docOiZ BN-09W-Zarz¹dzanie strategiczne
download 
Reklamacja Transkrypt
OiZ BN-09W-Zarz¹dzanie strategiczne
Andrzej Marjański ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE ANALIZA STRATEGICZNA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Andrzej Marjański www.amarjanski.swspiz.pl Andrzej Marjański (56) 2 Refleksyjnie "Strategia powinna wyrastać na błocie rynku, a nie w antyseptycznym środowisku wieŜy z kości słoniowej." Al Ries, Jack Trout „Kto poznał zagadnienie tylko z jednej strony, ten nie wiele o nim wie” John Stuart Mill (1806-1873) 1 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 3 Agenda strategia jej rodzaje i funkcje istota zarządzania strategicznego etapy przygotowywania i wdraŜania strategii metody analizy strategicznej zasady zarządzania strategicznego rodzaje strategii Andrzej Marjański (56) 4 Czym naprawdę jest strategia ? Finanse są proste Politykę personalną łatwo zrozumieć Ze strukturą organizacyjną Ŝyjemy na co dzień Strategia pozostaje tajemniczą abstrakcją - nikt jej nie widział i nie dotknął 2 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 5 Budowa strategii – połączenie sztuki i wiedzy ORGANIZACJA – KONSUMENT- KONKURENT Tu zaczynają się wszystkie kłopoty i problemy Tu naleŜy szukać rozwiązań strategicznych Tu naleŜy rozpoczynać proces budowy własnej strategii Jaka jest zatem istota wygrywającej strategii? Andrzej Marjański (56) 6 Sztuka strategii Ale ! moŜna nauczyć się strategicznego sposobu myślenia i bazowych strategii rynkowych Warto spróbować! 3 Andrzej Marjański 7 Andrzej Marjański (56) Istota wygrywającej strategii Trzeba albo być lepszym niŜ konkurenci, albo działać inaczej – unikając działania w taki sam sposób i na tym samym obszarze rynku Dobra strategia zawiera: odrobinę szaleństwa irracjonalności kreatywności Zatem strategia jest sztuką, której nie da skodyfikować w Ŝadnych zasadach zarządzania, które wymykają się racjonalnej analizie 8 Andrzej Marjański (56) Pojęcie strategii Strategia – to przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku, mimo inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. (K. Obłój) Strategia – określenie podstawowych długofalowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie takich kierunków działania i takiej alokacji zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia takich celów. (A.D. Chandler, 1963) 4 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 9 Pojęcie strategii Strategia – kompleksowy plan osiągania celów organizacji R.W. Griffin Skuteczna strategia – wspiera lepsze dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem oraz osiąganie celów strategicznych R.W. Griffin Strategia – sterowanie rozwojem organizacji w długim okresie czasu. Strategia jest całościowa, dotyczy całej organizacji i wszystkich najwaŜniejszych aspektów jej funkcjonowania. Zamierza do zapewnienia trwałej przewagi konkurencyjnej. A.K. Koźmiński, D. Jelemiak Andrzej Marjański (56) 10 Strategia -odpowiedź na zasadnicze pytania Domena działania – z kim organizacja konkuruje i o co; w jakiej dziedzinie; w jakim horyzoncie czasowym Kierunek rozwoju – jaka będzie rola i miejsce organizacji w długim okresie czasu, jeŜeli utrzyma się przewidywany kierunek zmian Potencjał organizacji – jaki wynik lepszy od przewidywanego i wyznaczonego przez kierunek rozwoju leŜy w zakresie jej moŜliwości; jakie są najwaŜniejsze parametry lepszego wyniku Źródła przewagi konkurencyjnej – trwałe elementy, na których moŜna się oprzeć w dłuŜszym okresie czasu oraz określenie sposobów ich kształtowania * 5 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 11 Plan strategiczny Stanowi opis ścieŜki dojścia do stanu poŜądanego w długim okresie czasu Precyzuje kolejne powiązane ze sobą działania mające wywołać kontrolowane zmiany w organizacji Jest obliczony na wywołanie określonych zachowań uczestników domeny działania ( konkurenci, partnerzy, klienci) Z reguły nie jest w pełni ujawniany Ze względu na zmiany niezaleŜne od organizacji konieczne jest ciągłe i elastyczne aktualizowanie Występuje w organizacjach o wyŜszym poziomie formalizacji * Andrzej Marjański (56) 12 Misja – jako komunikat strategiczny Odpowiada na pytanie – Kim chcemy być Stanowi ujętą w słowa wizję kierownictwa organizacji Jest bardzo dalekosięŜnym wyobraŜeniem czym organizacja moŜe się stać w przyszłości Stanowi drogowskaz działania dla pracowników Jest waŜnym komunikatem dla osób zaangaŜowanych w działanie organizacji Misja opisana szerzej niŜ w jednym paragrafie zazwyczaj jest martwym zapisem Misja nie moŜe być sloganem, złem koniecznym, pustym frazesem lub zawierać bzdurnych sformułowań * 6 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 13 Zasady opisu misji Krótki Łatwy do zapamiętania – wpadający w ucho Konkretny – odnoszący się do danej organizacji – wyróŜniający ją od pozostałych Powiązany z rzeczywistą działalnością organizacji i jej prawdziwymi cechami Wyraz dalekosięŜnych aspiracji – natchnienie dla pracowników * Andrzej Marjański (56) 14 Przykłady dobrych misji Uporządkować światowe zasoby informacji, tak aby stały się one powszechnie dostępne i uŜyteczne (Google) Znajdować innowacyjne rozwiązania dla nierozwiązywalnych problemów (3M) Dać zwykłym, ludziom szansę kupowania tych samych rzeczy, co bogatym (WalMart) 7 Andrzej Marjański 15 Andrzej Marjański (56) Komunikowanie misji NaleŜy skutecznie komunikować wszystkim zainteresowanym Metody komunikowania Materiały promocyjne Strony internetowe Informacja wewnątrz organizacji Andrzej Marjański (56) * 16 Konfrontacja zamierzeń z rzeczywistością Zamierzenia i ambicje wymagają skonfrontowania z rzeczywistością Diagnoza obecnej sytuacji organizacji – punkt wyjścia do realizacji strategii – ocena: silnych i słabych stron wnętrza organizacji pochodzących z otoczenia szans i zagroŜeń * 8 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 17 Analiza SWOT S – strenghts, mocne strony W – weaknesses, słabe strony O – opportunities, szanse T – threats, zagroŜenia Stanowi zwykle punkt wyjścia do formułowania strategii Andrzej Marjański (56) 18 Zarządzanie strategiczne to coś więcej niŜ planowanie w organizacji to nowy sposób myślenia o zarządzaniu to nowy sposób podejścia do moŜliwości i wyzwań z jakimi spotyka się przedsiębiorstwo kompleksowy, ciągły proces nastawiony na wdraŜanie skutecznych strategii, które pozwalają na osiągnięcie celów strategicznych konieczne staje się zrozumienie składowych, szczebli, oraz rozróŜnienie pomiędzy formułowaniem a wdraŜaniem strategii R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 457 9 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 19 Zarządzanie strategiczne Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdraŜanie strategii, które sprzyjają wyŜszemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych Strategia – obejmuje cztery podstawowe obszary: zasięg rozmieszczenie zasobów wyróŜniająca kompetencję synergię R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 233, 234 Andrzej Marjański (56) 20 Składowe strategii – ZASIĘG Określa na jakich rynkach organizacja będzie konkurować Np. BranŜa przetwórstwa mięsa, napojów bezalkoholowych Jedne firmy prowadzą ograniczoną działalność ograniczoną do jednej branŜy Inne konkurują na wielu rynkach 10 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 21 Składowe strategii – ROZMIESZCZENIE ZASOBÓW sposób w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy obszary, w których konkuruje strategia powinna zawierać zarys projektowanej alokacji zasobów – określać sposób w jaki organizacja będzie rozdzielała zasoby w korporacjach międzynarodowych alokacja zasobów pomiędzy róŜne kraje ma duŜe znaczenie Andrzej Marjański (56) 22 Składowe strategii – WYRÓśNIAJACA KOMPETENCJA To co organizacja robi szczególnie dobrze NaleŜy określić w jakich dziedzinach organizacja posiada szczególne kompetencje będące źródłem przewagi konkurencyjnej 11 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 23 Składowe strategii – SYNERGIA Sposób w jaki róŜne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają NaleŜy określić jakiej synergii oczekuje się w wyniku podjętych decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróŜniających kompetencji Niektóre firmy wykorzystują synergię we wszystkich dziedzinach, w których działają Inne wykorzystują synergię wynikająca z działania w róŜnych częściach świata Andrzej Marjański (56) 24 Poziomy strategii Na poziomie przedsiębiorstwa – wytyczona dla całej organizacji. Na jakich rynkach będziemy konkurować? Na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej – koncentruje się na przewadze konkurencyjnej i synergii. W jaki sposób będziemy konkurować na kaŜdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść? Na poziomie funkcjonalnym – budowana dla kaŜdego z głównych obszarów na jakim działa organizacja – marketing, produkcja, zasoby ludzkie, badania i rozwój. 12 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 25 Formułowanie a realizacja strategii Formułowanie strategii – zestaw procesów składających się na tworzenie lub określanie strategii dla danej organizacji, koncentruje się na treści strategii WdraŜanie strategii – metody stosowane do operacjonalizacji lub realizacji za pomocą których strategie są wykorzystywane w ramach organizacji, koncentruje się na procesach Powiązania pomiędzy formułowaniem a realizacją strategii występują na wszystkich trzech poziomach strategii Procesy te mają charakter złoŜony i dynamiczny Andrzej Marjański (56) 26 Formułowanie a realizacja strategii Formułowanie – decyzje na jakich rynkach firma ma konkurować Formułowanie – decyzje jak konkurować na kaŜdym z wybranych rynków Formułowanie – decyzje jak podchodzić do kaŜdej funkcji w organizacji Realizacja – konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofanie się Realizacja – wykonywanie strategii wybranych dla kaŜdej dziedziny działalności Realizacja – wykonywanie strategii wybranych dla kaŜdej funkcji R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 237 13 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 27 ZróŜnicowanie strategii ze względu na formę planowania Strategia przemyślana – proces formułowania planu działania mający racjonalny, systematyczny i planowy charakter, który organizacja wprowadza w Ŝycie, aby wspierać swoją misję i cele Strategia wyłaniająca się – pojawia się samorzutnie jako wzorzec działań kształtujących się w organizacji z upływem czasu przy braku misji i celów strategicznych lub nawet wbrew misji i celom strategicznym * Andrzej Marjański (56) 28 Formułowanie strategii Cele strategiczne – ustalane przez kierownictwo najwyŜszego szczebla, koncentrują się na szerokich ogólnych problemach oraz mają długookresowych horyzont Analiza otoczenia – określenie podstawowych szans i zagroŜeń jakie, jakie moŜe spotkać organizacja. Organizacja zbiera informacje na róŜne sposoby (prasa, osobiste kontakty, konkurencja) Analiza organizacji – dokładna i szczegółowa diagnoza mocnych i słabych stron organizacji – zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne Wzajemne dopasowanie organizacji i jej otoczenia – dopasowanie mocnych i słabych stron organizacji do odpowiadających im szans i zagroŜeń będących w otoczeniu. Maksymalizowanie okazji i minimalizowanie zagroŜeń 14 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 29 Strategia na poziomie przedsiębiorstwa Wielka strategia – ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie przedsiębiorstwa Wykorzystywana najczęściej wtedy, gdy przedsiębiorstwo konkuruje na jednym rynku, lub na rynkach powiązanych ze sobą Podstawowe rodzaje „wielkiej strategii” strategia wzrostu strategia stabilizacji strategia cięć Andrzej Marjański (56) 30 Strategia wzrostu Zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa Wzrost moŜe wynikać z: działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów zwiększenia liczby punktów sprzedaŜy źródeł zewnętrznych zakup innych przedsiębiorstw fuzje i wspólne przedsięwzięcia Strategia wzrostu stosowana jest gdy przedsiębiorstwo dysponuje zasobami niezbędnymi do podtrzymania wzrostu oraz gdy wzrost jest w ogóle moŜliwy 15 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 31 Strategia cięć Ograniczenie skali prowadzonych operacji Redukcje w róŜnych dziedzinach Lub nawet całkowite pozbycie się nierentownych operacji Przyczyny: firma nie przynosi zysku weszła na nowy rynek, na który nie powinna wchodzić woja cenowa z konkurentem Andrzej Marjański (56) 32 Strategia stabilizacji – status quo Pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności Utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania Próba uchronienia się od zagroŜeń płynących ze strony otoczenia Przyczyny realizacji strategii: brak zasobów niezbędnych do wprowadzenia strategii wzrostu ograniczenia rynkowe – moŜliwy tylko powolny wzrost brak zainteresowania ze strony menedŜerów 16 Andrzej Marjański 33 Andrzej Marjański (56) Strategia przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane – działa w róŜnych dziedzinach, często ze sobą niepowiązanych Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa – firma jako zbiór jednostek, z których kaŜda moŜe mieć swoją konkurencyjną strategię Strategiczne jednostki operacyjne (samodzielna jednostka gospodarcza) – odrębna i autonomiczna - posiada własną misję, ma swoich konkurentów, własną niepowtarzalną strategię odrębną od strategii pozostałych jednostek w tej samej organizacji. 34 Andrzej Marjański (56) Macierz BCG Klasyfikuje strategiczne jednostki operacyjne (SJO) wg stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku (wysokiego lub niskiego) Dynamika rynku Wysoka Niska Niski Znaki zapytania Gwiazdy Pieski Dojne krowy Względny udział w rynku Wysoki 17 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 35 Macierz BCG Andrzej Marjański (56) 36 Macierz BCG Gwiazda – SJO o względnie wysokim udziale w szybko rosnącym rynku, ich wzrost wymaga zazwyczaj zasilenia środkami w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku, w miarę dojrzewania ich rynków wiele z nich przekształca się w dojne krowy Dojna krowa – SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę. Wzrost i ekspansja wymaga niewielkich środków, dzięki czemu przysparza nadwyŜki dochodu, które są do wykorzystania w innych dziedzinach Znak zapytania – SJO o względnie małym udziale w rynku o wysokiej dynamice, trzeba podjąć decyzję czy naleŜy zainwestować środki aby zrobić z nich gwiazdę, czy pozbyć się jej. Piesek - SJO o względnie niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę, często nie są w stanie same się utrzymać i ciągną środki z innych jednostek 18 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 37 Macierz BCG Jakie SJO chciałoby mieć przedsiębiorstwo? Dojne krowy Gwiazdy Trochę znaków zapytania Pozbyć się piesków Selektor jednostek GE – bardziej skomplikowana forma macierzy BCG, która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjna wg atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki Andrzej Marjański (56) 38 Strategia SJO Pozwala na uzyskanie odpowiedzi na pytania jak w najlepszy sposób konkurować na danym rynku Najczęściej uŜywane podejścia do strategii SJO: model adaptacyjny strategia konkurencji M.E. Portera cykl Ŝycia produktu 19 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 39 Model adaptacyjny Dopasowanie strategii jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu RoŜne stopnie złoŜoności otoczenia i jego zmienności wymagają róŜnych form strategii strategia obrony strategia poszukiwacza strategia analityka strategia biernej reakcji Andrzej Marjański (56) 40 Strategia obrony Jednostka działa a otoczeniu wykazującym stabilność i niewielka niepewność lub ryzyko Znalezienie stosunkowo wąskiej niszy na rynku i kierowanie na nią ograniczonego zestawu wyrobów lub usług Konkurencyjne ceny lub wymagania jakościowe , w celu obrony swojej pozycji Koncentracja na efektywności produkcji i dystrybucji, niŜ na długookresowej efektywności 20 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 41 Strategia poszukiwacza Otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko Poszukiwacz ma zacięcie do odkrywania i wykorzystywania moŜliwości jakie niosą nowe produkty i nowe rynki Często posiadają wyjątkową zdolność do wyszukiwania i rozwijania takich moŜliwości koncentracja na produktach i rynkach, bez wiązania się na długi czas z jedną technologią elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji nagradzanie twórczości, innowacyjności i gotowości podejmowania ryzyka Andrzej Marjański (56) 42 Strategia analityka Otoczenie ma charakter umiarkowanie stabilny, mimo to zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka Pośrednie podejście próbujące zidentyfikować i wykorzystywać nowe produkty i rynki, utrzymując jednocześnie trzon tradycyjnych produktów i klientów Próba osiągnięcia równowagi pomiędzy sprzecznymi wymaganiami elastyczności i stabilności w stosowanej technice Struktura jednostek ma wspierać siły działające na rzecz stabilności związane z istniejącymi produktami technologiami A takŜe dostosowywać siły działające na rzecz dynamizmu wynikające z zapotrzebowania organizacji na nowe produkty i technologie 21 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 43 Strategia biernej reakcji Strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób Efektem są mierne wyniki Najczęściej naczelne kierownictwo nie potrafi wyraźnie sprecyzować i wyrazić strategii organizacji Nie ukształtowano struktury organizacyjnej odpowiedniej do wybranej strategii Upór w utrzymywaniu dotychczasowego układu pomiędzy strategią i struktura, pomimo zmian jakie przyniosło zmieniające się otoczenie. Andrzej Marjański (56) 44 Strategie konkurencji Portera Jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branŜę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną za pomocą jednej z trzech strategii: ZróŜnicowania Przywództwa pod względem kosztów Koncentracji na niszy rynkowej Celem strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej najlepiej słuŜącej danej jednostce 22 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 45 Strategia zróŜnicowania Wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako róŜny od pozostałych MoŜliwość uzyskiwania wyŜszych cen za produkt niepowtarzalny ZróŜnicowanie produktu: jakość wzór obsługa Andrzej Marjański (56) 46 Przywództwo pod względem kosztów Maksymalizacja sprzedaŜy w drodze minimalizacji kosztów (cen) jednostkowych Zwiększenie rozmiarów sprzedaŜy, ustalanie niskich cen poprzez znaczne zmniejszanie kosztów Niskie koszty – efektywna produkcja, wzornictwo, dystrybucja Mały zysk, ale duŜa sprzedaŜ 23 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 47 Koncentracja na niszy rynkowej Kierowanie produktu na określony obszar geograficzny, lub do określonej grupy konsumentów koncentracja na specyficznych cechach konsumentów Wg Portera, jednostka moŜe stosować kilka strategii konkurencyjnych jednocześnie. Główna myśl to osiągnięcie w jakieś postaci przewagi konkurencyjnej Bez osiągnięcia jakieś przewagi konkurencyjnej organizacja dryfuje do upadku Andrzej Marjański (56) 48 Cykl Ŝycia produktu Nie jest strategią, ale stwarza moŜliwość wykorzystania schematu przydatnego do budowy strategii Wprowadzenie nowego produktu wymaga czasu Później następuje okres szybkiego wzrostu Następnie popyt słabnie i rynek osiąga dojrzałość na końcu pojawia się faza spadku Czas trwania Ŝycia produktu jest bardzo zróŜnicowany W wielu przypadkach moŜna dokonać przedłuŜenia Ŝycia produktu 24 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 49 Cykl Ŝycia produktu Andrzej Marjański (56) 50 Strategie funkcjonalne Koncentracja na sposobie podejścia organizacji do jej podstawowych działań funkcjonalnych Strategia marketingowa Strategia finansowa Strategia produkcyjna Strategia zasobów ludzkich Strategia badawczo-rozwojowa 25 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 51 Strategie funkcjonalne Strategie trzeba wdroŜyć WdraŜanie strategii przez: strukturę przywództwo systemy informacyjne i kontrolne zasoby ludzkie technikę Andrzej Marjański (56) 52 Podsumowanie Zarządzanie strategiczne – kompleksowy i ciągły proces kierowniczy Cel – formułowanie i wdraŜanie skutecznych strategii sprzyjających zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych Składowe zarządzania strategicznego- zasięg, dystrybucja zasobów, wyróŜniająca kompetencja i synergia Dwa kroki – sformułowanie strategii oraz realizacja Formułowanie strategii- cele strategiczne, analiza otoczenia, analiza organizacji, dopasowanie atutów i słabości do szans i zagroŜeń tkwiących w otoczeniu, ostateczna strategia 26 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 53 Podsumowanie cd. Poziomy strategii: przedsiębiorstwo – określa właściwe dziedziny działalności firmy strategiczne jednostki operacyjne – sposoby konkurowania w danej dziedzinie działania przedsiębiorstwa funkcjonalny – określa podstawowe strategie dla kaŜdej jednostki operacyjnej przedsiębiorstwa Andrzej Marjański (56) 54 Zagadnienia do dyskusji 1. Pojęcie strategii organizacji 2. Charakterystyka zarządzania strategicznego 3. Procesy formułowania i wdraŜania strategii 4. Poziomy wdraŜania strategii 5. Rodzaje strategii, które moŜe wdraŜać przedsiębiorstwo 27 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (56) 55 Literatura do wykładu R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 2004 i inne, r. 8. A.K. Koźmiński, Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, WAiP, Warszawa 2008, ss.354-384. Andrzej Marjański (56) 56 Pytania ? Przestańcie Ŝartować! Jak oni to usłyszą, to zaraz to zrobią - przestrzegał w czasach PRL Jan Lityński. W ten sposób powstało słynne "prawo Lityńskiego", które głosi, Ŝe nie istnieje taki absurd, którego władza nie byłaby w stanie wprowadzić w Ŝycie. " 28
