Burza w szklance wody?

K O N S U L T A N T
Maciej Świeży
Burza w szklance wody?
Kontrowersje i korzyści związane
z „burzą mózgów”
„Burza mózgów” jest najbardziej popularną na świecie techniką wspierającą twórcze myślenie. Jej nazwa
bywa wykorzystywana w odniesieniu do wszystkich, choćby najbardziej odległych od oryginału działań, związanych z generowaniem pomysłów. Obok zespołów zaangażowanych w twórcze rozwiązywanie problemów
odwołują się do niej wszelkiego rodzaju grupy – robocze, edukacyjne i szkoleniowe, a nawet towarzyskie. Można spodziewać się jej w programie znacznej części prowadzonych przez konsultantów spotkań, zmierzających
do wspólnego wypracowania nowych sposobów działania dla organizacji.
Powszechności stosowania techniki nie towarzyszy jednak powszechny zachwyt. Są grupy, w których propozycja
jej wykorzystania budzi niechęć, wspartą uwagami o niepotrzebnym komplikowaniu prostych spraw lub stracie
czasu na zajmowanie się „księżycowymi pomysłami”. Poważniejsza krytyka płynie ze strony części ekspertów, zdaniem których burza mózgów może zmniejszać efektywność
stosujących ją zespołów, a jej użyteczność jest zdecydowanie przeceniana (Kossowska, Jarmuż, Witkowski, 2008).
W czym rzecz? Skąd biorą się kontrowersje i co wynika
z nich dla praktyki doradczej pracy z grupami? Czy w ogóle
warto korzystać z burzy mózgów? Jeśli tak, to po co i w jaki
sposób?
Klasyczna burza mózgów
Oszałamiająca kariera techniki rozpoczęła się w latach
50. ubiegłego wieku. Jedna z kluczowych myśli, stojących
za zamierzeniem jej autora, (Osborn, 1957) była następująca: krytyczna analiza pomysłów to proces niezależny od ich
wymyślania, a w dodatku dla niego szkodliwy. W oparciu
o kluczowe założenie, dotyczące rozdzielenia faz generowania i oceniania, powstały reguły burzy mózgów, które można podsumować w następujący sposób:
generowanie jak największej liczby pomysłów –
z czysto statystycznych powodów powinno być wśród
nich więcej pomysłów wartościowych; ponadto pomysły podawane na początku będą prawdopodobnie
oczywiste, oparte na tym co znane do tej pory
40
knowhow
dzielenie się wszystkimi, nawet nierealnymi pomysłami – pomysł nierealny może zostać zmodyfikowany albo
posłużyć za inspirację dla innych;
powstrzymywanie się od oceny cudzych pomysłów
po to, by utrzymać koncentrację na generowaniu, a jednocześnie pomóc innym poradzić sobie z lękiem przed oceną;
podchwytywanie, rozwijanie i łączenie pomysłów,
które zostały już podane – pozwalające na korzystanie z inspiracji od innych członków zespołu;
Warto zauważyć, że te dość proste zasady są jednocześnie kruche; łatwo je naruszyć nie mając takich intencji.
Przykładowo, zachęcająca do swobodnego generowania
maksyma „każdy pomysł jest dobry” bywa często wypowiadana w sposób nasuwający następujące rozumienie „stosujemy teraz technikę, w której każdy, nawet najbardziej
kiepski pomysł zostanie zapisany”.
Wygenerowany w burzy mózgów materiał wymaga oczywiście porządkowania, filtrowania i oceny – tylko
nieliczne spośród podanych pomysłów będą rzeczywiście
wartościowe. Zdaniem Osborna, ilość i jakość powstającego materiału będzie jednak nieporównanie lepsza, niż
w wypadku indywidualnej pracy tych samych osób postawionych przed identycznym zadaniem.
Chmury nad burzą
To ostatnie stwierdzenie stało się w kolejnych latach
przedmiotem systematycznych badań i druzgocącej kry-
numer 7/2011
Burza w szklance wody? Kontrowersje i korzyści związane „burzą mózgów”
tyki. Wiele eksperymentów przyniosło wyniki wręcz odwrotne – wydaje się, że ludzie pracujący indywidualnie
wytwarzają łącznie więcej rozwiązań i że rozwiązania te są
bardziej wartościowe w porównaniu z efektami zespołowej
burzy mózgów. Podsumowując te badania Mullen, Johnson
i Salas (1991) stwierdzają jasno: „popularność techniki burzy mózgów jest zdecydowanym i istotnym błędem” (s.18).
Z każdym kategorycznym stwierdzeniem można oczywiście polemizować – rozpoczynając od zwrócenia uwagi
na fakt, że krytyka dotyczy w zasadzie tylko jednego aspektu burzy mózgów: jej grupowego charakteru. Ilość i jakość
powstałego materiału porównuje się tu do „indywidualnej
burzy mózgów” (zgodnej z podobnymi zasadami, ale przeprowadzonej samodzielnie), nie zaś do tradycyjnego „wymyśl, co zrobić”. Można również zastanawiać się, czy grupy
pracujące w warunkach laboratoryjnych potrafiły dobrze
posługiwać się techniką i miały do dyspozycji skutecznie
działającego moderatora, albo przywoływać dane wskazujące warunki, w których burza mózgów okazuje się jednak
bardziej skuteczna od pracy indywidualnej (dzieje się tak
na przykład w wypadku niektórych trudnych zadań – Wilson, Timmel, i Miller, 2004).
Mimo tego rodzaju zastrzeżeń wydaje się, że przeciwnicy burzy mózgów dysponują aktualnie bardziej przekonującymi argumentami. Wyjaśniając jej mniejszą skuteczność,
pismo Wszechnicy UJ
wskazują na trzy główne grupy przyczyn. Do pierwszej
należą powody „proceduralne” – związane ze stratą czasu
i zapominaniem własnych propozycji w trakcie podawania
pomysłu przez inną osobę. Druga wiąże się z motywacją,
która może być mniejsza w sytuacji grupowej ze względu
na „syndrom pasażera na gapę” („nawet, jeśli nie włożę
zbyt wielkiego wysiłku, reszta grupy poradzi sobie beze
mnie”). Do trzeciej można z kolei zaliczyć powody społeczne, związane między innymi z utratą koncentracji na zadaniu i realizowaniu celów związanych z obecnością innych
(na przykład „wypaść jak najlepiej”).
Czy konsultanci potrzebują burzy?
Wyniki badań wydają się prowadzić do krótkiej odpowiedzi. Co jednak z przełożeniem na praktykę? Z tej perspektywy odpowiedź nie jest już tak jednoznaczna, przede
wszystkim ze względu na edukacyjną funkcję techniki.
Uwaga konsultanta koncentruje się wprawdzie na tworzeniu rozwiązań dla organizacji, ale zmierzanie do tego celu
może być znacznie prostsze, jeżeli delegowani przez nią
członkowie zespołu projektowego nauczą się to skutecznie
robić, na przykład przez trenowanie naczelnej dla myślenia
twórczego zasady odraczania krytyki. Istotna jest tu przede
wszystkim rola moderatora – niezwykle trudna do odtworzenia w warunkach pracy indywidualnej, a pozwalająca
na bieżące monitorowanie pracy i płynne korygowanie
knowhow
41
K O N S U L T A N T
zachowań, nie sprzyjających kreatywności. Dzięki temu
uczestniczący w projekcie doradczym pracownicy zwiększają kompetencje pozwalające im na samodzielne rozwiązywanie analogicznych problemów. Burza mózgów nie jest
wówczas „docelowym” sposobem rozwiązywania problemów przez uczestników, a jedynie narzędziem kształtowania w nich nawyków sprzyjających kreatywności.
Przypuśćmy jednak, ze walor edukacyjny jest dla konsultanta z różnych względów nieistotny, zaś priorytet stanowi wytworzenie jak największej liczby wartościowych
rozwiązań. Czy nie lepiej wówczas zastąpić tę technikę jakąś
inną? Zdaniem niektórych badaczy, (Brown i Paulus, 2002)
niezwykle istotne będzie to, czy dla rozwiązania postawionego problemu potrzebne jest skorzystanie z różnorodnych
doświadczeń i kompetencji członków grupy. Jeżeli rozwiązanie wymaga rzeczywistego wykorzystania różnorodności,
jaką niesie ze sobą interdyscyplinarny zespół, to wzajemne
inspirowanie się – czy też, jak powiedzieliby psychologowie
pamięci, wzajemna aktywizacja wielu odległych tematycznie obszarów pamięci długotrwałej – staje się wartością
trudną do przecenienia. Burza mózgów zyskuje wówczas
przewagę nad technikami pracy indywidualnej. Natomiast
we względnie homogenicznej grupie czy w ogólnie sformułowanych problemach, nie wymagających odwoływania się
do wiedzy z określonej dziedziny, warto oprzeć się choćby
na technikach grup nominalnych – poprosić uczestników
o samodzielne zapisanie na kartce jak największej liczby
pomysłów i zadbać o ich uwspólnienie dopiero po zakończeniu etapu generowania.
Co robić inaczej?
Trenerzy, którzy chcieliby wykorzystać różnorodność
doświadczeń i perspektyw uczestników w celu wypracowania w trakcie szkolenia jak największej ilości wartościowych
i oryginalnych rozwiązań stoją więc przed następującym
problemem: jak zapewnić grupie możliwość wzajemnego
inspirowania się, unikając jednocześnie spadku efektywności związanego z klasyczną wersją „burzy mózgów”? Brown
i Paulus wymieniają tu następujące modyfikacje:
Połączenie sesji grupowych i indywidualnych.
Uczestnicy rozpoczynają od grupowej sesji „burzy mózgów”, która jest okazją do usłyszenia rozwiązań z wielu
różnych obszarów, a zatem uaktywnienia mniej dostępnych
sfer własnej pamięci. Następnie kontynuują pracę w wersji
indywidualnej, rozwijając pomysły, które pojawiły się do tej
pory, a także dodając własne. Dzięki zastosowaniu tego zabiegu ogranicza się koszty „proceduralne” i związane z motywacją, choć wspólna obecność na sali sprawia zapewne,
że grupa będzie wciąż narażona na konsekwencje wynikające ze względów społecznych.
Pisemna burza mózgów (brainwriting). Każda
z uczestniczących osób zapisuje pierwszy pojawiający się pomysł na kartce, którą następnie podaje sąsiadowi. Po otrzymaniu kartki trzeba zapoznać się z jej treścią, a następnie
uzupełnić własnymi pomysłami. Dzięki temu możliwa
jest wydajna praca bez konieczności oczekiwania na „czas
antenowy”, a jednocześnie indywidualne zaangażowanie
42
knowhow
przeciwdziałające postawie „pasażera na gapę”. Niestety,
koszty społeczne są w tym wydaniu większe – ludzie mogą
obawiać się oceny własnych pomysłów, które przekazują innym. Mimo to, zdaniem Heslina (2009), wprowadzenie tej
modyfikacji wystarcza, by jakość pracy zespołu przekroczyła sumę efektów pracy indywidualnej – pod warunkiem, że
mowa właśnie o grupie wyraźnie zróżnicowanej pod względem doświadczenia.
Elektroniczna burza mózgów. Wymaga oprzyrządowania – połączonych siecią komputerów, dużego ekranu lub
rzutnika i odpowiedniego oprogramowania. Pozwala jednak na równoległe zapisywanie pomysłów przez wiele osób
i natychmiastowe, anonimowe prezentowanie ich w sposób
widoczny dla wszystkich pozostałych. Łatwiej w ten sposób
uniknąć ograniczeń związanych z prezentowaniem własnego pomysłu na forum, a także strat związanych z „czasem
antenowym”. Dość oczywista trudność – brak niezbędnego
sprzętu – wyklucza ją z większości tradycyjnych szkoleń. Łatwo natomiast wyobrazić sobie jej zastosowanie w coraz bardziej popularnym kształceniu na odległość.
Zgodnie z tym, co napisano powyżej, decyzja o zastosowaniu jednej z opisanych powyżej modyfikacji lub trzymaniu się wersji „kanonicznej” zależy od priorytetów
konsultanta. Zgodnie z zaproponowanym w tym artykule
rozróżnieniem, dążenie do wypracowania jak najlepszych
rezultatów wymaga wprowadzenia zmian albo wyboru innej, bardziej efektywnej techniki. Nie jest to potrzebne, gdy
na pierwszy plan wysuwają się cele edukacyjne.
Burza mózgów wydaje się zbyt popularna, by zaszkodziła jej choćby najostrzejsza i najsilniej ugruntowana
krytyka. Dyskusja może jednak przynieść ważną korzyść –
doprowadzić do bardziej refleksyjnego korzystania z repertuaru narzędzi dostarczanych przez psychologię twórczego
myślenia. Czego życzę sobie i Czytelnikom.
LITERATURA CYTOWANA
Kossowska, M., Jarmuż S., Witkowski T. (2008). Psychologia dla trenerów.
Wolters Kluwer.
Mullen, B. Johnson, C. (1991). Productivity Loss in Brainstorming Groups:
A Meta-Analytic Integration. Basic and Applied Social Psychology, 72, 3-23.
Osborn, A. F. (1957). Applied imagination: Principles and procedures of creative problem-solving. New York: Scribners.
Wilson, D. S., Timmel, J. J., & Miller, R. R. (2004). Cognitive Cooperation:
When the going gets tough, think as a group. Human Nature.
Maciej Świeży – doktor psychologii, trener
i certyfikowany coach (ECPC), zaangażowany
w
tworzenie
autorskich
programów rozwojowych i prace badawczo-rozwojowe. Specjalizuje się w szkoleniach dotyczących metodologii uczenia i wspierania rozwoju,
a także zarządzania kompetencjami w organizacjach. Prowadzi zajęcia w Szkole Trenerów
Wszechnicy UJ i akredytowanym przez ICF
kursie „The Art and Science of Coaching”, jest współautorem modeli kompetencyjnych i standardów usług, dotyczących rynku szkoleniowo-doradczego. W praktyce zawodowej integruje psychologię poznawczą, podejście
skoncentrowane na rozwiązaniach i psychodynamiczne rozumienie zjawisk zachodzących w grupach.
numer 7/2011