przedsiębiorstwo rodzinne

Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
1
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
PRZEDSIĘBIORSTWO
RODZINNE
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
2
Refleksyjnie
To możliwość spełniania marzeń sprawia,
że życie jest tak fascynujące.
Paulo Coelho - Alchemik
1
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
3
W ostatnich latach do naszego języka ekonomicznego i
potocznego weszło wiele pojęć nowych lub całkowicie
zapomnianych.
Do tej grupy należy z pewnością pojęcie
PRZEDSIĘBIORSTWO
RODZINNE
Biznesy rodzinne stanowią najpowszechniejszą formę
prowadzenia biznesu wśród małych i średnich podmiotów
gospodarczych
Andrzej Marjański
43
4
Przedsiębiorstwo rodzinne
Najstarsza forma działalności gospodarczej człowieka
Na świecie przedsiębiorstwa rodzinne stanowią najbardziej
naturalną formę przedsiębiorczości.
Wiele przodujących w swoich sektorach liderów
światowego przemysłu to firmy rodzinne: Microsoft, Toyota,
BMW, Fiat, Dell, Wal-Mart, Marroitt, Levi-Starus i wiele innych
Z początkiem lat osiemdziesiątych ponownie odkryto
znaczącą rolę społeczno-ekonomiczną PR i rozpoczęto
poważne badania naukowe w USA i krajach Europy
Zachodniej
Na świecie istnieje wiele instytucji naukowych zajmujących
się family business
Także nasza uczelnia prowadzi badania naukowe w
zakresie polskich przedsiębiorstw rodzinnych.
2
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
5
Odsetek badanych przedsiębiorców MŚP
uważających swój biznes za firmę rodzinną
Kraj
Japonia
%
99
Finlandia
93
USA
90
Niemcy
80
Grecja
80
Belgia
76
Hiszpania
76
Szwajcaria
71
Wielka Brytania
71
Szwecja
69
Holandia
66
Kanada
66
Dania
58
Irlandia
55
Włochy
50
Polska
41
Źródło: Międzynarodowy Raport Prac Badawczych PRIMA, Grand Thornton, 2000, s.9.
Andrzej Marjański
43
6
Biznesy rodzinne na świecie
W USA firmy rodzinne stanowią:
90% z 15 milionów przedsiębiorstw
Udział w Produkcie Krajowym Brutto wynosił 40%
W wypłatach wynagrodzeń wynosił 50%
W Niemczech:
75% pracowników znajduje zatrudnienie w PR
Udział w tworzeniu PKB wynosi ok. 80%
3
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
7
W gospodarce polskiej wśród
przedsiębiorstw rodzinnych dominują MŚP
K. Safin zauważa że, wynika to ze względów
historycznych:
W odróżnieniu od rozwiniętych gospodarek europejskich w
których wiek XIX był okresem szczególnego rozwoju
przedsiębiorstw rodzinnych, w Polsce nie nastąpił ich rozwój.
Po odzyskaniu niepodległości, w dwudziestoleciu
międzywojennym własność przedsiębiorstw w wielu
przypadkach była oddzielona od zarządzania
Po II wojnie światowej brak było możliwości rozwoju
przedsiębiorczości rodzinnej z powodu ideologicznych założeń
systemu.
Andrzej Marjański
43
8
Przedsiębiorstwo rodzinne
Nie są jednolitą kategorią organizacji,
Funkcjonują w różnych sektorach działalności
Różnią się wielkością
Co je łączy? Wpływ rodziny na ich funkcjonowanie
Specyfika PR wynika z połączenia i przeplatania się dwóch
odmiennych realizujących różne cele instytucji jak:
RODZINA – instytucja społeczna, mająca za cele
prokreację, prowadzenie wspólnego gospodarstwa
domowego i organizowanie życia
PRZEDSIĘBIORSTWO- którego celami jest
zaspokajanie potrzeb obcych, ekonomiczna samodzielność
i podejmowanie ryzyka
4
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
9
Próba definicji
Przedsiębiorstwo rodzinne posiada dowolną formę prawną,
kapitał firmy znajduje się w całości lub w decydującej części w
rękach rodziny, przynajmniej jeden członek rodziny wywiera
decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję
kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia
w rękach rodziny
( P.A. Frishkoff, 1995)
Podmiot gospodarczy, w którym większość struktury
własności oraz funkcja zarządzania całym podmiotem
pozostają w rękach jednej rodziny
(Ł. Sułkowski, 2004)
Andrzej Marjański
43
10
Trzy podejścia do firmy rodzinnej
Socjologiczne – szczególny rodzaj małej grupy społecznej bazującej
na sile więzi rodzinnych
Podejście zasobowe, które można wyprowadzić ze szkoły
zasobowej w rozumieniu strategii, koncentruje się na kluczowej,
strategicznej roli unikalnej konfiguracji określonych zasobów
przedsiębiorstwa rodzinnego.
Wśród najważniejszych zasobów przedsiębiorstw rodzinnych wymienić
można zasoby materialne i finansowe, zasoby ludzkie, zasoby wiedzy.
Zasoby materialne i finansowe przedsiębiorstw rodzinnych pozostają pod
stabilną kontrolą, ale ograniczone są możliwości przyciągania kapitału ze
źródeł pozarodzinnych.
W sferze corporate governance często szczególną rolę spełnia rada rodzinna
łącząca interesy rodziny i przedsiębiorstwa.
Podejście zintegrowane zakłada wg. K. Safina, próbę tworzenia
złożonego modelu integrującego problematykę więzi rodzinnych i ich
wpływu na organizacje gospodarcze.
5
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
11
Trzy podejścia do firmy rodzinnej
Przyjmując tą kategoryzację pojęcia
przedsiębiorstwa rodzinnego warto zauważyć
złożoność i interdyscyplinarność badanego
obszaru.
Dla powstania i funkcjonowania przedsiębiorstwa
rodzinnego istotne są zarówno wpływy kulturowych
wzorów familizmu i wspólnotowości, specyfika więzi
rodzinnych w społeczeństwie, problemy struktury
własności i dystrybucji władzy, kwestie kształtowania
strategii, kultury i struktury organizacyjnej
Andrzej Marjański
43
12
Małe i średnie przedsiębiorstwa rodzinne
Przedsiębiorstwa rodzinne ze względu na swoją wielkość
najczęściej należą do sektorów MŚP.
Są najpowszechniejszym typem małych i średnich firm.
Zaczynają w Polsce pojawiać się także duże
przedsiębiorstwa rodzinne.
Badania wykazują, że rola rodziny w życiu społecznym i
sferze wartości jest kluczowa. *
6
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
13
System firmy rodzinnej
System rodziny
System zarządzania
System własności
Źródło: Landsberg I.: The Succession Conspiracy, [w:] Family Business Sourcebook, red.
C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward, Family Enterprise Publishers, Georgia 2002, s. 47.
Andrzej Marjański
43
14
System firmy rodzinnej
Istnieją trzy główne czynniki wpływające na
kształtowanie się i rozwijanie przedsiębiorczości w
biznesach rodzinnych:
podejście do tworzenia zasobów materialnych
pozyskiwanie zasobów ludzkich
sprawowanie zarządu nad przedsiębiorstwem
7
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
15
Podejście do tworzenia zasobów materialnych
Kapitały na założenie i rozwój firmy są pozyskiwane
głównej mierze ze środków własnych właściciela i jego
rodziny. Wynika to z:
Niechęci właściciela do sięgania po finansowanie
zewnętrzne w obawie przed utratą samodzielności i
niezależności
W małych przedsiębiorstwach rodzinnych finansowanie
zewnętrzne jest traktowane jako ostateczność, gdyż zdaniem
przedsiębiorców jedynie własne środki zabezpieczają
bezpieczeństwo ekonomiczne.
Posługiwanie się własnym kapitałem nadaje właścicielowi
prawa władcze w przedsiębiorstwie i umożliwia
podejmowanie decyzji bez udziału osób trzecich, tj. prawo do
rozstrzygania o jego losie na własną odpowiedzialność i
ryzyko.
Andrzej Marjański
43
16
Podejście do przedsiębiorstwa i pozyskiwania
zasobów ludzkich
Kolejną determinantą jest wyższa orientacja na zasoby
ludzkie wśród członków rodziny niż wśród pracowników
nie będących jej członkami.
Wyznacznikami orientacji na zasoby ludzkie są:
nabór pracowników posiadających potencjał rozwojowy,
motywowanie opiera się zróżnicowanych kryteriach oraz
motywatorach także nie materialnych i ma charakter
długofalowy,
system zarządzania personelem jest nastawiony na
współpracę i kooperację pracowników,
firma inwestuje w rozwój pracowników oraz tworzy i
wzmacnia więzi lojalności pomiędzy pracownikami a firmą
8
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
17
Sprawowanie zarządu nad przedsiębiorstwem
Zarządzanie przedsiębiorstwem przez właściciela i członków
jego rodziny powoduje, że odpowiedzialność bezpośrednia jest
największa i występuje tożsamość decydenta i planisty, co
stwarza korzystne warunki dla realizacji własnych koncepcji i
pomysłów
Zarządzanie rodzinne niewątpliwie wzmacnia postawy
zaangażowania, motywacji i odpowiedzialności za
przedsiębiorstwo, o czym świadczy chęć przekazania firmy
dzieciom w 72,5% badanych firm.
Poważnym problemem jest brak wiedzy u zarządzających o
tym jak porodzić sobie z problemami sukcesyjnymi. Problem
ten wydaje się szczególnie istotny z tego powodu, że problem
sukcesji będzie miał w polskich warunkach coraz większe
znaczenie.
.
Andrzej Marjański
43
18
Model przedsiębiorstwa rodzinnego
STRATEGIE
+Możliwości i Szanse
+Siła
Kultura przedsiębiorstwa
rodzinnego
Managment
Outsider
jako manager
lub następca
Przewidywany
następca
Rodzina
Wspólzarzą
dzajacy
małżonek jako
współwlaściciel
Założyciel
Właściciel
Udziałowiec
Większościowy
Nie pracujący
członek Rodziny
udziałowiec
Manager
i udziałowiec
spoza Rodziny
Przedsiębirstwo
Pracownikudziałowiec
Kapitał własny
-Zagrożenia
Ryzyko
-Słabości
Źródło: za: K. Safin, 2002.
9
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
19
Model współzależności rodziny, organizacji i
społeczeństwa
Prawo rodzinne
zamM iejs c
ies z e
kan
ia
Zdolność do
konsolidacji biznesu
Dom
in
typ ro ujący
dzin
y
S
ro iła
dz w
inn ięz
yc i
h
le
r
i d odz
zie ic ó
ci w
Poczucie
tożsamości
z krewnym
Ro
Po
ja
ac
liz
cja ci
So d zie
ść
ało y
w zin
ział Tr rod
Po d
prac ch
ow y
ce
ują wań
min ho ch
Do y zac czny
łe
or
wz l spo
i ró
ć,
oś acji
rcz niz
bio orga
się
ed ość
Prz acyjn
ow
inn
do m
RODZINA
MIKRO
Ch
a
prz ryzm
yw aty
ód c z
ztw n e
o
PN
B
ia
ds
ta
d z wy m
iała a
lno teria
śc lne
i
Zasa
sukc dy
e sji
zy
ed
wi cje
by en e
so et yjn
Za omp izac
i k gan
or
Poz
bez iom
rob
oc
y
rm
no nia
ne ze ji
aw zic e s
Pr zied ukc
d is
Stabilność własności
i władzy organizacyjnej
Dominująca
struktura rodziny
Źródło: Ł. Sułkowski,2004.
Andrzej Marjański
43
20
Model współzależności rodziny, organizacji i
społeczeństwa
W modelu zarysować można trzy podstawowe
poziomy analizy:
rodzinę (mikro),
organizację rodzinną (mezo)
gospodarkę i społeczeństwo (makro).
Za najważniejsze czynniki oddziałujące na poziomie rodziny
uznane zostały: role rodzinne, poczucie więzi rodzinnej,
trwałość rodziny, socjalizacja dzieci, liczba potomstwa, zasady
sukcesji, podział prac domowych oraz miejsce zamieszkania.
Jest to zbiór zmiennych na poziomie rodziny wywierających
wpływ na organizacje i życie gospodarcze.
10
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
21
Strategie małych przedsiębiorstw rodzinnych
Na ich cele strategiczne firm rodzinnych MŚP wpływają
dwie zróżnicowane grupy czynników:
rodzinna własność i kontrola przedsiębiorstwa
uwarunkowania wynikające z specyfiki małego lub
średniego przedsiębiorstwa.
Andrzej Marjański
43
22
Strategie małych przedsiębiorstw rodzinnych
Właściciele rodzinnych przedsiębiorstw podejmując się
opracowania strategii przedsiębiorstwa napotykają duże
trudności, ponieważ sprawy firmy i rodziny stale się przenikają.
Wprowadzenie do działalności przedsiębiorstwa strategii
związane jest z koniecznością dokonania zmian w utartych
sposobach postępowania lub wprowadzenie całkiem nowych
sposobów w działaniu
..
Strategie przedsiębiorstw rodzinnych MŚP, muszą
wykorzystywać właściwe tylko tym firmom atuty wynikające z
ich cech rodzinnych oraz cech małego lub średniego
przedsiębiorstwa.
11
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
23
Specyfika strategii małej firmy rodzinnej
P. Sharma, J. Chrisman i J. Chua uważają, że podstawowe
procesy strategiczne są podobne zarówno dla firm rodzinnych
jak i nierodzinnych.
Strategię trzeba określić w sposób sformalizowany lub
niesformalizowany, musi zostać wdrożona w życie oraz
trzeba kontrolować czy realizowane są wyznaczone w niej
cele.
Istnieją natomiast różnice w określaniu celów, jakie
wyznaczają sobie oba typy przedsiębiorstw.
W firmach rodzinnych wpływ własności rodzinnej z reguły
bezpośrednio wpływania na strategię, gdy w
przedsiębiorstwach nierodzinnych wpływ ten może być w
może nie występować lub mieć wpływ pośredni.
Dlatego też przedsiębiorstwo rodzinne może różnić się od
przedsiębiorstw nierodzinnych tym, że wpływ kontrolującej
przedsiębiorstwo rodziny i jej wartości będą miały nadrzędne
znaczenie dla decyzji strategicznych zapadających w
przedsiębiorstwie
Andrzej Marjański
43
24
Specyfika strategii małej firmy rodzinnej
W przedsiębiorstwach rodzinnych występuje trudna czasami
do połączenia potrzeba pogodzenia priorytetów rodziny z
potrzebami przedsiębiorstwa.
Właściciele firm muszą wyznaczać priorytety w taki sposób,
aby sprostały one wymaganiom rodziny i zaspakajały potrzeby
przedsiębiorstwa.
Dziedzictwo kulturowe danego kraju jest istotnym
czynnikiem wpływającym na sposób podejmowanie decyzji
przez właścicieli.
12
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
25
Proces zarządzania strategicznego w firmie rodzinnej
Możliwości i zagrożenia środowiskowe
Źródła i umiejętności organizacyjne
Zasady kierownicze
Odpowiedzialność społeczna
Zainteresowania rodzinne
Sformułowanie
celów
Dochody finansowe
Udział w rynku
Ryzyko
Wzrost
Cele społeczne
Cele rodzinne
Sformułowanie
strategii
Wprowadzenie
strategii
Działania organizacyjne, w
nawiązaniu do:
Proces planowania strategicznego
Treść strategii
Zagadnienia społeczne
Sukcesja
Zarządzanie firmą
Struktura organizacyjna, ewolucja i zmiana
Kultura firmy rodzinnej
Włączenie członków rodziny
Kwestie międzypokoleniowe
Stosunki pomiędzy rodzeństwem
Cele finansowe, rynkowe,
wzrostowe i społeczne
Cele rodzinne
Kontrola i ocena strategii
Kultura rodzinna
Włączeni członkowie rodziny
Włączeni kierownicy nie będący członkami rodziny
Wpływy rodzinne zaznaczono
pogrubioną kursywą
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pramodita S., Chrisman. J., Chua J.: Strategic Management
of the Family Businnes: Past Research and Future Challenges. w: Aronoff C., Astrachan J., Ward J.
(red): Family Business Sourcebook. FEB, Georgia 2002, s.89.
Andrzej Marjański
43
26
Czynniki wpływające na proces budowy strategii
Drugą grupą czynników wpływających na sposób budowania
strategii są uwarunkowania wynikające z specyfiki małego lub
średniego przedsiębiorstwa, które dają możliwość
wykorzystania posiadanych przez te firmy atutów.
Wśród tych czynników niewątpliwie najważniejsze będą
niewielka skala działania i małe zasoby.
MŚP nie posiadając przewagi w skali działania i w
posiadanych zasobach podejmują działania, w których
koncentrują się na słabych stronach konkurentów.
Przejawia się to na dokonaniu precyzyjnego wyboru rynku
działania, innowacyjności, a także zaskakiwaniu konkurentów
wprowadzeniem oryginalnego produktu.
Mała skala działania wpływa także na ograniczenie pola
działania do rynku lokalnego lub regionalnego
13
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
27
Strategia firmy rodzinnej
Niewielka skala działania umożliwia także zachowanie dużej
elastyczności w dostosowywania się do zmiennego otoczenia
organizacji.
Istotne znaczenie ma także czy strategia tworzona jest w
jako etap przejściowy w drodze do tworzenia dużego
przedsiębiorstwa, czy też przedsiębiorstwo zamierza
świadomie nadal działać w małej skali
I. Janiuk zauważa, że strategia w MŚP może być nie tylko
działaniem, ale również reakcją.
Działanie jest wynikiem zachodzących zmian strukturalnych
spowodowanych przez czynniki wewnętrzne, reakcja
zachodzi wtedy, kiedy proces zmian strukturalnych powstaje
pod wpływem czynników zewnętrznych.
Na strategię MŚP znaczący wpływ będzie miał brak
swobody i stała konieczność dostosowywania się do
otoczenia, wynikający z braku możliwości kreowania przez nie
rzeczywistości i zmuszone są do jej ciągłego poznawania
Andrzej Marjański
43
28
Model przedsiębiorstwa rodzinnego
Istnieje wielowariantowość związków i relacji pomiędzy
elementami oddziaływującymi na przedsiębiorstwo
rodzinne.
Dla przedsiębiorstwa rodzinnego podstawowe znaczenie mają
cztery elementy:
Rodzina
Przedsiębiorstwo
Zarządzanie
Własność (kapitał)
14
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
29
Model przedsiębiorstwa rodzinnego
Obszary powstające w wyniku relacji pomiędzy rodziną, a
przedsiębiorstwem, między kierownictwem a własnością,
między jednostką a grupą itp.:
Specyfika przedsiębiorstwa rodzinnego jako kategorii
ujawniająca się we wszystkich sferach jego działania.
Sposób wykorzystania tych relacji decyduje o ich sile lub
słabości.
Centralną rolę ogrywają właściciele dla których firma jest
czymś więcej niż ośrodkiem władzy i zdobywania pieniędzy.
Firma rodzinna stanowi bazę i centrum życia rodzinnego ,
wpływa na kształt życia jej członków.
Andrzej Marjański
43
30
Cele strategiczne
Orientacja rodziny na zarządzanie przedsiębiorstwem
Priorytet interesów rodziny (równość traktowania
członków rodziny nawet kosztem sytemu firmy i jego
przyszłości)
Priorytet interesów firmy (kierowanie się zasadami, które
najlepiej służą systemowi firmy obejmującemu klientów,
pracowników i udziałowców)
Kompromis pomiędzy interesami rodziny a firmy
(ciągłe poszukiwanie kompromisu pomiędzy interesami firmy
i rodziny. Decyzje strategiczne są źródłem satysfakcji rodziny
i służą coraz lepszej kondycji ekonomicznej i konkurencyjnej
firmy)
15
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
31
Sukcesja w przedsiębiorstwie rodzinnym
czyli międzypokoleniowy transfer
władzy i własności
Sukcesja, obok własności, zarządu i
zaangażowania się rodziny w biznes
stanowi jedno z ważniejszych kryteriów,
które pozwalają na uznanie
przedsiębiorstwa za rodzinne.
W teorii biznesu rodzinnego istnieje grupa
definicji opartych na koncepcji sukcesji w
firmie
Andrzej Marjański
43
32
Istota sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych
J. Ward w tym aspekcie jako firmę rodzinną definiuje takie
przedsiębiorstwo, którego własność i zarządzanie przejmie
następne pokolenie rodziny,
N.C Churchill i K.J. Hatten - firma rodzinna istnieje wtedy,
gdy młodsi członkowie rodziny przejęli lub mają przejąć
kontrolę nad przedsiębiorstwem
Przykładem bardzo konkretnej, a jednocześnie wąskiej
definicji firmy rodzinnej związanej z kryterium sukcesji
posługuje się R.G. Donnelly, który wskazuje, że biznes
rodzinny istnieje wtedy, kiedy przynajmniej dwie generacje
rodziny miały znaczący wpływ na cele i politykę firmy
.
16
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
33
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych
Oparcie się na takim sposobie definiowania byłoby trudne
szczególnie w Polsce, gdzie większość stanowią „młode”
firmy rodzinne prowadzone przez ich założycieli.
Powszechnie używa się szerokich definicji obejmujących
swym zasięgiem wiele kryteriów jak np. definicja mówiąca, że
za biznes rodzinny możemy uznać taki, w którym
właścicielem lub zarządcą jest przynajmniej jeden członek
rodziny
Takie szerokie rozumienie przedsiębiorstwa rodzinnego
pozwala uwzględnienie podmiotów zarządzanych przez
założycieli, którzy posiadają formalnie przypisaną własność i
zarządzanie do swojej osoby. Taka definicja bardzo dobrze
pasuje do polskiej specyfiki biznesów rodzinnych.
Andrzej Marjański
43
34
Planowanie sukcesji w przedsiębiorstwie rodzinnym
Planowanie sukcesji jest niewątpliwie trudnym i złożonym
procesem stworzenia i realizacji strategicznego planu transferu
własności i władzy przez właściciela lub właścicieli wybranym
następcą, którzy powinni być w stanie kontynuować i rozwijać
rodzinny biznes zgodnie z ustaloną wcześniej strategią.
Dokonuje się równoległe przekazanie własności i władzy w
rodzinnym przedsiębiorstwie
W planowaniu sukcesji ważnym problemem jest właściwy
czas dokonania sukcesji. Dominującym wzorem sukcesji jest
przekazanie władzy przez ojca synowi i jest związane w ścisły
sposób z etapami życia rodziny założycielskiej
Wyraźny staje się związek pomiędzy wiekiem właściciela
zarządzającego biznesem rodzinnym a zakresem planowania
sukcesji
.
.
.
17
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
35
Sukcesja w przedsiębiorstwach rodzinnych
Sukcesja jest szczególnym strategicznym problemem
przedsiębiorstwa rodzinnego, które ma trwać ponad
generacjami lub mimo wymieniających się generacji.
Każde wejście nowego pokolenia stanowi
międzypokoleniowy transfer zasobów. Wynika on z cyklu życia
ludzkiego, w wymiarze jednostkowym jak i grupowym
(rodzina).
Z cyklu życia ludzkiego wynika ograniczoność życia
zawodowego właścicieli firm rodzinnych, którzy rozpoczynają
swą aktywność około 30 roku życia i prowadzą ją aż do 60 lub
70 roku życia, a następnie przekazują firmę i swoje obowiązki
następcy.
Ta nieuchronność przemijania (imperatyw biologiczny)
powoduje, że zarówno rodzina jak i przedsiębiorstwo powinny
być przygotowane do transferu własności i zarządzania i
planować dokonanie sukcesji
.
Andrzej Marjański
43
36
Stosunki rodzinne w przedsiębiorstwie
W PR badania potwierdzają duży wpływ stosunków
rodzinnych na zarządzanie biznesem oraz wysokie
prawdopodobieństwo występowania konfliktów.
Podłożem konfliktów są z reguły:
sprzeczności wynikające z pełnienia jednocześnie różnych
ról przez poszczególnych członków rodziny w rodzinie i
przedsiębiorstwie
problemy na tle sukcesji władzy i własności w firmie
rodzinnej
Kwestie pokoleniowe (wiek, skłonność do ryzyka, poziom
wykształcenia)
Brak strategii wycofania się z biznesu starszego pokolenia
18
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
37
Bariery i sprzeczności funkcjonowania PR
W PR istnieje szereg przyczyn zagrażających ich
rozwojowi:
rozwojowi
Bariera niezależności
Bariera kompetencji
Bariera dziedziczenia i zmiany pokoleń
Bariera stosunków wewnątrz rodzinnych (skłócenie rodziny)
Bariera sprzeczności majątkowych ( kapitał firmy a majątek
właściciela)
Bariera strukturalna (zależności pomiędzy rodziną a firmą)
Andrzej Marjański
43
38
Badania firm rodzinnych
Podjęcie problematyki przedsiębiorstw
rodzinnych okazuje się przedsięwzięciem nader
złożonym w sferze badawczej.
Trudności wiążą się z dwoma źródłami przyczyn.
Pierwsze ma źródła teoretyczne
Koncepcja przedsiębiorstwa rodzinnego ma charakter
interdyscyplinarny.
Splatają się w niej nauki ekonomiczne, nauki o
zarządzaniu, socjologia oraz psychologia społeczna, co
powoduje, że jest to obszar względnie słabo eksplorowany, a
często postrzegany jako marginalny dla danej dyscypliny.
Rozmyte są kryteria wyróżniania, kategoryzacji i opisu
przedsiębiorstwa rodzinnego. *
19
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
39
Metodyka badań firm rodzinnych
Drugie źródło kłopotów badaczy
przedsiębiorczości rodzinnej dotyczy sfery
empirycznej
Bardzo trudno jest uzyskać głęboką wiedzę na temat
rzeczywistych zależności między więzami i wartościami
rodzinnymi a funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.
W badaniach zarządzający przedsiębiorstwem rodzinnym
świadomie lub nieświadomie ograniczają znaczenie
czynników rodzinnych i społecznych skupiając się na
aspektach ekonomicznych działalności gospodarczej.
Poszukiwanie zależności rodzinnych lokowane jest w sferze
problemów i pytań drażliwych, które uznawane są za prywatne
i często są kojarzone z nepotyzmem.
Andrzej Marjański
43
40
Podsumowanie
Przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce stanowią większość
małych i średnich firm
Ich istota wywodzi się ze swoistego sprzężenia elementów
składowych RODZINY I PRZEDSIĘBIORSTWA
Na ich strategię mają wpływ dwie grupy czynników
specyfika firmy rodzinnej
specyfika małego przedsiębiorstwa (niewielka skala
działania i małe zasoby)
Pomimo różnic w rodzaju prowadzonej działalności ,
wielkości czy efektywności mają wspólne cechy, które
znajdują odzwierciedlenie w ich tożsamości i kulturze
organizacyjnej
20
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
41
Literatura
Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne, Poltext Warszawa
2011
Ł. Sułkowski, Organizacja a rodzina, TNOiK, Toruń 2004
Ł. Sułkowski (red.nauk.), Determinanty rozwoju przedsiębiorstw
rodzinnych w Polsce, TNOiK, Toruń 2005
J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk, Przedsiębiorstwo
Rodzinne, Difin 2004
Q. J. Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej, Helion Gliwice
2006.
Grant Thorton, Biznes rodzinny, Helion Gliwice 2004.
K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania
strategiczne, AE im. O. Langego, Wrocław 2007
Andrzej Marjański
43
42
Pytania kontrolne
1. Jak można określić cechy biznesu rodzinnego
2. Co wpływa na tworzenie i implementację strategii małego
biznesu rodzinnego
3. Określ istotę sukcesji z przedsiębiorstwie rodzinnym
4. Jak mogą się kształtować cele strategiczne małego
przedsiębiorstwa rodzinnego?
21
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
43
43
Pytania ?
„I jeśli czegoś pragniesz, to cały świat sprzyja
potajemnie twojemu pragnieniu”
Paulo Coelho - Alchemik
22