślnego pośrednictwa)
Efekty ekonomiczne (stopa bezrobocia, stopa wzrostu gospodarczego)
Efekty społeczne (szanse na udziały, spokój społeczny, integracja społeczna)
JAKOŚĆ POTENCJAŁU
Warunki instytucjonalne
Lokalizacja
Wyposażenie (wartość, wiek, stan wyposażenia, pomieszczenia i środki do pracy,
wyposażenie techniczne dostosowane do aktualnego stanu techniki)
Wiedza i doświadczenie organizacji szkoleniowej
Różnorodność ofert
W razie potrzeby nawiązanie do branży
Przedstawienie dostawcy usługi edukacyjnej na zewnątrz (rodzaj, zasięg i skuteczność
public relations)
Warunki personalne
Ilość i kwalifikacje pracowników i nauczających / wykładowców (standard kwalifikacji)
Kompetencje fachowe, kompetencje pedagogiczne w zakresie nauczania osób dorosłych,
interkulturowe kompetencje personelu
Zadowolenie pracowników i nauczających / wykładowców, motywacja
126
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Do wyboru i stosowania narzędzi weryfikacji wyników, celowym jest odróżnić między
krokami „kontrola rezultatu” i „ocena rezultatu”.
Kontrola rezultatu (jest - rzeczywisty zapis stanu)
Opisanie danego aktualnego stanu wdrożenia strategii internacjonalizacji jest podstawową
przesłanką do przejrzystych związków przyczynowych pomiędzy pojedynczymi procesami i
ich skutkami. Na tej podstawie można wychwycić implikacje i konsekwencje zmian, jak
również wyważyć szanse i ryzyka.
Treści:
 Rejestracja dotychczasowych wyników
 Ewidencja i stopień wykonania zadań
 Zapisywanie zmian w środowisku organizacji szkoleniowej, zmian u konkurencji i u
klientów (np. zmiany zainteresowań)
 Ewidencja modyfikacji koncepcji szkoleniowych i technologii, jak również zmiany norm,
standardów itd.
Narzędzia:
 Systemy wskaźników i wyznaczników
 Analiza zadowolenia klientów
 Audyt dotyczący kultury organizacji
Ocena rezultatu (powinno – jest - porównanie)
Dane o pojedynczych procesach wdrożeniowych przedsięwzięcia internacjonalizacji,
pochodzące z opisania stanu rzeczywistego, będą porównywane z danymi stanu
postulowanego, które wywodzą się ze strategii i określenia celów kończącej się analizy
stanu postulowanego. Z porównania - powinno - jest zdobywa się wiedzę na temat
efektywności i skuteczności bieżących procesów internacjonalizacji. Na tej podstawie można
zidentyfikować i ustanowić priorytety w stosunku do koniecznych kroków mających na celu
doskonalenie i zmiany tych procesów.
Treści:
 Oszacowanie skutków działań wdrażania strategii internacjonalizacji
 Analiza odchyleń od planów
 Kontrola dotychczasowego określania celów
 Oszacowanie ryzyka (zagrożeń)
 Określenie sytuacji wyjściowej dla zmian
 Identyfikacja i ustalenie priorytetów w stosunku do zakresu problemów, punktów
krytycznych, słabych stron
Narzędzia:
Kluczowym narzędziem oceny wyników w zakresie internacjonalizacji usług edukacyjnych
jest ewaluacja. „Ewaluacja jest procesem, w którym przedmiot oceny będzie oszacowany,
zgodnie z ustalonymi wcześniej celami i wyraźnie powiązany z faktami oraz racjonalnymi
kryteriami. (…) Produktem procesu oceny jest opinia o ocenianych rezultatach w formie
opisów, uzasadnionych interpretacji, zaleceń dla jak największej liczby uczestników i
127
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji zainteresowanych stron, aby optymalizować przedmiot oceny i wspierać przyszłe działania”.
“ 44
W ramach internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych ewaluacja odbywa się głównie
na dwóch poziomach:
43F
 Ewaluacja procesu uczenia się / ocena osiągnięcia celów nauczania
 Ewaluacja internacjonalizacji świadczenia usług dostawcy usług edukacyjnych jej
wymogów wstępnych i warunków
Wyraźne wypowiedzi na ten temat są sprecyzowane w wytycznych QUALITY GUIDELINES
szczególnie w grupie wymogów 3.5 „Ocena przez usługodawcę edukacyjnego” i 4.6.2 ◄ wskazówka
„Ocena umiejętności dostawcy usługi edukacyjnej, zarządzania wydajnością i rozwój
kariery”
Według Gollwitzer’a i Jäger’a można w zasadzie wyróżnić ewaluację formującą i
podsumowującą.
Ewaluacja formująca· wyraźnie dąży do celu, nie tylko do oceny skuteczności zamierzenia, ale
– towarzyszy temu zamierzeniu – aby pomoc w optymalizacji jego wykonania oraz aby
przyczynić się do sprecyzowania i poprawy jego koncepcji. (Gollwitzer / Jäger 2007).
Ewaluacja formują dotyczy przede wszystkim takich priorytetów, jak:
 Ewaluacja formułowania celów w ramach zamierzenia
 Adekwatność i ważność celów projektu i treści oraz struktury projektu
 Wymogi i możliwości poprawy koncepcji projektu
 Trudności w projektowaniu poszczególnych elementów projektu, jak również
możliwości i szanse ich pokonania itd.
 Kontrola realizacji (wszczepiania)
 Uzasadnione celami i zasadami wdrażanie przedsięwzięcia
 Planowe przeprowadzanie przedsięwzięcia (Badanie „integralności projektu”
środków i działań graczy)
 Przestrzenne, czasowe i materialne warunki realizacji
 Akceptacja grupy docelowej
 Potrzeba monitorowania i nadzoru w realizacji poszczególnych etapów i kolejnych
aspektów wspomnianego przedsięwzięcia itd.
Ewaluacja sumująca jest w istocie ostateczną kontrolą rezultatu. Służy ona do oceny
wyników pracy zgodnie z założeniami i celami związanymi z poszczególnymi projektami. 45
W praktyce, momenty oceny formującej i sumującej są często związane ze sobą. Wraz z
oceną (zwykle w ich ramach) narzędzia oceny wyników są stosowane, jako:
 Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza)
 Porównania z najlepszymi przykładami z praktyki
 Monitoring, szczególnie monitoring edukacyjny
4F
44
45
Balzer, Lars: Wie werden Evaluationsprojekte erfolgreich? Ein integrierender theoretischer Ansatz
und eine empirische Studie zum Evaluationsprozess. Jak projekty ewaluacji stają się skuteczne?
Zintegrowane podejście teoretyczne i empiryczne badania nad procesem oceny. Wydawnictwo
Pedagogika empiryczna, Landau 2005, s. 16
ibidem
128






Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników)
Analiza mocnych i słabych stron
Analiza SWOT
Analiza potencjałów
Audyt wewnętrzny
Review (kontrola, recenzja)
Samoocena.
W celu wykorzystania możliwości i zakresu podejścia partycypacyjnego zarządzania
jakością dla uznania potrzeby zmian, powinny być prowadzone spotkania z nauczycielami i
innymi pracownikami, aby przeprowadzić kontrolę postępu. Konieczne jest zapewnienie
możliwie ciągłego monitorowania ewentualnych zmian w ramach i poza dostawcą usług
edukacyjnych, w celu określenia niezbędnych korekt oraz ich szybkiego ich nakierowania na
cel i z wysoką pewnością.
Narzędzia kontroli i oceny rezultatu
(a) Systemy wskaźników i wyznaczników dla dostawcy usług edukacyjnych
ode zur Bildung von Prozessindikatoren
Algorytm tworzenia wskaźników procesu
krok 3 (do wyboru):
Tworzenie wskaźników dynamicznych
krok 2:
. . . then developing
Tworzenie wskaźników standardowych
key processes to
deliver the objectives
Czasowo
zmienne
fakty wchodzą
do czasowo
ograniczonych
wskaźników
 Brakujące cele procesu są
definiowane
 Rozwój wskaźników do kontroli
celów procesu
 Określenie wzajemnych zależności
wskaźników procesu
 Tworzenie systemu wskaźników
procesu
 Analiza procesu opracowania wyników
 Koncentracja na procesie składowym. W tym
zakresie wskaźniki mają największe znaczenie.
krok 1:
Wybór systemu
Ilustracja 10:
Źródło:
 Dokładne określenie istniejących już celów procesu
i wskaźników
Algorytm do tworzenia wskaźników procesowych
Ilustracja własna
129
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Czynniki świadczenia usług możliwe do sformułowania
dynamicznych wskaźników dla dostawcy usług edukacyjnych
według
standardowych
i
„Wskaźniki standardowe (s)“ 46 i „dynamiczne (d)“ dla podmiotów edukacyjnych dotyczą
między innymi takich aspektów, jak:
45F
Zasoby
 Zasoby rzeczowe i finansowe (s)
 Liczba i wielkość oddziałów (s)
 Know-how i zasoby ludzkie
 Ilość i udział personelu pedagogicznego i pozostałego personelu (również
samodzielnych wykładowców) (s)
 Odsetek pracowników z kompetencjami w zakresie przedsiębiorczości, z
kompetencjami interkulturowymi, w zakresie języków obcych w porównaniu do
ilością całości pracowników (d)
 Posiadane certyfikacje podmiotu szkoleniowego i szkoleń (s)
Uczestnicy
 Ilość uczestników bez dyplomu(s)
 Ilość uczestników wykształceniem ogólnokształcącym (s)
 Ilość uczestników wykształceniem zawodowym (nie akademickim / akademickim
dyplomem) (s)
 Ilość uczestników według dziedzin kształcenia i grup wiekowych (s)
 Relacja - popyt - podaż (s)
 Nowo zawarte umowy na przeprowadzenie szkolenia kwalifikacyjnego (rozróżniając
ogółem, jak i według dziedziny kształcenia i grupy wiekowej (s)
 Mobilność (Jak daleko jadą zainteresowani, aby wziąć udział w ofercie szkoleniowej (d)
 Liczba zagranicznych uczestników biorących udział w ofercie szkoleniowej (d)
 Liczba zagranicznych uczestników według kraju pochodzenia, regionu i dziedziny
szkolenia (d)
Proces szkoleniowy
(a) Input
 Zakres i struktura oferty szkoleniowej (d)
 Udostępnione media na uczestnika (d)
(b) Proces
46
Dane oznaczone przez „(s)” są w Niemczech częściowo wymagane do zatwierdzenia dostawcy
usług edukacyjnych według rozporządzenia akredytacji i licencji (AZAV) Patrz: über die
Voraussetzungen und das Verfahren zur Akkreditierung von fachkundigen Stellen und zur
Zulassung von Trägern und Maßnahmen der Arbeitsförderung nach dem Dritten Buch
Sozialgesetzbuch (Akkreditierungs-und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung – AZAV)
[Rozporządzenie w sprawie warunków i procedur akredytacji fachowych organów do zatwierdzania
podmiotów oraz środków promocji zatrudnienia w ramach Trzeciej Księgi III Kodeksu Społecznego
(Rozporządzenie akredytacyjne i licencyjne promocji zatrudnienia - AZAV)] z 2 Luty 2012, Dziennik
Ustaw 2012 Część I nr 15, wydany w Bonn dnia 5 kwietnia 2012 roku.
130
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji  Udział klasycznych seminariów w odniesieniu do całości oferty (d)
 Udział zajęć z wykorzystaniem nowych form nauczania (jak uczenie się – on-line) (d)
 Udział coaching’u i innych towarzyszących procesów w odniesieniu do całości oferty
edukacyjnej (d)
 Udział miejsc nauki poza pomieszczeniami seminaryjnymi (d)
 Udział procesów uczenia się w pracy (d)
 Ilość przeprowadzonych godzin zajęć (s)
 Świadczone zajęcia lekcyjne przypadające na daną formę uczenia się (godziny lekcyjne
/ wspomagania uczenia się (d)
 Ilość uczestników przypadających na zajęcia (s)
 Udział certyfikacji i usług doradztwa edukacyjnego w całości oferty podmiotu
szkoleniowego (d)
 Udział usług eksportowych na produkty (szkolenia kwalifikacyjne, certyfikacje, usługi
doradztwa edukacyjnego) (d)
(c) Output
 Wskaźnik sukcesu na zakończenie szkolenia kwalifikacyjnego(s)
 Liczba i udział uznawanych dyplomów, certyfikatów / świadectw regionalnych lub
sektorowych certyfikatorów, własnego podmiotu (firmowe) względnie potwierdzające
częściowe kwalifikacje (s)
 Nabyte umiejętności (punkty kredytowe, itp.) (d)
 Wskaźnik przerwanych szkoleń (s)
Przegląd: Wskaźniki standardowe (s) i dynamiczne (d) dla dostawcy usług
edukacyjnych 47:
46F
Grupa wymogów
Quality Guidelines
4.2
Strategia
zarządzania
przedsiębiorstwem
Proponowane wskaźniki
 Absolutny udział w rynku = własny udział w rynku x 100 ./.
wielkość (wolumen) rynku = x % (s)
 Względny udział w rynku = własny udział w rynku x 100 ./.
udział w rynku największego konkurenta = x % (s)
Załącznik A „Treść
biznes planu”
b)
Rozwój
i
regularna ocena
strategii
biznes planu”
d)
Cele
przedsiębiorstwa
i
cele jakości
4.2
 Opłacalność = dochód (przychód) x 100 ./.nakład (koszty) =
x % (s)
 Stopa pośrednictwa = ilość uczestników otrzymujących
pracę x 100./. całkowita ilość uczestników = x % (s)
 Stopa przerywania szkolenia = ilość osób przerywających
szkolenie x 100./. całkowita ilość uczestników = x % (s)
 Wzrost rynku = dodatkowy wolumen rynku x 100 ./. wielkość
47
W procesie tworzenia wskaźników, należy zauważyć, że określenie dynamicznych wskaźników
jest silnie uzależniona od kontekstu każdego dostawcy usług edukacyjnych
131
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Strategia
zarządzania
przedsiębiorstwem
(wolumen) rynku w okresie poprzedzającym = x % (s)
 Rozpiętość zleceń = stan zamówień x 100./. obrót ostatnich
12 miesięcy ./. 360 (s)
biznes planu”
4.6
Zarządzanie
personelem
 Stopa regionalna = obroty własne w regionie ./. całość
obrotów w regionie (s)

Know-how (wiedza) i zasoby osobowe
 Ilość i udział personelu pedagogicznego i pozostałego
personelu (również samodzielnych wykładowców) (s)
(Informacje na temat rejestracji wymagane przez AZWV –
Rozporządzenia Uznania i Zatrudnienia – Szkolenie)
4.6.1
Kompetencje
pracowników
 Struktura wiekowa = grupa wiekowa x 100 ./. suma
wszystkich zatrudnionych = x% (można tu również
uwzględnić płeć) (s)
4.6.2
Ocena kompetencji
dostawcy
usług
edukacyjnych,
zarządzania
wydajnością i rozwój
kariery
3.3.2
Dostępność
i
zapewnienie
dostępu do zasobów
edukacyjnych
4.8
Zapewnienie
zasobów
 Struktura nieobecności = nieobecni według przyczyn x
100 ./. suma wszystkich zatrudnionych = x % (s)
 Koszty dokształcania na pracownika = Koszty
dokształcania na pracownika./. suma kosztów wszystkich
zatrudnionych (s)
 Średni czas pracy w tygodniu = Suma całości godzin
pracy ./. liczba wszystkich zatrudnionych (licznik może być
tutaj zróżnicowany, na przykład choroba, urlop, wypadek
itd.) (s)
 Odsetek pracowników z kompetencjami w zakresie
przedsiębiorczości, z kompetencjami interkulturowymi, w
zakresie języków obcych w porównaniu do ilością całości
pracowników (d)
 Udział szkoleń stosowania Internetu = ilość szkoleń z
zastosowaniem Internetu ./. całkowita ilość szkoleń
(można tu również wziąć pod uwagę określone sekcje) (d)
 Istniejące certyfikaty podmiotu i środków (s)

Zasoby rzeczowe i finansowe (s)
 Liczba i wielkość oddziałów (s) – (informacje częściowo
wymagane
do
zatwierdzenia
przez
AZWV
–
Rozporządzenia Uznania i Zatrudnienia – Szkolenie)
 Raumauslastung= Belegte Räume x 100./. Anzahl der
Räume insgesamt = x %
 Wykorzystanie
pomieszczeń=
wykorzystane
pomieszczenia x 100 ./. całkowita ilość pomieszczeń = x
% (s)
 Stopień wykorzystania techniki = wykorzystana technika
x100 ./. posiadana technika = x % (s)
132
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 4.5
Zarządzanie
finansami
zarządzanie
ryzykiem
i
4.6.2
Ocena umiejętności
dostawcy
usług
edukacyjnych,
wydajność
zarządzania
i
rozwoju kariery
4.6.1
Kompetencje
pracowników

Stopa nieobecności = czas nieobecności x 100./. przewidziany
czas pracy = x % (s)

Średnie nakłady personalne = całość nakładów personalnych
./. średnie zatrudnienie w danym okresie czasu

Wydajność na pracownika = obroty ./. średnie zatrudnienie w
danym okresie czasu (s)

Wkład poszczególnych działów na pokrycie kosztów stałych
przedsiębiorstwa: obroty produktu w okresie rozliczeniowym –
koszty zmienne produktu w okresie rozliczeniowym = udział do
pokrycia kosztów stałych (s)

Stopa fluktuacji = ilość pracowników odchodzących z pracy x
100 ./. liczba średnio zatrudnionych = x % (s)

Stopa nakładów personalnych = Nakłady personalne ./. całość
przychodów (s)

Struktura nakładów personalnych = Nakłady personalne na …
x 100 ./. suma nakładów personalnych = x % (s)
4.6.2
Ocena umiejętności

dostawcy
usług
edukacyjnych,

wydajność
zarządzania
i 
rozwoju kariery
Stopa zatrudnienia = Zatrudnienie - jest x 100 ./. zatrudnienie
planowane = x % (s)
Stopa wynagrodzenia = Koszty personalne ./. obroty (s)
Udział rozmów z pracownikami = ilość pracowników z którymi
prowadzone są rozmowy ./. całkowita ilość pracowników (s)

Ilość uczestniczących w konferencjach, seminariach,
szkoleniach = ilość pracowników biorących udział w
konferencjach itp. /. całkowita ilość pracowników (s)

Stopa zachorowalności = ilość chorych x 100 ./. całkowita ilość
pracowników = x % (s)

biznes planu”
f)
Struktura
organizacyjna
i

operacyjna, w tym
zakresy działań i
spółki
3.1

Określenie potrzeb
edukacyjnych
Terminy z nowymi klientami na pracownika = ilość terminów z
nowymi klientami ./. całkowita ilość terminów z nowymi
klientami (s)
Ilość pomysłów
pracowników (d)
na
nowe
produkty
wychodzących
od
Kontakty w UE = Ilość kontaktów w UE w okresie 1./. Ilość
kontaktów w UE w okresie 2 (d)
133
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 3.1.1 Ogólne
4.7
Zarządzanie
komunikacją
(wewnętrzne
zewnętrzne)
/
3.1

Określenie potrzeb
edukacyjnych

3.1.1 Ogólne

3.1.2

Potrzeby
stron
zainteresowanych

biznes planu”

e) Analiza rynkowa

Wzrost rynku = dodatkowy wolumen rynku x 100 ./. wielkość
(wolumen) rynku w okresie poprzedzającym = x % (s)
Całkowita ilość zagranicznych uczestników w szkoleniach (s)
Ilość zagranicznych uczestników na określonych kursach (d)
Ilość zagranicznych uczestników według krajów pochodzenia
(d)
Ilość uczestników według rodzajów ukończonych szkół w
odniesieniu do określonych kursów (d)
Struktura wieku uczestników na wszelkich szkoleniach i
kursach kwalifikacyjnych (s)
Relacja - popyt - podaż (s)

Nowo zawarte umowy na przeprowadzenie szkolenia
kwalifikacyjnego (rozróżniając ogółem, jak i według dziedziny
kształcenia oraz grupy wiekowej (s)
4.10

Feedback
stron
zainteresowanych

Stopa reklamacji = ilość reklamacji x 100 ./. ilość oferowanych
produktów = x % (s)

Ocena ankiet przeprowadzonych wśród klientów w danym
okresie czasu (d)
3.1.2

Potrzeby
stron
zainteresowanych
Nakład czasu na porady dotyczące ofert edukacyjnych w
przeliczeniu na uczestnika – ewidencja wartości przeciętnych
(d)
3.1.2

Potrzeby
stron
zainteresowanych
Rytm i nakład czasu w przypadku indywidualnych porad
dotyczących uczenia się (d)
3.2.1

Określenie celów i
zakresu
usług

edukacyjnych

3.3.2
Dostępność
i

zapewnienie
dostępu do zasobów
edukacyjnych

Porównanie struktur merytorycznych i
edukacyjnych w danym okresie czasu (d)
Przeprowadzanie ankiet wśród klientów w danym okresie
czasu (d)
czasowych
ofert
Media do dyspozycji na uczestnika (d)
Udział klasycznych seminariów w odniesieniu do całości oferty
(d)
Udział zajęć z wykorzystaniem nowych form nauczania w
odniesieniu do całości oferty edukacyjnej(d)
Udział coaching’u i innych towarzyszących procesów w
134
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji odniesieniu do całości oferty edukacyjnej (d)

Odsetek odbytych zajęć na formę kształcenia (godzina zajęć /
wspomagania uczenia się)(d)

Udział usług doradztwa usług edukacyjnego, certyfikacje wy
innych usług w całej ofercie podmiotu edukacyjnego (d)

Udział miejsc nauki poza pomieszczeniami seminaryjnymi (d)

Udział procesów uczenia się w pracy (d)

Świadczone zajęcia lekcyjne przypadające na daną formę
uczenia się (godziny lekcyjne / godziny wspomagania uczenia
się) (d)

Odsetek uczestników na ofertę edukacyjną (d)
3.5

Ewaluacja

dokonywana przez
dostawcę
usług
edukacyjnych
3.5.1
Cele
i
ewaluacji
zasięg

3.5.3

Ewaluacja dostawcy
usług edukacyjnych
3.5

Ewaluacja
dokonywana przez

dostawcę
usług
edukacyjnych
3.5.1
Cele
i
ewaluacji
Wskaźnik sukcesu w tworzeniu środków kwalifikacyjnych (s)
Liczba i udział uznawanych dyplomów, certyfikatów /
świadectw regionalnych lub sektorowych certyfikatorów,
własnego podmiotu (firmowe), względnie potwierdzające
częściowe kwalifikacje (informacje częściowo wymagane do
zatwierdzenia przez AZWV – Rozporządzenia Uznania i
Zatrudnienia – Szkolenie)
nabyte umiejętności (punkty kredytowe, itp.) (s)
Wskaźnik przerwanych szkoleń (s)
Ilość i udział nabytych certyfikatów / świadectw z profilem
międzynarodowym (d)
Udział usług eksportowych w produktach (programy
szkoleniowe / szkolenia kwalifikacyjne, certyfikacje, usługi
porad edukacyjnych) (d)
zasięg
4.4

Środki
zapobiegawcze
i
środki
służące
poprawie błędów
Ocena korektur błędów na podstawie matrycy błędów
135
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji (b) Pomoc przy
edukacyjnych
przygotowaniu
i
przeprowadzeniu
ewaluacji
świadczenia
usług
Ewaluacja świadczenia usług edukacyjnych
Aspekt instrukcyjno - dydaktyczny
Kryteria
Postawienie punktu ciężkości na treść / temat
 Jasność treści, aktualność
 Formułowanie problemów bliskich praktyce
 Znaczenie dla szkolenia na co dzień
Koncepcja dydaktyczna
 Orientacja koncepcji na kompetencje
 Adekwatność strategii nauczania (wzbudzenie za pomocą treści aktywnej dyskusji
uczącego się )
 Oferta różnorodnych możliwości interakcji (np.: symulacje, kooperacyjne uczenie się
(Tandem), połączenie treści z ekspertami, forami itd.
 Zapewnienie możliwości wyboru w odniesieniu do działań edukacyjnych i ćwiczeń
 Możliwość łączenia z innymi formami uczenia się
 Adekwatne (funkcjonalne) projektowanie programów nauczania i programów treningów
 Jasność i zrozumienie komunikacji
Odniesienie do grupy docelowej
 poszanowaniu specyfiki grupy docelowych (nawyki uczenia się, tło kulturowe)
 Uwzględnienie (możliwie dużej ilości) preferencji różnych rodzajów uczenia się
Ocena / kontrola postępu nauki
 Zaprezentowanie przejrzystych procedur oceny działań edukacyjnych
 Wykaz metod i form nauczania monitorowanie postępu w procesie uczenia się
Feedback
 Umożliwienie szybkiej i adekwatnej odpowiedzi zwrotnej odnośnie działań edukacyjnych
 Zapewnienie uczącym się możliwości do nieograniczonej informacji na temat ich
postępów w nauce
Możliwości wspierania przy raelizacji
 Wykaz sposobów wspierania uczących się we wszystkich istotnych kwestiach (np.:
treści, techniki, organizacja)
 Wykaz form wspierania
Akceptacja / prawdopodobieństwo użycia / motywacja
 Uwzględnienie warunków ramowych uczących się
 Jasna oferta odnośnie możliwości współdziałania
 Motywacja uczących się do aktywnego udziału (atrakcyjność treści, np. włączenie
elementów medialnych i grafiki w celu zmotywowania)
136
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Techniczna przydatność
 Odpowiednie uwzględnienie infrastruktury technicznej (jasność, przejrzystość, prostota
obsługi)
 Użycie odpowiednich mediów
Nakład pracy
Zagwarantowanie równowagi pomiędzy charakterem i zakresem zadań edukacyjnych i
zamierzonymi celami kursu
Aspekt organizacyjny
Kryteria:
Integracja koncepcji kursu
 Integracja programu kwalifikacyjnego z nadrzędnymi Koncepcjami
 Integracja z innymi ofertami uczenia się
Realizacja
 Mierzenie, szacowanie output i outcome świadczenia edukacyjnego
 Ustalenie zadowolenia klienta
Istniejące podejścia do kontynuacji koncepcji kursu
 Aktualizacja
 Dalsze pogłębienie
 Ciągłe doskonalenie
(c) Pomoc do sprawdzenia przydatności opracowanych systemów zarządzania jakością
przez dostawcę usług edukacyjnych.
Kryteria samooceny poziomu wdrożenia
internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych
Kryterium
systemu
zarządzania
jakością
dla
Stopień wdrożenia w systemie QM
Status
Czy stan opracowania, praktycznego wdrożenia i
rozpropagowania systemu zarządzania jakością
odpowiada oczekiwaniom?
b)
Zakres obowiązywania
Czy został ustalony przestrzenny i / lub sektoralny
zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością?
(Czy dotyczy to rozwiązania lokalnego, regionalnego
systemu zarządzania jakością, specyficznego dla
branży lub dziedziny systemu zarządzania jakością
względnie nadrzędnego system zarządzania jakością
itp.?)
c)
Ukierunkowanie
internacjonalizację
a)
system
QM
odpowiada
wymogom
na Czy
internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych? Czy
jest przeznaczony do inicjowania i wdrażania
137
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji transgranicznych procesów edukacyjnych? Czy
wspiera on przenikanie rynku edukacji za granicę? Czy
wspiera on zapewnienie zrównoważonego rozwoju
internacjonalizacji?
Czy za pomocą systemu zarządzania jakością można
uzyskać certyfikat? O jaki rodzaj certyfikatu tutaj
chodzi?
d)
Zdolność do ceryfikacji
e)
Czy zostały uchwycone wszystkie istotne procesy
Stopień ewidencji istotnych ważne z punktu widzenia jakości świadczenia usług (na
procesów
przykład przygotowanie zajęć, procesy zarządzania
itd.)? W jakim stopniu się to odbyło?
f)
W jakim stopniu są zebrane i połączone naturalnie ze
Stopień integracji różnych
sobą trzy aspekty zarządzania jakością - jakość
pojęć jakości
produktu, jakość procesu i jakość potencjałów?
g)
Odniesienie fachowe
W jakim stopniu zarządzanie jakością odpowiada
warunkom kształcenia i doskonalenia zawodowego jako
jednej ze specjalnych dziedziny usługi? Czy została
uwzględniona jakość pedagogiczna jako specyficzny
aspekt problemu jakości?
Ukierunkowanie na klienta
Czy system zarządzania jakością pozwala na ocenę
stopnia odniesienia do klienta w przypadku usługi
przedsiębiorstwa? Czy istnieją specyficzne kryteria
jakości w stosunku do klienta (na przykład w
odniesieniu do przejrzystości dla klienta, jego prawa do
skargi itd.)?
h)
Jakie prawo do współkształtowania ma dostawca
na usług edukacyjnych, mający poddać się ewaluacji,
jego pracownicy i klienci ? (Czy „obiekty“ pracy nad
jakością są jednocześnie jej „podmiotami?“)
i)
Ukierunkowanie
uczestnictwo
j)
Operacjonalizacja
W jakim stopniu cele zarządzania jakością opierają się
o postawione zadania i odpowiedzialności?
Narzędzia pomiaru
Jakie narzędzia pomiaru wykorzystuje system
zarządzania
jakością?
(na
przykład
katalogi
wskaźników, ankiety zadowolenia klienta, itp.,
narzędzia oceny i / lub pomiaru jakości po
przeprowadzeniu zajęć i w trakcie przebiegu procesu,
samoocenę wykładowców, ocenę zajęć dokonaną
przez podmiot szkoleniowy itd.). Jak można się
zaopatrzyć w katalogi wskaźników, które mogłyby być
przydatne do pomiaru odchyleń między wartościami
rzeczywistymi i postulowanymi? Czy odpowiadają one
celom pełnego zarządzania jakością uwzględniającego
k)
138
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji wszystkie trzy czynniki podane w punkcie f) Czy
pozwalają
one
na
wyciągnięcie
wniosków
umożliwiających ocenę zrównoważonego zarządzania
jakością
Dokumentacja
W jakim zakresie i w jaki sposób dokumentuje się
systemu zarządzania jakością? Jak pracochłonne są
procesy dokumentacji przy zastosowaniu tego
systemu?
m)
Ukierunkowanie na wyniki
Ocena przejrzystości systemu, jego adekwatność w
stosunku do celów rozwojowych dostawcy usługi
edukacyjnej i zgodność celów i środków zarządzania
jakością.
n)
Przejrzystość
jednoznaczność
l)
o)
Zastosowanie
elastyczność
i
Jak dalece system zarządzania jakością wyznacza
jednoznaczny kierunek logicznego działania w
ramach zarządzania jakością?
W jakim stopniu system zarządzania jakością może być
wykorzystany przez różnych użytkowników. Jakie
/
istnieją
potencjalne
możliwości
jego
rozpowszechniania? Jakie koszty trzeba by było
ponieść, w celu zaadoptowania danego systemu?
Koszty
Z jakimi kosztami musi się liczyć użytkownik systemu
zarządzania
jakością
(ewentualnie
łącznie
z
kontynuacją kosztów)? Czy konieczne wydatki zostały
użytkownikowi przejrzyście przedstawione?
Efekty działań nad jakością
Czy korzystanie z systemu zarządzania jakością
prowadzi do rzeczywistych postępów jakości w pracy
organizacji albo czy działania w tym sensie są w
głównej mierze bezskuteczne? Czy dochodzi wyłącznie
do częściowych zmian, jak na przykład zmian w
organizacji, czy dochodzi do rzeczywistych postępów
przy wytwarzaniu usługi? (Czy stosowanie systemu
zarządzania jakością prowadzi do rzeczywistego
udoskonalenia jakości nauczania i uczenia się?)
r)
Opcje doskonalenia
Czy system zarządzania jakością z góry przewiduje
dopuszczenie otwarcia się na zmiany lub przynajmniej
udoskonalenia?
s)
Jak dalece dany system zarządzania jakością wspiera
porównywalność usług z usługami organizacji
Zdolność dołączenia do
szkoleniowej w innych krajach? Jak dalece odpowiada
europejskich standardów
on europejskim i międzynarodowym standardom i
zaleceniom?
p)
q)
139
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 5.1.6 Dopasowywać i optymalizować - Wyciąganie wniosków kluczowych ze
wcześniejszych procesów i przygotowanie ciągłego doskonalenia
18B
Wytyczne QUALITY GUIDELINES w dziedzinie optymalizacji procesów i adaptacji w
znaczeniu ciągłego doskonalenia są na przykład przedstawione w załączniku „Treść planu ◄
biznesowego” w punkcie b) „Rozwój i regularna ocena strategii" w punkcie d) „Cele
przedsiębiorstwa i jakości”, jak i w 4.4 „Środki zapobiegawcze i działania naprawcze" oraz
4.9. „Audyty wewnętrzne”.
Przy identyfikacji środków i działań dopasowania i optymalizacji należy rozróżniać, które z
nich są istotne w przypadku pierwszego wdrożenia / wprowadzenia pojedynczych
przedsięwzięć internacjonalizacyjnych, a które są konieczne do umacniania procesu
internacjonalizacji po zakończonym wprowadzeniu. Pierwszy przypadek dotyczy na przykład
adaptacji wypróbowanych kroków, narzędzi i metod pochodzących z innych kontekstów
rozwoju biznesu dostawcy usług edukacyjnych, bądź też podstawowego procesu
zarządzania internacjonalizacji (zwłaszcza odnośnie stosowania narzędzi ISO 29990:2010
dla wprowadzenia zarządzania jakością procesu internacjonalizacji).
W drugim przypadku przy umacnianiu procesu internacjonalizacji chodzi o środki do
zabezpieczenia kontynuacji, jak i korekty oraz zmian, które są niezbędne do osiągnięcia
celów wymaganej jakości.
Dopasowanie i optymalizacja to kluczowe momenty ciągłego doskonalenia procesów
wydajności. Jest ono główną drogą dla średnio-i długoterminowej pewności sukcesu
internacjonalizacji. To jest głównym sposobem na sukces średnio - i długoterminowego
zrównoważenia internacjonalizacji.
Ciągłe doskonalenie procesów internacjonalizacji zawiera takie środki jak:
 Przeprowadzenie poprawek, bez odchodzenia od zakresu poprzedniego planowania
 Ewentualne dostosowanie planowania do ogromnych zmian
 Rozpoczęcie działalności skierowanej na zapobieganie / redukcję ryzyka
140
wskazówka
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji Ilustracja 11:
Źródło:
Ciągłe doskonalenie
Ilustracja własna
Ciągły proces doskonalenia osiąga wtedy konieczną jakość długotrwałych efektów, kiedy:
 rozpoznane jako konieczne zmiany i dopasowania kierowania i struktury procesu
przeprowadzone będą w możliwie szybko w niewielkim odstępie czasu bądź
zaplanowane w odpowiednim czasie
 nastąpi moderacja konfliktu (konflikt zostanie rozwiązany z udziałem osoby trzeciej),
aby rozwiązać, przepracować nieunikniony konflikt celów oraz konflikt celów i środków i
działać produktywnie nad zoptymalizowaniem procesów. Jest to szczególnie ważne w
przypadku rozwoju międzynarodowej współpracy i nabiera jeszcze większego
znaczenia, im większy jest konieczny wysiłek do pokonania trudności, wynikających
głównie z innego wykształcenia centralnych aspektów kultury
 poza tylko optymalizacją strategicznych kluczowych procesów zapoczątkowany będzie
Change Management (zarządzanie zmianami) łączące rozwój strategii z dalszym
rozwojem kultury organizacyjnej dostawcy usług edukacyjnych
 jest ona osadzona w kulturze organizacyjnej ukierunkowanej na pracownika i na
współdziałanie
 do tej działalności włączeni są zagraniczni partnerzy bądź pracownicy, którzy
 wnoszą zarówno nowe poglądy, które pozwalają na rozszerzenie możliwości
działania dostawcy usługi edukacyjnej na szczeblu międzynarodowym
 jak również umożliwiają zmianę perspektywy spojrzenia na placówkę szkoleniową,
która ze swojej strony pozwala na odkrycie dotychczas niewykorzystanych
zasobów do dalszej internacjonalizacji.
141
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 5.2 Wymagania podejścia zorientowanego na proces QUALITY GUIDELINES w
projektowaniu zarządzania jakością
19B
5.2.1 Podejście partycypacyjne
Partycypacyjne podejście jest dwojaki krytycznym czynnikiem sukcesu internacjonalizacji - w
odniesieniu do włączania międzynarodowej klienteli do programów edukacyjnych, jak
również w odniesieniu do aktywnego zaangażowania pracowników dostawcy usług
edukacyjnych w zarządzaniu jakością usług.
20B
Partycypację zagranicznych klientów dostawcy usług edukacyjnych osiąga się szczególnie
poprzez uwzględnianie i analizę wymagań klienta. Ważne jest, aby rozgraniczać pomiędzy
różnymi grupami klientów i ich specyficznymi potrzebami. Dzieje się tak zwłaszcza biorąc
pod uwagę konkretne pomysły, życzenia i zainteresowania bezpośrednich adresatów
produktów edukacyjnych z jednej strony oraz odpowiedniego decydenta mającego wpływ na
misję edukacyjną / zamówienia szkoleniowe z drugiej strony
Partycypacja współpracowników musi być zainicjowany z uwzględnieniem celów i
wspierany. W tym celu należy stworzyć odpowiednie warunki ramowe. Należy wziąć pod
uwagę fakt, że rozwój jakości dostawcy usług edukacyjnych może być skuteczny tylko w
takim stopniu, w jakim będzie on współtworzony i wspierany przez współpracowników.
Wyjątkowe znaczenie ma ukierunkowaniu współpracowników na program ramowy w
zarządzaniu jakością, jeżeli moją sprostać wymaganiom dotyczącym kompleksowej
skuteczności w ciągłym polepszaniu organizacji i osiąganiu wyników. Doświadczenia w
zarządzaniu jakością oferty edukacyjnej pokazują, że udział współpracowników w pracy o
wysokiej jakości wymaga:
 szczegółowego informowania od początku wdrażania systemu zarządzania jakością o
jego celach i planowanych działaniach w jego wdrażaniu
 ich zaangażowania od początku przy opracowywaniu kryteriów jakościowych i tworzenia
instrukcji postępowania w systemie zarządzania jakością
 przekazywania adekwatnych informacji i stworzenia możliwości doskonalenia
 umożliwienia dostępu do kryteriów kwalifikacyjnych i instrukcji postępowania, jak również
 zapewnienia włączenia w stały proces podnoszenie kwalifikacji 48
47F
W wytycznych QUALITY GUIDELINES są zawarte informacje na temat warunków i
wymogów podejścia partycypacyjnego w zarządzaniu jakością, szczególnie w grupach◄ wskazówka
wymogów 3.1 „Ocena potrzeb szkoleniowych”, 4.4 „Środki zapobiegawcze i działania
naprawcze”, 4.7 „Zarządzanie komunikacją (wewnętrzne / zewnętrzne)”, jak również w
załączniku A. „Treść planu biznesowego”
48
Zob. GNAHS, Dieter und Helmut KUWAN: Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung - Effekte,
Erfolgsbedingungen und Barrieren.(Jakość rozwoju w edukacji - Efekty, warunki sukcesu i bariery),
w: Balli, Christel, Elisabeth M. SAUTER Krekel i Edgar (red.): Qualitätsentwicklung in der
Weiterbildung – Wo steht die Praxis?, (Rozwój jakości kształcenia - Gdzie jest praktyka? ),
Rraporty na temat kształcenia zawodowego, Seria z Federalnego Instytutu Kształcenia
Zawodowego, nr 262, Bonn 2004, s. 53.a 142
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji 5.2.2 Orientacja na proces zarządzania jakością
Wytyczne QUALITY GUIDELINES dotyczą zorientowanej na proces koncepcji normy ISO
29990:2010, jak i dalej odnośnym standardom.
21B
Dla praktycznego wykorzystania QUALITY GUIDELINES orientacja na proces jest dlatego
szczególne ważna, ponieważ stabilne zapewnienie zastosowania „produktów edukacyjnych”
odpowiadające wymaganiom adresatów, jak również obliczalność i powtarzalność sukcesu
przy dalszej realizacji podobnych produktów zależą w istotnym stopniu od zagwarantowania
stabilnej jakości prowadzenia sporządzonych świadczeń i związanych z tym procesów
kierowania i wspierania. Również stała poprawa jakości produktów edukacyjnych zakłada
analizę i zamianę procesu jej powstawania, to znaczy realizację kroków w celu wzrostu
skuteczności i opłacalności tworzenia produktów w instytucjach edukacyjnych.
W związku z tym, orientacja na proces modelu referencyjnego dla zarządzania jakością jest
niezbędnym warunkiem jego praktycznego wykorzystania jako narzędzia trwałej poprawy
jakości i zapewnienia konkurencyjności danego dostawcy usług edukacyjnych.
Należy podkreślić, że systemy referencyjne dla mierzenia jakości, oceny i zmian, które
koncentrują się na produkcie, mają w obszarze edukacji ograniczone zastosowanie. To
wynika z tego, że „produkty edukacyjne” jako takie w doskonaleniu zawodowym są same w
sobie trudne do porównania. W przeciwieństwie do sektora produkcyjnego na przykład,
którego produkty charakteryzują się z reguły dużą liczbą parametrów, które można
bezpośrednio porównywać i kontrolować przy pomocy dalekosiężnych standardów,
„produkty edukacyjne" są bardzo specyficznymi osobistymi i indywidualnymi rezultatami
procesów wynikowych. Abstrahując od powiązania „produktu edukacyjnego” ze swoim
indywidualnym konsumentem, uczącym się, „skala” porównawcza tego produktu jest bardzo
ograniczona również, ze względu na różnorodność grup docelowych i celów, jak również
treści i metod oraz oferowanych środków. (Z tym dylematem skonfrontowany jest nie mniej
także wybór przy teście edukacyjnym dającym możliwość porównywania „rodzajów
towarów”). Jest to szczególnie istotne w kontekście internacjonalizacji dostawcy usług
edukacyjnych, która musi konkretnie wziąć pod uwagę fakt, że spojrzenie na „produkt” jest
kształtowane pod wpływem różnych tradycji kulturowych i każdorazowo specyficznej oceny
kształcenia i uczenia się.
Czy w związku z tym, zatem wyłącznie z „porównania produktów” w dziedzinie kształcenia
zawodowego można już w ramach „migawki” tylko osiągnąć stosunkowo ograniczone
pochodne, dla poprawy jakości, tak może jeszcze nawet mniej się udać, w odpowiedzi na
ciągle na nowo powstające bardzo zmienne potrzeby szkoleniowe względnie w oczekiwaniu
na spełnienie przyszłych wymogów.
Podstawowym wymogiem orientacji na proces w kontekście internacjonalizacji dostawcy
usług edukacyjnych jest konsekwentne uwzględnianie faktu, że standardy jakości dla
transgranicznych działań edukacyjnych wzrastają nie tylko z przeniesieniem istniejących
wymagań jakości i standardów jakości organizacji na poziom międzynarodowy. Do aspektu
zasobów wymaganych na poziomie krajowym do tworzenia wysokiej jakości świadczonych
usług, jak również zdolności, umiejętności i kompetencji dochodzą szczególne wymagania
dotyczące zasobów i umiejętności dla działań transgranicznych. W istocie obejmuje to
umiejętności interkulturowe, wiedzę o warunkach administracyjnych i wymogach na szczeblu
143
Wskazówki i narzędzia do systemu zarządzania jakością w procesie internacjonalizacji poszczególnych krajów przyjmujących i na poziomie międzynarodowym (w szczególności w
odniesieniu do procedur), jak również zdolność do prowadzenia międzynarodowego
zarządzania projektami.
5.2.3 Podejście zorientowane na proces i samoocena
Samoocena dostawcy usług edukacyjnych odgrywa kluczową rolę dla przeprowadzenia
orientacji na proces koncepcji jakości, która jest realizowana z wytycznymi QUALITY
GUIDELINES .Jest ona niezbędna dla terminowego planowania i realizacji procesu
internacjonalizacji i jego poszczególnych składników Tak, więc, samoocena dostawcy usług
edukacyjnych jest zasadniczym warunkiem ciągłego procesu doskonalenia. Samoocena jest
wymagana na wszystkich poziomach wdrażania systemu zarządzania jakością dla
internacjonalizacji instytucji edukacyjnej. Ona musi być udokumentowane w odpowiedni
sposób.
2B
Samoocena jest skierowana na:
 Ocenę osiągnięcia celu pod względem zakresu i jakości
 odkrycie własnych mocnych stron, ale również istniejących potencjałów poprawy
 odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu dostawca usług edukacyjnych zrealizował
wymagania systemu zarządzania jakością.
Uwagi do wymagań samooceny są zawarte w wytycznych QUALITY GUIDELINES zwłaszcza
w punkcie, b) „Rozwój i regularny przegląd strategii” i g) „Identyfikacja i projektowanie ◄
procesów kluczowych" w załączniku A „Treść biznes planu” oraz w grupach wymogów 4.3
„Przegląd zarządzania” 4.4 „Środki zapobiegawcze i działania naprawcze”, 4.6.2 „Ocena
kompetencji dostawcy usług edukacyjnych, zarządzania wydajnością i rozwój kariery”.
144
wskazówka
Dokumentacja systemu zarządzania jakością 6. Dokumentacja systemu zarządzania jakością
5B
Dokumentacja systemu zarządzania jakością jest nieodzownym warunkiem jego
skuteczności. Jest ona warunkiem adekwatnej komunikacji celów, zadań i wyników
zarządzania jakością skierowanej do wszystkich jej adresatów, osób uczestniczących, kadr
kierowniczych, pracowników, partnerów, klientów i zainteresowanej publiczności.
Dokumentacja zabezpiecza wiążący charakter wymogów systemu zarządzania jakością,
podobnie jak i systematyczną ewidencję stopnia jego wdrożenia. Jeżeli dokumentacja
systemu zarządzania jakością ma skutecznie spełniać swoje funkcje, to konieczny
jest staranny dobór procesów do dokumentacji. Obowiązuje tu oddzielenie ważnych rzeczy
od nieważnych, czy też mniej ważnych i skoncentrowanie sił na te zadania, które mają
centralne znaczenie dla urzeczywistniania postawionych celów internacjonalizacji dostawcy
usług edukacyjnych.
W tym znaczeniu przy doborze procesów do dokumentacji należy wziąć pod uwagę
szczególnie następujące czynniki:
 wpływ na jakość produktów
 ryzyka wyboru rynków docelowych
 ryzyko niezadowolenia klienta
 różny stopień przejawiania się centralnych aspektów kultury we własnym kraju,
w kraju przeznaczenia lub regionie docelowym
 wymogi ustawowe / urzędowe
 wymogi klientów i zleceniodawców
 ryzyka ekonomiczne
 skuteczność i efektywność
 wykształcenie i doświadczenie pracowników i wykładowców (kompetencje)
 kompleksowość procesów.
W następującym przeglądzie zostały podsumowane procesy i części procesów
internacjonalizacji, które należy dokumentować w różnych formach odpowiednio
do wymogów i wskazówek QUALITY GUIDELINES.
145
Dokumentacja systemu zarządzania jakością grupa wymogów
Procesy, które należy dokumentować zgodnie z zaleceniami do tworzenia wysokiej
jakości edukacji międzynarodowej na podstawie DIN ISO 29990:2010.
Treść i rodzaj dokumentacji
Dokumentacja strategii internacjonalizacji
i aktualizacja dokumentacji
/
przegląd
4.2
Dokumentacja kompetencji interkulturowych, zgodnie
4.2
z deklaracją programową dostawcy usług edukacyjnych
Wskaźniki jakości dla oceny celów jakości
A
c)+d)
Opis umiejętności działania do uzyskania / do utrwalenia
4.6.1
Dokumentacja
osobistej
odpowiedzialności
kadry
3.2.2
kierowniczej i pracowników do internacjonalizacji dostawcy
c)
usług edukacyjnych
Dokumentacja wymaganych celów internacjonalizacji
4.2
Ilustracje organizacji procesu internacjonalizacji
4.1
Dowód nabycia wiedzy o szczególnej kulturze komunikacji
3.1.2
z partnerami zagranicznymi
Dowód rozwoju kultury uznania LDL
4.6.2
Rozpoznanie
uporządkowanej
struktury
wymogów,
w tym celów rozwojowych dla pracowników i nauczających 4.6.1
(nauczycieli)
Instrument
dokument
strategiczny,
regularne
protokoły
deklaracja
programowa,
macierz kompetencji
wskaźniki i system
pomiaru wydajności
np.:
macierz
kompetencji
lista kontrolna
schemat
organizacyjny
schemat
organizacyjny
zapiski / nagrania
lista
kryteriów,
przepisy
np.:
macierz
kompetencji
profil
wymogów
zawodowych
protokoły
Dokumentacja procesów rozwoju kompetencji i oceny
Dokumentacja wyników dialogu, komunikacji i wspólnego
uczenie się
Dokumentacja odpowiedniego wyposażenia i projektowania
miejsc uczenia się
4.6.2
4.6.2
4.7
3.3.2
opis
Dokumentacja zarządzania zasobami
3.3.2
np.:
inwestycyjny
Dokumentacja usług organizacji dla odpowiedniego
3.1.2
wsparcia uczestniczących
Dowód zaangażowania wykładowców w celu akwizycji,
przygotowania, realizacji i zapewnienia powodzenia działań 4.6.2
w zakresie edukacji
protokoły
plan
dane techniczne
146
Dokumentacja systemu zarządzania jakością Dowód aktywnego uczestnictwa w sieci edukacji i biznesu
Dowód
systematycznej
procedury
nabywania
i przekazywania wiedzy w przedsiębiorstwie
Dokumentacja systematycznej oceny potrzeb, planowania
finansowego i kontroli finansowej jako dowód efektywności
ekonomicznej
3.1.1
zapiski / nagrania,
dokumentacja
medialna
4.7
dokumentacja
3.1.2
4.5
4.8
protokoły,
zapiski / nagrania
Dowody na stosowanie metod i narzędzi planowania
A
strategicznego transgranicznych przedsiębiorstw, w tym
b)+e)
zarządzania ryzykiem w praktyce korporacyjnej
Dowody współpracy z klientami
3.1.2
4.10
3.1.2
Dowód zrozumienia i uwzględnienia wymagań klienta
Dowód znajomości struktur oświatowych, a także systemów
3.1.1
kształcenia i szkolenia w danym kraju
Dowód metodologii analizy potrzeb szkoleniowych i ich
3.1.2
regularne stosowanie
3.5.1
Dowody systematycznej komunikacji klienta
4.10
Dowody do wprowadzenia i stosowania systematycznego
4.10
zarządzania klientami
Dowody do wprowadzenia i stosowania metod promowania 3.2
indywidualnych procesów uczenia
3.3
Dowody znajomości gospodarki oraz ścieżek edukacyjnych
3.2.3
i zawodowych w kraju docelowym
Dowody do wprowadzenia i stosowania metod promowania
3.2.3
indywidualnych procesów uczenia
Zapisywanie wyników i wniosków z weryfikacji
3.5
Zrozumiałe dokumentowanie zmian w programie nauczania
3.2.3
Zapisywanie wyników i wniosków z oceny programów
3.5
edukacyjnych
Dowody projektów organizacyjnych i list kontrolnych
dotyczących planowania organizacji
Dokumentacja planowej realizacji programów szkoleniowych
Dowody realizacji nowoczesnych koncepcji uczenia się,
metody promowania indywidualnej nauki i elastyczne
kształcenie
Zapewnienie regulowanego systemu do zarządzania
dokumentami związanych z procesem specyfikacji
i dokumentacji
Profesjonalna dokumentacja wyników indywidualnych
efektów uczenia się
Dokumentacja
personalnych
odpowiedzialności
za ukierunkowane na cel wszczęcie i wdrożenie związanego
z procesem uczenia się pracowników w kontekście
np.
:
Balanced
Scorecard
(zrównoważona
karta
wyników),
tabela oceny ryzyka
np.:
zapiski
/
nagrania
analiza potrzeb
zapiski / nagrania
dokumentacja
zapiski / nagrania
dokumentacja
zapiski / nagrania
dokumentacja,
zapiski / nagrania
,
Curriculum
(program nauczania)
protokoły
protokoły
zapiski / nagrania
3.3
szablony
organizacyjne i listy
kontrolne
protokoły nauczania
3.3
protokoły nauczania
A c)
dokumentacja
3.3
np. dziennik
4.6.2
A f)
dokumentacja
A f)
147
Dokumentacja systemu zarządzania jakością internacjonalizacji
Zapis procesów i ich wzajemnego
aż do modeli procesów biznesowych
oddziaływania,
Dowód metodologii do pomiaru satysfakcji klienta
dla różnych form uczenia się i grup klientów
Dokumentacja skuteczności systemu zarządzania jakością
Dokumentacja
do
sprawdzania
celów
i
intencji
internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnego
Analiza danych zebranych poprzez statystyczne analizy
i procedury oceny według trendów i pomyślnego rozwoju
Dowody oceny wyników internacjonalizacji jako integralnej
części analizy wyników
Dowody zapobiegania błędom w poprzednim szkoleniu
Dowód konkretnych projektów doskonalących na rok
obrachunkowy
Dokumentacja postępów w internacjonalizacji dostawcy
usług edukacyjnych
Dowody systematycznego delegowania odpowiedzialności
i
gotowość
do
przyjęcia
odpowiedzialności
przez pracowników
Dowód
społecznej
akceptacji
i
skuteczności
internacjonalizacji edukacji
Zestawienie wszystkich wymogów w postaci wskaźników
kluczowych i dowody tendencji rozwojowych tych
wskaźników
A f)
krajobraz procesu,
model
procesów
biznesowych
4.10
dokumentacja
4.9
dokumentacja
4.2
system wskaźników
3.5.1
e)
3.5.1
a)
4.4
dokumentacja
A d)
protokoły
4.9
zapiski / nagrania
4.6.2
protokoły
4.10
zapiski / nagrania
A g)
system wskaźników
protokoły
dokumentacja
Ten przegląd uwidacznia, że w przypadku dokumentacji stanów faktycznych mamy
do czynienia z procesami i zadaniami z bardzo różnymi funkcjami i różnym zasięgiem, które
jednakże w sumie są niezbędne do realizacji celów internacjonalizacji dostawcy usług
edukacyjnych. Jednocześnie staje się oczywiste, że poszczególne formy i instrumenty
dokumentacji są bardzo różne w zależności od przydatności do przedstawienia danych
stanów faktycznych.
6.1
23B
Formy dokumentacji
Różnorodność koniecznych do sporządzenia materiałów dokumentacyjnych pod względem
zakresu, funkcji i intencji, jak i potrzeba wizualizacji ich wewnętrznych i wzajemnych
powiązań wymaga jasnej struktury całej dokumentacji zarządzania jakością. Te dokumenty
opisują zrozumiale, wyraźnie i tak szczegółowo, jak to konieczne KTO, CO, JAK, KIEDY
i GDZIE ma wykonać.
W tym celu sprawdziło się sporządzenie „piramidy dokumentów“ z kilkoma, jasno od siebie
oddzielonymi różnymi poziomami. Zawiera ona z reguły:
1. Księga zarządzania jakością
2. Opisy procedur i procesów
3. Instrukcje robocze, działania i opisy zadań
4. Formularze, listy i wzory pism.
148
Dokumentacja systemu zarządzania jakością Ilustracja
Źródło:
1:
Przedstawienie „piramidy
Kompendium PAS 1037
dokumentów“
systemu
zarządzania
jakością
Dla odpowiedniej dokumentacji jakości zarządzania internacjonalizacją dostawcy usług
edukacyjnych ważne jest wyraźne rozróżnienie między dokumentami jakości zarządzania
w ścisłym tego słowa znaczeniu a zapisami.
Dokument jakości zarządzania jest „dokumentem zasad”. Określa on, jak ma być
przeprowadzany proces lub działalność. Zapisem przeciwstawnym poprzedniemu jest
„dokument dowodów”, który rejestruje wyniki odpowiednich działań.
Notatki takie, jak:






protokoły rozmów
wyniki pomiarów
protokoły z egzaminów, hospitacji, ewaluacji
listy obecności na szkoleniach i przyuczeniu
zdjęcia stanu faktycznego i wydarzeń
zapis rezultatów w postaci plików elektronicznych i wiele innych
są zatem niezbędne, aby udokumentować skuteczność stosowanych procedur i procesów,
jak również systemu zarządzania jakością.
6.2 Opis procesu
Opisy procesów są najważniejszą częścią dokumentacji, dotyczy to generalnie systemu
zarządzania jakością, jak również procesu internacjonalizacji. Przy tym internacjonalizacja
może być rozumiana samodzielnie jako proces i podana w jednej lub więcej procedurze.
24B
149
Dokumentacja systemu zarządzania jakością Jednakże może ona być zintegrowana również jako część składowa w ramach różnych
opisów procedur w system zarządzania jakością.
Instrumenty
(a) Wymogi w stosunku do tworzenia i korzystania z opisu procesu
 Opis procesu jest wiążący dla wszystkich uczestniczących współpracowników
i może być zmieniony tylko przez kierownictwo.
 Aby zapobiec utracie cech wyłączności (szczególnie odnośnie kompetencji dostawcy
usług edukacyjnych), opisy procesów nie będą publikowane.
 Pojedyncze kroki mogą być szczegółowo opisane w instrukcjach pracy
 Rozróżnia się między opisami procesów, które są niezależne od produktu
i specyficzne dla danego produktu
 Jeżeli jest więcej opisów procesów, to należy je uporządkować pod względem
hierarchii (na przykład nadrzędne opisy procesów dotyczące podstawowych pomysłów
doskonalenia i opisy procesów dotyczące metod wdrażania pojedynczych propozycji).
Ilustracja
Źródło:
2:
Wymogi w stosunku
Ilustracja własna
do
tworzenia
i
korzystania
z
opisu
procesu
(b) Struktura opisu procedury względnie procesu
1. Przegląd procedury
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
Cel
Zakres stosowania
Wyzwalacz (przyczyna) procesu
Odpowiedzialni za proces
Udziałowcy procesu
Klienci procedury
Dane liczbowe
Wskaźniki
Metryki
Spis treści
2. Przebieg procedury
3. Objaśnienie przebiegu procesu
4. Dokumentacja
Ilustracja 3:
Źródło:
I
6.3.
25B
Struktura opisu procedury względnie procesu
lustracja własna
Przedstawienie procesów i ich formy
Ważną pomocą, aby zrozumieć złożone procesy zarządzania jakością z ich różnorodnymi
działaniami, procedurami i powiązaniami, jest ich graficzne przedstawienie. Do najbardziej
rozpowszechnionych ich form należą: mapa procesu, macierz organizacji i macierz korelacji.
150
Dokumentacja systemu zarządzania jakością Mapa procesu
W mapie procesu reprezentowane są najważniejsze procesy organizacji. Jest możliwe,
uchwycenie i udokumentowanie wielu poziomów działania. Również to, jakie konkretne
formy przyjmuje mapa procesu u dostawcy usług edukacyjnych, i ile szczegółów ostatecznie
jest odwzorowane. Jednakże obowiązuje kilka ogólnych zasad dla jego prezentacji:
 Odwzorowanie procesów dotyczących potrzeb klienta i zadowolenie klienta
jako danych wejściowych (Input) względnie wyjściowych (Output)
 Zróżnicowanie procesów podstawowych (natychmiastowe wykonanie) przez procesy
zarządzania i wsparcia
 Zapewnienie przejrzystości prezentacji przez ograniczenie liczby przyjętych
poziomów procesu.
Przykład mapy procesu internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych został przedstawiony
poniżej:
Ilustracja 4: Przykład mapy procesu internacjonalizacji dostawcy usług edukacyjnych
Źródło:
Ilustracja własna oparta na przykładzie mapy procesu w kompendium
do modelu poziomów jakości według PAS 1037
Ta forma graficznej prezentacji interakcji różnych procesów celowo zastosowana może
przekazać kierownictwu i współpracownikom dostawcy usług edukacyjnych ważne impulsy
do autorefleksji i projektowania współpracy. W opracowaniu informacji wymaganych
do wykreowania mapy procesu powinna być uwzględniona już istniejąca dokumentacja
jakości zarządzania. To pozwala między innymi ujawnić i zlikwidować istniejące luki
względnie pokrywanie się w dokumentach.
151
Dokumentacja systemu zarządzania jakością Macierz organizacji
Mamy tutaj do czynienia z macierzą do współdziałania kompetencji i zadań / procesów.
Ich rozwój i wykorzystanie nie jest postrzegane tylko jako zadanie organizacji w ścisłym tego
słowa znaczeniu, ale również jako wyzwanie dla kultury komunikacji dostawcy usług
edukacyjnych.
Macierz korelacji
Stosowana do rozwoju systemu zarządzania jakością, macierz korelacji używana jest
do tabelarycznego przedstawienia relacji między różnymi procesami w organizacji.
Tak w jasnej formie zostają podane dowody na to, jakie działania są wymagane
do zgodnego z jakością wdrażania poszczególnych procesów częściowych.
Do przedstawienia procesów w dokumentacji dostępny jest do szeroki zakres metod
i instrumentów. Należą do nich:
 przedstawienia graficzne
 instrukcje pisemne
 listy kontrolne
 tabele
 diagramy przebiegu
 media wizualne
 narzędzia elektroniczne
 protokoły
 schematy organizacyjne
 matryce, itp.
152
Odnośniki między wskazówkami QUALITY GUIDELINES i normą ISO 9001:2008 7
Odnośniki między wskazówkami QUALITY GUIDELINES i normą ISO 9001:2008
6B
QUALITY GUIDELINES
ISO 9001:2008
Oferta szkoleniowa
3
7
Realizacja produktu
Określenie potrzeb nauczania
3.1
7.2
Procesy związane z klientem
Informacje ogólne
Potrzeby zainteresowanych stron
3.1.1
3.1.2
7.2.1
Określenie wymogów w odniesieniu
do produktu
Treści nauczania i proces nauczania
3.1.3
Projektowanie usług edukacyjnych
3.2
Ustalenie celów i zakres usług
edukacyjnych
3.2.1
7.1
(Planowanie realizacji produktu) ogólne
Ustalenie środków do wspierania
i monitorowania transferu wiedzy
3.2.2
Planowanie programu nauczania
3.2.3
Świadczenie usług edukacyjnych
3.3
7.5
Produkcja i świadczenie usług
Informacja i orientacja
3.3.1
Dostępność i zapewnienia dostępu
do zasobów edukacyjnych
3.3.2
6.3
(Infrastruktura), ogólne
Środowisko nauczania
3.3.3
6.4
Środowisko pracy
Monitorowanie usług edukacyjnych
3.4
8
Pomiar, analiza i doskonalenie
Ewaluacja dokonywana
przez usługodawcę edukacyjnego
3.5
8.1
Ogólne informacje
Cele i zakres ewaluacji
3.5.1
Ewaluacja uczącego się
3.5.2
8.2.4
Monitorowanie i pomiar produktu
Ewaluacja usługodawcy edukacyjnego
3.5.3
8.2.3
Monitorowanie i pomiar procesów
Zarządzanie usługodawcy edukacyjnego
4
4
System zarządzania jakością
4.1
4.1
4.2
5.1
5.5.2
Wymagania ogólne
Wymagania dotyczące dokumentacji
Dobrowolne zaangażowanie kierownictwa
Pełnomocnik najwyższego kierownictwa
Strategia i zarządzanie przedsiębiorstwem
4.2
5.1, 5.3
5.4, 5.5
(Zaangażowanie kierownictwa,
polityka jakości, planowanie,
odpowiedzialność, pełnomocnictwo i
komunikacja) ogólne
Ocena zarządzania
4.3
5.6
Ocena zarządzania
Środki zapobiegawcze
i działania korygujące
4.4
8.5.2
8.5.3
(Działania korygujące, zapobiegawcze)
ogólne
Zarządzanie finansami
i zarządzania ryzykiem
4.5
Zarządzanie zasobami ludzkimi
4.6
6.2
Zasoby ludzkie
Umiejętności (kompetencje) pracowników
4.6.1
6.2.1
(Informacje ogolne) ogólnie
Ewaluacja kompetencji LDL, zarządzanie
wydajnością i rozwój kariery zawodowej
4.6.2
Zarządzanie komunikacją
(wewnętrzną / zewnętrzną)
4.7
5.5.3
(Komunikacja wewnętrzna) ogólne
Rozmieszczenie zasobów
4.8
6.3
(Infrastruktura) ogólnie
Audyty wewnętrzne
4.9
8.2.2
Audyt wewnętrzny
Ogólne wymagania zarządzania
153
Odnośniki między wskazówkami QUALITY GUIDELINES i normą ISO 9001:2008 QUALITY GUIDELINES
ISO 9001:2008
Informacje zwrotne od zainteresowanych
stron
4.10
8.2.1
(Zadowolenie klienta) ogólne
Treść planu biznesowego
Załącznik
A
4.2
Wymagania dotyczące dokumentacji
Informacje do oceny systemu zarządzania
Załącznik
B
5.6
Ocena zarządzania
Środki zapobiegawcze
i działania korygujące
Załącznik
C
8.5.2
8.5.3
(Działania korygujące, zapobiegawcze)
ogólne
Przykłady kluczowych kompetencji
dostawcy usług edukacyjnych
Załącznik
D
154

KOMPENDIUM

Transkrypt

Podobne dokumenty

23. Zarządzanie ryzykiem i jakością w projekcie informatycznym

Strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw

Folder Informacyjny

Raport ze wstępnego szkolenia dla kadry kierowniczej z zakresu

SZKOLENIA W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

POSTRZEGANIE I ROZUMIENIE JAKOŚCI – PRZEGLĄD DEFINICJI