Mediator wbsporach zbiorowych jako doradca organizacyjny

Problemy ZarzÈdzania, vol. 11, nr 3 (43): 61 – 72
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator wb sporach zbiorowych
jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
Nadesïany: 24.04.13 | Zaakceptowany do druku: 11.09.13
Leszek Cichobïaziñski*
Prezentowany artykuï poĂwiÚcony bÚdzie analizie roli mediatora wb sporach zbiorowych jako doradcy
organizacyjnego. Mediacja, mimo ĝe nie jest doradztwem wbpeïnym tego sïowa znaczeniu, to jednak pod
wieloma wzglÚdami jest do niej podobna. Mediator bowiem wspólnie ze stronami sporu wypracowuje
rozwiÈzanie, które pozwoli poprawiÊ wzajemne relacje oraz wb przyszïoĂci lepiej rozwiÈzywaÊ podobne
problemy. W analizie zademonstrowane zostanie podejĂcie narracyjne ujÚte wb kontekĂcie antropologii
organizacji. W czÚĂci empirycznej wykorzystane zostajÈ studia przypadków mediacji wb sporach zbiorowych przeprowadzonych przez autora.
Sïowa kluczowe: doradztwo organizacyjne, mediacje, narracje, antropologia organizacji.
Mediator in collective disputes as an organizational adviser
– narrative perspective
Submitted: 24.04.13 | Accepted: 11.09.13
The article will focus on the analysis of mediator’s role of organizational consultant in collective disputes.
Mediation is not the consulting, even though they are similar in many aspects. Mediator works on conflict
resolution together with both the parties. The solution improves relationship between the parties and
helps them to resolve similar problems in the future. The narrative approach will be elaborated in this
analysis. It will be presented in the perspective of the anthropology of organization. The empirical part
will be based on case studies of mediations in collective disputes conducted by the author.
Keywords: organizational consulting, mediation, narrative, anthropology of organization.
JEL: J52, D74, Z13
*
Leszek Cichobïaziñski – dr, Instytut Socjologii ibPsychologii ZarzÈdzania, Politechnika CzÚstochowska.
Adres do korespondencji: Politechnika CzÚstochowska, Wydziaï ZarzÈdzania, al. Armii Krajowej 19 B,
42-201 CzÚstochowa, e-mail: [email protected].
Leszek Cichobïaziñski
„Nie bÈdě mÈdrym we wïasnych oczach”.
KsiÚga Przysïów
1. WstÚp
„RadziÊ – mówiÊ komuĂ, co byïoby dla niego dobrze zrobiÊ” (www.sjp.pl).
Rada jest wiÚc informacjÈ, która ma sïuĝyÊ podjÚciu dobrej decyzji, czyli
takiej, która moĝe doprowadziÊ do zaïoĝonego celu. OsiÈgniÚcie kaĝdego
nowego celu jest zmianÈ, przeobraĝeniem otoczenia, wb którym znajduje
siÚ decydent. SÈ decyzje mniejszej ib wiÚkszej wagi, takie, których skutki sÈ
natychmiastowe, ib takie, których efekty nastÚpujÈ dïugo po ich podjÚciu.
SÈ teĝ decyzje trafne ib nietrafne, mÈdre ib gïupie. Do decyzji potrzebne sÈ
dane, informacje ibwiedza (Davneport ibPrusak, 2000). To wtedy, kiedy trzeba
dobraÊ Ărodki do celu, ale czasami moĝna stanÈÊ wobec wyboru samego
celu. Wtedy potrzebna jest mÈdroĂÊ, która nie jest jedynie wiedzÈ eksperckÈ
nadajÈcÈ siÚ do wskazania metod ibnarzÚdzi, mÈdroĂÊ opiera siÚ na wartoĂciach, które najczÚĂciej zorganizowane sÈ wb hierarchiczne systemy. Takie
podejĂcie moĝna nazwaÊ „myĂleniem wedïug wartoĂci” (Tischner, 2011)
wb odróĝnieniu od myĂlenia „wedïug celów”1. W tym kontekĂcie podejmowanie decyzji staje siÚ moĝliwe dziÚki wiedzy wytworzonej podczas rozwiÈzywania problemu. Wiedzy (takĝe wb rozumieniu sytemu wartoĂci), która
jest wartoĂciÈ dodanÈ, powstaïÈ wb wyniku syntezy posiadanych informacji.
Nie jest jednak ich prostÈ kompilacjÈ. Jest odkryciem nowych informacji,
których dziaïajÈcy podmiot wczeĂniej nie posiadaï.
Moĝna postawiÊ pytanie, czy osoba podejmujÈca decyzje majÈce na
celu zmianÚ, czÚsto bardzo istotnÈ, moĝe dokonaÊ tego samodzielnie.
Czy teĝ potrzebni sÈ do tego inni ludzie? A moĝe, jeĂli ktoĂ jest dobrze
przygotowany, fachowo ib etycznie, to niepotrzebni mu sÈ ĝadni doradcy?
Pytanie to dotyka istoty problemu doradztwa ib to nie tylko wb biznesie.
Kim jest doradca? Czy to ten, który wie lepiej? Ten, który posiada lepszÈ
wiedzÚ, który jest mÈdrzejszy? Wydaje siÚ, ĝe jednak nie. Celem niniejszego opracowania jest wykazanie, ĝe doradca to ten, kto „tylko” zmienia
punkt widzenia, perspektywÚ, kto „otwiera oczy”, innymi sïowy pomaga
dotrzeÊ do nowej wiedzy, samemu jej nie dostarczajÈc. W odniesieniu do
tej funkcji doradztwa wbliteraturze przedmiotu spotyka siÚ termin „zmiana
kadru” (Czarniawska, 2006). Doradca porusza siÚ wiÚc wbsferze symbolicznej, jednak najczÚĂciej sam symboli nie wytwarza, on tylko stwarza warunki,
aby nowe symbole pomagajÈce uchwyciÊ rzeczywistoĂÊ mogïy wyïoniÊ siÚ
wbĂwiadomoĂci odbiorcy jego usïug. Jest to proces bardzo zïoĝony, wymagajÈcy szczególnych kwalifikacji ibdoĂwiadczenia. OczywiĂcie wiedza fachowa
jest bardzo waĝna, jednak umiejÚtnoĂÊ nawiÈzania kontaktu, komunikacji,
ab przede wszystkim zwykïego „zdziwienia” wydajÈ siÚ odgrywaÊ pierwszorzÚdnÈ rolÚ.
62
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
Niniejsze opracowanie ma na celu pokazanie, wb jaki sposób doradca
organizacyjny moĝe peïniÊ tak zarysowanÈ role. Pomocne wb tym bÚdzie
antropologiczne ujÚcie zarzÈdzania. W szczegóïowych aspektach wykorzystane zostanÈ elementy podejĂcia narracyjnego (Cichobïaziñski, 2013a).
W ostatnim czasie zainteresowanie doradztwem organizacyjnym wb Polsce
wyraěnie roĂnie (Kostera, 2013; Chrostowski ib Jemielniak, 2011), co moĝe
ĂwiadczyÊ obzmianie postaw przynajmniej czÚĂci menedĝerów poszukujÈcych
zewnÚtrznego spojrzenia na organizacje, którymi kierujÈ.
2. Antropologia ab doradztwo organizacyjne
Potoczna mÈdroĂÊ gïosi, ĝe „co siÚ staïo, to siÚ nie odstanie”. W ujÚciu
interpretatywnym, na przykïad wbperspektywie interakcjonistycznej, proces
„stawania siÚ” rzeczywistoĂci spoïecznej jest niezwykle zïoĝony ib przebiega
gïównie wb sferze ĂwiadomoĂci spoïecznej. WagÚ procesu konstruowania
toĝsamoĂci na poziomie jednostki wskazuje seria monografii „Becoming”
wydawana przez czasopismo „PrzeglÈd Socjologii JakoĂciowej”, wbktórej prezentowane sÈ analizy ksztaïtowania siÚ toĝsamoĂci zwiÈzanej zbwykonywanym
zawodem, ab nawet hobby aktora spoïecznego (Sïowiñska, 2010). Zjawisko
to odnosi siÚ nie tylko do jednostkowej toĝsamoĂci, ale teĝ do wielu innych
dziedzin ĝycia, wb tym przede wszystkim do doĂwiadczenia. Ostatnie dwie
dekady przyniosïy niezliczonÈ iloĂÊ prac poĂwiÚconych róĝnym obszarom
ludzkiego doĂwiadczenia, wb tym na przykïad emocjom, czym zajmujÈ siÚ
zarówno socjologowie, jak ibhistorycy, np. historia przemocy, ciaïa, zapachu,
piÚkna, brzydoty (Burke, 2008). Historyczne podejĂcie do tych zagadnieñ,
wykorzystujÈce wb badaniach metody antropologiczne, kaĝe zwróciÊ uwagÚ
na zmiennoĂÊ sposobów percepcji ibdoĂwiadczania Ăwiata. MyĂlenie to mieĂci
siÚ wb paradygmacie konstruktywistycznym, zgodnie zb którym rzeczywistoĂÊ
spoïeczna to przede wszystkim byty wyobraĝeniowe, przedmioty spoïecznej
konstrukcji. Wystarczy przyjrzeÊ siÚ, jak zmieniaïy siÚ historycznie choroby
ibprzestÚpstwa. Zapoĝyczenie metod antropologii historycznej nie jest jeszcze powszechne wb naukach ob zarzÈdzaniu, jednak pierwsze próby zostaïy
juĝ podjÚte, ob czym Ăwiadczy tekst Barbary Czarniawskiej „The Tales of
Institutional Entrepreuneres” (2013)2.
JeĂli przeprowadzenie zmiany jest gïównym celem doradztwa wbbiznesie,
to rodzi siÚ pytanie, co wb zmianie jest tak trudnego, ĝe czÚsto do jej przeprowadzenia nieodzowny jest konsultant. Jak wyglÈda owo „odstawanie siÚ”
rzeczywistoĂci? Gïówny problem polega na tym, iĝ wbkrótkiej perspektywie
zmiana wiÈĝe siÚ ze stratÈ. Trzeba pozbyÊ siÚ starego sposobu myĂlenia,
starych postaw, ab czasem nawet starych wartoĂci. Pytanie, jakie powstaje
wb takiej sytuacji, brzmi: „Z czym czas siÚ rozstaÊ?” (Bridges, 2008, s. 95).
Straty sÈ zawsze radykalniej oceniane niĝ zyski, zwïaszcza niepewne. Tak
rolÚ doradztwa wb procesie zmiany organizacyjnej widzÈ Aleksander Chrostowski ib Monika Kostera (2011, s. 44): „Doradztwo naukowe skutecznie
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
63
Leszek Cichobïaziñski
przygotowuje organizacjÚ do zmian przede wszystkim poprzez uczenie siÚ
ib zmianÚ percepcji patrzenia pracowników na organizacjÚ ib jej problemy.
Przeïamuje istniejÈce stereotypy, wywoïuje refleksjÚ, powoduje to wb dïuĝszym okresie czasu zmiany wb kulturze organizacji. Wynika to zb otwartoĂci
na przyjmowanie nowych wzorców ib postaw”.
Tak wiÚc, zmiana organizacyjna nie jest moĝliwa bez zmiany sposobu
widzenia organizacyjnej rzeczywistoĂci. Co to jednak znaczy „widzieÊ”? Do
percepcji potrzebne sÈ symbole, niekoniecznie sïowa. SÈ to podstawowe
narzÚdzia, za pomocÈ których postrzega siÚ rzeczywistoĂÊ, absamo postrzeganie jest wb wiÚkszym stopniu interpretacjÈ niĝ jedynie biernym odbiorem
boděców. „Etnografia uïatwia takĝe zmianÚ opartÈ na uczeniu siÚ zbinnego
waĝnego powodu – oferuje uczestnikom najlepiej dostosowane do takiej
zmiany narzÚdzie, jakim jest zestaw symboli” (Chrostowski ibKostera, 2011,
s. 45). Jak jednak wyglÈda proces uczenia siÚ? Powszechnie przyjmuje siÚ, ĝe
uczenie polega na przyswajaniu nowej wiedzy. W istocie jednak proces ten
polega gïównie na zapominaniu starej wiedzy, juĝ niefunkcjonalnej. Okazuje
siÚ, ĝe pozbywanie siÚ starej wiedzy jest ob wiele trudniejsze niĝ nabywanie nowej. To sÈ wïaĂnie te „skarby”, które sÈ tak pieczoïowicie strzeĝone
wbkaĝdej organizacji. To zbtymi „stratami” najtrudniej siÚ pogodziÊ. W tym
kontekĂcie naleĝy wspomnieñ obtrzech fazach zmiany: „rozmroĝeniu – fazie
liminalnej – fazie ponownego zamroĝenia” (Czarniawska, 2010; Chrostowski
ibJemielniak, 2011). Gïównym celem planowego wprowadzania zmiany jest
podanie wbwÈtpliwoĂÊ tego, co do tej pory byïo oczywiste. Jest to pierwsze
ib najtrudniejsze zadanie doradcy. Niekiedy proces ten moĝna porównaÊ
do naruszenia tabu. Dalej autorka „TrochÚ innej teorii organizacji” pisze
(2010, s. 156): „W naszym studium pracy doradców Carmelo Mazza ib ja
[2003] zasugerowaliĂmy, ĝe reorganizacja lub reforma moĝe byÊ widziana
jako wprowadzenie danej grupy pracowników wb stan liminalny, jak antropologowie nazywali przestrzeñ (i czas) pomiÚdzy jednym stanem ab innym
(klasycznym przykïadem przestrzeni liminalnej jest czyĂciec)”.
Jak zbtego wynika, doradztwo polega przede wszystkim na dekonstrukcji
dotychczasowego sposobu postrzegania rzeczywistoĂci. Wydaje siÚ, ĝe jednak
nie moĝna na tym poprzestaÊ. Nie powinno siÚ bowiem zostawiÊ organizacji, ab wïaĂciwie ludzi, którzy jÈ tworzÈ, wb stanie liminalnym. Doradca
powinien pomóc wb wytworzeniu symboli niezbÚdnych do skonstruowania
nowego ïadu3. Zaïoĝenie, ĝe samo wprowadzenie wb stan liminalny stwarza
przestrzeñ dla spontanicznej innowacji, wydaje siÚ nieco ryzykowne. Moĝe
tak byÊ, ale nie musi. OczywiĂcie zachowaniem zbdrugiego krañca kontinuum
byïoby dostarczanie przez doradcÚ tak zwanych gotowych recept. Wszystko
wskazuje na to, ĝe praca doradcy to bardzo zïoĝony proces komunikacji
zbosobami wprowadzajÈcymi zmiany wborganizacji, polegajÈcy na „wzajemnym uczeniu siÚ siebie”. Niekiedy niezbÚdne jest wspólne przejĂcie przez
wszystkie fazy zmiany, zbpowtórnym „zamroĝeniem” wïÈcznie, choÊ czasami
samo „rozmroĝenie” moĝe wystarczyÊ (Cichobïaziñski, 2013b).
64
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
OtwartoĂÊ organizacji na wprowadzanie zmian moĝe byÊ bardzo róĝna.
WymieniÊ moĝna jednak kilka wskaěników, zbktórych najwaĝniejszym wydaje
siÚ tolerancja na treĂci odmienne od obowiÈzujÈcej narracji. Czesïaw Sikorski brak takiej tolerancji nazywa „autorytarnÈ selekcjÈ”, wb której chodzi
przede wszystkim ob to, aby zapobiec „mÈceniu wb gïowach” (2000, s. 145170). Drugim waĝnym wskaěnikiem jest tolerancja na humor (Dwyer, 1991;
Jemielniak ib Krzyworzeka, 2012). ObecnoĂÊ tych dwóch czynników moĝe
przyczyniÊ siÚ do tego, ĝe organizacja jest bardziej elastyczna ib otwarta na
innowacje. Humor czÚsto teĝ pomaga wbrozwiÈzywaniu konfliktów (Francis,
1994). Nie jest to warunek wystarczajÈcy, gdyĝ humor moĝe takĝe peïniÊ
inne funkcje. Moĝe na przykïad wystÚpowaÊ wb charakterze mechanizmu
obronnego, chroniÈcego przed wypaleniem zawodowym. Wtedy przeradza
siÚ wb sarkazm, ab nawet cynizm. Czynniki te moĝna rozpoznaÊ ib rozróĝniÊ
niekiedy po niezbyt dïugiej obserwacji zachowañ wb organizacji.
3. Wiedza zapisana wb narracji
Dlaczego jedne prawdy ib obserwacje wydajÈ siÚ oczywiste, ab inne oczywistymi juĝ nie sÈ? OczywistoĂÊ nie podlega dyskusji ib po to jest wïaĂnie
potrzebna, aby nie trzeba byïo traciÊ czasu na „zbÚdne” rozwaĝania, lecz
moĝna siÚ byïo koncentrowaÊ na problemach „naprawdÚ istotnych”. OczywistoĂÊ jest to rodzaj wiedzy, która jest niepodwaĝalna. Ten rodzaj wiedzy
nazywa siÚ najczÚĂciej „zdrowym rozsÈdkiem”, abz nim trudno dyskutowaÊ,
nie naraĝajÈc siÚ na ĂmiesznoĂÊ. Z drugiej strony, jak twierdzÈ fizycy, „jeĂli
nie przeczyÊ zdrowemu rozsÈdkowi, do niczego dojĂÊ niepodobna”. Kwestionowanie zdrowego rozsÈdku jest jednym ze sposobów dekonstrukcji dotychczasowych narracji, które niekiedy przyjmujÈ postaÊ mitów (Kostera, 2008)4.
W ramach danej narracji pewne rzeczy mogÈ siÚ zdarzyÊ, podczas gdy inne
sÈ niemoĝliwe. TezÚ tÚ dobrze ilustruje powiedzenie przypisywane Albertowi
Einsteinowi. OdpowiadajÈc kiedyĂ na pytanie, „Jak powstajÈ wynalazki?”,
stwierdziï: „Wszyscy wiedzÈ, ĝe czegoĂ siÚ nie da zrobiÊ, po czym znajduje
siÚ czïowiek, który tego nie wie, ib on staje siÚ wynalazcÈ”. Oznacza to, ĝe
aby wynaleěÊ coĂ nowego, trzeba ob czymĂ zapomnieÊ. Aby wspomóc ten
proces, moĝna stosowaÊ specjalne techniki (Klug, 2013). Powyĝszy aforyzm
zbpozoru sugeruje pochwaïÚ niewiedzy. WyciÈgajÈc zbniego powierzchowne
wnioski, moĝna dojĂÊ do przekonania, iĝ wystarczy byÊ ignorantem, aby
byÊ innowatorem. Tak jednak nie jest. ZdolnoĂci innowacyjne sÈ wypadkowÈ solidnej wiedzy istniejÈcej wb ramach funkcjonujÈcego paradygmatu
oraz umiejÚtnoĂci spojrzenia na problem zbinnej perspektywy. SÈ to rzadkie
kompetencje, jednak wszystko wskazuje na to, iĝ dobry doradca powinien
je posiadaÊ.
OdpowiadajÈc na pytanie, czym jest narracja, za BarbarÈ CzarniawskÈ
(2004) wskazaÊ naleĝy jej dwa rozumienia: narracjÚ jako formÚ wiedzy (mode
of knowing) ib narracjÚ jako formÚ komunikacji (mode of communications).
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
65
Leszek Cichobïaziñski
W dalszym ciÈgu wywodu uwaga skoncentrowana zostanie przede wszystkim
na pierwszym rozumieniu. W doradztwie chodzi bowiem ob to, aby wprowadziÊ zmiany gïównie wb sferze wiedzy. Tworzenie wiedzy, jej utrwalanie
ib przechowywanie odbywa siÚ przez symbole ib dziÚki symbolom, tak wiÚc
wszelkie zmiany wbtej kwestii takĝe mogÈ siÚ odbywaÊ za poĂrednictwem symboli. Moĝna wiÚc powiedzieÊ, ĝe doradca dziaïa gïównie wbĂwiecie symboli.
WĂród praktyków biznesu bardzo czÚsto moĝna spotkaÊ siÚ zblekcewaĝÈcym
stosunkiem do sfery symbolicznej, wyraĝajÈcym siÚ powiedzeniem „jak zwaï,
tak zwaï”, której przeciwstawiajÈ sferÚ tak zwanej twardej rzeczywistoĂci.
WyglÈda to tak, jakby sïowa sïuĝyïy tylko do opisu rzeczywistoĂci, abprzecieĝ
takĝe jÈ tworzÈ. Zwolennicy skrajnego konstruktywizmu twierdzÈ nawet,
ĝe jÚzyk wb zdecydowanie wiÚkszym stopniu tworzy rzeczywistoĂÊ, niĝ jÈ
opisuje. „Wedïug konstrukcjonistów czïowiek jest zamkniÚtym systemem
poznawczym, nie jest on wb stanie poznaÊ rzeczywistoĂci, moĝe jedynie jÈ
konstruowaÊ” (MiĂ, 2008, s. 33)5. Tak skrajne podejĂcie trudne jest jednak
do przyjÚcia.
4. Mediacja jako transformacja konstruktów
W niniejszej analizie moĝna zastosowaÊ model zaprezentowany przez
Lucjana Misia wb odniesieniu do pracy socjalnej (2008, s. 41):
– definicje bazujÈce na „warunkach ĝycia” sÈ wieloznaczne, „sentymentalne” ib nie mogÈ byÊ akceptowane zb naukowego punktu widzenia;
– jeĝeli problemy spoïeczne sÈ definiowane jako obiektywne warunki ĝycia,
to brak jest uzasadnienia dla pojÚcia „problemu spoïecznego”, poniewaĝ
nic nowego nie wnosi, jeĝeli dewiacja lub ubóstwo zostaje nazwane jako
problem spoïeczny;
– waĝne jest to, jak ludzie definiujÈ problemy spoïeczne, bez wzglÚdu na
cechy Ăwiata obiektywnego; brak zwiÈzku miÚdzy przekonaniami co jest
problemem spoïecznym ab obiektywnymi miarami tych warunków ĝycia;
– nie jest moĝliwe wbocenianiu warunków ĝycia zachowanie kryteriów jedynie technicznych, wymagane sÈ tu moralne, ab nie naukowe kryteria;
socjologowie nie sÈ naukowcami wolnymi od wartoĂciowania.
PodejĂcie konstruktywistyczne jest przedmiotem krytyki ze strony zwolenników „realizmu ontologicznego”, którzy zakïadajÈ obiektywne istnienie
przedmiotu poznania, jakim sÈ zjawiska spoïeczne czy teĝ Ăwiat organizacji
(Stemplewska-¿akowicz, 2008). To, co wyróĝnia podejĂcie konstruktywistyczne, to poïoĝenie akcentu na to, wb jaki sposób ludzie definiujÈ rzeczywistoĂÊ. Przy czym pojÚcie definiowania jest szeroko rozumiane. Chodzi
wb nim ob jÚzyk, czÚsto nazywany dyskursem, na przykïad ob wartoĂciujÈce
konotacje przypisane niektórym pojÚciom, które mogÈ powodowaÊ napiÚcia
ib konflikty6. Dysputa miÚdzy „konstrukcjonistami” ib „realistami” nie przyniosïa do tej pory rozstrzygniÚcia ib nic nie wskazuje na to, ĝe przyniesie
je wb przyszïoĂci. Problem jest zïoĝony ib dzisiaj wiÚkszoĂÊ „realistów” nie
66
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
odrzuca „zwrotu lingwistycznego wbhumanistyce” ani wpïywu procesów percepcji na zjawiska spoïeczne (McIntyre, 2009).
Jak twierdzÈ jedni zb waĝniejszych przedstawicieli nurtu narracyjnego,
Winslade ibMonk (2000), wbrozwiÈzywaniu konfliktów moĝna wskazaÊ dwa
podejĂcia. Pierwsze podejĂcie zwane skoncentrowanym na problemie (problem solving approach) opiera siÚ na kilku gïównych zaïoĝeniach: pierwsze
odnosi siÚ do prymatu jednostki nad grupÈ, zgodnie zb drugim zaïoĝeniem
jednostki wb swym dziaïaniu kierujÈ siÚ swoimi wewnÚtrznymi potrzebami,
wedïug trzeciego zaïoĝenia wszelkie konflikty majÈ swoje ěródïo wbindywidualnych potrzebach jednostek, które najczÚĂciej nie mogÈ byÊ jednoczeĂnie zaspokojone, ab konflikty interesów wynikajÈ zb niewystarczajÈcej iloĂci
zasobów sïuĝÈcych zaspokojeniu sprzecznych dÈĝeñ. W ramach podejĂcia
skoncentrowanego na problemie najistotniejsze sÈ stanowiska (negocjacje
dystrybucyjne) lub interesy (negocjacje integracyjne). Inaczej negocjacje
przebiegajÈ przy zastosowaniu podejĂcia narracyjnego, które umiejscowiÊ
moĝna wbszerszym nurcie mediacji transformacyjnych (Bush ibFolger, 2005).
W ramach tej koncepcji abstrahuje siÚ od interesów leĝÈcych u podstaw
konfliktów, ab gïównym przedmiotem zainteresowania staje siÚ percepcja
sytuacji konfliktowej przez strony sporu. PodkreĂliÊ naleĝy, ĝe percepcja ta
jest warunkowana przez narracje, za pomocÈ których obie strony nadajÈ
sens swoim dziaïaniom.
Pierwszym etapem rozwiÈzywania konfliktu wbtym ujÚciu jest odtworzenie historii obu stron konfliktu. Nie po to jednak, aby dowiedzieÊ siÚ, jak
jest naprawdÚ, kto ma racjÚ, lub dociec „rzeczywistych” przyczyn konfliktu.
Poznanie narracji stron konfliktu sïuĝy znalezieniu odpowiedzi, wbjaki sposób narracje powodujÈ ibutrwalajÈ konflikt (Cobb, 2013). Na tym etapie ma
miejsce rekonstrukcja „narracji nasyconych konfliktem” (conflict saturated
stores). W tym celu mediatorzy stosujÈ najczÚĂciej technikÚ caucus groups
polegajÈcÈ na indywidualnych rozmowach ze stronami sporu.
W drugim etapie nastÚpuje dekonstrukcja konfliktowych narracji. Stosuje
siÚ wbtej fazie na przykïad techniki zamiany ról. Innym sposobem dekonstrukcji jest zadawanie pytañ kwestionujÈcych dotychczasowy sposób postrzegania
konfliktowej sytuacji oraz drugiej strony, po to aby poddaÊ wb wÈtpliwoĂÊ
zaïoĝenia przyjmowane dotÈd na zasadzie oczywistoĂci. Z punktu widzenia
osób zaangaĝowanych wb konflikt sÈ to najczÚĂciej pytania bardzo naiwne
ibniekiedy irytujÈce. InnÈ technikÈ jest rozmowa eksternalizujÈca (externalizing converstaion) sïuĝÈca „wyjĂciu poza opowiadanÈ historiÚ”. Innymi sïowy
chodzi ob to, aby strony skoncentrowaïy siÚ na samym problemie, ab nie na
emocjach zb nim zwiÈzanych.
W podejĂciu narracyjnym kïadzie siÚ nacisk przede wszystkim na takie
przeksztaïcenie relacji miÚdzy stronami, aby moĝna byïo efektywnie rozwiÈzywaÊ konflikty interesów. Strony najczÚĂciej nie chcÈ na poczÈtku mediacji
koncentrowaÊ siÚ na wzajemnych relacjach, uwaĝajÈc, ĝe sÈ one konsekwencjÈ konfliktowych interesów.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
67
Leszek Cichobïaziñski
OstatniÈ fazÈ rozwiÈzywania konfliktu wbpodejĂciu narracyjnym jest konstrukcja alternatywnej narracji, narracji wolnej od konfliktu (conflict-free),
lub przynajmniej zmniejszajÈcej konflikt (conflict-diminished)7.
5. Narracyjne ujÚcie mediacji wb dziaïaniu
Niniejsza analiza oparta zostanie na studiach przypadków mediacji przeprowadzonych przez autora wbramach procedury sporu zbiorowego, to znaczy wb konflikcie miÚdzy zwiÈzkami zawodowymi ib pracodawcami. Podane
przykïady dekonstrukcji narracji pochodzÈ zb róĝnych mediacji8.
5.1. Rekonstrukcja narracji
Mediator wb rozmowie ze zwiÈzkami zawodowymi zadaje pytanie: „Co
jest przyczynÈ konfliktu wb Pañstwa firmie?”.
ZwiÈzki zawodowe: „Kiedy dyrektor byï zatrudniony na etacie, tak jak
my, to byï jednym zb nas. OdkÈd przeszedï na kontrakt, traktuje nas jak
obcych, abczasami jak wrogów. Pracodawcza na to samo pytanie: „PrzewodniczÈcemu zwiÈzków zawodowych wbogóle nie chodzi obdobro pracowników.
To jest nowy zwiÈzek, zaïoĝony niedawno wb naszej firmie. Oni chcÈ tylko
zwróciÊ na siebie uwagÚ. Wybrali sobie za cel podwyĝki, choÊ nie wiedzÈ,
ĝe wb sytuacji, wb jakiej siÚ teraz znajdujemy, sÈ one niemoĝliwe”.
Powyĝsze wypowiedzi wskazujÈ na poczÈtek historii, za pomocÈ której strony
opisujÈ swojÈ wizjÚ poczÈtku konfliktu. Jak widaÊ, wbwypowiedziach tych wbogóle
nie poruszono kwestii interesów. Uczestnicy koncentrowali siÚ na rolach, jakie
sobie przypisujÈ, oraz na tym, wbjaki sposób role te determinujÈ ich dziaïanie.
Warto podkreĂliÊ, ĝe choÊ poznanie konfliktowych narracji jest bardo waĝne
na poczÈtku rozwiÈzywania konfliktu, to jednak wbpóěniejszych fazach nie naleĝy
mu poĂwiÚcaÊ wiÚcej czasu niĝ to koniczne. Chodzi bowiem ob to, aby strony
zbyt gïÚboko nie utrwaliïy swoich narracji. Dobrze jest teĝ, aby mediator nie
daï dojĂÊ stronom do przekonania, ĝe sam zostaï do ich narracji przekonany.
5.2. Dekonstrukcja narracji
Kwestionowanie polega najczÚĂciej na zadawaniu pytañ naruszajÈcych
zwartÈ strukturÚ konfliktowej narracji. Typowymi pytaniami sÈ na przykïad:
„SkÈd Pañstwo majÈ pewnoĂÊ, ĝe zwiÈzkowcy majÈ na celu zwrócenie na
siebie uwagi? Czy zwiÈzki zawodowe nie majÈ prawa dbaÊ ob interesy pracowników, domagajÈc siÚ podwyĝek?”.
Mediator moĝe zapytaÊ zwiÈzkowców: „Dlaczego pracodawca nie moĝe
mieÊ na uwadze przede wszystkim interesu firmy? Czy pracodawca musi
byÊ »jednym zb was«, ĝeby mógï sprawnie zarzÈdzaÊ firmÈ?”.
Innym sposobem dekonstrukcji jest odwracanie ról. W mediacjach, zbktórych pochodzÈ powyĝsze przykïady, mediator podjÈï takÈ próbÚ, jednak
wbpraktyce nie doszïo do odegrania scenki, podczas której uczestnicy sporu
zamieniliby siÚ stronami. ZwiÈzkowcy wyrazili na to zgodÚ, jednak praco68
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
dawca odmówiï. SwojÈ decyzjÚ uzasadniaï tym, ĝe „BÚdzie to sztuczne, to
przecieĝ tylko taka zabawa. Pokazywali nam to na róĝnych szkoleniach, ale
tutaj to siÚ zupeïnie nie nadaje.” O ile zwiÈzkowcy byli otwarci na podjÚcie
takiej gry, ob tyle pracodawca zareagowaï bardzo emocjonalnie. TïumaczÈc
dïugo ib zawile, jak trudna jest jego sytuacja. Chodziïo przede wszystkim
obodpowiedzialnoĂÊ przed centralÈ firmy, która znajduje siÚ poza granicami
kraju. Moĝna przypuszczaÊ, ĝe sama propozycja gry odniosïa pewien skutek,
zmuszajÈc pracodawcÚ do ujawnienia przed mediatorem dodatkowych uwarunkowañ wpïywajÈcych na jego zachowania podczas konfliktu. Po przerwie
jednak pracodawca usiadï do stoïu negocjacyjnego zb innymi propozycjami.
5.3. Oznaki dekonstrukcji
Dekonstrukcja narracji nie moĝe odbywaÊ siÚ wbdrodze perswazji. Racjonalne przekonanie kogoĂ znajdujÈcego siÚ wb konflikcie ob tym, ĝe dysponuje
nieodpowiedniÈ narracjÈ, wb wiÚkszoĂci przypadków jest niemoĝliwe. SïuĝyÊ
temu mogÈ jedynie pytania, symulacje, rozwaĝanie hipotetycznych sytuacji (co
by byïo, gdyby) itp. Nie sÈ to metody nowe. Po czym jednak poznaÊ, ĝe ma
miejsce dekonstrukcja narracji? Mediator moĝe siÚ wbtej kwestii zorientowaÊ
najczÚĂciej podczas indywidualnych spotkañ ze stronami. JeĂli sïychaÊ takie
stwierdzenia: „Oni nigdy jeszcze tak nie mówili, wydaje mi siÚ, ĝe majÈ inne
powody, niĝ na poczÈtku myĂleliĂmy. Musimy zmieniÊ nasz punkt widzenia”
– moĝna sÈdziÊ, ĝe dotychczasowa narracja powoli ulega dekonstrukcji.
Wszelkie dekonstrukcje trafiajÈ jednak na jednÈ powaĝnÈ przeszkodÚ.
Jest niÈ lÚk przed utratÈ twarzy. Strony niekiedy zwracajÈ siÚ do mediatora
zbpytaniem: „Czy zdarzyïo siÚ juĝ panu, ĝe ktoĂ ustÈpiï ze swoich stanowisk
podczas mediacji?”. Rola mediatora na tym etapie mediacji jest kluczowa
(van Ginkel, 2004). Wiele bowiem trudnoĂci wbznalezieniu rozwiÈzania konfliktów wynika wïaĂnie zb lÚku przed utratÈ twarzy. Po czÚĂci bierze siÚ to
zb istniejÈcego stereotypu, ĝe dobry negocjator to twardy negocjator. Poza
tym skonfliktowane strony czÚsto stosujÈ osobiste ataki, podwaĝajÈc poczucie wartoĂci przeciwnika. Pomoc wb zachowaniu twarzy wb sytuacjach, kiedy
strony konfliktu podejmujÈ ustÚpstwa wbcelu osiÈgniÚcia porozumienia, jest
jednym zb waĝniejszych zadañ mediatora.
5.4. Konstrukcja nowej narracji
Faza ta nie zawsze ma miejsce. Niekiedy strony same dochodzÈ do porozumienia, nawet bez obecnoĂci mediatora. Moĝe siÚ to zdarzyÊ choÊby podczas przerwy albo podczas sesji, wbktórej mediator nie uczestniczy. Niekiedy
strony organizujÈ takie spotkania na przykïad po to, aby przekazaÊ sobie
informacje niezbÚdne do analizy sytuacji finansowej firmy. Oznacza to, ĝe
przeprowadzona wczeĂniej dekonstrukcja konfliktowej narracji stworzyïa
przestrzeñ dla pojawienia siÚ nowej, pozwalajÈcej na znalezienie konsensusu.
CzÚsto jednak to nie wystarcza. Wtedy naleĝy pomóc stworzyÊ alternatywnÈ narracjÚ, która pozwoli zbudowaÊ niekonfliktowÈ relacjÚ. JednÈ
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
69
Leszek Cichobïaziñski
zb metod jest poszukiwanie „nieopowiedzianych doĂwiadczeñ” (Monk
ibWinslade, 2006; Soroko, 2008). Chodzi mianowicie obtakie doĂwiadczenia
zb dotychczasowej historii interakcji, które nie miaïy konfliktowego charakteru. Takie wyjÈtkowe doĂwiadczenia (unique outcomes) – np. rozwiÈzane
wspólnie problemy, wykonane zadania, wspólne osiÈgniÚcia – stanowiÈ
bardzo cenne zasoby, które mogÈ posïuĝyÊ za podstawÚ do konstruowania
nowej alternatywnej narracji. W historii wzajemnych relacji miÚdzy zwiÈzkami zawodowymi ibpracodawcami na pewno moĝna znaleěÊ takie doĂwiadczenia. DoĂwiadczenia takie stanowiÈ swojego rodzaju zasoby, które mogÈ
byÊ pomocne wb konstruowaniu alternatywnej narracji.
6. Wnioski
1. Istotnym aspektem podejĂcia narracyjnego jest koncentracja na wzajemnych relacjach stron konfliktu, wb odróĝnieniu od podejĂcia skoncentrowanego na problemie, wb którym najistotniejsze sÈ interesy.
2. Z tego wzglÚdu podejĂcie narracyjne jest odpowiedniejsze tam, gdzie
doradca ma do czynienia ze wzglÚdnie trwaïymi relacjami, jak to siÚ
zdarza wb mediacjach wb sporach zbiorowych. Tam, gdzie relacje zb istoty
swojej sÈ nietrwaïe – jak na przykïad wb niektórych transakcjach kontraktowych – wïaĂciwsze jest podejĂcie skoncentrowane na problemach.
3. Decyzja wyboru podejĂcia do rozwiÈzywania problemu powinna naleĝeÊ
do stron konfliktu, gdyĝ mogÈ one preferowaÊ podejĂcie skoncentrowane
na interesach, mimo iĝ zdaniem mediatora podejĂcie narracyjne moĝe
byÊ efektywniejsze. Mediator moĝe próbowaÊ nakïoniÊ strony do przyjÚcia podejĂcia narracyjnego, jednak jeĂli nie bÚdÈ do niego przekonane,
mediacje bÚdÈ niezbyt efektywne.
4. W podejĂciu narracyjnym – podobnie jak wbinnych podejĂciach zbkrÚgu
tak zwanej teorii krytycznej – zakïada siÚ, ĝe sama dekonstrukcja konfliktowej narracji „stwarza miejsce” dla pojawienia siÚ narracji alternatywnej.
W praktyce nie zawsze jednak to wystarcza ib doradca powinien pomoc
wb stworzeniu nowej narracji.
5. Rola doradcy wb tym przypadku powinna polegaÊ na „pomocy” wb stworzeniu nowej narracji, ab nie na jej „dostarczeniu”.
Przypisy
1
Naleĝy zaznaczyÊ, iĝ wb dobie ponowoczesnej zgïaszane sÈ powaĝne zastrzeĝenia co
do funkcjonalnoĂci hierarchicznych systemów wartoĂci: Bauman, Z. (2012). Etyka
ponowoczesna. Warszawa: Aletheia. Spór ten wykracza jednak poza problematykÚ
niniejszego opracowania.
2
Innym przykïadem ciekawego zastosowanie podejĂcia intrepretatywnego do historycznej analizy organizacji jest tekst Agnieszki Koïodziej-DurnaĂ obhistorii Stoczni Szczeciñskiej: Koïodziej-DurnaĂ, A. (2007). Bieg ĝycia organizacji. Kilka uwag ob historii,
toĝsamoĂci ib upadku Stoczni Szczeciñskiej SA. W: J. Leduchowski ib U. Kozïowska
70
DOI 10.7172/1644-9584.43.4
Mediator w sporach zbiorowych jako doradca organizacyjny – perspektywa narracyjna
(red.), W krÚgu socjologii interpretatywnej. Badania jakoĂciowe nad toĝsamoĂciÈ. Szczecin: Uniwersytet Szczeciñski, Instytut Socjologii ib Psychologii.
3
WiÚcej na temat konstruowania ïadu spoïecznego w: Konecki, K.T. ib Kacperzyk, A.
(red.). (2010). Procesy toĝsamoĂciowe. Symboliczno-interakcyjny wymiar konstruowania
ïadu ib nieïadu spoïecznego. ’ódě: Wydawnictwo Uniwersytetu ’ódzkiego.
4
W jÚzyku potocznym, ab nawet wb dyskursie medialnym pojÚcie mitu zrównuje siÚ
zbfaïszem ibprzeciwstawia prawdzie. W niniejszym opracowaniu przez mit bÚdzie siÚ
rozumiaïo specyficznÈ formÚ symbolicznej strukturyzacji rzeczywistoĂci.
5
W przywoïanym tekĂcie Lucjan MiĂ analizuje róĝnice miedzy konstruktywizmem
ab konstrukcjonizmem. Rozwaĝania te wykraczajÈ poza tematykÚ niniejszego
artykuïu.
6
Typowym przykïadem jest zastÈpienie sïowa „Murzyn” sïowem „Afroamerykanin”
czy zastÈpienie „Cygana” „Romem”. U podstaw tego zabiegu leĝy przekonanie, ĝe
zabiegi wb sferze dyskursu spowodujÈ zanik realnych problemów.
7
Podobne podejĂcie wb sposób popularnonaukowy prezentuje Stephen R., unikajÈc
przy tym terminu „narracja”: Covey, S.R. (2012). 3. RozwiÈzanie. Jak sprostaÊ najtrudniejszym ĝyciowym wyzwaniom. Poznañ: Rebis Dom Wydawniczy.
8
Procedura mediacji wb sporach zbiorowych oraz rola mediatora omówiona zostaïa
w:b Cichobïaziñski, L. (2010). Mediacje wb sporach zbiorowych. CzÚstochowa: Wydawnictwo Politechniki CzÚstochowskiej.
Bibliografia
Bauman, Z. (2012). Etyka ponowoczesna. Warszawa: Aletheia.
Bridges, W. (2008). ZarzÈdzanie zmianami: Jak Maksymalnie skorzystaÊ na procesach
przejĂciowych. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego.
Burke, P. (2008). Historia kulturowa. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielloñskiego.
Bush, R.A.B. ibFolger, J.P. (2005). The Promise of Mediation. The Transformative Approach
to Conflict. Revised Edition. San Francisco: Jossey-Bass.
Chrostowski, A. ibKostera, M. (2011). Etnografia jako narzÚdzie diagnostyczne wbprocesie
doradztwa naukowego. Problemy ZarzÈdzania, 9 (2), 30–50.
Cichobïaziñski, L. (2010). Mediacje wb sporach zbiorowych. CzÚstochowa: Wydawnictwo
Politechniki CzÚstochowskiej.
Cichobïaziñski, L. (2013a). Badacz organizacji jako przybysz, czyli proces organizowania
wb ujÚciu interpretatywnym. W: T. Oleksyn (red.), Filozofia ab zarzÈdzanie. Warszawa:
Wolters Kluwer.
Cichobïaziñski, L. (2013b). Resolving Collective Disputes in Poland: A Narrative Perspective. W: A.P. Muller ibL. Becker (red.), Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration, Strategic Management and Enterpreneurship. Viesbaden: Springer.
Cobb, S. (2013). Speaking of Violence: The Politics and Poetics of Narrative in Conflict
Resolution (Explorations in Narrative Psychology). Oxford: Oxford University Press.
Covey, S.R. (2012). 3. RozwiÈzanie. Jak sprostaÊ najtrudniejszym ĝyciowym wyzwaniom,
Poznañ: Rebis Dom Wydawniczy.
Czarniawska, B. (2004). Narratives in Social Research. London: Sage.
Czarniawska, B. (2006). Zmiana kadru: ZarzÈdzanie WarszawÈ na przeïomie wieku.
Problemy ZarzÈdzania, 11 (1), 78–90.
Czarniawska, B. (2010). TrochÚ inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja
sieci dziaïañ. Warszawa: Poltext.
Czarniawska, B. (2013). The Tales of Institutional Entrepreuneres. W: A.P. Muller
ib L.b Becker (red.), Narrative and Innovation. New Ideas for Business Administration,
Strategic Management and Entrepreneurship. Viesbaden: Spriger.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
71
Leszek Cichobïaziñski
Davenport, T.H. ib Prusak, L. (2000). Working Knowledge. Boston: Harvard Business
School Press.
Dwyer, T. (1991). Humor, Power, and Change in Organizations. Human Relations, 44
(1), 1–19.
Francis, L.E. (1994). Laughter, the Best Mediation: Humor as Emotion Management
in Interaction. Symbolic Interaction, 17 (2), 147-163.
Ginkel van, E. (2004). The Mediator as abFace-Giver. Negotiation Journal, 20 (4), 475–487.
Jemielniak, D. ib Krzyworzeka, P. (2012). Grounded Anecdotal Evidence: Understanding
Organizational Reality Through Archetypes in Organizational Humorous Tales. Paper
delivered at the Standing Conference on Organizational Symbolism, Providence
(USA). Pozyskano z: https://depot.ceon.pl/bitstream/handle/123456789/305/In%20
Suport%20of%20Anectodal%20Evidence-conference.pdf?sequence=1 (10.07.2013).
Klug, T. (2013). Dialogue and Innovation. World Cafe as ab Contemporary Format for
Dealing with Questions that Matter. W: A.P. Muller ib L. Becker (red.), Narrative
and Innovation. New Ideas for Business Administration, Strategic Management and
Enterpreneurship, Viesbaden: Spriger.
Koïodziej-DurnaĂ, A. (2007). Bieg ĝycia organizacji. Kilka uwag ob historii, toĝsamoĂci
ibupadku Stoczni Szczeciñskiej SA. W: J. Leduchowski ibU. Kozïowska (red.), W krÚgu
socjologii interpretatywnej. Badania jakoĂciowe nad toĝsamoĂciÈ. Szczecin: Uniwersytet
Szczeciñski, Instytut Socjologii ib Psychologii.
Konecki, K.T. ib Kacperzyk, A. (red.) (2010). Procesy toĝsamoĂciowe. Symboliczno-interakcyjny wymiar konstruowania ïadu ib nieïadu spoïecznego. ’ódě: Wydawnictwo Uniwersytetu ’ódzkiego.
Kostera, M. (red.). (2008). Mythical Inspirations for Organizational Realities. New York:
Palgrave Macmilian.
Kostera, M. (red.). (2013). Doradztwo organizacyjne. UjÚcie systemowe. Warszawa: Poltext.
McIntyre, A. (2009). Trzy antagonistyczne wersje dociekañ moralnych. Etyka, Genealogia,
Tradycja. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie ib Profesjonalne.
MiĂ, L. (red.). (2008). Konstruktywizm/konstrukcjonizm wb socjologii, pracy socjalnej
ib terapii. Zeszyty Pracy Socjalnej: Praca socjalna skoncentrowana na rozwiÈzaniach,
14, 27–47.
Sikorski, C. (2000). WolnoĂÊ wb organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna
norma? Kluczbork–’ódě: Antykwa.
Sïowiñska, K. (2010). ¥wiat spoïeczny hodowców goïÚbi pocztowych. PrzeglÈd Socjologii
JakoĂciowej, 6 (3), 1–135.
Soroko, E. (2008). Zmiana wbterapiach narracyjnych. W: J. Sïapiñska (red.). Nowe kontra stare. Rola staïoĂci ib zmiennoĂci wb róĝnych aspektach ĝycia codziennego. Poznañ:
Wydawnictwo Naukowe UAM.
Stemplewska-¿akowicz, K. (2008). ObiektywnoĂÊ ib inne metodologiczne cnoty zb perspektywy postmodernistycznej wraĝliwoĂci badawczej. W: B. Janusz, K. Gdowska
ibB. Barbaro (red.). Narracja, teoria ibpraktyka. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagielloñskiego.
Tischner, J. (2011). MyĂlenie wedïug wartoĂci. Kraków: Znak.
Winslade, J. ibMonk, G. (2000). Narrative Mediation. A New Approach to Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Winslade, J. ib Monk, G. (2006). Does the Model Overarch the Narrative Stream?
W: M.S. Herrman (red.), The Blackwell Handbook of Mediation. Bridging Theory,
Research, and Practice. Malden: Blackwell Publishing.
Winslade, J. ib Monk, G. (2013). When Stories Clash: Addressing Conflict with Narrative
Mediation. Chagrin Falls: Taos Institute Publications.
72
DOI 10.7172/1644-9584.43.4