STRATEGIA ROZWOJU GMINY ŁUBOWO

Transkrypt

STRATEGIA ROZWOJU
GMINY ŁUBOWO
NA LATA 2002-2011
POWSTAŁA W RAMACH PRAC DORADCZYCH
WIELKOPOLSKIEGO OŚRODKA KSZTAŁCENIA I STUDIÓW SAMORZĄDOWYCH
URZĄD GMINY W ŁUBOWIE
ŁUBOWO 1
62-260 ŁUBOWO
CZERWIEC 2002
Strategia rozwoju Gminy Łubowo
2
Szanowni Państwo,
W grudniu 2001 roku Urząd Gminy w Łubowie podjął decyzję o przystąpieniu do
opracowania strategii rozwoju Gminy. Do współpracy w tworzeniu tego ważnego dokumentu
zaprosiliśmy doradców z Wielkopolskiego Ośrodka Kształcenia i Studiów Samorządowych z
Poznania. Wkrótce potem rozpoczęliśmy zbieranie materiałów potrzebnych do opracowania
kompleksowego raportu o stanie Gminy, a następnie strategii jej rozwoju.
Prace związane ze zbieraniem niezbędnych danych statystycznych, przygotowaniem
raportu o stanie Gminy, formułowaniem misji, celów i projektów realizacyjnych były
prowadzone przez szeroki zespół osób, zarówno pracowników Urzędu Gminy, radnych, jak i
reprezentantów różnych organizacji i instytucji, które na co dzień z nami współpracują.
Po spotkaniach warsztatowych oraz dyskusjach w zespołach problemowych,
prowadzonych wiosną 2002 roku, powstały konkretne rekomendacje dotyczące rozwoju Gminy w
latach 2002-2011, które bazują na istniejących, rzeczywistych uwarunkowaniach zewnętrznych i
wewnętrznych.
Zespół przygotowujący strategię zdaje sobie sprawę z konieczności ciągłego
udoskonalania powstałego programu strategicznego. Strategia nie jest bowiem dokumentem
zarządzania operacyjnego, który tak jak budżet gminy, musi być wykonany. Jest to plan
zamierzeń pokazujący kierunki rozwoju gminy. Jego wykonanie zależy od wielu instytucji i
zewnętrznych czynników. Pokazuje on jednak faktyczny stan zasobów Gminy w roku 2001 i
stanowi początek nowego, wieloletniego procesu rozwoju. Wyznaczone projekty realizacyjne
będą zapewne modyfikowane przez zmieniające się warunki zewnętrzne, ale zawsze powinny być
zbieżne z misją Gminy, która mówi o rozwoju rolnictwa i innych form przedsiębiorczości oraz
dążeniu do zapewnienia dobrych warunków życia wszystkim mieszkańcom przy wykorzystaniu
możliwości rozwoju ruchu kulturowo-turystycznego.
Za powstanie tego dokumentu składam serdeczne podziękowania konsultantom z
Wielkopolskiego Ośrodka Kształcenia i Studiów Samorządowych oraz wszystkim mieszkańcom
Gminy Łubowo, którzy uczestniczyli w pracach nad strategią.
Wójt Gminy Łubowo
OSOBY, KTÓRE BRAŁY UDZIAŁ W PRACACH NAD
OPRACOWANIEM STRATEGII ROZWOJU GMINY ŁUBOWO
NA LATA 2002-2011
Wójt Gminy Łubowo,
Przewodniczący Rady Gminy Łubowo,
Radni,
Zarząd Gminy,
Sołtysi,
Pracownicy Urzędu Gminy w Łubowie
Pracownicy Gminnych jednostek organizacyjnych
Kierownik GOPS
Kierownik Gminnej Biblioteki Publicznej
Dyrektorzy Placówek Oświatowych
Przedstawiciele instytucji zewnętrznych:
Prezes Spółdzielni Usług Rolniczych
Dyrektor Muzeum Pierwszych Piastów
Prezes RSP Siemianowo
Komendant Komisariatu Policji
Nadleśnictwo Czerniejewo
NADZÓR MERYTORYCZNY:
1. Radosław Szarleja
2. Bartłomiej Kustoń
3. Małgorzata Ornoch-Tabędzka
Konsultanci Stowarzyszenia „Wielkopolski Ośrodek Kształcenia i Studiów Samorządowych”
3
4
SPIS TREŚCI
SPIS TREŚCI ........................................................................................................................... 4
1. PROCES I METODA OPRACOWANIA STRATEGII..................................................... 5
1.1. Proces tworzenia strategii Gminy..................................................................................... 5
1.2. Struktura strategii ............................................................................................................ 7
2. UWARUNKOWANIA ROZWOJU GMINY.................................................................... 10
3. MISJA I CELE STRATEGICZNE ................................................................................... 15
3.1. Deklaracja misji Gminy ................................................................................................. 15
3.2. Cele strategiczne............................................................................................................ 15
Cel strategiczny nr 1........................................................................................................... 16
3.3. Schemat – struktura budowy strategii rozwoju gminy Łubowo ...................................... 19
4. PROJEKTY STRATEGICZNE ........................................................................................ 20
4.1. Założenia i kryteria przyjęte w czasie prac nad identyfikacją projektów do strategii....... 20
4.2. Prezentacja i uzasadnienie programów i projektów strategicznych................................. 21
5. WDRAŻANIE STRATEGII GMINY ............................................................................... 41
5.1. Monitorowanie strategii ................................................................................................. 41
5.2. Zagrożenia związane z oceną wdrażania strategii........................................................... 44
5
1. PROCES I METODA OPRACOWANIA STRATEGII
1.1. Proces tworzenia strategii Gminy
Po kilku miesiącach intensywnych prac dobiegł końca proces opracowywania Strategii Rozwoju
Gminy Łubowo, który rozpoczął się w grudniu 2001 roku podpisaniem umowy między Urzędem
Gminy w Łubowie a Stowarzyszeniem Wielkopolski Ośrodek Kształcenia i Studiów
Samorządowych w Poznaniu. Przebieg tego procesu był zgodny z podstawowymi zasadami
planowania strategicznego. Model zarządzania strategicznego w literaturze przedstawiany jest
przeważnie w postaci cyklu: analiza → planowanie → wdrażanie→ ocena, która w kolejnej fazie
przyjmuje postać korekty planów. Przedstawia to rysunek poniżej.
Analiza, synteza
przewidywanie
Nowy pojawiający
się problem
Formułowanie
strategii
Problem
Diagnosis
Identyfikacja
problemu.
Budowanie
świadomości
Dotrzymanie
zobowiązań.
Szacowanie
szans,
Dostosowanie
polityki
Ustalanie celów,
zadań
Wdrażanie
strategii
Realizacja programów,
projektów
Ocena
polityki
Źródło: Za Winseniusem (1986), model używany w programach rozwoju ekonomicznego ONZ (UNEP 1994)
Zgodnie z powyższym modelem, formułowanie strategii w Gminie zostało poprzedzone
sporządzeniem kompleksowego Raportu o Stanie Gminy Łubowo. Jak przedstawiono we
wstępie dokumentu Raportu, celem jego przygotowania było uzyskanie dokładnego wglądu w
sytuację gospodarczą i społeczną Gminy.
Jeszcze w grudniu 2001 roku zostały przeprowadzone warsztaty dla przedstawicieli Gminy, w
trakcie których szczegółowo omówiono proces sporządzania diagnozy stanu Gminy,
przedstawiono zakres niezbędnych informacji do opracowania Raportu oraz zaprezentowano
oprogramowanie do zbierania i analizy danych. Oprogramowanie to zostało opracowane przez
konsultantów WOKiSS. Ma ono postać arkusza kalkulacyjnego Excel, w którym została
6
zaprojektowana baza danych. Zostały do niej wpisane informacje, opisujące wszystkie dziedziny
życia w Gminie wraz z możliwością ich przetwarzania na wskaźniki liczbowe i prezentacji w
postaci graficznej.
Zbieraniu danych poświęcono kilka następnych tygodni. Praca ta była realizowana przez
pracowników Urzędu Gminy oraz wielu innych jednostek i instytucji pod kierunkiem
Koordynatora ds. Strategii z ramienia Urzędu Gminy.
Zgromadzone zostały szczegółowe dane o wszystkich aspektach funkcjonowania Gminy według
stanu na dzień opracowywania Raportu, jak również za kilka lat wstecz. Dzięki temu powstała
możliwość dokonywania analizy historycznej, czyli wszechstronnego porównywania poziomu
rozwoju Gminy na przestrzeni ostatnich kilku lat. Raport pokazał także pewne trendy rozwojowe
i stał się podstawą do obiektywnej, opartej na faktach, oceny możliwości dalszego rozwoju
Gminy. Jest on opisem stanu, do którego będzie się można odwoływać w trakcie realizacji
strategii, śledząc postępy wdrażania zaplanowanych działań.
Sporządzony Raport stał się punktem wyjścia do przygotowania Strategii Rozwoju Gminy. Dla
całego procesu budowania strategii podstawową kwestią było przyjęcie określonego modelu
metodologicznego. Przyjęty model został wypracowany przez pracowników byłego
poznańskiego biura Programu Partnerstwa dla Samorządu Terytorialnego (LGPP), a następnie
założycieli Stowarzyszenia „Partnerzy dla Samorządu” i stałych współpracowników
Wielkopolskiego Ośrodka Kształcenia i Studiów Samorządowych WOKiSS. Model został
opracowany specjalnie dla potrzeb małych i średnich gmin wiejskich i miejsko-wiejskich. W
założeniach stosuje on podstawy zarządzania strategicznego, przeniesione z doświadczeń
amerykańskich jednostek samorządu terytorialnego, jednak z szerokim uwzględnieniem
specyfiki polskiego prawodawstwa oraz potrzeb i możliwości rozwojowych polskich
samorządów. Szerzej na ten temat będzie mowa w dalszej części niniejszego dokumentu.
Przyjęta metoda wprowadza wiele unikatowych rozwiązań, możliwych do zastosowania przede
wszystkim w mniejszych społecznościach lokalnych, takich jak: aktywna pomoc ze strony
gminy w zbieraniu danych, uczestnictwo w interpretacji tych danych i sporządzeniu diagnozy
stanu gminy oraz szeroka partycypacja przedstawicieli różnych instytucji z terenu gminy w
określaniu możliwości rozwojowych i budowaniu programów strategicznego rozwoju.
Pierwsze warsztaty strategiczne odbyły się w marcu 2002 roku z udziałem około 50
przedstawicieli społeczności gminnej – Wójta, pracowników Urzędu Gminy, radnych, sołtysów,
szefów większości jednostek i instytucji, działających na terenie gminy. W pierwszej części były
one poświęcone podsumowaniu diagnozy stanu Gminy, zaprezentowanej przez konsultantów w
podziale na poszczególne aspekty życia Gminy. Analiza dotychczas zgromadzonych danych
pozwoliła na zidentyfikowanie zarówno atutów Gminy, jak i pewnych braków i problemów,
które zostały omówione i uzupełnione w trakcie plenarnej dyskusji. Stały się one podstawą
procesu planistycznego, bowiem silne strony są tymi cechami, na których należy bazować
planując dalszy rozwój Gminy. Z kolei usunięcie bądź zniwelowanie braków i problemów to
zadania, których realizacja powinna przyczynić się do lepszego zaspokajania potrzeb
mieszkańców Gminy. Dzięki temu, w drugiej części spotkania, na podstawie wyników
dotychczasowych prezentacji i dyskusji, zdołano sporządzić wstępną listę „spraw do
załatwienia” w Gminie, czyli przedsięwzięć do realizacji w perspektywie następnych kilku lat.
W końcowej części warsztatów wspólnie sformułowano hasła do misji Gminy.
Po pierwszych warsztatach konsultanci dokonali uporządkowania listy „spraw do załatwienia” w
grupy o zbliżonej tematyce oraz przygotowali kilka propozycji misji Gminy.
7
Drugie warsztaty strategiczne odbyły się miesiąc później. W kluczowej części spotkania
konsultanci zaproponowali pierwszą wersję struktury strategii, to znaczy „spraw do załatwienia”,
uporządkowanych w zestaw celów i projektów strategicznych do realizacji w Gminie do 2011
roku. Propozycja ta została omówiona i wzbogacona o nowe kwestie, zgłaszane przez
uczestników spotkania. Na spotkaniu konsultanci przedstawili również propozycje misji Gminy,
z których została wybrana (i zmodyfikowana) ta wersja, która, zdaniem uczestników, najlepiej
odpowiadała charakterowi i aspiracjom Gminy. W końcowej części warsztatów konsultanci
WOKiSS zapoznali uczestników z dalszym przebiegiem prac nad dokumentem Strategii, to
znaczy sposobem doprecyzowania projektów strategicznych, aby mogły się one stać
praktycznymi narzędziami wdrażania strategii.
Poszczególne projekty były następnie omawiane z najbardziej kompetentnymi w danej
dziedzinie osobami w gminie, które najpierw indywidualnie, a następnie przy udziale
konsultantów, dokonały uszczegółowienia projektów, o których była mowa wyżej.
W kolejnym etapie prac konsultanci w kontakcie z odpowiednimi osobami ze strony gminy
uzasadnili wybór i opisali wszystkie cele, programy i projekty strategiczne oraz do każdego
projektu opracowali zestaw mierników jego wykonania po to, aby w każdej chwili istniała
możliwość sprawdzenia, czy przyjęte zadania są realizowane terminowo i w sposób określony w
dokumencie strategii.
1.2. Struktura strategii
Strategia opracowana według metody zaproponowanej przez Wielkopolski Ośrodek Kształcenia
i Studiów Samorządowych jest dokumentem o określonej strukturze. Najważniejszym,
wyjściowym elementem jest misja rozwoju gminy, która określa, jaki powinien być kierunek
rozwoju gminy w perspektywie następnych kilkunastu lat i jakie są priorytety samorządu w
działaniach na rzecz zaspokojenia potrzeb mieszkańców. Tworzenie misji jest procesem szeroko
opisywanym w pracach teoretyków zajmujących się zarządzaniem strategicznym, zarówno w
samorządzie, jak i w firmach komercyjnych. Różne mogą być style misji i jej zawartość
merytoryczna oraz rozpiętość. Sposób dochodzenia do ostatecznej wersji w ramach tego projektu
został opisany wcześniej. Sama misja natomiast jest sentencją, która najlepiej ujmuje główne
kierunki działania samorządu, jednocześnie wskazuje priorytety działalności w najbliższych
latach, ale przede wszystkim jest najlepszym podsumowaniem całego opracowywanego planu
strategicznego.
Strategia jest zorganizowana na kilku poziomach; strukturą swoją przypomina piramidę, której
wierzchołek stanowi misja. Następnie wyróżniono niższe poziomy planowania:
1. Cele strategiczne
3. Projekty realizacyjne
4. Zadania do wykonania
Każdy cel, program i projekt zostają w dokumencie strategii uzasadnione i scharakteryzowane.
Następnym po misji poziomem planowania są cele strategiczne. Wynikają one bezpośrednio z
misji – konkretnie definiują kierunki rozwoju gminy tam określone, jednocześnie pozwalają na
zachowanie jasnego podziału strategii, grupując poszczególne programy i projekty. Ich realizacja
w przyjętej perspektywie czasowej powinna doprowadzić do osiągnięcia pożądanego stanu
rozwoju gminy, określonego w jego misji. Projekty realizacyjne to już konkretne
8
przedsięwzięcia najłatwiej mierzalne przy wdrażaniu strategii. Projekty te zostały szczegółowo
rozpisane. Każdy projekt opatrzono opisem, w którym przedstawiono uzasadnienie jego wyboru
i zaliczenia do dokumentu strategii oraz inne, ważne dla jego realizacji informacje. Dodatkowo
dla projektów opracowano informacje o zadaniach, czyli czynnościach do wykonania w ramach
każdego projektu. Opisy projektów zawierają często również inne informacje – opis celu, dla
jakiego projekt jest realizowany, koszt realizacji poszczególnych zadań, informacje o
jednostkach odpowiedzialnych oraz jednostce koordynującej projekt, a także daty realizacji
poszczególnych zadań.
Tworząc opisy projektów wykorzystano elementy amerykańskiego modelu LogFrame,
zmodyfikowanego i zaadoptowanego przez konsultantów do potrzeb projektowania strategii
rozwoju gmin w Polsce. Poniżej przedstawiono opis poszczególnych elementów określanych w
opisach projektów:
a) Cel realizacji projektu - w kilku słowach – zwięzłe określenie spodziewanych efektów
realizacji danego projektu,
b) Jednostka koordynująca – pozycja ta opisuje, kto ma przewodzić realizacji zadania, na
kim będzie spoczywała inicjatywa lub, kto jest organem decydującym,
c) Źródła finansowania - tu podano nazwy funduszy, czy jednostek, z których możliwe jest
otrzymanie środków na realizację projektu, czy których pomoc jest możliwa (jako nakład
rozumiano również pomoc techniczną czy merytoryczną), tam gdzie było to możliwe
podano również koszty wykonania niektórych zadań,
d) Wykonawca – to jednostka bezpośrednio wykonująca poszczególne zadania,
e) Czas realizacji - czyli w przybliżeniu określenie lat, w których przewiduje się realizację
projektu,
f) Miary wykonania projektów - określają one wartości, które pozwolą na okresowe
sprawdzanie, jakie są postępy w realizacji poszczególnych zadań oraz czy przyjęte
zadania są realizowane terminowo i w sposób określony w dokumencie strategii. Jeżeli
postępy nie będą zadowalające, będą podstawą analizy przyczyn i ewentualnych korekt,
czy działań zaradczych. Miary bywają bardzo różne w zależności od charakteru projektu
czy zadań w nim proponowanych:
§ Wskaźniki liczbowe, np. liczba kilometrów sieci wodociągowej, czy liczba
wytyczonych szlaków turystycznych i ich długość, liczba przeprowadzonych
szkoleń, czy zajęć,
§ Sam fakt zaistnienia jakiegoś zjawiska (np. powstanie biura obsługi, wydanie
folderu, powstanie strony www),
§ Typowe wskaźniki statystyczne, np. liczba wypożyczeń per capita, gęstość
transportu na 1 km², itp.,
§ Ewentualnie inne wartości.
Ze względu na różnorodny charakter planowanych przedsięwzięć opisy projektów różnią
się zawartością. W przypadku niektórych projektów pokazano szczegółowo możliwe do
wykonania zadania i szczegółowe elementy, niektóre projekty natomiast zostały w strategii
omówione w sposób bardziej ogólny, ze względu na potrzebę wskazania tego kierunku jako
ważnego dla rozwoju gminy a jednocześnie bez wskazywania konkretnych działań i
wykonawców.
W pracy nad wszystkimi powyższymi elementami strategii uwzględniono wymagania
pryncypiów zarządzania strategicznego, które składają się z czterech zasadniczych faz działania:
diagnozy, planowania, wdrożenia i oceny. Kluczowym elementem w przygotowaniu strategii
rozwoju jest planowanie, ale o sukcesie realizacji planu decyduje sposób jego wdrożenia.
9
Ponieważ większość problemów związanych z realizacją strategii wynika najczęściej z niezbyt
precyzyjnego zdefiniowania celów i zadań, jakie mają zostać wykonane, dlatego w
przedstawionym dokumencie starano się stworzyć jak najbardziej przejrzysty schemat
programów i projektów realizacyjnych, ułatwiający zrozumienie ich zasadności. Duży nacisk
położono na opisanie celów i poszczególnych projektów, które jako finalne „produkty”
przeprowadzonych zajęć warsztatowych wynikają bezpośrednio z opisanych w pierwszej części
strategii (diagnozie) uwarunkowań rozwojowych oraz z przyjętych strategicznych kierunków
rozwoju gminy.
Najważniejszym elementem, rozpoczynającym planowanie każdego projektu jest określenie
celu, który identyfikuje efekty, jakie przewidywane są do osiągnięcia w czasie trwania projektu.
Cały projekt zamyka natomiast podsumowanie w postaci zaproponowanych miar jego
wykonania, które pomogą określić, w jaki sposób osiągamy zamierzony sukces, czyli dają
odpowiedź na pytanie, czy i na ile zakładane cele zostały osiągnięte.
10
2. UWARUNKOWANIA ROZWOJU GMINY
Klasycznym narzędziem, stosowanym od wielu lat w analizie strategicznej, jest zestawienie
mocnych i słabych stron analizowanego podmiotu (w tym przypadku gminy) oraz określenie
jego szans i zagrożeń rozwojowych. Nazwa SWOT pochodzi z języka angielskiego i oznacza: S
– Strengths (silne strony), W – Weeknesses (słabości), O - Opportunities (możliwości), T –
Threats (zagrożenia). Przyjęta metoda pozwala na zebranie i uszeregowanie informacji o
potencjale rozwojowym gminy oraz o dostrzeganych barierach. Zwraca jednocześnie uwagę na
pojawiające się zewnętrzne szanse i zagrożenia.
W gminie Łubowo skoncentrowano się na ocenie wewnętrznych zasobów gminy, jej atutów i
problemów, przyjmując z definicji zewnętrzne ograniczenia związane z położeniem
geograficznym, obowiązującym w Polsce systemem legislacyjnym, poziomem rozwoju
gospodarczego, czy też stanem finansów publicznych.
Analizie poddano pięć najważniejszych obszarów działalności gminy:
− finanse gminy
− infrastrukturę
− rozwój gospodarczy
− oświatę, kulturę i sport
− zdrowie, pomoc społeczną i bezpieczeństwo publiczne.
Wykonana podczas warsztatów analiza sytuacji w poszczególnych dziedzinach przedstawia się
w sposób następujący:
FINANSE GMINY
Silne strony
Braki, problemy
Duży udział podatków i opłat lokalnych w Realny spadek budżetu w 2001 r. ( o ok. 10
dochodach (22%)
%)
Duży udział podatku od nieruchomości w
podatkach i opłatach lokalnych (47%)
Stały udział inwestycji w wydatkach budżetu
(około 23 % średniorocznie)
Stosunkowo wysoki
mieszkańca (1373 zł)
dochód
na
1-go
Stan finansów Gminy jest typowy dla przeciętnych polskich gmin wiejskich, gdzie poziom
dochodów jest w 40-50 % determinowany wysokością subwencji (głównie oświatowej), a
podatki i opłaty lokalne dostarczają około 20% ogólnych wpływów budżetowych (w tym około
połowę stanowi podatek rolny). Po stronie wydatków najbardziej znaczącą pozycję stanowią
wydatki na oświatę (około 50-60 %)- w Łubowie udział ten jest jednak dość niski, co świadczy o
korzystnej strukturze szkolnictwa na terenie gminy. Z drugiej strony stosunkowo wysoki, zawsze
od lat na poziomie 20% ogólnych wydatków budżetowych, poziom wydatków inwestycyjnych
11
świadczy o przywiązywaniu dużej wagi do poprawy warunków życia mieszkańców. W ostatnich
latach prawie całość wydatków inwestycyjnych miała miejsce w sferze infrastruktury dla
terenów wiejskich i oświaty. Biorąc pod uwagę ogrom potrzeb w tych dziedzinach oczywistym
staje się fakt, że najistotniejsze zadania w strategii rozwoju Gminy będą musiały dotyczyć
właśnie tych sfer.
INFRASTRUKTURA
WARUNKI ŻYCIA MIESZKAŃCÓW
Silne strony
Braki, problemy
Położenie przy ważnej trasie krajowej
Rosnące bezrobocie,
Bliskość silnych ośrodków gospodarczych
Postępujące ubożenie społeczeństwa
Wysokie, dodatnie saldo migracji (+130)
Rośnie liczba mieszkań komunalnych
Utrzymująca się na wysokim poziomie liczba Niepełna sieć kanalizacyjna
wydanych pozwoleń na budowę domów
jednorodzinnych
Duże powierzchnie rolne
Duża ilość dróg gminnych nieutwardzonych
Wzrasta liczba budynków prywatnych
Wysoki
udział
ludności
w
produkcyjnym w całości populacji
Pełne zwodociągowanie gminy
Brak segregacji odpadów stałych
Pełna gazyfikacja gminy
Brak mogilnika
Pełna telefonizacja gminy
Dzikie wysypiska śmieci
wieku
Duży udział własności prywatnej gruntów
Utrzymujące się na stałym poziomie wydatki
na inwestycje
Ekologiczne wysypisko odpadów
Porządek na terenie wsi
Istniejące ścieżki rowerowe
Park krajobrazowy
Przeprowadzona analiza i wyniki dyskusji w trakcie warsztatów strategicznych pozwoliły na
dokładne zidentyfikowanie najistotniejszych problemów w sferze infrastruktury technicznej –
12
kwestii niepełnego systemu ściekowego, czy też braki w sieci drogowej i konieczność
ponoszenia dalszych wydatków na jej poprawę. Z drugiej strony wiele w omawianej sferze już
zrobiono – praktycznie wszystkie gospodarstwa domowe mają dostęp do sieci wodociągowej,
postępuje budowa systemu kanalizacji. Łubowo jest bardzo korzystnie położone z punktu
widzenia komunikacyjnego. Korzystna jest bliskość Gniezna i Poznania oraz umiejscowienie na
trasie Poznań-Bydgoszcz, wpływa to na możliwości i perspektywy mieszkańców gminy.
ROZWÓJ GOSPODARCZY
Silne strony
Braki, problemy
Dobre położenie
Wysokie, rosnące bezrobocie (szczególnie
wśród młodych)
Szybki rozwój inwestycji infrastrukturalnych
Mała ilość lasów
Dostępność terenów
mieszkaniowych
inwestycyjnych
Dostępność mediów
i Przeważające słabe klasy gruntów rolnych
Nie zmieniająca się liczba zarejestrowanych
podmiotów gospodarczych
średnich
i
dużych
Bardzo duży udział gospodarstw dużych Brak
przemysłowych na terenie gminy
(>15 ha) w całości upraw
Walory turystyczne:
§ Muzeum Pierwszych Piastów
§ Wlkp. Park Etnograficzny
§ Lednicki Park Krajobrazowy
zakładów
Duża liczba bardzo małych gospodarstw
rolnych (1-2 ha - 27%)
Nierozwinięta
baza
obsługi
turystycznego i rekreacyjnego
ruchu
Wysokie, rosnące bezrobocie (szczególnie
wśród młodych)
Mała ilość lasów
Gmina wiejska Łubowo posiada korzystne warunki do rozwoju rolnictwa oraz turystyki i
agroturystyki opartej na zasobach Muzeum Pierwszych Piastów, Wlkp. Parku Etnograficznego
oraz Lednickiego Parku Krajobrazowego. Należy pamiętać, że jest ona gminą przede wszystkim
rolniczą, której 81 % powierzchni zajmują grunty rolne i istnieje bardzo duża liczba małych
gospodarstw domowych. Wynika z tego, że duża część ludności utrzymuje się z prowadzonej
działalności rolniczej. Można zaobserwować tu jednak szczególnie korzystne warunki dla
rozwoju rolnictwa, o czym świadczą stosunkowo dobre gleby oraz duża powierzchnia
zajmowana przez duże gospodarstwa rolne. Dla rozwoju działalności pozarolniczej istotną
przeszkodą jest niski potencjał gospodarczy całego subregionu szczególnie w zakresie
przetwórstwa produktów rolnych, dlatego w strategii zostaną silnie uwypuklone elementy
13
związane z rozwojem rolnictwa, turystyki i wykorzystaniem istniejących walorów środowiska
naturalnego. Dodatkowym elementem warunkującym w przyszłości rozwój gospodarczy gminy
będzie korzystne położenie przy trasie Poznań – Bydgoszcz i sąsiedztwo Gniezna i Poznaniamiast wpływających korzystnie na rozwój gospodarczy. W Łubowie dobrze rozwija się
budownictwo, jeden z głównych motorów napędowych gospodarki, ważne będzie jednak
poszukiwanie możliwości rozwojowych w kierunku zainwestowania przemysłowego na terenach
przylegających do głównych ciągów komunikacyjnych gminy.
OŚWIATA, KULTURA I SPORT
Silne strony
Braki, problemy
Spadek liczby uczniów w szkołach (lepsze Spadek liczby uczniów w szkołach (mniej
warunki nauczania)
środków z subwencji, wyższe koszty
utrzymania placówek)
Aktywna działalność kulturalna Biblioteki Brak sali gimnastycznej przy SP Owieczki
Gminnej i Muzeum Pierwszych Piastów
Nauka dwóch języków obcych w gimnazjum
Brak sal komp. w 3 szkołach podstawowych
Dwie nowe sale gimnastyczne
Braki w wyposażeniu w pomoce dydaktyczne
Duża liczba zajęć pozalekcyjnych
gimnazjum
Aktywna drużyna harcerska
w
Zawody w pływaniu długodystansowym
Plenerowe imprezy folklorystyczne
Powstające boisko w Łubowie
KS Piast Łubowo
Ośrodek Rehabilitacji przy remizie OSP
Łubowo
Uczniowskie Kluby Sportowe działające na
terenie gminy
Przedszkole na terenie gminy
Szlak Piastowski
Łubowo
Działalność świetlic wiejskich
14
Analiza sytuacji oświaty w Gminie doprowadziła do wniosku, że dbałość o dobre warunki
nauczania i rozwój sportu są jednymi z priorytetów władz samorządowych. Nie oznacza to, że
wszystko w tej dziedzinie udało się zrealizować – pozostały jeszcze tak istotne zadania, jak
organizacja pracowni komputerowych i przedmiotowych, czy dalsze prowadzenie programów
sportowych i kulturalnych dla dzieci i młodzieży
ZDROWIE, POMOC SPOŁECZNA I BEZPIECZEŃSTWO
Silne strony
Braki, problemy
Organizowanie imprez w ramach działalności Brak mieszkań socjalnych
OPS
Dożywianie dzieci w szkołach
Brak środków na pomoc społeczną
Paczki świąteczne, zakupy książek i odzieży Rosnąca liczba przestępstw
dla najuboższych
Wypoczynek letni dla dzieci w ramach OPS
Brak komisariatu policji
Pozyskiwanie środków na działania pomocy
społecznej
Łubowo
Podobnie jak w wielu polskich gminach na uwagę zasługuje aktywna działalność Ośrodka
Pomocy Społecznej i władz gminy w całym omawianym tutaj zakresie. Na terenie Gminy nie ma
też problemów z dostępem do podstawowych usług zdrowotnych. Jednak, podobnie jak we
wszystkich innych analizowanych dziedzinach, nie oznacza to, że wszystkie potrzeby społeczne
zostały już zaspokojone. Ograniczone środki na pomoc społeczną powodują, że Gmina nie jest w
stanie w pełni pomóc wszystkim potrzebującym. Podobna sytuacja ma miejsce w przypadku
profilaktyki zdrowotnej szczególnie adresowanej do dzieci i młodzieży. Ważnym elementem dla
gminy Łubowo jest kwestia bezpieczeństwa, poruszana w jednym z projektów poniższej
strategii.
Zaprezentowane wyżej wyniki analizy sytuacji Gminy, przeprowadzonej z udziałem jej
mieszkańców, stały się podstawą procesu planistycznego, bowiem silne strony są tymi cechami,
na których należy bazować planując dalszy rozwój Gminy. Z kolei usunięcie bądź zniwelowanie
braków i problemów to zadania, których realizacja powinna przyczynić się do lepszego
zaspokajania potrzeb mieszkańców.
15
3. MISJA I CELE STRATEGICZNE
3.1. Deklaracja misji Gminy
Misja określa, jaki powinien być wizerunek gminy w perspektywie następnych kilkunastu lat i
jakie są priorytety samorządu w działaniach na rzecz zaspokojenia potrzeb mieszkańców. Jest
ona sentencją, która najlepiej ujmuje główne kierunki działania samorządu, jednocześnie
wskazuje priorytety działalności w najbliższych latach, ale przede wszystkim jest najlepszym
podsumowaniem całego opracowywanego planu strategicznego.
Na podstawie analizy silnych stron oraz braków i problemów, biorąc pod uwagę wszystkie
zidentyfikowane uwarunkowania rozwoju Gminy, sformułowano następującą deklarację:
Łubowo to gmina rolnicza, która rozwija ruch
kulturowo-turystyczny i budownictwo. Wspiera
rolnictwo, rozwój gospodarczy i poprawia
warunki życia mieszkańców.
Pierwsze zdanie misji służy identyfikacji Gminy. Dzięki niemu możemy się dowiedzieć o jej
charakterze i położeniu. Drugie zdanie jest natomiast, jak już wyżej wspomniano, syntetycznym
odzwierciedleniem zamierzeń mieszkańców Gminy, dotyczących kształtowania jej wizerunku w
perspektywie następnych kilku, a nawet kilkunastu lat.
Z powyższej deklaracji misji wynika, że głównym priorytetem samorządu gminy jest
wykorzystanie istniejących atutów gminy w zakresie budownictwa oraz rozwoju gospodarczego
opartego o dobre położenie geograficzne i warunki dla rozwoju ruchu turystycznego opartego o
Lednicki Park Krajobrazowy i Muzeum Pierwszych Piastów. Ważne jest również stopniowe
poprawianie warunków życia mieszkańców. W misji jest także mowa o wspieraniu rolnictwa
jako głównego kierunku działalności gospodarczej na terenie gminy oraz innych form
przedsiębiorczości, bowiem rozwój gospodarczy gminy niewątpliwie powoduje zarówno
większe możliwości rozwoju infrastruktury i świadczenia usług na rzecz ludności (dzięki
większym dochodom budżetu gminy), jak i przyczynia się do większych dochodów
indywidualnych (wzrost zatrudnienia).
3.2. Cele strategiczne
W rezultacie przeprowadzonych warsztatów strategicznych z szerokim udziałem pracowników
Urzędu Gminy i jednostek podległych, radnych, szefów wielu innych instytucji i
przedsiębiorstw, sformułowano trzy strategiczne cele rozwoju gminy Łubowo. Bazując na
zidentyfikowanych uwarunkowaniach rozwojowych gminy (a więc posiadanych atutach oraz
najistotniejszych brakach i problemach), wytyczają one główne kierunki rozwoju Gminy. Ich
realizacja w perspektywie 9-letniej powinna doprowadzić do osiągnięcia pożądanego stanu
rozwoju gminy, określonego w jej misji.
16
Cele te są następujące:
1. ROZWÓJ INFRASTRUKTURY I OCHRONA ŚRODOWISKA
2. USŁUGI DLA MIESZKAŃCÓW I PRZYJEZDNYCH
3. WSPARCIE ROLNICTWA I ROZWÓJ GOSPODARCZY
Główne cele strategiczne w sposób bezpośredni nawiązują do misji. Realizacja projektów,
prowadząca do osiągnięcia celów, szczególnie tych związanych z podniesieniem technicznych i
społecznych warunków życia w gminie, będzie prowadziła gminę do osiągnięcia pożądanego
statusu określonego w misji. Plan strategiczny w rozumieniu jego twórców – przedstawicieli
społeczności lokalnej - nie jest bowiem tylko listą życzeń i dokumentem opisującym marzenia o
przyszłości, ale od momentu zatwierdzenia stanie się podstawą pracy personelu zarządzającego i
kierującego usługami, dokumentem ustalającym hierarchię ważności zadań i określającym czas
ich realizacji.
Uzasadnienie wyboru powyższych celów jest następujące:
Cel strategiczny nr 1
ROZWÓJ INFRASTRUKTURY I OCHRONA ŚRODOWISKA
Nowoczesne rozwiązania z zakresu wyposażenia w infrastrukturę techniczną są obecnie ściśle
związane z dbałością o środowisko – tym sposobem gminy, które decydują się na inwestycje
infrastrukturalne nie tylko żyją na wyższym poziomie, ale także w bardziej przyjaznym i
zdrowym otoczeniu. W tym celu strategicznym Łubowo określa swoją pozycję wśród gmin
wiejskich. Pojawiają się tutaj takie projekty jak dalsza realizacji systemu kanalizacyjnego oraz
pomysł na bardzo intensywne zalesiania w ciągu najbliższych lat. Wszystkie te projekty wpisują
się w budowanie ekologicznego wizerunku gminy opartego na trosce o środowisko naturalne,
gminy, która wykorzystuje nowe technologie w celu zapewnienia dobrych warunków życia
swoim mieszkańcom i przyszłym pokoleniom.
Gospodarze gminy zdają sobie sprawę z faktu, iż pełne wyposażenie gminy w infrastrukturę
techniczną jest dziś postrzegane jako podstawowy warunek dla prowadzenia działalności
gospodarczej i jako jeden z podstawowych wymogów cywilizacyjnych. Tylko pełne podłączenie
mediów jest w stanie zapewnić mieszkańcom gminy życie i rozwój na odpowiednim poziomie.
Najistotniejszym chyba oczekiwaniem mieszkańców w stosunku do każdego samorządu są jego
aktywne działania w kierunku poprawy obecnych warunków życia. Zmiany politycznospołeczne, zainicjowane w naszym kraju kilkanaście lat temu stworzyły możliwość swobodnego
podróżowania, a co za tym idzie, zaobserwowania standardów życia w rozwiniętych krajach.
Konfrontacja ta nie zawsze wypadła korzystnie – braki w zwodociągowaniu i skanalizowaniu
(zwłaszcza obszarów wiejskich), niewielka liczba telefonów, złej jakości drogi, niedostatek
mieszkań, często zdegradowane środowisko naturalne (zwłaszcza wody) świadczyły o różnicach
poziomu rozwoju cywilizacyjnego.
17
Okres ostatnich kilkunastu lat to czas niezaprzeczalnych, pozytywnych przemian. W wielu
gminach, problem wyposażenia gospodarstw domowych w podstawowe elementy infrastruktury
technicznej, takie jak telefony, czy dostęp do sieci wodociągowej przestał już właściwie istnieć.
Mimo tych postępów do zrobienia pozostało jeszcze wiele, zwłaszcza na terenach wiejskich.
USŁUGI DLA MIESZKAŃCÓW I PRZYJEZDNYCH
Zaspokojenie podstawowych potrzeb z zakresu infrastruktury technicznej (wodociągi,
kanalizacja, telefon, drogi, itp.) jest z pewnością najważniejszym oczekiwaniem mieszkańców
pod adresem władz gminy. Na obecnym poziomie rozwoju społeczeństwa nie jest ono jednak
wystarczające do zapewnienia życia i rozwoju na oczekiwanym poziomie. Równie istotna jest
dostępność do tzw. usług publicznych, takich jak usługi zdrowotne, oświata, bezpieczeństwo czy
też kultura, sport i rekreacja. Projekty proponowane w tym celu strategicznym są logiczną
kontynuacją i uzupełnieniem dotychczasowych działań podejmowanych na terenie gminy. Są to
działania zbieżne z ogólnokrajowymi tendencjami w omawianym zakresie. Możliwe jest więc
poszukiwanie zewnętrznych środków finansowania działalności w poszczególnych projektach
realizowanych w tym celu, jak również organizacyjne wsparcie instytucji zewnętrznych.
Istotnymi elementami strategii są takie projekty jak omawiane wsparcie rozwoju infrastruktury
dla obsługi ruchu turystycznego działania takie będą zbieżne z określonymi w Studium gminy
elementami wskazującymi na konieczność wykorzystania zasobu, jakim jest Lednicki Park
Krajobrazowy i Muzeum Pierwszych Piastów.
WSPARCIE ROLNICTWA I ROZWÓJ GOSPODARCZY
Jednym z priorytetów w działalności samorządu gminnego powinno być wspieranie rozwoju
działalności gospodarczej jako bardzo istotnego elementu walki z bezrobociem. Bez pracy
gminie pozostaje około 295 osób, czyli około 9 % ludności zawodowo czynnej. Fakt ten ma
wpływ nie tylko na ogólny poziom dochodów mieszkańców gminy, ale jest potencjalnym
źródłem wielu napięć społecznych, zarówno dla mieszkańców, jak i dla gminy (alkoholizm,
wzrost przestępczości, konflikty rodzinne, niższe wpływy podatkowe, itp.).
Należy zdawać sobie sprawę z tego, że Urząd Gminy ma nie ma możliwości bezpośredniej walki
z bezrobociem, ale powinien podejmować działania wspierające działalność gospodarczą. Mogą
one polegać na udostępnianiu i uzbrajaniu odpowiednich terenów, stosowaniu ulg podatkowych,
doradztwie, czy integracji rolników. Lokalizacja nowych inwestycji w danym regionie
uzależniona jest bowiem od wielu czynników. Podstawowymi elementami są m.in. poziom
rozwoju infrastruktury oraz jakość kapitału ludzkiego, ale duże znaczenia ma także dobra
promocja i sprawna obsługa administracyjna inwestorów oraz lokalne preferencje i udogodnienia
tworzone dla pozyskania inwestycji.
18
W przypadku gminy Łubowo największą uwagę należy zwrócić na sferę rolnictwa, bowiem jest
to główne źródło utrzymania większości mieszkańców.
Należy pamiętać, że pełne wyposażenie gminy w infrastrukturę techniczną to obecnie nie tylko
jeden z podstawowych wymogów cywilizacyjnych, ale także kluczowy warunek prowadzenia
działalności gospodarczej. Ewentualne inwestycje na terenie gminy przez zewnętrzne podmioty
gospodarcze nie będą możliwe do przeprowadzenia bez stworzenia dla nich odpowiednich
warunków, przede wszystkim w sferze infrastruktury, dalej prawodawstwa i dobrej organizacji
usług administracyjnych. Tego typu projekty znalazły swoje miejsce w tym celu strategicznym.
19
3.3. Schemat – struktura budowy strategii rozwoju gminy Łubowo
MISJA GMINY:
Łubowo to gmina rolnicza, która rozwija ruch kulturowo-turystyczny i
budownictwo. Wspiera rolnictwo, rozwój gospodarczy i poprawia
warunki życia mieszkańców.
CELE I PROJEKTY STRATEGII:
1. ROZWÓJ
INFRASTRUKTURY I
OCHRONA ŚRODOWISKA
2. USŁUGI DLA
MIESZKAŃCÓW I
PRZYJEZDNYCH
3. WSPARCIE
ROLNICTWA I ROZWÓJ
GOSPODARCZY
1.1. Rozwój systemu
kanalizacji gminy
2.1. Organizacja pracowni
komputerowych w szkołach
1.2. Budowa nawierzchni
bitumicznych na drogach
lokalnych
2.2. Wyposażenie szkół w
pomoce dydaktyczne,
organizacja pracowni
przedmiotowych oraz remonty
3.1. Promocja gminy (w tym
gruntów pod działalność
gospodarczą i
budownictwo).
1.3. Wprowadzenie systemu
segregacji odpadów stałych
1.4. Likwidacja dzikich
wysypisk śmieci i działania
profilaktyczne
1.5. Zadrzewienia i zalesienia
na terenie gminy
3.2. System ulg
podatkowych
2.3. Promocja walorów
kulturowo - turystycznych
gminy ( w tym zintegrowanie z
działaniami powiatu)
3.3. Utworzenie punktu
informacji i doradztwa
gospodarczego
2.4. Wspomaganie rozwoju
infrastruktury obsługującej ruch
turystyczny
3.4. Promowanie i
wspieranie grup
producentów rolnych
2.5. Budowa ścieżek i
wyznaczanie szlaków
rowerowych
3.5. Pomoc w prowadzeniu
działań edukacyjnych wśród
rolników
2.6. Organizacja
mieszkania/mieszkań
socjalnych
2.7. Program „Bezpieczna
gmina” oraz poprawa
wyposażenia Policji
20
4. PROJEKTY STRATEGICZNE
Jak zaznaczono we wstępnej części niniejszego dokumentu, przedstawiając strukturę strategii
(podrozdział 1.2.), cele strategiczne grupują poszczególne projekty. Ich realizacja w przyjętej
perspektywie czasowej powinna doprowadzić do osiągnięcia pożądanego stanu rozwoju gminy,
określonego w jego misji. Projekty realizacyjne to już konkretne przedsięwzięcia, najłatwiej
mierzalne przy wdrażaniu strategii.
4.1. Założenia i kryteria przyjęte w czasie prac nad identyfikacją projektów do
strategii
W czasie prac warsztatowych i późniejszych opracowań projektów bazowano na poniższych
założeniach:
1) Wybrane, proponowane projekty spełniają najpilniejsze potrzeby społeczności lokalnej, takie
jak:
§ inicjowanie i wspieranie rozwoju gospodarczego
§ ochrona zasobów środowiska naturalnego
§ przeciwdziałanie najdotkliwiej odczuwalnym problemom społecznym, w tym
likwidacja patologii społecznych i przeciwdziałanie bezrobociu
§ zaspokojenie potrzeb grup specjalnej troski – dzieci, chorych, osób starszych i
niepełnosprawnych
2) Wybrane projekty mogą być związane z obligatoryjnymi, bieżącymi zadaniami samorządu,
ale nie ograniczają się tylko do takich zadań.
Zaproponowane zostały również kryteria, które automatycznie predysponowały projekt do
włączenia do strategii:
1) Projekt odpowiada projektom zgłoszonym do strategii województwa
2) Projekt jest zgodny z projektami proponowanymi przez inne jednostki (w tym również przez
Starostwo Powiatowe)
3) Projekt jest już rozpoczęty.
W trakcie planowania projektów uczestnicy warsztatów zastanawiali się, jakie są realne szanse
na ich wdrożenie - jakie działania mogą decydować o tym, że przedsięwzięcie powiedzie się, a
czego już na etapie planowania należy się wystrzegać, by nie dopuścić do porażki.
21
4.2. Prezentacja i uzasadnienie projektów strategicznych
ROZWÓJ INFRASTRUKTURY I OCHRONA ŚRODOWISKA
Charakterystyka projektów
1.1. Rozwój systemu kanalizacji gminy
Podstawowym elementem infrastruktury technicznej jest system wodno-kanalizacyjny. Nie ulega
wątpliwości, że obecnie każde gospodarstwo domowe musi mieć dostęp do sieci wodociągowej i
musi posiadać uregulowany status co do odprowadzania odpadów płynnych. Potrzeby związane
z zaopatrzeniem w wodę są już w gminie rozwiązane (100% gospodarstw posiada dostęp do
sieci wodociągowej). Budowa systemu kanalizacyjnego postępuje od lat na terenie gminy.
Obecnie do sieci kanalizacyjnej jest przyłączonych około 40% gospodarstw z terenu gminy i
odsetek ten szybko rośnie.
Do 2010 roku planowana jest dalsza rozbudowa systemu kanalizacyjnego. Ogółem do 2010 roku
do sieci kanalizacyjnej powinno zostać podłączonych kolejnych 11 miejscowości,.
W roku 2003 zrealizowana zostanie oczyszczalnia w Przyborowie, w chwili obecnej inwestycja
ta jest na etapie przeprowadzenia przetargu na wykonawstwo. W kolejnych latach realizowane
będą następne etapy systemu zgodnie z przedstawionymi poniżej zadaniami.
Realizacja projektu będzie wiązała się z koniecznością wydatkowania bardzo poważnych kwot.
W związku z tym Zarząd Gminy pragnie pozyskać środki zewnętrzne, z takich źródeł jak
Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, dotacje Wojewody, czy inne
środki pomocowe.
Zadania do wykonania w ramach projektu:
§
§
§
§
§
§
§
§
Budowa oczyszczalni Przyborowo - rok 2003
Budowa sieci kanalizacyjnej w Wierzycach– etap I – rok 2003
Podłączenie miejscowości Żydówko do oczyszczalni w Łubowie – rok 2003
Budowa sieci kanalizacyjnej w miejscowości Rybitwy wraz z przyłączem do
oczyszczalni w Dziekanowicach – rok 2003-2004
Budowa sieci kanalizacyjnej w miejscowościach Imielno, Mielenko wraz z przyłączem
do oczyszczalni w Przyborowie oraz budowa II etapu kanalizacji w Wierzycach. – rok
2004-2005
Budowa sieci kanalizacyjnej w miejscowości Chwałówko w przyłączeniem do
oczyszczalni w Przyborowie – rok 2006-2007
Budowa sieci kanalizacyjnej w miejscowościach Owieczki i Myślęcin z przyłączeniem
do oczyszczalni w Strychowie – rok 2006-2007
Budowa sieci kanalizacyjnej w miejscowościach Żegnowo, Woźniki, Pierzyska z
przyłączeniem do oczyszczalni w Strychowie – rok 2008-2009-2010
22
Miary wykonania projektu:
§
§
Powstanie oczyszczalni w Przyborowie,
Liczba gospodarstw domowych podłączanych do kanalizacji w ciągu
roku,
§ Liczba sołectw wyposażonych w sieć kanalizacyjną,
§ Liczba kilometrów sieci kanalizacyjnej na terenie gminy,
§ Koszt 1 m sieci kanalizacyjnej – ok. 150 za mb
§ Wartość dofinansowania inwestycji ze środków zewnętrznych,
§ Procent skanalizowania gminy.
Źródła finansowania:
1. Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej,
2. Budżet Gminy,
3. Zewnętrzne fundusze pomocowe,
4. Kredyty bankowe,
5. Udział własny mieszkańców w budowie przyłączy.
1.2. Budowa nawierzchni bitumicznych na drogach lokalnych
W czasie prac nad strategią rozwoju gminy Łubowo istotnym elementem, zasługującym na
wyodrębnienie go w osobnym projekcie okazały się drogi, bowiem jednym z podstawowych
warunków dalszego rozwoju gminy jest istnienie efektywnego i dobrze utrzymanego systemu
drogowego.
Przez teren gminy przechodzą zarówno drogi krajowe, wojewódzkie, jak i powiatowe.
Inwestycje i ich utrzymanie nie jest kompetencją gminy.
Zaproponowane przedsięwzięcia w ramach rozbudowy sieci drogowej dotyczą poprawy stanu
dróg gminnych, lokalnych.
Drogi służą nie tylko mieszkańcom gminy i działającym tutaj podmiotom gospodarczym, ale
także ruchowi tranzytowemu oraz są jednym z podstawowych kryteriów przy wyborze
lokalizacji jakichkolwiek inwestycji. Z tych powodów stanowią bardzo istotny element
infrastruktury technicznej – ich wysoka jakość powoduje większą dostępność komunikacyjną
gminy oraz przyczynia się do poprawy bezpieczeństwa uczestników ruchu.
Na terenie gminy jest 215 km dróg gminnych, z których tylko 8 % jest utwardzonych
nawierzchnia bitumiczną. Z tego powodu przed władzami samorządowymi przez cały okres
realizacji strategii stoją zadania, polegające na budowie nawierzchni bądź modernizacji dróg. W
sumie do 2010 roku planuje się prace na odcinkach o łącznej długości ponad 42 km za kwotę
ponad 43 mln zł.
Zadania do wykonania:
§
W cięgu najbliższych lat zaplanowano utwardzenie średnio około 5 km dróg gminnych
rocznie, w szczególności do zrealizowania są kolejno w nadchodżacych latach
następujące drogi :
o Odcinek o długości 3,7 km Wierzyce – Imielno orza utwardzenie drogi w
Owieczkach
o
o
o
o
o
o
o
o
o
23
Odcinek o długości 3,6 km Fałkowo-Dziekanowice
Odcinek o długości 5 km Dziekanowice - Żydówko
Odcinek o długości 3,8 km Fałkowo-Leśniewo
Odcinek o długości 3,6 km Lednogóra-Rybitwy
Odcinek o długości 3,7 km Lednogóra-Moraczewo
Odcinek o długości 4,2 km Woźiki- Pierzyska-Baranowo
Odcinek o długości 4,8 km Owieczki- Dębnica- Owieczki
Odcinek o długości 4,2 km Pierzyska-Leśniewo
Odcinek o długości 3,7 km Łubowo-Rzegnowo-Owieczki
§
§
Ilość i długość dróg z odnowioną i utwardzoną nawierzchnią rocznie,
§ Wielkość środków przeznaczanych na realizację projektu.
Dla budowy i modernizacji dróg gminnych i powiatowych – środki UE,
§ Budżet wojewódzki (Dyrekcja dróg),
§ Budżet powiatu,
§ Budżet gminy,
§ Bezpośredni udział i pomoc mieszkańców.
1.3. Wprowadzenie systemu segregacji odpadów stałych
W wielu krajach Europy wprowadzono i udoskonala się programy odzyskiwania surowców ze
stałych odpadów komunalnych. Funkcjonują tam systemy segregacji i selektywnej zbiórki
odpadów. Np. w Niemczech założono docelowo odzysk surowców na 80%, a w Wielkiej
Brytanii na 50%. Na spalanie jako sposób unieszkodliwiania odpadów postawiła większość
krajów Europy Zachodniej. Dotyczy to np. Belgii, Szwajcarii, Niemiec Danii, Francji
Luksemburga, Norwegii, Holandii. Duże osiągnięcia w kompostowaniu mają: Austria,
Hiszpania, Portugalia, Francja. Najlepsze osiągnięcia w recyklingu posiadają: Szwajcaria, Dania,
Niemcy, Holandia, Szwecja, Finlandia, Hiszpania.
A, jak wygląda to w Polsce? Według danych statystycznych w naszym kraju funkcjonuje 830
zorganizowanych wysypisk odpadów zajmujących łącznie powierzchnię ok. 3 tys. ha. Już dziś
jedną czwartą materiałów na polskich wysypiskach stanowią według niektórych danych
opakowania plastykowe, głównie butelki jednorazowe; tymczasem mogą one być cennym
surowcem do odzysku substancji wyjściowych.
Składowanie odpadów, niezależnie od czasu i przestrzeni jaką zajmują oraz skali oddziaływania
na środowisko, jest złem koniecznym i zawsze działaniem ostatecznym, po wyczerpaniu
wszystkich innych możliwości ich gospodarczego wykorzystania. Nawet wtedy, gdy
deponowanie ich spełnia warunki całkowitej izolacji od środowiska, to i tak zajmują
bezproduktywnie określone obszary-powierzchni gruntów, których zaczyna brakować. Działania
krajów U.E. w zakresie gospodarowania odpadami podporządkowane są następującym zadaniom
i celom:
§
zapobiegać powstawaniu odpadów,
§
§
§
§
§
24
maksymalnie zmniejszać pozostałości poprodukcyjne i odpady podczas wszelkiej
działalności,
natychmiast włączać pozostałości poprodukcyjne ponownie do procesów wytwórczych,
odzyskiwać możliwe liczne składniki z odpadów,
odzyskaniu surowców wtórnych pożytecznie zużytkować pozostałe odpady,
składować odpady nie dające się zużytkować, w sposób uporządkowany, przy
zapewnieniu minimalnego obciążenia dla środowiska.
Gmina Łubowo również planuje realizację sytemu segregacji odpadów stałych. W tym celu
planowane jest zakupienie pojemników niezbędnych do realizacji systemu. System odbioru od
źródła będzie zrealizowany na podtsawie przetargu, którego warunki zostaną dopiero określone.
Początek wdrażania startemu zaplanowano w gminie na rok 2003. Jego ostateczny kształ bedzie
dopiero określony.
Do podstawowych efektów segregowania odpadów można zaliczyć:
§
§
§
Znaczne zmniejszenie masy i objętości odpadów,
ochronę zasobów naturalnych przez zmniejszenie zużycia surowców pierwotnych,
wydłużenie czasu eksploatacji istniejącego wysypiska; szacuje się, że wykorzystanie
surowców wtórnych spowoduje zmniejszenie się odpadów kierowanych na wysypisko 0
około 20 do 30%, a przy zbieraniu frakcji organicznej nawet do 60%,
§ oszczędność energii – surowce wtórne są nośnikami energii, ich wykorzystanie prowadzi
do ochrony energii tak długo, dopóki nakład energii na ich odzyskanie jest mniejszy od
energii, którą w sobie zawierają i którą da się odzyskać,
§ eliminację z odpadów substancji niebezpiecznych i możliwość ich bezpiecznego
wykorzystania i unieszkodliwienia.
Segregacja odpadów może być realizowana różnymi sposobami:
§
§
§
§
segregacja „u źródła” – polega m.in. na zbieraniu – w miejscu ich powstawania różnych
frakcji odpadów, do specjalnie do tego celu przeznaczonych oddzielnych urządzeń
(pojemników, worków itp.),
segregacja w kontenerach ustawionych „w sąsiedztwie” – polega na gromadzeniu
wydzielonych przez mieszkańców surowców w specjalnych, odpowiednio
oznakowanych kontenerach do selektywnej zbiórki odpadów użytecznych; kontenery
ustawiane są w wybranych punktach miast i obsługują przeważnie ok. S00-1000
gospodarstw domowych,
segregacja „wtórna” – polega na segregacji odpadów w stacjach segregacji lub w
zakładach unieszkodliwiania,
segregacja sposobem kombinowanym – będąca połączeniem poprzednio wymienionych
metod.
System „u źródła” jest najbardziej efektywnym sposobem segregacji odpadów. Wymaga on
jednak większej liczby pojemników oraz świadomości i dyscypliny społecznej. Stosunkowo
łatwy jest on jednak do zastosowania na terenach wiejskich m.in. ze względu na dużą
samodzielność funkcjonowania gospodarstw wiejskich, ich rodzaj własności, zajmowany obszar,
mniejsze zaludnienie i rozmieszczenie domów mieszkalnych, typ więzi społecznych na tych
terenach itp. Sprzyja temu również mniejsza ilość odpadów do usuwania
(zagospodarowywanych w dużej mierze we własnym zakresie) oraz praktycznie nie
występowanie w ich masie odpadów organicznych. Ponadto łatwość identyfikacji właścicieli
odpadów sprzyja zastosowaniu zróżnicowanych opłat w przypadku segregowania przez nich
25
odpadów. W gospodarstwach wiejskich przygotowanie odpadów do objazdowej zbiórki nie, jest
dla mieszkańców sprawą szczególnie kłopotliwą ani trudną, ponieważ wymaga jedynie
posegregowania – oddzielenia poszczególnych surowców oraz wygospodarowania we własnym
gospodarstwie dymowym miejsca na czasowe ich składowanie w workach foliowych.
przygotowanie worków na poszczególne odpady i bieżąca selekcja powoduje, że wszystkie
śmieci mogą być na bieżąco segregowane i magazynowane do czasu objazdowej zbiórki.
§
§
§
§
§
Podjąć działania prowadzące do utworzenia nowoczesnego systemu odzysku – sortownia
odpadów u źródła
Wprowadzenie systemu pojemników do sortowania odpadów na terenie gminy –
początek w roku 2003
Opracowanie i uchwalenie przez Radę Gminy Planu Gospodarki Odpadami zgodnie z
ustawą do dnia 30.06.2004.i przeprowadzenie przetargu na jego realizację
Utworzenie systemu selektywnej zbiórki „u źródła”.
Działania prowadzące do podniesienia świadomości ekologicznej mieszkańców
(prezentacje, prowadzenie konkursów z tematyką ochrony środowiska w szkołach,
ulotki)-działanie ciągłe.
Liczba i rodzaj oraz wielkość pojemników (worków na odpady) dostępnych na terenie
gminy,
§ Liczba gospodarstw objętych systemem selekcji odpadów „u źródła”,
§ Częstotliwość zbiórki poszczególnych rodzajów odpadów objętych systemem zbiórki.
§
§ 1.Środki zewnętrzne,
§ 2.Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska,
§ 3.Wojewódzki i Powiatowy F.O.Ś i G.W,
§ Budżet gminy
§ Opłaty użytkowników systemu
1.4. Likwidacja dzikich wysypisk śmieci i działania profilaktyczne
Najważniejszymi działaniami w tym projekcie są rekultywacje i likwidacja dzikich wysypisk na
terenie gminy. Realizacja tych zadań doprowadzi do zaprzestania degradacji gruntów i wód
podziemnych na omawianych obszarach. System wywozu odpadów stałych wprowadzony w
Łubowie oraz planowana do wdrożenia w przyszłości segregacja pozwala w tej chwili na
zlikwidowanie pozostałości po dawnych wysypiskach. Istotne będzie również prowadzenie
polityki informacyjnej i popularyzacji wiadomości związanych z ochroną środowiska w
szkołach. Zadania takie są realizowane stale na terenie gminy, jednak dopiero ich wieloletnia
kontynuacja i podnoszenie świadomości wszystkich mieszkańców oraz przyjezdnych
doprowadzić mogą z czasem do znacznej poprawy w tym zakresie.
Jeszcze do niedawna wysypywanie odpadów w wyrobiska żwiru czy w niebezpieczne doły nie
budziło zastrzeżeń. Dzisiaj borykamy się z pozostałościami tamtych czasów - i to nie tylko w
postaci odpadów zalegających w ziemi, lecz przede wszystkim z przyzwyczajeniami
zakorzenionymi głęboko w ludzkiej świadomości. Zmiana przyzwyczajeń wymaga jednak
26
długotrwałej i konsekwentnej pracy. Trudno jest bowiem wykorzenić zwyczaje palenia odpadów
w domowych piecach czy też instalowania na terenie posesji dziurawych szamb.
Tematu dzikich wysypisk nie można rozpatrywać w oderwaniu od całościowego gminnego czy
powiatowego programu gospodarki odpadami. Tylko kompleksowe myślenie o odpadach będzie
mogło zaowocować czystą gminą.
Odpowiedzialność za gospodarowanie dzikimi wysypiskami (zapobieganie powstawaniu,
usuwanie) spoczywa na gminie. Obowiązek ten wynika z Ustawy o utrzymaniu czystości i
porządku w gminie z 13 września 1996 roku. Mówi ona, iż utrzymanie czystości i porządku w
gminach należy do obowiązkowych zadań własnych gminy. Ustawa określa również obowiązki
właścicieli nieruchomości, wprowadzając pierwsze mechanizmy zorganizowanej gospodarki
odpadami już na terenie posesji.
Od razu jednak możemy sobie zdać pytanie czy problem odpadów spoczywa tylko na urzędzie
gminy? Czy można po prostu odciąć się od tego problemu, powołując się na wymienioną wyżej
Ustawę?
Zdecydowanie nie, ponieważ odpowiedzialność za środowisko, jego zdrowie i wygląd spoczywa
na nas wszystkich. To my wszyscy przecież spożywamy pokarmy wytwarzane z jednej ziemi,
wszyscy oddychamy powietrzem wytworzonym przez „płuca przyrody”. Poza tym „życie”
dzikich wysypisk i ich usuwanie pochłaniają nasze społeczne środki finansowe, czyli ciężko
wypracowane przez nas złotówki, które mogą przecież być wydane bardziej sensownie.
Możliwe przyczyny powstawania dzikich wysypisk w większości gmin na terenie kraju to
przede wszystkim:
§ gmina nie posiada programu gospodarki odpadami i sprawnych mechanizmów
zapewniających właściwy nimi obrót,
§ mieszkańcy nie posiadają umów na wywóz odpadów, nie ma systemu kontroli
posiadanych umów,
§ wysokie koszty transportu i utylizacji odpadów komunalnych (odległe składowisko,
wysokie ceny usług świadczone przez przewoźnika),
§ firmy komunalne oszczędzając na kosztach usuwają odpady w nielegalny sposób,
§ występująca trudność utylizacji odpadów problemowych i budowlanych,
§ ludzka bezmyślność i głupota.
Gmina Łubowo stawia sobie za cel stopniowe likwidowanie zagrożeń określonych w tym
projekcie, wdrażając stopniowo programy zmierzające do całkowitego uregulowania kwestii
odpadów stałych.
§
§
§
Systematyczne prowadzenie oczyszczania gminy z dzikich wysypisk w ramach
wdrażanego systemu gospodarki odpadami, przy pomocy publicznych prac
interwencyjnych
Wdrożenie systemu, o którym mowa w projekcie 1.3,
Działania prowadzące do podniesienia świadomości ekologicznej mieszkańców
(prezentacje, prowadzenie konkursów z tematyką ochrony środowiska w szkołach,
ulotki)-działanie ciągłe.
§
Liczba zlikwidowanych dzikich wysypisk,
§
27
Ilość zgromadzonych odpadów w ramach akcji likwidacji dzikich wysypisk,
§ Wdrożenie systemu segregacji i zbiórki odpadów.
§
§ 1.Środki zewnętrzne,
§ 2.Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska,
§ 3.Wojewódzki i Powiatowy F.O.Ś i G.W,
Budżet firmy obsługującej system zbiórki odpadów stałych,
§ Budżet gminy.
1.5. Zadrzewienia i zalesienia na terenie gminy
Na obszarach słabych gruntów rolnych, zboczach oraz w zasięgu ciągów ekologicznych
proponuje się zalesienia.
Są to obszary wyłączone z zabudowy z wyjątkiem niektórych sieci infrastruktury technicznej.
W gminie Łubowo, jednej z najmniej zalesionych gmin w Wielkopolsce zwiększenie
powierzchni lasów jest jak najbardziej pożądane. Wyłączone z produkcji rolnej będą tylko
obecnie mało przydatne dla tych celów grunty orne. Ponadto zwiększy to atrakcyjność
krajobrazu, co przy promowaniu funkcji rekreacyjnej ma istotne znaczenie.
W Studium proponuje się zwiększenie lesistości gminy, przede wszystkim poprzez zalesienie
słabych gruntów kl. VI i VIz, gdyż przy stosunkowo wysokim wskaźniku waloryzacji
rolniczej przestrzeni produkcyjnej, nie tylko ze względów ekologicznych, ale i ekonomicznych,
korzystniej jest wprowadzić tam zalesienia niż użytkować je rolniczo.
W rejonie węzła hydrograficznego - w strefach wododziałowych (szczególnie na wyniesieniach i
w terenach źródliskowych). konieczne jest zachowanie zalesień, zadrzewień, wprowadzanie
sukcesywnych dalszych zalesień wielopiętrowych.
Należy dążyć do zalesień drzewostanami liściastymi bardziej odpornymi na zanieczyszczenia i
o większej zdolności retencyjnej .
Grunty porolne, zwłaszcza te niskich klas bonitacyjnych stwarzają jednak duże zagrożenie hubą
korzeniową. W związku z tym należy glebę najpierw przygotować np. poprzez wstępne
stosowanie nawozów zielonych (np. uprawa i przeoranie łubinu żółtego) oraz wprowadzanie
gatunków pionierskich: brzozy, osiki, modrzewia - przed sadzeniem docelowego np.
drzewostanu dębowo-sosnowego. Jako gatunki domieszkowe można tu stosować lipę, buk,
jarzębinę, tawlinę jarzębolistną oraz czeremchę.
Ze względów ekologiczno-krajobrazowych oraz dla właściwego kształtowania granicy rolnoleśnej przy zalesieniach powinna być przestrzegana zasada ciągłości przestrzennej lasów.
Obszary o glebach niskiej jakości mogą podlegać ogólnokrajowemu programowi zalesień. Na
władzach samorządowych spoczywa obowiązek zestawienia takich terenów i uwzględnienie ich
w planie zagospodarowania przestrzennego gminy. Rolnicy, pragnący zalesić swoje tereny
najpierw muszą zgłosić się do Urzędu Gminy w celu uzyskania potwierdzenia, że dany teren jest
przewidziany do zalesienia zgodnie z planem, a następnie udać się do Starostwa Powiatowego w
celu zgłoszenia danego terenu do programu.
Krajowy program zwiększania lesistości przewidywał zalesienie do 2020 roku 700 tysięcy
hektarów gruntów marginalnych. Lecz już teraz powierzchnia gruntów nieużytkowanych
rolniczo jest dwukrotnie większa od założeń programu.
Szacunkowe dane wykazują, że powierzchnia odłogów i ugorów na terenie całego kraju wynosi
już około 1,3 mln ha. Skala i szybkość zmian w użytkowaniu ziemi przerosły znacznie
28
zamierzenia zakreślone w krajowym programie zwiększania lesistości, który przewidywał do
2020 r. zalesienie 700 tys. ha gruntów marginalnych. Aktualna powierzchnia gruntów, które
wypadły z produkcji rolniczej jest już prawie dwukrotnie większa od założeń programu.
Dokumentem, który przesądza o możliwości przeznaczenia gruntów do zalesienia, jest
miejscowy plan ogólny zagospodarowania przestrzennego gminy lub decyzja o warunkach
zabudowy i zagospodarowania terenu. Można jednak z całym przekonaniem stwierdzić, że
funkcjonujące dotychczas plany nie określają nawet w sposób przybliżony powierzchni gruntów
do zalesienia. Zapis art. 14 ust. 3 ustawy o lasach nie nadąża za zmianami, jakie w gospodarce
rolnej przyniosły zmiany warunków społeczno-ekonomicznych w naszym kraju w ostatnim
dziesięcioleciu. Nie nadąża także za rozwiązaniami prawnymi przyjętymi w później
wydawanych przepisach prawnych, a przede wszystkim w ustawie z 7 lipca 1994 r. o
zagospodarowaniu przestrzennym (Dz. U. nr 89 poz. 415 z późn. zm.). Kolejne nowelizacje
ustawy jak dotychczas nie zmieniły tego stanu.
Praktyczną realizacją powyższych przepisów prawnych mogłoby być opracowanie przez gminy
dokumentu p.n. "Studium granicy polno-leśnej" stanowiącego uszczegółowienie ustaleń
"Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego gminy", określającego
tereny o funkcji leśnej, obejmującego istniejące kompleksy leśne oraz związane z nimi grunty
porolne, których najbardziej właściwym sposobem zagospodarowania jest zalesienie. Dokument
taki, opracowany na podstawie analizy warunków środowiska, po dokładnym rozpoznaniu
terenowym i skonsultowany z właścicielami gruntów, stanowiłby na poziomie gminy narzędzie,
dające możliwość prawidłowego kierowania procesem zalesiania gruntów wypadających z
produkcji rolnej - obecnie i w okresie najbliższych 10-15 lat.
Działania te wspierał dotychczas wydawany corocznie przepis rozporządzenia ministra RiGŻ
"W sprawie wysokości stawek dotacji przedmiotowych dla podmiotów wykonujących zadania
na rzecz rolnictwa oraz szczegółowych zasad i trybu ich udzielania oraz rozliczania". W 2000 r.
w Rozporządzeniu z dnia 19 kwietnia 2000 r. mówi się, że: Podmiotom za wykonanie zadań w
zakresie opracowania projektu studium granicy polno-leśnej na podstawie ustawy z dnia 28
września 1991 r. o lasach, przysługują dotacje według stawek nie wyższych niż określone w
załączniku do rozporządzenia. Na podstawie tego przepisu gminy miały prawo zwracać się do
wojewodów z wnioskami o dotację przedmiotową z budżetu państwa na sfinansowanie kosztów
opracowania tego dokumentu. Nowelizacja Rozporządzenia opublikowana w Dz. U. nr 41 poz.
468 z 9 maja 2001 r. zniosła jednak możliwość uzyskiwania przez gminy dotacji
przedmiotowych na sfinansowanie wykonania tego tak potrzebnego dokumentu planistycznego.
Studium granicy polno-leśnej, wyznaczające granicę styku rolniczej przestrzeni produkcyjnej z
terenami o funkcji leśnej, powinno uwzględniać:
§
§
§
§
uwarunkowania fizjograficzne terenu - lokalizację już istniejących kompleksów leśnych,
jakość gleb do zalesienia z uwzględnieniem ich lokalnej zmienności siedliskowej,
rolnicze wykorzystanie gruntów, rozmieszczenie akwenów,
uwarunkowania ekologiczne - możliwość powiększania kompleksów leśnych, łączenie
małych powierzchni leśnych, tworzenie korytarzy i ciągów ekologicznych,
uwarunkowania gospodarcze - rozmieszczenie obszarów zabudowanych oraz terenów
aktualnej i planowanej działalności inwestycyjnej, rekreacyjnej, komunikacyjnej itp.,
uwarunkowania społeczne - konieczność stworzenia warunków do realizacji celu
nadrzędnego jakim jest zabezpieczenie efektywnej produkcji rolnej, a także
uwzględnienia potrzeb i preferencji właścicieli gruntów.
29
Powinno także spełniać wymogi jakie stanowią przepisy Ustawy o lasach, a mianowicie:
§
§
§
kwalifikować do zalesienia nieużytki, grunty rolne nieprzydatne do produkcji rolnej oraz
inne grunty nadające się do zalesienia;
stanowić informację dla starosty, o położeniu i powierzchni działek gruntów AWRSP do
zalesienia, konieczną do podjęcia decyzji o ich przekazaniu w zarząd LP (art. 74 ust. 3);
dawać informację umożliwiającą służbom starostów, określanie wysokości dotacji
finansowych dla poszczególnych właścicieli, przeznaczonych na całkowite lub częściowe
pokrycie kosztów zalesienia gruntów (art. 14 ust. 5).
Reasumując należy stwierdzić, że w warunkach dużego zainteresowania rolników zalesianiem
gruntów porolnych, brak jest narzędzia planistycznego, umożliwiającego skuteczne sterowanie
procesem leśnego zagospodarowywania gruntów już ugorujących oraz tych, które do stanu
ugorów przejdą w najbliższej przyszłości.
Brak takiego narzędzia może być powodem dużej dowolności w przeznaczaniu gruntów do
zalesienia, lokalizowania zalesień w miejscach przypadkowych, nie zawsze w połączeniu z
istniejącymi kompleksami leśnymi i bez uwzględniania aspektów ekologicznych zalesień takich
jak: tworzenie ciągów i korytarzy ekologicznych, powiększanie kompleksów leśnych,
wyrównywanie granicy pomiędzy polem a lasem, łączenie drobnych (już istniejących),
powierzchni leśnych itp.
W dalszej konsekwencji prowadzić to może do pogłębienia dezorganizacji rolniczej przestrzeni
produkcyjnej poprzez powstawanie nowych, drobnych "skrawków" lasów wśród pól uprawnych
i dalszego utrwalania modelu drobnotowarowej gospodarki chłopskiej.
Istotne jest więc aby w najbliższych latach posługiwano się przy realizacji tego projektu również
ustawą z dnia 8 czerwca 2001 r o przeznaczeniu gruntów rolnych do zalesienia (Dz. U. Nr 73,
poz. 764).
Zadania.
§
§
§
Stworzenie "Studium granicy polno-leśnej"
Stopniowe zalesianie powierzchni przeznaczonych do zalesienia na terenie gminy
Nasadzanie pasów wiatrochronnych
Wartość nakładów na zalesienia,
§ Liczba zalesionych ha,
Długość powstających pasów wiatrochronnych.
§
§
§
Budżet Państwa i Powiatu,
§ Fundusze O.Ś i G.W,
§ Środki zewnętrzne,
§ Budżet Gminy.
30
USŁUGI DLA MIESZKAŃCÓW I PRZYJEZDNYCH
2.1. Organizacja pracowni komputerowych w szkołach
Obecnie nie ulega już wątpliwości, że XXI wiek będzie wiekiem, w którym komputer będzie
stanowił podstawowe narzędzie pracy i podstawowy sprzęt domowy. Nieznajomość jego
sprawnej obsługi będzie oznaczała prędzej czy później pewną degradację jeżeli nie społeczną, to
na pewno zawodową. Z tego powodu niezmiernie istotne jest, aby każdy uczeń już na etapie
edukacji podstawowej miał zapewnioną możliwość poznania tajników obsługi komputera.
Jednym z najistotniejszych projektów strategicznych jest organizacja pracowni komputerowych
w każdej szkole na terenie gminy. Aby ten cel zrealizować, konieczne będzie urządzenie 3
pracowni komputerowych z kilkoma komputerami w każdej z nich wraz z zakupem niezbędnego
oprogramowania oraz podłączenie szkół do sieci internetowej. Łączny koszt przedsięwzięcia,
rozpisanego na lata 2002-2003, wyniesie około 40 tys. zł., jednak należy pamiętać iż nakłady w
tym zakresie będą musiały być ponoszone również w kolejnych latach w celu utrzymania
istniejącego zasobu komputerowego na odpowiednim poziomie.
§
§
§
Dostarczenie zestawów komputerowych do szkół nie dysponujących pracowniami
komputerowymi – rok 2003 - 2004
Upowszechnianie wiedzy informatycznej w działalnosci szkół- organizacja kółek
informatycznych i zajeć dodatkowych
Modernizacja i poszerzanie zasobów komputerowych szkół na terenie gminy – działanie
ciagłe.
Liczba zakupionych i pozyskanych zestawów komputerowych,
§ Liczba punktów dostępu do internetu na terenie gminy,
Liczba godzin zajęć podstawowych i dodatkowych z informatyki w szkołach
§
§
§
§ Budżet gminy,
Programy zewnętrzne wspierające rozwój informatyzacji na terenie kraju,
§ Operatorzy telekomunikacyjni.
2.2. Wyposażenie szkół w pomoce dydaktyczne, organizacja pracowni
przedmiotowych oraz remonty
W trakcie prac nad strategią gminy zebrano informacje o dotychczasowych działaniach szkół w
zakresie związanym z omawianym projektem oraz w miarę możliwości szczegółowo określono
31
potrzeby placówek, dotyczących zakupów wyposażenia i prac budowlano-remontowych
przewidywanych w najbliższych latach.
Szkoła Podstawowa w Fałkowie:
§
§
Stworzenie pracowni komputerowej;
Systematyczne uaktualnianie pomocy dydaktycznych do nowo powstałych bloków
przedmiotowych.
Szkoła podstawowa w Woźnikach: :
§ Zakup piątego komputera i założenie dostępu internetu
§ Zaopatrzenie biblioteki w brakujące lektury, słowniki i atlasy
§ Wyposażenie klas w meble
§ Położenie odpowiednich wykładzin na sali gimnastycznej
§ Wymiana drzwi i okien w sali gimnastycznej
§ Zaopatrzenie szkoły w brakujące pomoce dydaktyczne
§ Dokonanie remontu drogi i placu przed szkołą
Gimnazjum Łubowo
§ Zaopatrzenie szkoły w brakujące pomoce dydaktyczne
§ Zaopatrzenie szkoły w urządzenia multimedialne – odtwarzacze dvd oraz projektor
multimedialny wraz z komputerem przenośnym
Szkoła Podstawowa w Owieczkach:
§ Budowa sali gimnastycznej
§ Uzupełnienie kostki brukowej przed budynkiem głównym szkoły.
Szkoła Podstawowa w Lednogórze:
§
§
§
§
§
Organizacja pracowni komputerowej
Wyposażenie w sprzęt audiowizualny
Dostosowanie budynku do potrzeb dzieci niepełnosprawnych
Remont parkietu w sali gimnastycznej
Odnowienie pokrycia dachowego
Zakupy powyższego wyposażenia zostały zaplanowane na najbliższe lata jednak nie określono
kosztów realizacji zadań ze względu na fakt, iż duża cześć z nich ma charakter ciągły i
wydatkowanie kwot np. na wyposażenie w sprzęt jest w skali gminy zadaniem nigdy nie
kończącym się. Należy sobie oczywiście zdawać sprawę z tego, że są to najpilniejsze potrzeby
oświaty i będą realizowane w miarę możliwości. Z drugiej strony ilość i jakość wyposażenia w
sprzęt dydaktyczny i pomoce naukowe mają duży wpływ na poziom kształcenia, a więc i szanse
rozwoju dzieci i młodzieży w gminie.
2.3. Promocja walorów kulturowo - turystycznych gminy ( w tym zintegrowanie z
działaniami powiatu)
O promocji w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej mówią wszyscy. Wszyscy wiedzą , że jest
ona elementem niezbędnym do prowadzenia jakiegokolwiek przedsięwzięcia w warunkach
32
gospodarki rynkowej. Niewiele jednak jest osób, które znają się na promocji samorządów, a
jeszcze mniej istnieje samorządów, które takie działania w pełni profesjonalnie prowadzą.
Dlatego zajmując się realizacją tego projektu należy pamiętać, że bardzo łatwo wydać fundusze
przeznaczone na promocję, jednak bardzo często zdarza się, że taki wydatek jest nie
przemyślany i nie przynosi żadnych skutków.
Podstawowym elementem określającym plany na przyszłość, ale jednocześnie podsumowującym
dotychczasowy dorobek w dziedzinie promocji powinno być opracowanie kompleksowego
programu promocji gminy. Dokument taki powinien nie tylko analizować możliwości promocji i
podsumowywać bariery i szanse jej kontynuacji. Jego podstawowym elementem powinno być
dokonanie inwentaryzacji istniejących zasobów, jak i określenie programu dalszego,
zintegrowanego rozwoju promocji bazy turystycznej.
Łubowo posiada własną często aktualizowaną, dobrą stronę w internecie. Nie jest w to
dzisiejszych czasach sprawa banalna, gdyż niesie konieczność ciągłego uaktualniania i
prowadzenia polityki popularyzacji adresu gminy, który w dzisiejszym zatłoczonym świecie
informacji jest obiektem troszkę tylko łatwiejszym do znalezienia niż przysłowiowa igła w stogu
siana. Projekt ten ma również na celu stworzenie dostępu do informacji o istniejących zasobach
turystycznych w Urzędzie Gminy. Informacji opracowanej na podstawie przygotowanych do
strony www materiałów, będących jeszcze obszerniejszym materiałem poznawczym do
przeglądania.
Zdecydowanie realizowany w tym projekcie jest pomysł promocji gospodarstw
agroturystycznych (m.in. internet, broszury w biurach informacji turystycznej). Utworzenie
takiej oferty, czyli rozpoczęcie i ciągła aktualizacja danych na temat istniejącego zasobu jest
elementem przełomowym w życiu każdej gminy, która chce postawić w swoim rozwoju na
obsługę ruchu turystycznego. Tylko w momencie postania kompleksowej, dokładnej i
nowocześnie przygotowanej (jednocześnie obiektywnej merytorycznie) oferty w formie
cyfrowej możemy liczyć na napływ turystów do gospodarstw i ośrodków prowadzących tego
typu działalność na podstawie drukowanej czy wyświetlonej informacji. Zwłaszcza w przypadku
podejmowania decyzji urlopowych ważne są z reguły dla klientów rady i sugestie znajomych a
nie znaleziona gdzieś oferta. Oferta jest czynnikiem wtórnym potwierdzającym tylko słuszność
wstępnego wyboru i dlatego musi być kompleksowa i przygotowana na wymagania
różnorodnych klientów.
Kolejnym działaniem może być postawienie tablic informacyjnych informujących o lokalizacji
pomników przyrody, zabytków, gospodarstw, ośrodków i pól namiotowych. Całość projektu
może zostać zamknięta stworzeniem map informacyjnych prezentujących całość infrastruktury i
atrakcji turystycznych. Taki kompletny system będzie zdecydowanie wyróżniał gminę spośród
wielu innych jednostek samorządowych, które od wielu lat borykają się z podobnymi tematami z
uwagi na wiele obiektywnych trudności w realizacji tego typu przedsięwzięć.
§
§
§
§
Opracowanie programu promocji gminy,
Utrzymanie i rozwój strony www,
Ustawienie tablic informacyjnych z umieszczoną mapą całej Gminy, gdzie naniesione są
najważniejsze drogi, szlaki turystyczne, miejscowości. Tablice takie winny być
postawione przy głównych szlakach komunikacyjnych.
Prowadzenie promocji gospodarstw agroturystycznych
§
§
33
§ Powstanie systemu promocji gminy,
Liczba promowanych gspodarstw obsługujacych ruch turystyczny,
§ Utrzymanie strony www i liczba odwiedzin,
§ Liczba tablic informacyjnych na terenie gminy,
§ Wartość nakładów na realizację projektu,
§ Wartość dofinansowania.
§ Budżet gminy,
Środki zewnetrzne z programów wspierających rozwój ruchu turystycznego na
terenie kraju,
§ Budżety jednostek odpowiedzialncyh za promocję Szklaku Piastowskiego.
2.4. Wspomaganie rozwoju infrastruktury obsługującej ruch turystyczny
W programie tym istotne jest stworzenie elementów spójnej i długofalowej polityki wykorzystania w gminie lokalnych zasobów w taki sposób, aby stanowiły bazę dla rozwoju
rekreacji i turystyki, przy zachowaniu istniejących zasobów środowiska naturalnego. Istotnym
elementem jest objęcie tych zasobów stałą ochroną tak, aby mogły stanowić odnawialny z
punktu widzenia gospodarczego zasób gminy.
Najbogatsze walory rekreacyjne nie przyciągną do gminy gości, jeśli pozostaną nieznane i nie
rozpropagowane. W tym celu przygotowane powinny zostać projekty rozwinięcia usług
turystycznych i wypromowania ich poza obszarem gminy. Potrzebne jest również
aktualizowanie oferty rekreacyjno-sportowej.
Konieczne będzie stworzenie nowoczesnej oferty gruntów pod usługi turystyczne i jej
rozpropagowanie. Będzie to działanie będące ważnym zadaniem z punktu widzenia polityki
promocyjnej Łubowa. System ten powinien być w swojej istocie jednolity i wykorzystywać
nowoczesne środki przekazu trafiając do jak najszerszej grupy osób zainteresowanych tematem,
nie należy przy tym zapominać, że kształt i losy realizacji danych przedsięwzięć inwestycyjnych
na trwałe wpłyną na kształt oferty turystycznej gminy w nadchodzących latach, jednocześnie
definiując jej przyszłą atrakcyjność turystyczną.
Kolejnym zadaniem obok opisanego wyżej jest stworzenie zintegrowanego systemu informacji o
gminie Zintegrowany system informacji o zasobach rekreacyjnych na terenie gminy jest
warunkiem koniecznym sprawnej obsługi odwiedzających gminę osób. Musi on zawierać
informacje o wszystkich walorach turystycznych gminy, opracowane na wiele sposobów i
dostępne w wielu miejscach.
Planowana jest również organizacja plaż, pół namiotowych i kempingów jako działanie z
zakresu infrastruktury turystycznej, projekt ten przewiduje analizę potencjału istniejącego i jego
wykorzystania oraz możliwości jego rozwoju w oparciu o zasoby naturalne już w tej chwili
istniejące (np. dzikie plaże).
W chwili obecnej trwają prace nad budowa kompleksu turystyczno-sportowo-wypoczynkowego
na wybrzeżu Jeziora Lednickiego w Dziekanowicach, w obrębie Małego Skansenu.
34
Zgodnie z projektem powstanie tam w najbliższych latach około 1,5 ha plaży, ciąg
komunikacyjny z parkingiem, pole namiotowe, boiska, korty i inne obiekty sportowe oraz teren
usługowo-hotelowy z zapleczem gastronomicznym.
§
§
§
§
Stworzenie nowoczesnej oferty gruntów pod usługi turystyczne i jej rozpropagowanie
Stworzenie zintegrowanego systemu informacji o zasobach turystycznych gminy
Organizacja plaż, pół namiotowych i kempingów
Budowa kompleksu turystyczno-sportowo-wypoczynkowego na wybrzeżu Jeziora
Lednickiego w Dziekanowicach
§
§
§ Powstanie ofarty gruntów pod zagospodarowanie turystyczne,
Powstanie systemu informacji o zasobach turystycznych w gminie
§ Liczba tablic informacyjnych na terenie gminy,
§ Wartość nakładów na realizację projektu,
§ Powstanie komplesku nad Jeziorem Lednickim
§ Wartość dofinansowania ze źródeł zewnetrznych.
§ Budżet gminy,
Środki zewnetrzne z programów wspierających rozwój ruchu turystycznego na
terenie kraju,
§ Środki inwestorów prywatnych
§ Budżety jednostek odpowiedzialncyh za promocję Szklaku Piastowskiego.
2.5. Budowa ścieżek i wyznaczanie szlaków rowerowych
Kolejnym pomysłem, który w ramach prac nad strategią rozwoju znalazł swoje miejsce w
zakresie projektów poświęconych stworzeniu warunków dla rozwoju turystyki jest budowa
ścieżek rowerowych i pieszych. Projekt obok samego wyznaczenia atrakcyjnych turystycznie
ścieżek przewiduje również szerokie prace nad ich otoczeniem, które w najbliższej przyszłości
ma pełnić rolę elementu zwiększającego atrakcyjność szlaków turystycznych na terenie gminy.
Elementem towarzyszącym tym pracom może być zapewne powstanie sieci sezonowych
placówek handlowych w gospodarstwach obsługujących najbardziej popularne szlaki
turystyczne, jednak by to się stało konieczne jest prowadzenie długofalowej polityki
zmierzającej do podniesienia liczby turystów na terenie gminy.
Jazda rowerem wzdłuż tras samochodowych na terenie gminy nie jest bezpieczna. Pobocza są
wąskie lub nie ma ich w ogóle. Dlatego przy okazji planowania remontów dróg możliwe jest
wydzielenie i oznakowanie specjalnego pasa ruchu dla rowerów. Pozwoli to na
spopularyzowanie roweru jako środka transportu między poszczególnymi wsiami, szczególnie
tam gdzie częstotliwość kursowania autobusów jest bardzo mała. Wyznaczone trasy rowerowe
pozwolą również na rekreacyjne korzystanie z roweru i zwiększą atrakcyjność gminy. Projekt
będzie rozłożony na wiele lat. W pierwszym etapie dokona się przeglądu dróg i planów
remontowych oraz oceni możliwości techniczne i koszty budowy ścieżek rowerowych.
35
§ Współpraca z przyległymi gminami w celu połączenia budowanych ścieżek rowerowych
w istniejący lub planowany system dróg,
§ Opracowanie planu rozbudowy ścieżek z podziałem na ścieżki komunikacyjne i ścieżki
rekreacyjne,
§ Opracowanie dokumentacji i wyznaczenie ścieżek komunikacyjnych,
§ Rozbudowa ścieżek rekreacyjnych (można przewidzieć lokalizację kilku „torów
przeszkód” w celu uatrakcyjnienia przejazdu),
§ Wykonanie oznakowania ścieżek ze szkicami lokalizacyjnymi (mogą być łącznie z
mapami gminy na głównych trasach) wraz z oznakowaniem zwiększającym
bezpieczeństwo użytkowników ścieżek.
§
§ Ilość ścieżek komunikacyjnych, rekreacyjnych,
Długość z wyszczególnieniem terenów, dla których należy pozyskać dodatkowe tereny,
§ Wartość opracowania projektu,
§ Wartość wykonania.
§
§ Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa,
Wojewódzki, powiatowy, gminny fundusz Ochrony Środowiska,
§ Fundusze zewnętrzne,
§ Budżet gminy.
2.6. Organizacja mieszkania/mieszkań socjalnych
Organizacja mieszkań socjalnych jest obowiązkiem spoczywającym na władzach gminy na
mocy zapisów ustawowych. W chwili obecnej na terenie gminy Łubowo nie ma konieczności
poszukiwania takich pomieszczeń dla osób eksmitowanych, jednak w razie takiego zdarzenia
istnieje możliwość organizacji odpowiedniego lokalu na bazie zasobów Agencji Własności
Rolnej Skarbu Państwa. Należy przy tym zaznaczyć, iż mieszkanie socjalne jest z definicji
zasobem przejściowym i zarówno ze względu na status prawny jak i warunki bytowe nie może
być uznawane jako lokal docelowy dla osoby/osób do niego czasowo przeniesionej.
2.7. Program „Bezpieczna gmina” oraz poprawa wyposażenia Policji
Ze wszystkich przeprowadzonych badań wynika, że społeczeństwo polskie czuje się coraz
bardziej zagrożone o bezpieczeństwo własne i swojego mienia. Znajduje to odzwierciedlenie w
statystykach – z roku na rok rośnie przestępczość (szczególnie kradzieże) i liczba wypadków na
drogach. Zjawisko to jest konsekwencją wielu czynników, wśród których należy podkreślić
wzrost ubóstwa (wynikający z dużej mierze z coraz wyższego bezrobocia), coraz mniejsze
środki na utrzymanie służb porządku i bezpieczeństwa, coraz więcej pojazdów na drogach i
ograniczone środki na budowę i utrzymanie dróg.
Celem projektu jest zapewnienie takich warunków pracy Policji, które pozwolą na realizacje jej
regulaminowych zadań. Do tej pory gmina Łubowo wspierała działania Policji poprzez
dofinansowanie zakupu samochodu patrolowego (połowa wartości). Wcześniej partycypowała
również w remoncie miejscowego Komisariatu. W najbliższych latach planowana jest dalsza
pomoc w zakupach sprzętu niezbędnego do prawidłowego funkcjonowania i działalności Policji.
36
Współpraca pomiędzy władzami samorządowymi i Policja nie polega tylko i wyłącznie na
pomocy w doposażeniu. Prowadzone są i będą w nadchodzących latach programy edukacyjne i
prewencyjne w szkołach w zakresie związanej z bezpieczeństwem ruchu drogowego i
zagrożeniami cywilizacyjnymi takimi jak narkomania, alkoholizm, itp.
Przewiduje się również prowadzenie akcji „Bezpieczna droga do szkoły”. Pomoc gminy będzie
tu polegała na pomocy w zakupie materiałów odblaskowych dla dzieci. Innym elementem
współpracy będzie współdziałanie w realizacji programów bezpieczeństwa dla wszystkich
mieszkańców gminy związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa mienia, zdrowia i życia.
Organizowane będą kampanie informacyjne na temat (dystrybucja ulotek itp.) dotyczące pomocy
sąsiedzkiej i współpracy z Policją w przypadku wystąpienia zagrożenia.
§ Prowadzenie programów edukacyjnych w szkołach
§ Dalsza pomoc w doposażaniu Policji
§ Organizacja kampanii informacyjncyh dot. bezpieczeńswa
mieszkańców
§
adresowanych
do
§ Ilość ścieżek komunikacyjnych, rekreacyjnych,
Długość z wyszczególnieniem terenów, dla których należy pozyskać dodatkowe tereny,
§ Wartość opracowania projektu,
§ Wartość wykonania.
§
§ Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa,
Wojewódzki, powiatowy, gminny fundusz Ochrony Środowiska,
§ Fundusze zewnętrzne,
§ Budżet gminy.
WSPARCIE ROLNICTWA I ROZWÓJ GOSPODARCZY
3.1. Promocja gminy (w tym gruntów pod działalność gospodarczą i
budownictwo).
W chwili obecnej gmina nie prowadzi raczej szeroko zakrojonej polityki proinwestycyjnej.
Dostępne są tereny, które mają być objęte taką polityką władz. Istotnym elementem jest tu
przemyślana oferta inwestycyjna prezentująca gotowe rozwiązania dla osób poszukujących
terenów pod różnego rodzaju inwestycje. Gotowe grunty, przygotowane pod względem
infrastrukturalnym pod budownictwo czy inwestycje charakteryzują się uregulowaną sytuacją
własnościową. Aby sprostać wymaganiom coraz bardziej zatłoczonego rynku inwestycyjnego
istotnym elementem jest również umiejętność posługiwania się nowoczesnymi metodami
marketingowymi. Realizacja projektu ma na celu stworzenie dobrze przygotowanej,
kompleksowej oferty inwestycyjnej. Prezentacja oferty w internecie i lokalnych mediach czy
37
wykorzystanie wojewódzkich programów promocyjnych muszą tworzyć zintegrowany, spójny,
efektywnie działający system.
Dla Łubowa najważniejszym działaniem w tym zakresie będzie wyznaczenie i
zagospodarowanie terenów pod inwestycje gospodarcze przy projektowanej trasie ekspresowej
na odcinku Łubowo - Kleszczewo. W najbliższych latach prowadzone będą działania
zmierzające do przygotowania i promocji tych gruntów.
Od wielu lat twierdzi się, że jednym z głównych motorów rozwoju gospodarczego powinno być
budownictwo. W rzeczywistości na poziomie ogólnokrajowym do dzisiaj nie opracowano
kompleksowych programów, które stymulowałyby rozwój tej branży gospodarki. W tej sytuacji
powstaje pytanie, czy gminy, dysponując ograniczonymi przecież funduszami, są w stanie
skutecznie wspierać budownictwo.
Okazuje się, że odpowiedź na powyższe pytanie może być twierdząca, bowiem Łubowo przez
lata przygotowywało tereny ze wskazaniem takiego przeznaczenia. Są one dzisiaj bardzo
intensywnie zabudowywane.
W wyniku realizacji tego projektu nastąpiłoby ożywienie na rynku budownictwa, co powinno
dać efekt w postaci nowych miejsc pracy. Bardzo istotne jest, że na terenie gminy mogą zacząć
się osiedlać dobrze sytuowane osoby, szukające nowego miejsca zamieszkania poza
zurbanizowanym terenem miast takich jak Gniezno czy Poznań. Dodatkowa perspektywa to
sezonowy napływ mieszkańców miast do domków rekreacyjnych, które mogą być zlokalizowane
na atrakcyjnych turystycznie terenach gminy.
§
§
Wyznaczenie terenów pod inwestycje.
Opracowanie oferty terenów inwestycyjnych
§
Obszar terenów przeznaczoncyh pod inwestycje,
§ Powtsanie kompleksowej oferty.
§ Budżet gminy.
3.2. System ulg podatkowych
Jasny i przejrzysty system zwolnień podatkowych dla firm jest elementem sine qua non
racjonalnej polityki inwestycyjnej samorządu. Tylko w przypadku jego oficjalnego przyjęcia
będzie można mówić o przychylnym klimacie dla rozwoju inwestycji bez podejrzeń o
stronniczość organów wykonawczych gminy. Celem tego projektu jest właśnie utworzenie
takiego systemu poprawiającego klimat dla działalności gospodarczej. Działanie takie będzie
ściśle powiązane z promocją i przygotowaniem gruntów pod inwestycje, czyli z działaniami
opisywanymi powyżej w projekcie 3.1. Prowadzenie obu tych projektów razem powinno
przynieść lepsze rezultaty.
§
§
38
Przygotowanie systemu ulg podatkowych
Włączenie informacji o istniejącym systemie ulg podatkowych do materiałów
promocyjnych gminy
§
Obszar terenów przeznaczoncyh pod inwestycje,
§ Powtsanie kompleksowej oferty.
§ Budżet gminy.
3.3. Utworzenie punktu informacji i doradztwa gospodarczego
Odczuwalny na terenie gminy Łubowo jest brak zinstytucjonalizowanej informacji koniecznej
dla rozwoju gospodarczego. Pomysł polega więc na zorganizowaniu przy urzędzie gminy punktu
informacyjnego. Punkt taki będzie miał za zadanie prowadzenie doradztwa w zakresie obsługi
prawnej i finansowej. Jego funkcjonowanie ma na celu udostępnienie podstawowej wiedzy w
tych dziedzinach szczególnie małym przedsiębiorstwom i osobom fizycznym-mieszkańcom
gminy prowadzącym działalność gospodarczą. W przypadku dalszego rozwoju punktu można
rozszerzyć jego ofertę w oparciu o takie działania jak integrowanie środowiska lokalnego
biznesu, nawiązywanie kontaktów i działalność szkoleniową, promowanie przedsiębiorczości
gminy - wszystkie te działania przyczyniają się do trwałego polepszenia klimatu dla
przedsiębiorstw. Podwyższa to efektywność zarządzania i konkurencyjność przedsiębiorstw na
rynku krajowym i międzynarodowym.
§
Organizacja punktu obsługi / punktu informacyjnego w Urzędzie Gminy.
§
Liczba działajacych firm na terenie gminy,
§ Liczba udzilanych porad rocznie,
§ Budżet gminy.
3.4. Promowanie i wspieranie grup producentów rolnych
Rolnicy stanowią dużą część populacji gminy. Integracja mniejszych gospodarstw rolnych jest
elementem możliwym i realizowanym na terenie kraju. Powstanie grup producenckich
zrzeszających indywidualnych rolników pozwoliłoby na stworzenie korzyści skali
zwiększających opłacalność tej produkcji. Takie elementy jak zwiększenie sprzedaży, obniżka
kosztów transportu czy składowania mogą być elementem zwiększenia przewagi konkurencyjnej
na rynku i rozwoju produkcji w przyszłości. Bezpośrednim celem projektu jest podjęcie działań
ułatwiających ten proces. Gmina nie jest odpowiedzialna za prowadzenie tego typu działa
dlatego należy tu zaznaczyć, iż prowadzić je będą organizacje rolnicze, jednak wsparcie
organizacyjne i samo poparcie władz gminy może być pomocne w realizacji projektu.
39
§
§
§
§
§
§
§
Organizacja szkoleń mających na celu przekwalifikowanie oraz działanie w grupie,
Przedstawienie możliwości różnych form działania w grupie,
Pomoc we wzmacnianiu pozycji rolnika na rynku produktów rolnych,
Tworzenie grup producentów produkujących jednolite partie towaru o określonych
parametrach,
Pomoc w promowaniu żywności wyprodukowanej na rynku lokalnym,
Przedstawienie możliwości bliższej współpracy z WGRW,
Pomoc w utworzeniu systemu informacji rynkowej pomiędzy grupą producencką a
odbiorcą produktów WGRW,
§ Liczba organizowanych spotkań,
§ Liczba organizowanych szkoleń.
§
Budżet gminy, powiatu i inne środki zewnętrzne,
§ Budżety organizacji rolniczych.
3.5. Pomoc w prowadzeniu działań edukacyjnych wśród rolników
Wspieranie działalności gospodarczej rolników nie jest zadaniem leżącym w gestii jakiejkolwiek
jednostki samorządu terytorialnego. Rolnictwo jest jednak powszechnie postrzegane jako
dziedzina wymagająca ciągłego wsparcia. Dlatego też zasadna wydaje się troska o rozwój
niezbędnej infrastruktury, wzmacnianie lokalnych inicjatyw i przede wszystkim edukacja.
Programy edukacyjne są realizowane przez organizacje branżowe, powiatowy urząd pracy i
ośrodki doradztwa rolniczego (ODR). Należy zadbać o ich dostępność dla rolników i system
informowania o kolejnych szkoleniach czy wyjazdach na seminaria, do innych wzorcowych
gospodarstw.
Informacja i wiedza dotycząca upraw, hodowli czy obowiązujących przepisów musi docierać na
czas wraz z odpowiednimi programami szkoleniowymi. Celem tego projektu jest
upowszechnienie efektywnego gospodarowania zasobami, przede wszystkim wśród ludzi
młodych (również młodzieży szkolnej), co w konsekwencji powinno prowadzić do zwiększenia
dochodów rolników i podniesienia jakości ich życia. Gmina może wspomagać rolników jedynie
poprzez organizowanie i pośredniczenie w różnego rodzaju przedsięwzięciach edukacyjnych.
Możliwe jest podjęcie współpracy w tym zakresie z organizacjami rolniczymi i innymi gminami
powiatu gnieźnieńskiego.
§
§
§
Tworzenie gospodarstw ekologicznych w przypadkach dysponowania dużym zasobem
pracy własnej,
Popularyzacja nowych technik w budownictwie inwentarskim z uwzględnieniem
wymogów Unii Europejskiej i parametrów zoohigienicznych,
Promowanie idei przedsiębiorczości w celu pozyskania dodatkowych źródeł dochodu z
działalności pozarolniczej.
40
§ Liczba organizowanych spotkań
§ Liczba organizowanych szkoleń
§
Budżet gminy, powiatu i inne środki zewnętrzne,
§ Budżety organizacji rolniczych.
41
5. WDRAŻANIE STRATEGII GMINY
Wspólny wysiłek wielu osób, które przyczyniły się najpierw do opracowania szczegółowej
diagnozy stanu gminy, a następnie strategii jej rozwoju na następnych kilka lat, pójdzie na
marne, jeżeli zaproponowane w niniejszym dokumencie projekty nie będą realizowane. Niestety,
nierzadko zdarza się, że strategia po uchwaleniu przez Radę Gminy staje się martwym
dokumentem, do którego nigdy więcej już się nie sięga.
Strategia powinna być dokumentem żywym – powinna być po prostu podstawowym planem
działania, wyznaczającym kluczowe kierunki przedsięwzięć samorządu lokalnego i
wskazującym sposoby ich osiągania. Właśnie po to w pracach nad opracowywaniem strategii
wiele czasu poświęcono na rozpisanie każdego projektu strategicznego na zadania, czas
wykonania, koszty, źródła finansowania i wykonawców.
Aby zaakceptowane przez Radę Gminy projekty były realizowane, potrzebny jest organ, który
będzie odpowiedzialny za rozdzielanie zadań, śledzenie postępów w ich wdrażaniu, okresową
ocenę, nanoszenie korekt i uzupełnień oraz wprowadzanie do dokumentu nowych propozycji.
Najczęściej takim organem jest Zarząd Gminy, a przy najważniejszych decyzjach – oczywiście
Rada Gminy. Niekiedy do cyklicznej oceny realizacji zadań powołuje się specjalną komisję, w
skład której wchodzą także przedstawiciele społeczności gminnej, nie związani bezpośrednio z
pracą Urzędu, ani Rady.
Zapisane w strategii zadania nie powinny być zatwierdzone raz na zawsze – raz w roku powinny
być one przeglądane i ewentualnie korygowane bądź uzupełniane stosownie do zmieniających
się uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Równocześnie do dokumentu strategii
powinny być wprowadzane nowe projekty, wynikające z pojawiających się możliwości (na
przykład pozyskanie dodatkowych środków) bądź zgłaszanych potrzeb.
Sam proces wdrażania strategii jest w swojej istocie oparty o zasady zarządzania projektem system stworzony przez praktyków i teoretyków zarządzania w Stanach Zjednoczonych, który
później został przeniesiony na grunt samorządów w innych krajach, w tym w Polsce. Poniżej
zostały zaprezentowane podstawowe pojęcia związane z tą metodą - technikami wdrażania i
monitorowania procesów strategicznych.
5.1. Monitorowanie strategii
Monitorowanie jest procesem, który ma na celu analizowanie stanu zawansowania projektu i
jego zgodności z postawionymi celami. Istotą monitorowania jest wyciąganie wniosków z tego,
co zostało i nie zostało zrobione. Jest nią także modyfikowanie dalszych poczynań w taki
sposób, aby osiągnąć zakładany cel w przyszłości. Istotnym elementem monitorowania jest
wypracowanie technik zbierania informacji oraz opracowanie odpowiednich wskaźników, które
będą odzwierciedlały efektywność prowadzonych działań.
42
Zasady monitorowania
Ustalono, że monitorowanie, aby stać się skutecznym narzędziem w procesie wdrażania strategii,
powinno charakteryzować się następującymi zasadami:
Wiarygodność
Informacja musi być bardzo wiarygodna i musi opierać się na
niepodważalnych danych. Niedokładne dane na temat wykonania mogą
spowodować podjęcie niewłaściwych działań korygujących.
Aktualność
Informacje muszą być zbierane, przekazywane i oceniane w sposób ciągły,
który umożliwia podjęcie na czas działań korygujących oraz stosownych
korekt w momencie aktualizacji strategii.
Obiektywność
Monitorowanie prowadzone w oparciu o analizę wskaźników porównawczych
(gromadzonych, np. w ramach systemu SAS oraz oprogramowaniu MAS)
daje możliwość prowadzenia obiektywnej oceny nie zakłóconej
subiektywnością, wynikającą z przywiązania do własnych pomysłów.
Skupienie się na strategicznych punktach - Monitorowanie koncentrować się będzie na
dziedzinach, w których istnieje prawdopodobieństwo wystąpienia
największych odchyleń, mogących wywoływać zahamowania w realizacji
projektu lub jego zatrzymanie.
Realizm
Monitorowanie musi być zgodne z realiami projektu. Wdrażający strategię
powinien dostrzegać przede wszystkim te elementy procesu, które świadczą o
wydajności i jakości dostarczanych produktów.
Koordynacja informacji - Monitorowanie musi być skoordynowane z tokiem pracy tak, aby nie
wpływało na jej zahamowanie, ani też nie przeszkadzało w realizacji
podejmowanych działań. Monitorowanie każdego z etapów projektu powinno
wpływać na powodzenie całego projektu. Oceny, których dokonuje się w
trakcie jego realizacji powinny być znane członkom zespołu sterującego, a w
przypadku ujawnienia uchybień, należy podjąć działania, których celem
będzie naprawienie błędów oraz zapobieżenie powstaniu podobnych sytuacji
w przyszłości. Informacje płynące z prowadzonego monitoringu powinny
docierać do wszystkich członków zespołu tak, aby umożliwić im właściwe
podejmowanie decyzji, dotyczących realizacji projektu.
Elastyczność monitorowania - Mechanizm i sam proces monitorowania musi być na tyle
elastyczny, aby mógł szybko reagować na zachodzące zmiany. Również w
przypadku dokonywania zmian i korekt projektu należy dbać o to, aby
modyfikować system oceny w sposób dostosowany do zmieniających się
oczekiwań w późniejszych etapach projektu.
Normatywność i operacyjność monitorowania - Skuteczny system monitorowania w
przypadku wykrycia uchybień i odchyleń od przyjętych norm powinien
wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. W sposobie
raportowania powinno być zastrzeżone, jakie działania należy podjąć w
przypadku, kiedy zakładane w projekcie rezultaty nie zostają osiągnięte bądź
ich jakość budzić będzie wątpliwość. W każdym projekcie należy wskazać
jakie działanie może podjąć odbiorca projektu, aby wyrównać dysproporcje i
doprowadzić do realizacji założonego celu.
43
W procesie monitorowania strategii przewidziano następujące fazy:
Kontrolę wstępną – Rozpoczęcie każdego programu i wchodzących w jego skład projektów
poprzedzone będzie ustaleniem wszelkich parametrów ilościowych i
jakościowych – wskaźniki określające wyniki realizowanych zadań. Przyjęte
raz parametry powinny być stosowane przez cały czas realizacji programów i
projektów.
Monitoring sterujący – Zadaniem tego rodzaju monitorowania będzie wykrycie wszelkich
odchyleń, jakie mają miejsce w trakcie realizacji projektu. Dla skutecznej
realizacji monitoringu sterującego powinien zostać wyłoniony zespół,
składający się z radnych oraz przedstawicieli administracji samorządowej.
Celem działania zespołu będzie ocena dotychczasowych rezultatów wdrażania
strategii
oraz
rekomendowanie
zarządowi
niezbędnych
działań
modyfikujących
Zakończenie projektu - kontrola końcowa - ocena efektów. Ocena końcowa będzie dokonana
w celu określenia, na ile zakładane w strategii cele zostały osiągnięte oraz
ustalenia przyczyny wszelkich odchyleń w realizacji strategii. Ocena posłuży
za podstawę sprawdzenia, czy planowane efekty są zgodne z założonymi
normami. W trakcie oceny zostanie również dokonana analiza
podejmowanych działań korygujących. Wyciągnięte wnioski zostaną
wykorzystane w trakcie realizacji kolejnych, podobnych projektów w
przyszłości. Są one również kluczowe dla prawidłowego planowania
kolejnych edycji strategii rozwoju gminy.
Narzędzia służące zbieraniu informacji, zaproponowane w czasie opracowania strategii
rozwoju gminy
Do oceny realizacji projektu zostały zaprojektowane w pełni modyfikowalne narzędzia
komputerowe, służące do gromadzenia informacji na temat osiąganych efektów realizowanych
programów i projektów. Zapewnienie informacji zwrotnej jest jednym z kluczowych
instrumentów zapewniających efektywne wdrażanie strategii. Również jej systematyczne
zbieranie w istniejących bazach danych jest elementem ułatwiającym późniejsze prace zespołu
monitorującego.
Miary wykonania projektów – W celu rzetelnego monitorowania wdrażania strategii potrzebne
są dane ilościowe o charakterze statystycznym, które po przetworzeniu
powinny zostać ujęte w serie wskaźników. Dzięki tym wskaźnikom zostanie
określony poziom wyjściowy oraz stopień osiągnięcia zakładanych celów.
Dla każdego z projektów zaproponowano odpowiednie miary wykonania.
Pozwolą one w przyszłości ocenić stopień zaawansowania projektu i sukces w
jego realizacji. Pomiar osiąganych wyników pozwala odróżnić powodzenie od
porażki. Wyniki zapisane w postaci wskaźników, czy bezwzględnych
informacji statystycznych mają także ważne znaczenie w procesie
uzyskiwania poparcia społecznego dla prowadzonych zmian, czy świadczenia
usług. Dają one czytelny i jednoznaczny obraz sytuacji. Należy jednak
pamiętać, że muszą być one interpretowane łącznie. Pojedynczy wskaźnik,
czy liczba może dawać mylne, zbyt optymistyczne lub zbyt pesymistyczne
wrażenie o stopniu zaawansowania wdrażania strategii. Analiza wartości
44
poszczególnych wskaźników pozwala ocenić, na ile podejmowane działania
zgodne są z zakładanymi celami. Zaproponowane miary umożliwiają
bezstronną ocenę osiąganych efektów.
Porównywanie wskaźników – Jednym z podstawowych narzędzi służących do oceny
efektów realizowanej strategii jest również porównanie osiąganych wyników
pomiędzy gminami. Porównywanie efektów odzwierciedlanych w różnego
rodzaju wskaźnikach może prowadzić do zidentyfikowania najlepszych
wzorów, których wspólnym mianownikiem jest wydajność.
5.2. Zagrożenia związane z oceną wdrażania strategii
Zaproponowane w strategii projekty zostały określone w czasie i zakresie merytorycznym
zgodnie z dostępnymi aktualnie danymi. Żadne informacje na temat kosztów danego
projektu nie są jednak tutaj dokładne - są to koszty przybliżone, pokazujące tylko
przewidywany koszt projektu w stosunku do możliwości finansowych samorządu. Strategia
w swoim zarysie pokazuje w ten sposób wagę finansową poszczególnych projektów w
stosunku do innych, również ważnych dla społeczności lokalnej. Dlatego należy pamiętać, iż
koszty realizacji projektu zapisane w dokumencie strategii nie mogą być podstawą do oceny
jakości zarządzania zasobami finansowymi gminy w jakimkolwiek ujęciu. Całość kosztów
związanych z realizacją strategii jest niemożliwa do określenia. Składają się na nią także
budżety innych jednostek, fundusze zewnętrzne i praca osób zaangażowanych w rozwój
gminy.
Następnym ważnym elementem jest zakres rzeczowy projektów. Na etapie planowania
strategii nie da się przewidzieć zarówno wszystkich okoliczności sprzyjających realizacji
danego zamierzenia, jak i przeszkód (zarówno finansowych, organizacyjnych, jak i
formalnych), które utrudnią lub uniemożliwią prawidłowe jego wdrożenie. Dlatego właśnie
wszystkie projekty należy traktować jako otwarte pomysły, które powinny być
modyfikowane i zmieniane w oparciu o zmieniające się okoliczności i nowe propozycje,
zrodzone przy kolejnej aktualizacji tego dokumentu.

STRATEGIA ROZWOJU GMINY ŁUBOWO

Transkrypt

Podobne dokumenty

Produkt Lokalny PDF - Stowarzyszenie Światowid

Plan Odnowy Miejscowości Łubowo

Lokalny Plan Rozwoju Obszarów Wiejskich Gminy Łubowo

Dofinansowania na rozwój przedsiębiorstw

• NOWA PROCEDURA PODZIAŁU gruntów nie skróciła terminów

Regulamin konkursu „Quiz wiadomości o Gminie Naruszewo” dla